Implementierung einer Profit-Center-Konzeption

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel und Abgrenzung der Arbeit
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Die Profit-Center-Konzeption
2.1 Definition des Begriffs Profit-Center
2.2 Die geschichtliche Entwicklung der Profit-Center-Konzeption
2.3 Abgrenzung der Center-Konzepte
2.3.1 Holding
2.3.2 Cost-Center
2.3.3 Revenue-Center
2.3.4 Service-Center
2.3.5 Investment-Center
2.4 Die Zielsetzung im Rahmen des Profit-Center-Konzeptes
2.4.1 Responsibility Accounting als Weg zur Zielerreichung
2.4.2 Decision Accounting als notwendiges Kriterium zur Zielerfüllung
2.4.3 Motivationale , soziale Unternehmungs- und Mitarbeiterziele
2.5 Bildung und Ausgestaltung einer Profit-Center-Konzeption
2.5.1 Organisatorische Voraussetzungen der Profit-Center-Konzeption
2.5.2 Verteilung von Kompetenz und Verantwortung
2.5.3 Technische Voraussetzungen
2.5.4 Verrechnungspreise

3 Steuerung der Profit-Center-Konzeption
3.1 Festlegung der Controlling-Instrumente
3.2 Kennzahlen zur Steuerung von Profit-Centern
3.3 Relevanz des Budgetkontrollprozesses vor dem Hintergrund des Zielerfüllungsprozesses
3.4 Anreiz- und Motivationssysteme
3.5 Analyse der Leistungsverflechtung von Profit-Centern
3.6 Kritische Betrachtung der Profit-Center-Konzeption anhand möglicher Problemkreise
3.6.1 Allgemeine und strukturelle Problemkreise
3.6.2 Mögliche Nachteile bzw. Probleme der Divisionalisierung
3.6.3 Koordinationsprobleme von Profit-Center-Konzeptionen
3.6.4 Die Funktion „Mensch“ als mögliche Problemstellung
3.6.5 Zielvereinbarungen im Spannungsfeld zwischen individuellem und gesamtunternehmerischem Wohl und Nutzen

4 Implementierung der Profit-Center-Konzeption in das Untersuchungsobjekt "Bernhard Möllers GmbH Co.KG"
4.1 Vorstellung des Unternehmens „Bernhard Möllers GmbH Co.“
4.1.1 Eigentümerverhältnisse
4.1.2 Aufbauorganisation des Unternehmens
4.1.3 Struktureller Bezug auf die Form eines familiengeführten Betriebes
4.2 Mitarbeiterbefragung „Status Quo: Potenziale im Unternehmen Bernhard Möllers GmbH Co.KG“
4.2.1 Zielsetzung und inhaltliche Angaben der Befragung
4.2.2 Gewonnene Erkenntnisse aus der Mitarbeiterbefragung und daraus resultierende Maßnahmen
4.3 Maßnahmen zur Zielerfüllung und nachhaltigen, erfolgreichen Unternehmensführung
4.3.1 Organisatorische Maßnahmen
4.3.2 Maßnahmen zur Verteilung von Verantwortung und Kompetenz
4.3.3 Maßnahmen zur Steuerung der Profit-Center-Konzeption
4.3.4 Anreiz- und Motivationssystem zur Zielerreichung

5 Ausblick und Conclusio

Anhangsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Fehler! Textmarke nicht definiert

Literaturverzeichnis

Erklärung

Lebenslauf

1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist der Handlungsspielraum einer Unternehmung durch schnelle Veränderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten gekennzeichnet. In allen Unternehmensbereichen ist eine zielorientierte Vorausschau, flexibles Handeln und eine andauernde, konsequente und systematische Überwachung, insbesondere des Tagesgeschehens, erforderlich. Eine Profit-Center-Konzeption gehört nicht zu den neuen Entwicklungen der unternehmerischen Organisation. Sie besitzt eine lange Tradition und beschreibt die Abkehr einer zentralen Führung von großen Unternehmen, hin zum Prinzip des überschaubaren, eher mittelständischen Unternehmens. Sie kann als Chance eines Unternehmens gesehen werden, die Strukturierungen innerhalb der Organisation mit kurzen, schnell erreichbaren Wegen auszustatten. Im Zuge des Informationszeitalters werden genau diese Eigenschaften dringend benötigt, da die Reaktionszeit für die Wahl einer zur Verfügung stehenden Option immer knapper wird.

Mit der Implementierung einer divisionalen Organisationsform werden alle unternehmerischen Perspektiven unter die genaue Betrachtung genommen. Es spielt nicht nur der Gedanke zum Wandel der Unternehmensform eine gewichtige Rolle, sondern - in besonderem Maße - die Philosophie und Unternehmenskultur und das vorhandene Bewusstsein der Mitarbeiter für einen Wechsel. Denn diese Veränderung im Rahmen der Organisations- und Arbeitsgestaltung ruft oftmals Widerstand hervor. Er wächst in bedeutendem Maße, wenn man versucht, das Verhalten einzelner Mitarbeiter oder ganzer Gruppen zu verändern. Center-Konzeptionen bedeuten gleichzeitig die Schaffung eigener Verantwortungsberieche und Entscheidungsfreiheit. Zugleich sind diese aber mit den zu implementierenden Instrumenten auch die Transparenz des unternehmerischen Handelns. Man wird und muss in der Lage sein mit seiner Leistung kritisch umgehen zu können und Abhängigkeiten entgegen den bestehenden Gewohnheiten der täglichen Arbeitsprozesse neu zu bewerten.

