Unternehmens Excellence Modelle (EFQM)

1. Einleitung

Qualität wird als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger, da der Markterfolg von Produkten davon abhängt, wie gut es einem Marktteilnehmer gelingt, sich auf die Bedürfnisse eines bestimmten Kundenkreises einzustellen und diesen zufrieden zu stellen. Der Qualitätsbegriff bezieht sich dabei nicht lediglich auf die Einhaltung von Produktspezifikationen, sondern umfasst alle vom internen wie auch externen Kunden gestellten Anforderungen.

Zentraler Erfolgsfaktor ist der Kunde. Unternehmen, die sich strikt am Kunden orientieren, sind nachweisbar deutlich erfolgreicher als der Branchendurchschnitt.

Doch trotz der Bedeutung des Faktors Qualität stehen viele Firmen vor dem Problem der ganzheitlichen Implementierung im Unternehmen. Es existiert eine Reihe von Werkzeugen, um Qualität zu verbessern, jedoch fehlt eine einheitliche Strategie, um alle einzelnen Aspekte miteinander zu verbinden, um ein ganzheitliches Konstrukt daraus zu machen. Auch ist der direkte Bezug zwischen durchgeführten Qualitätsmaßnahmen und erzieltem Erfolg meist nur schwer nachvollziehbar.¹

Qualität als Unternehmensstrategie ist eine typische Top-Down-Aufgabe. Sie muss von der Unternehmensleitung gewollt werden und in den Köpfen der Spitzenmanager ihren Ausgangspunkt finden. Qualität als Unternehmenskultur beginnt dagegen im Kopf eines jeden Mitarbeiters und hat, was ihre Einführung und dauerhafte Implementierung betrifft, einen typischen Bottom-Up-Charakter.

Das EFQM-Modell für Business Excellence bietet einen wichtigen Ansatz zur operativen Umsetzung von TQM und somit von Qualität.

In der heutigen Zeit sind Begriffe wie Qualität, Excellence, usw. in aller Munde, doch stellt sich immer wieder die Frage, wie diese Begriffe im konkreten Fall zu definieren, umzusetzen und zu erreichen sind.

Kernaufgabe dieser Arbeit ist es, ein Unternehmens – Excellence – Modell, hier das Modell nach der European Foundation of Quality Management, zu beschreiben. Weiter wird erklärt, aus welchen Faktoren und Werkzeugen es sich zusammensetzt, wie es umgesetzt werden kann und auch welche Schwierigkeiten bei der Implementierung in einem Unternehmen auftreten können.

Dafür werden zuerst bestimmte Begrifflichkeiten zum besseren Verständnis definiert. Darauf aufbauend wird erläutert, wie Business Excellence erreicht werden kann und was genau darunter verstanden wird. Ein kleiner Überblick, angefangen bei schon lange existierenden TQM Modellen wie dem japanischen und dem amerikanischen führt im vierten Kapitel hin zum eigentlichen Thema dieser Arbeit, dem europäischen Modell der EFQM. Dabei wird auch kurz auf den Ludwig – Erhard – Preis und den Preis „Die beste Fabrik“ eingegangen.

Der Hauptteil dieser Arbeit besteht aus der Beschreibung der Bausteine des EFQM – Modells.

Diese setzen sich zusammen aus den „Befähiger“ - Kriterien und den „Ergebnisse“- Kriterien

Im sechsten Kapitel wird das System der Selbstbewertung innerhalb des EFQM – Modells erläutert. Es wird die Methodik beschrieben, wie die Selbstbewertung zeitlich und organisatorisch durchgeführt werden muss, um ein qualitativ gutes und erfolgreiches Ergebnis zu bekommen.

Zum Ende der Arbeit werden Schwierigkeiten aufgezeigt, die bei der Implementierung eines Business Excellence Modells auftreten können.

Als letzten Punkt wird an einem kleinen Beispiel gezeigt, wie in der Praxis das EFQM – Modell in einem Unternehmen aus der IT – Branche eingeführt wurde.

2. Definitionen

Für ein einheitliches Verständnis in dieser Arbeit werden zu Beginn bestimmte Begrifflichkeiten genau definiert.

Die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 beschreibt Qualität traditionell als

„Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“¹

Diese Definition macht deutlich, dass der Kunde mit seinen Anforderungen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen muss, aber auch andere Parteien