Die kritische Auseinandersetzung und die damit entstehenden Problematik des Widerstandes werden in dieser Arbeit thematisiert und in den Kontext eines mittelständischen Unternehmens gestellt, welches sich gerade im Wandlungsprozess befindet.

1.1 Ziel und Abgrenzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist der Aufbau, die Implementierung und Steuerung einer Profit-Center-Konzeption, speziell und individuell für die "Bernhard Möllers GmbH Co.KG" und deren Warensegmente im Lebensmittelgroßhandel.
Es gilt hier- wie in Kapitel 2 näher erläutert wird - auf die notwendigen Kriterien zur Organisation, der anschließenden strukturellen Neuausrichtung und Ausgestaltung hinzuweisen und - insbesondere, möglichen Fehlerquellen einer solchen Implementierung in einer Unternehmung vorzubeugen.

Gleichzeitig wird die bestehende Struktur im Hinblick auf die Besonderheit "familiengeführtes" bzw. "inhabergeführtes" Unternehmen untersucht. Hierbei sollen Risiken, aber in erster Hinsicht Chancen einer organisatorischen Neuausrichtung verdeutlicht werden.

Als hinreichendes Kriterium des unternehmerischen Wandels hin zu einem Aufbau eines Profit-Center-Systems werdendie Ergebnisse einer Mitarbeiterstudie zum Thema "Status Quo: Potenziale im Unternehmen Bernhard Möllers GmbH Co.KG" herangezogen, welche jedoch nicht mit der Intention der Auslotung einer Neuorganisation gestartet wurde, sondern vielmehr den inhabenden Geschäftsführern einen genauen Status Quo vermitteln sollten.

Um den vorgegebenen Umfang dieser Arbeit einzuhalten, ist es nicht möglich, näher auf die Profit-Center-Rechnungsinstrumente einzugehen und diese detailliert zu beschreiben. Auch kann diese Arbeit nicht den Anspruch erheben, einen vollständigen Einführungsprozess aufzuzeigen. Dies ist kaum möglich, da jedes Unternehmen zahlreiche Eingangsvoraussetzungen und Ausrichtungen am Markt besitzt. Vor allem die unterschiedlichen organisatorischen Ausrichtungen familiengeführter Unternehmen lassen nur einen generellen Leitfaden zur Umsetzung zu.

Obwohl, wie oben beschrieben, weitläufig bekannt ist, dass Organisationsveränderungen das Management vor große Aufgaben stellen, ist zur Einführung einer Profit-Center-Organisation relativ wenig Literatur publiziert worden. Die zahlreich vorhandene Literatur über Profit-Center beschäftigt sich hauptsächlich mit den Instrumenten der Profit-Center-Rechnung, aber nicht damit, wie man einen Einführungsprozess gestaltet. Die vorliegende Arbeit greift daher diese Aspekte auf und beschreibt am Beispiel des mittelständisch familiengeführten Handelsunternehmens "Bernhard Möllers GmbH Co.KG" die Möglichkeit der Implementierung Umsetzung des Profit-Center-Gedankens.

1.2 Problemstellung

Wie in der Einleitung bereits dargelegt, betreffen die Probleme einer gefühlt schärfer werdenden Wettbewerbssituation nicht nur die großen, weltweit agierenden Konzerne sondern insbesondere die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Diese beklagen oft, dass weniger ausgereifte Controllinginstrumente zur Verfügung stehen, um ihren spezifischen Informationsbedarf zu decken.

Deshalb haben kleine und mittelständische Unternehmen häufig keine aussagekräftigen Instrumente zur Verfügung, mit deren Hilfe zielgerichtete Entscheidungen getroffen werden könnten. Bei einem Großteil der kleinen und mittel-ständischen Unternehmen ist die Kostenrechnung eine wesentliche Schwachstelle. Sie verfügen über ein nicht ausreichend ausgebautes Rechnungswesen^[1].

Der Überblick über Wertschöpfung oder Wertvernichtung stellt sich daher zu einer zentralen Themenstellung des Controllings. Kleine und mittelständische Unternehmen sehen sich diesbezüglich in immer schnellerem Handeln und kürzeren Zeitabständen - u.a. durch die verbesserte und frequentere Kommunikationsmöglichkeit gezwungen ihre Unternehmung transparent und flexibel zu halten.

Die Reaktionszeit der Unternehmungen auf Marktgegebenheiten hat sich - besonders in den letzten Jahren verkürzt - und verlangt ständige Wachsamkeit und flexible Antworten auf Konkurrenz-, Angebots- und Nachfragesituation.

Was geschieht allerdings mit den Betrieben, die durch ihre unternehmerische Historie über die Jahre hinweg gewachsen sind und überhaupt nicht oder kaum die Möglichkeit besaßen strukturelle Veränderungen innerhalb der betrieblichen Organisation zuzulassen? Inwiefern werden die gewachsenen Strukturen und vor allem die Mitarbeiter in verantwortungsvollen Bereichen und Positionen das notwendige Bewusstsein für einen Wandel entwickeln bzw. eine Änderung zulassen?

Die folgenden Ausführungen sollen verdeutlichen, dass die Bereitschaft einer organisatorischen Veränderung nicht nur mit der Idee der Unternehmensführung einher geht, sondern insbesondere durch dir Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeiter und in Verantwortung stehenden Personen zu bewältigen sein kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden dem Leser Grundlagen der Profit-Center-Konzeption vermittelt, welche für die Wahl der Organisationsform von relevanter Bedeutung sind. Es werden die theoretischen Grundlagen im Hinblick auf Voraussetzungen und Kernelemente dargestellt aber auch eine kritische Betrachtung der Stärken und Schwachstellen. In Kapitel 4 wird die Konzeption in den Kontext einer praktischen Umsetzung gestellt, welche als exemplarischer Einführungsprozess betrachtet werden kann. Dieser besitzt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, soll aber eine Hilfestellung bei der Einführung bieten um Steuerung und Einbindungsmöglichkeiten in einem mittelständisch geführten Familienbetrieb aufzuzeigen.

Der Einführungsprozess wird durch eine strukturelle Analyse bzw. den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung im Unternehmen „Bernhard Möllers GmbH Co.KG“ begleitet. Diese wurde erstellt um den „Status Quo“ der Unternehmung zu ermitteln und besitzt durch ihre gesammelten Erkenntnisse die Notwendigkeit für den Wandel der Organisationsform des Unternehmens.

2 Die Profit-Center-Konzeption

2.1 Definition des Begriffs Profit-Center

Die Schwerfälligkeit von großen Unternehmungen bzw. Unzulänglichkeiten^[2] in der Realisation zentraler Planungsansätze oder eine Verfestigung inflexibler, innovationshemmender Strukturen und die damit verbundene unzureichende Kooperationsbereitschaft durch Entscheider und Bedenkenträger im Unternehmen war die Ursache für die Abkehr vom traditionellen Zentralisationsgedanken hin zur Segmentierung der Organisation in relativ kleine, autarke und autonome Abteilungen.^[3] Gleichzeitig ist dies mit einer Dezentralisation und Delegation von Entscheidungen verbunden.^[4]

Schmalenbach^[5] legte schon 1908 die Grundbausteine für das Profit-Center-Konzept, welches durch die Nutzung von Synergien auf der einen und von Spezialisierung auf der anderen Seite charakterisiert werden kann. Ein Idealmodell der Profit-Center-Konzeption basiert auf dem Gedanken, das innerbetriebliche System wettbewerblich zu gestalten.^[6]

Dearden legt als notwendiges Merkmal eines Profit-Centers „Autonomie“ und „Saldoverantwortung“ fest, womit jede organisatorische Teileinheit einer Unternehmung, für die ein Gewinn ermittelt werden kann und deren Leitung gewinnverantwortlich ist, als Profit-Center bezeichnet werden kann.^[7]

Die Autonomie lässt sich durch zwei Elemente sinnvoll trennen:

(1) Die Autonomie im Sinne von Entscheidungsfreiheit und

(2) die Autonomie im Sinne weitgehender Ausgestaltung aneinander reihender und gegenseitig horizontaler Interdependenzen.^[8]

Saldoverantwortung ist ebenso ein Charakteristikum der Profit-Center-Idee; „ihr Erfolg wird grundsätzlich genauso wie der des Gesamtunternehmens am Saldo aus positiven und negativen Erfolgselementen gemessen“.^[9]

Es entstehen also „Quasi-Unternehmungen in einer Unternehmung“^[10] welche besonders die mangelnde Markt- und Leistungsorientierung der einzelnen Abteilungen stärker in den Fokus stellen. Diese Segmentierungen sollen die Strukturen und Prozesse - über Jahre hinweg gewachsen und gefestigt - hinterfragen und bezüglich der Wertschöpfung einer jeden einzelnen Aktivität vereinfachen, optimieren bzw. neu ausrichten.^[11] Ihren Antrieb finden die strukturellen Veränderungen in der generellen Zielsetzung "unternehmerisches Denken" in den Segmenten zu verankern und somit Verantwortung der Entscheider aufzubauen oder zu erweitern.^[12] Sie weisen sich daher als wesentliches Merkmal der Profit-Center-Konzeption aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 Divisionalorganisation^[13]

Was aber ein Profit-Center ausmacht ist nicht nur die Substanz einer Divisionalisierung - wie an Abbildung 1-1 verdeutlicht wird - sondern auch das im Verwaltungsbereich vorzufindende Rechnungswesen. Sowohl internes als auch externes Rechnungswesen sind feste Bestandteile und Bedingungen für ein lebensfähiges Konzept. Mit ihnen werden die benötigten Kausalzusammenhänge zwischen den einzelnen Ressourcen in Beschaffung, Produktion und Absatz geschaffen, Kontrollen durchgeführt, Zustände erfasst und verarbeitet. Ebenso wenig lebensfähig ist das Konzept ohne geeignete Planungsstrukturen und Controlling-Instrumente. Letztere sind ebenfalls in vollem Umfang von einem funktionierendem Rechnungswesen abhängig. Sie sorgen für die notwendige Transparenz einer Unternehmung um, zielgerichtet und zukunftssichernd zu arbeiten.

Die Begriffsbestimmung, was ein Profit-Center-Konzept eigentlich ist, hängt mit dem Betrachtungswinkel zusammen.^[14] Aus Sicht der Organisation und Führung handelt es sich um ein Anreiz- und Motivationssystem. Hier werden Wertigkeiten entwickelt und anhand der genauen Zielplanung einer Unternehmung ausgerichtet.

Aus Sicht des Controlling/Rechnungswesens handelt es sich um ein System der Ergebnisrechnung nach Verantwortungsbereichen. Das Konzept wird in der Fachliteratur oft unter der Überschrift „Responsibility Accounting“ gestellt.^[15] Aus der Sicht der Planung ist es ein System zur Steigerung der Planungsgenauigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 Thematische Verankerung des Profit-Centers^[16]

Zum einen werden durch die Übertragung von Kompetenzen und das damit einhergehende hohe Maß an Autonomie Motivationsziele verfolgt, die zu einem unternehmerischen Verhalten der Center-Manager führen sollen. Durch das Schaffen des Bewusstseins, Kosten und Erlöse beeinflussen zu können, soll bei Mitarbeitern und Center-Managern die Voraussetzung für Optimierung und Einsparungspotenziale gefördert werden. Zum anderen sollen durch den gesonderten Erfolgsausweis sowohl ziel- als auch entscheidungsorientierte Informationen zur Verfügung gestellt werden (Decision Accounting).^[17]

Die Begrifflichkeit "Profit-Center" ist nicht allgemein verbindlich definiert. Sie gehört zu einer Reihe weitere Begriffe und Konzepte, die sich am gleichen Grundgedanken orientieren. Auf die wesentlichen Unterschide der einzelnen Konzeptarten und ihrer Wesenszüge wird hier im Kapitel 2.3 eingegangen.
Eine „finale“ Definition des Begriffes Profit-Center kann also nur in Verbindung mit den betriebswirtschaftlichen Einzellehren wie der Organisationslehre, der Unternehmungsrechnungslehre, der Personalwirtschaftslehre, der Agency-Theorie oder der Theorie der Property Rights geschehen. ^[18]

2.2 Die geschichtliche Entwicklung der Profit-Center-Konzeption

Die Geschichte des Profit-Centers und seiner Einführung besitzt eine lange Tradition und beginnt am Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts, als Eugen Schmalenbach die Idee vom Unternehmen als Markt formulierte. Er wollte damit ein sich „weitgehend regulierendes System zur Erzielung größtmöglicher Gesamteffizienz schaffen“.^[19] Der theoretische Ansatz fand jedoch zunächst jahrelang keine Bedeutung.

Bis zu diesem Zeitpunkt gab es nur die funktionale Organisationsform, d.h. sämtliche Unternehmen waren ausschließlich nach ihren betrieblichen Funktionen gegliedert. Doch die Unternehmen erschlossen immer schneller und größer werdende Märkte und besaßen die Möglichkeit rasch zu wachsen bzw. ihr Produktions- und Absatzprogramm auszuweiten. Dagegen dauerten die internen Informationsflüsse länger und wurden langsamer. Es häufte sich das Auftreten von Informationsasymmetrie und Dysfunktionalität zwischen Führung, Steuerung und Umsetzung der Maßnahmen und dies führte allmählich zu einer völligen Überbelastung der obersten Unternehmensleitung, da sie nur schwerfällig Entscheidungen treffen konnten und ihre gegebenen Anweisungen und Regeln zunehmend ineffizienter wurden. Die Unternehmensgröße und Vermischung vieler Teilbereiche hatte zum Verlust Transparenz innerhalb der Konzerne geführt.

Im Jahre 1919 - ohne je von den Gedanken und Theorien Schmalenbachs gehört zu haben - führten die Großkonzerne DuPont und General Motors in den Vereinigten Staaten von Amerika die divisionale Organisation ein. Sie verbanden diese Umstrukturierung mit aufwändiger Koordination der Unternehmensbereiche und der Einbettung eines umfangreichen Systems des Controlling. Die Notwendigkeit war durch die zunehmende Komplexität des diversifizierten Produktportfolios und einer Vielzahl von aufeinander abzustimmenden Einzelaktivitäten gegeben. Die beiden Unternehmen reagierten somit mit einer produktorientierten Zerlegung des Gesamtunternehmens in kleinere und mittlere Einheiten, die sich an der Maximierung von Bereichserfolgen orientierten. Den Bereichsleitern wurde Erfolgsverantwortung zugewiesen. Dadurch sollten die Vorteile kleinerer Unternehmen, wie beispielsweise Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Marktausrichtung sowie erhöhte Motivation der Führungskräfte erreicht werden.^[20]

Die Teilunternehmungen mit eigener Produktverantwortung und hoher Unabhängigkeit wurden mit großem Erfolg gebildet. Diesen Unternehmen wird deshalb auch die Erfindung des Profit-Center Gedankens und Begriffs zugeschrieben. Danach stellten zwar in den USA weitere Unternehmen ihre Organisationsform um, jedoch dauerte es bis zur Mitte der fünfziger Jahre, bis etwa dreißig Prozent der Unternehmen die divisionalisierte Ausrichtung der Unternehmensform als bessere Option für das eigene Handeln entdeckten. Erst danach wurde die Entwicklung deutlich beschleunigt. In Deutschland wurde Siemens zum Vorreiter in der Profit-Center-Konzeption. Der Konzern befand sich damals in der gleichen Ausgangsstellung wie die beiden genannten Vorreiter. Als Universalunternehmen in den Bereichen Elektro-, Autoindustrie, Licht- und Haustechnik raubte die unternehmerische Größe Transparenz und Flexibilität in der Reaktion auf Geschehnisse am Markt. In den vierziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts griff man die Theorie Schmalenbachs auf und organisierte sich neu. Bis 1965 fanden lediglich zwei Prozent aller Unternehmen in der Profit-Center-Organisation die Antwort auf Strukturprobleme. 1972 waren es schon sechzig Prozent aller deutschen Unternehmen.

Als Kritik ist anzumerken, dass während dieser starken Einführungsphase negative Meinungen und Fehlschläge kaum Beachtung fanden. So kam es zu Problemen, wie z.B. einer zu starken Dezentralisierung. Dies veranlasste Unternehmen in den siebziger Jahren dazu, wieder zentralisierende Schritte einzuleiten, um die entstandenen Probleme zu lösen.^[21]

2.3 Abgrenzung der Center-Konzepte

In der Betriebswirtschaftslehre betrachtet man neben dem Profit-Center noch fünf weitere Typen der Divisionalisierung, die sich durch den Umfang der Autonomie voneinander unterschieden: Die Holding-Gesellschaft, das Cost-Center, das Revenue-Center, das Service-Center und das Investment-Center.

2.3.1 Holding

Die Holding ist das rechtlich selbstständige Leistungsgremium eines Konzerns. Im Gegensatz zum Profit-Center ist sie eine eigenständige Gesellschaft, die ausschließlich in der Rechtsform einer AG oder GmbH auftritt und Anteile an anderen Gesellschaften des Konzerns als Vermögensanlage erwirbt und verwaltet. Die Holding führt keine eigenunternehmerischen Tätigkeiten in Handel und Produktion aus, sondern konzentriert sich als Dach- bzw. Muttergesellschaft allein auf die Führung, Verwaltung und Kontrolle der einzelnen Tochtergesellschaften. Diese sind rechtlich ebenfalls selbstständig und üben das operative Tagesgeschäft weitgehend unabhängig von der Muttergesellschaft aus. Zusammen mit der Holding legen sie einen Rahmen für unternehmenspolitische Handlungsoptionen fest, indem z.B. Strategien, Budgets sowie Personal- und Kapitalausstattung definiert werden. Der Holding-Typ eignet sich vor allem zur Führung von stark produkt- und technologieorientierten Unternehmen, da ins-besondere die flachen Hierarchieebenen benötigt werden um die Marktnähe zu erhöhen.^[22]

2.3.2 Cost-Center

Das Cost-Center ist ein Beispiel für die unechte Form der Divisionalisierung. Es stellt ein Segment im Unternehmen dar, das im Vergleich zum Investment-Center und der Holding nicht eigenständig am Markt tätig ist. Da das Cost-Center keine Erlöse aus einer Tätigkeit aus einer Markttätigkeit erwirtschaften kann, ist es nur für die in seinem Zuständigkeitsbereich anfallenden Kosten und nicht für das Betriebsergebnis verantwortlich. In der Regel wird von der Unternehmensleitung ein bestimmtes Kostenziel in Form eines periodischen Kostenstellplans oder eines Kostenbudgets vorgegeben, das eingehalten werden muss. Das Cost-Center besitzt keine Produktions- und Absatzautonomie.^[23]

2.3.3 Revenue-Center

Da Revenue- bzw. Erlös-Center ist eine organisatorische Einheit in einem zentral organisierten Unternehmen. Ebenso wie das Cost-Center führt es keine eigene Markttätigkeit aus und ist auch nicht für das Betriebsergebnis verantwortlich. Der Erfolg dieses Unternehmensbereiches wird allein an dem Umfang der Erlöse gemessen. Revenue-Center werden dann eingerichtet, wenn die in dieser Einheit anfallenden Kosten keine signifikante Steuerungsgröße darstellen oder im Verhältnis zu den Erlösen relativ gering sind. Ihr Autonomiegrad ist ähnlich den Cost-Centern eher gering. Sie werden vergleichsweise selten definiert, weil sie nur dann für steuerungszwecke sinnvoll sind, wenn eine Abgrenzung der zuzurechnenden Kosten nicht möglich ist.^[24]

2.3.4 Service-Center

Das Service-Center stellt in der Regel eine besondere Form des Cost-Centers dar. Es handelt sich um einen unselbstständigen Bereich, der Dienstleistungen für andere Teilbereiche des Unternehmens erstellt. Dies können beispielsweise Controlling- oder allgemeine Informationsbereitstellung für Vertrieb und Verkauf sein. Service-Center sind lediglich für die Kosten verantwortlich, sie können jedoch anhand von Kennzahlen für die Dienstleistungsqualität bewertet werden.^[25] Unter Umständen können Service-Center auch als Profit-Center geführt werden. Dies ist dann der Fall, wenn sie bestimmte zentrale Leistungsaufgaben, die nicht auf die einzelnen Geschäftseinheiten delegiert werden können, wahrnehmen. Sie können z.B. für Forschungs- und Entwicklungsaufgaben, die für alle Unternehmensbereiche von Bedeutung sind, zuständig sein. Die Serviceleistungen werden hier nicht nur unternehmensintern angeboten sondern sind auch für externe Kunden zugänglich. Das Service-Center besitzt dann auch für den Gewinn Relevanz.^[26]

Als klassisches Beispiel für Service-Center kann der Bereich „Call-Center“ einer Unternehmung betrachtet werden.

2.3.5 Investment-Center

Das Investment-Center ist ein Geschäftsbereich innerhalb eines divisional organisierten Unternehmens, der ebenso wie das Profit-Center und die Holding eigenständig am Markt tätig und für seinen Gewinn und die Kosten verantwortlich ist. Es besitzt neben einer vollständigen Produktions- und Absatzhoheit eine zusätzliche Verantwortung für Investitionsentscheidungen, d.h. es kann selbst Entscheidungen über die benötigten und genutzten Kapazitäten und Ressourcen treffen. Damit hat es eine größere Autonomie als das Profit-Center. Von der Holding unterscheidet sich das Investment-Center im Wesentlichen dadurch, dass es nur organisatorisch und nicht rechtlich selbstständig ist. Es erstellt daher keine eigenen Jahresabschlüsse und ist auch nicht publizitätspflichtig. Aufgrund seines hohen Autonomiegrades wird das Investment-Center als ein wichtiger Schritt zur Bildung einer Tochtergesellschaft im Rahmen eines Konzerns angesehen.^[27] Als Prämisse für diese Organisationswahl muss eine entsprechende Bereitschaft zur Delegation der Investitionsentscheidung hervorgehoben werden. Sparten bzw. Divisionen mit eigenständiger Beschaffung und Produktion sind in der Regel Investment-Center.

Es zeigt sich, dass unterschiedliche Abstufungen des Profit-Center-Gedankens möglich sind. In der Praxis werden Service- und Investment-Center oft auch einfach als Profit-Center bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Übersicht der Center-Konzepte^[28]

Ausführungen über Center-Konzepte bzw. „Center-Strukturen“ sind so gesehen breit dargelegt und umfassen ebenfalls das Segment der Service-Center, welche eine Zentralfunktion wahrnehmen und auch bei der Implementierung der Struktur in das Praxisbeispiel ihre große Bedeutung erkennen lassen. Durch die praxis- und theorieorientierte Dominanz von Spartenorganisationen wird der Begriff „Center-Konzept“ nicht nur als Hauptbestandteil der divisionalen Organisation behandelt sondern auch als Synonym für „responsibility-center“ benutzt.^[29] Der Begriff der „responsibility-center“ wurde maßgeblich von der amerikanischen Literatur geprägt und beinhaltet sowohl Cost-, Revenue-, Profit- und Investment Center, welche in Abbildung 2-1 dargestellt sind, als auch das zusätzlich eingefügte Service-Center.

2.4 Die Zielsetzung im Rahmen des Profit-Center-Konzeptes

Nach dem Leitgedanken „small is beautiful“ und „all business is local“ hat sich nach Jahren der Zentralisation eine Tendenz zu mehr Dezentralisation und ein Weg hin zu kleinen, überschaubaren Einheiten in den Unternehmen entwickelt.^[30] Die Schaffung von Transparenz und der gleichzeitige Gewinn an Reaktionszeit der Unternehmensführung sind starker Antrieb für einen Wandel der Organisationsform. Die zielgerichtete Ausgestaltung einer solchen Center-Organisation sollte stets der Erreichung des unternehmerischen Gesamtzieles genügen, woran Planung, Steuerung und Kontrolle auszurichten sind ohne jedoch dem Gedanken dezentraler Autonomie der Center entgegenzuwirken.^[31] Tendenziell setzen Center-Konzepte dabei mit höherer Selbstständigkeit der Sparten auch ein wachsendes Maß an Systemunterstützung voraus. Welche tatsächlichen Zielwirkungen die Einführung eines Profit-Center-Konzeptes in einem Unternehmen hat wird jedoch von unternehmensspezifischen Faktoren wie Führungsphilosophie, strategischen und organisatorischen Rahmenbedingungen abhängig sein. Diese werden im Praxisbeispiel der Firma „Bernhard Möllers GmbH Co.KG“ näher betrachtet.

Aus der Definition der Profit-Center-Konzeption wissen wir, dass bei einer Umsetzung, erfolgreichen Anwendung und Zielerfüllung zwei Grundgedanken zu berücksichtigen sind. Wenn diese zwei Hauptziele einer Profit-Center-Organisation, Motivation (Responsibility Accounting) und zur Verfügung Stellen von entscheidungsrelevanten Informationen (Decision Accounting), konsequent verfolgt werden, können durch die Einführung eines Profit-Center-Konzeptes eine ziel- und entscheidungsorientierte Steuerung des Unternehmens erreicht und der Erfolg positiv beeinflusst werden.

Diese beiden Schwerpunkte werden unter dem Begriff des Management-Accounting zusammengefasst.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Management Accounting^[33]

Um das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens zu sichern, bedarf es eines kontinuierlichen Rationalisierungs- und Verbesserungsprozesses auf allen Ebenen. Damit können harte Einschnitte, die zu Entlassungswellen führen, vermieden, aber auch schnelle Reaktionen auf Veränderungen und Gegebenheiten an den Zielmärkten ermöglicht werden. Dieser Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Status quo in kleinen Schritten ist in der Literatur auch unter dem Begriff „Kaizen“ bekannt. Im Mittelpunkt dieser „Philosophie“ stehen der Mitarbeiter, ein neues Führungsverständnis sowie die ständige Anpassung an sich ändernde Situationen.^[34]

In Bezug auf die Profit-Center-Organisation kann dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Qualitätsverbesserung und somit Umsatzgewinnung durch die organisatorischen Maßnahmen:

- Dezentralisation: Verlagerung von Entscheidungsbereichen auf die
marktnahen Einheiten.
- Marktorientierung: interne und externe Marktmechanismen, die sich an
den Kundenwünschen orientieren.
- Koordination: besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis durch moti-
vierende Beteiligung an Planungs- und Durch-
führungsprozessen.

vorangetrieben werden. Um den Gedanken des Profit-Center-Konzeptes mit dem gewünschten Erfolg umzusetzen, ist darauf zu achten, dass die Zielvorstellungen der Center-Leiter, mit den strategischen Zielvorstellungen des Gesamtunternehmens koordiniert werden. Andernfalls kann es leicht passieren, dass Center-Manager Ziele verfolgen, die zwar kurzfristig für das Center des jeweiligen Managers positive Effekte haben, langfristig aber für das Gesamtunternehmen schädlich sind. Die kurzfristige Orientierung der Center-Manager ist einer der wesentlichen Kritikpunkte am klassischen Profit-Center-Konzept, denn ihre Beurteilung erfolgt anhand von kurzfristigen Erfolgsgrößen bzw. vergangenheitsbezogenem Bereichsgewinn.

Das Ziel der Unternehmenszentrale muss aber darin bestehen, langfristige Erfolgspotentiale in den einzelnen Centern und somit im Gesamtunternehmen zu schaffen und damit den Fortbestand des Unternehmens auch langfristig zu sichern.^[35] Die Schaffung von Anreizsystemen und Erfolgsprämien soll sich daher nach Möglichkeit an mehrperiodischen Erfolgsgrößen orientieren.

Kah^[36] beschreibt diesen Ansatz als das erweiterte Profit-Center-Konzept. Dabei werden die Investitionsentscheidungen auf die Center-Manager delegiert. Die Finanzierung und damit die Vorgabe des Kalkulationszinssatzes erfolgt zentral. Die Saldoverantwortung des Profit-Center-Managers erstreckt sich auf den Kapitalwert als kapitaltheoretische Erfolgsgröße. Die mittel- bis langfristige Investitionsrechnung wird zur zentralen Erfolgsrechnung. Die einjährige Erfolgsrechnung wird Bestandteil einer rollierenden Investitionsrechnung. Die prognostizierten Zahlen werden rollierend durch tatsächlich realisierte Periodenergebnisse ersetzt.
Mit diesem Ansatz werden die Aktionen des Center-Managers in starkem Maße in Richtung auf das übergeordnete Ziel der langfristigen Erfolgsmaximierung gerichtet. Es wird somit der langfristigen Erfolgssicherung für das gesamte Unternehmen Rechnung getragen.

2.4.1 Responsibility Accounting als Weg zur Zielerreichung

Aus der Definition wissen wir, dass ein Profit-Center als ein betrieblicher Teilbereich definiert werden kann, für den ein Profit-Center-Leiter die Erfolgsverantwortung übernimmt.^[37] Dabei hat der Profit-Center-Leiter die Aufgabe, den Gewinn seines Verantwortungsbereiches langfristig zu maximieren, wobei er die Mittel zur Zielerreichung vor dem Hintergrund gegebener Ressourcen und Kapazitäten weitgehend selbstständig bestimmen kann.^[38] In dieser Formulierung wird die unternehmerische Anforderung an den Profit-Center-Leiter deutlich. Die hervorgerufene Unternehmerillusion soll die Motivation des Verantwortlichen hinsichtlich einer entsprechenden Einsatzbereitschaft fördern, indem er das Gefühl eines selbstständigen, eigenverantwortlichen Unternehmers für seinen Teilbereich vermittelt bekommt.^[39] Ein gesonderter Ausweis des Bereichserfolges als Basis der Profit-Center-Beurteilung, gegebenenfalls gekoppelt an eine leistungsgerechte Entlohnung, ermöglicht die Ausrichtung von individuellem Verhalten auf das übergeordnete Unternehmensziel. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass es sich bei den mit Erfolgsverantwortung ausgestatteten Bereichen um überschneidungsfreie organisatorische Einheiten handelt, denen ihre Erfolgskomponenten und Kostenpositionen verursachungsgerecht zugeordnet werden können.^[40] Die unmittelbare Zuordnung von Erfolgsgrößen setzt dabei den uneingeschränkten Zugang zum Markt voraus. Beschaffung und Vertrieb müssen frei wählbar und applizierbar sein. Darüber hinaus müssen die de Profit-Center-Erfolg determinierenden Komponenten dem Beeinflussungsbereich des Profit-Center-Leiters unterliegen. Andernfalls würde nach kurzer Zeit die Demotivation eintreten, welche die Erreichung der Teilziele innerhalb der Unternehmung und somit die des Gesamtzieles gefährden könnte.

Werden Investitionsentscheidungen an den Center-Manager delegiert, ist der

bereits erwähnte Kapitalwert der Zielmaßstab für die langfristige Erfolgssteuerung. Zur Zielfindung für die Zukunft ist eine Beurteilung der Zielerfüllung der vorhergehenden Periode notwendig.^[41] Dabei sind die unterschiedlichsten Einflüsse genau zu beleuchten um aus den Planungsfehlern der Vergangenheit für die Zukunft die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Diese Grundsätze des „Responsibility Accounting“ gelten für die Profit-Center in

gleichem Maße wie für das Unternehmen als Ganzes.

2.4.2 Decision Accounting als notwendiges Kriterium zur Zielerfüllung

Die Aufgabe des „Decision Accounting“ ist es, in der jeweiligen Entscheidungssituation die passende Zahl anzubieten. Es geht also um die Frage: „Was ändert sich durch eine bestimmte Entscheidung?“ Entscheidungsträger zeichnen sich besonders dadurch aus, dass diese bei der Wahl zwischen mehreren Alternativen mit gleichem Erwartungswert die Alternative mit dem geringsten Risiko bezüglich des Ergebnisses bevorzugen. Um eine Risikoeinschätzung vornehmen zu können, benötigt man die größtmögliche Anzahl an Informationen. Auf die Darstellung der Instrumente zur Informationsgewinnung und
-aufbereitung, wie z.B. die Vollkostenrechnung oder die Deckungsbeitragsrechnung, wird hier nicht en detail eingegangen werden, da dies nicht de Themenschwerpunkt dieser Arbeit ist und es sonst schwer fallen würde, den gegebenen Rahmen einzuhalten. Es lässt sich jedoch am Beispiel der Vollkostenrechnung erklären, wie groß ihre Bedeutung hinsichtlich einer Preisbildung bzw. Preisbeurteilung sein kann.^[42]

Das Wesen der Vollkostenrechnung besteht darin, dass alle in einer Abrechnungsperiode angefallenen Kosten auf die Kostenträger umgewälzt werden. Dabei werden die Strukturkosten nach Tragfähigkeit und Inanspruchnahme transparent zugeordnet. Im Zusammenhang mit einer Profit-Center-Organisation liefert die Vollkostenrechnung, in der die Strukturkosten der Zen-trale berücksichtigt werden, eine wichtige Information für die erforderliche Höhe der Deckungsbeiträge in den einzelnen Profit-Centern. Aufgrund der zentralen Kosten kann das Ergebnis des gesamten Unternehmens durchaus negativ sein, auch wenn alle Teilergebnisse in den einzelnen Profit-Centern positiv sind. Auf Basis der Vollkostenrechnung können daher die Ziel-Deckungsbeiträge in den einzelnen Centern ermittelt werden. Mit Hilfe dieser Ziel-Deckungsbeiträge können bei einem vorgegebenen Marktpreis die Ziel-Verkaufspreise bzw. die Ziel-Kosten eines Produktes ermittelt werden, die zur Kostendeckung führen.

„Decision Accounting“ bedeutet nicht nur eine Bereitstellung der Informationen um Entscheidungswege zu finden. Diese strukturelle Ausrichtung eines Unternehmens ist gleichbedeutend mit der Delegation von Entscheidungen auf die gewählten Verantwortungsträger bzw. Profit-Center-Leiter.^[43] Die konzeptimmanente Entscheidungsdelegation führt darüber hinaus zu einer Entlastung der oberen Führungsebene. Die hier geschaffenen Freiräume bilden die Basis für qualitative Verbesserungen der strategischen Führung. Weitere positive Effekte sind eine größere Marktnähe und die Erhöhung der Unternehmensflexibilität, welche als herausragende Merkmale für mittelständische Unternehmen betrachtet werden können. Die mit detaillierten Marktkenntnissen und entsprechender Kompetenz ausgestatteten Mitarbeiter vor Ort sind in der Lage, flexibel auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren. Aufgrund der Identität von Entscheidungs- und Informationskompetenz kommt es zu einer Verkürzung der Kommunikationswege und damit zu einer Beschleunigung des Entscheidungsprozesses, was hinsichtlich der Konkurrenzsituation und Produktsensibilität von wachsender Bedeutung ist.^[44]

[...]

^[1] Vgl. Seyfert/Wende (2002): Unternehmensspezifische Lösung der Kostenrechnung für ein KMU, Controller Magazin, Jahrgang 27, Heft 03 / 2002, S 221-226

^[2] Vgl. Corsten, Will: Unternehmungsführung im Wandel: Strategien zur Sicherung des Er-folgspotentials, Stuttgart 1995, S. 11-32

^[3] Vgl. Reiß (1996), S. 293-294

^[4] Vgl. Bruch (1996), S. 15 Delegation lässt sich „... als eine auf Dauer angelegte Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung begreifen, die sich im Verhältnis zwischen Delegierendem und Delegationsempfänger realisiert und auf das Schaffen zurechenbarer Handlungsspielräume gerichtet ist.“

^[5] Vgl. Schmalenbach (1908/1909), S. 165-185

^[6] Vgl. Fiedler (1995), S. 266-268

^[7] Vgl. Deardon (1962), S. 140

^[8] Vgl. Welge (1975), Sp. 3181

^[9] Vgl. Wolf (1985), S. 17

^[10] Vgl. M.Schweitzer (1992), Sp. 2078

^[11] Vgl. Corsten/Will (1995), S.15

^[12] Vgl. Reiss (1996), S. 294

^[13] Eigene Darstellung: modifiziert nach Hahn/Taylor (1997)

^[14] Vgl. Preißner (2002), S. 17

^[15] Vgl. Horvath (2001): Controlling, S 153

^[16] Vgl. Preißner (2002), S.18

^[17] Vgl. Horvath (2001): Controlling, S. 153

^[18] Vgl. Wetekamp (1997), S.12

^[19] Vgl. Wolf (1985), S,9

^[20] Vgl. Kah (1994), S.70

^[21] Vgl. Wolf (1985), S.12

^[22] Vgl. Keller (2004), S.421-428

^[23] Vgl. Steinle/Krummaker (2004), S. 1190-1196

^[24] Vgl. Preißner (2002), S. 20

^[25] Vgl. Bullinger/Warnecke (1996), S.998

^[26] Vgl. Hahn/Taylor (1997), S. 552

^[27] Vgl. Bullinger/Warnecke (1996), S. 998

^[28] Eigene Darstellung in Anlehnung an Preißner (2002), S.19

^[29] Vgl. Reiß (1996) S. 294-295

^[30] Vgl. Schröder (2000): Modernes Unternehmenscontrolling, S. 227

^[31] Vgl. Hahn (1996), S. 1

^[32] Vgl. Horvath (2001): Controlling, S.153

^[33] Eigene Darstellung: Modifiziert nach Hauser (2003): Profit Centers Center-Controlling, S. 136

^[34] Vgl. Schröder (2000): Modernes Unternehmens-Controlling, S. 576

^[35] Vgl. Kah (1994): Profit-Center-Steuerung, S. 6

^[36] Kah (1994): Profit-Center-Steuerung, S. 84

^[37] Vgl. Welge (1975), Sp. 3181

^[38] Vgl. Wimmer (1993): Profit-Center, S. 432

^[39] Vgl. Troppman, (1984), Führen mit Profit-Center, S. 431

^[40] Vgl. Rolfes; Krämer (1988), Erfolgsorientierte Steuerung, S.123

^[41] Vgl. Hauser (2003): Profit-Centers Center-Controlling, S.139

^[42] Vgl. Scheld (2001); Kosten- und Leistungsrechnung in KMU’s, in: Controller Magazin

^[43] Vgl. Bruch (1996), Unternehmungsführung im Kontext künftiger Anforderungen, S. 15

^[44] Vgl. Rolfes, Krämer (1988): Erfolgsorientierte Steuerung, S.123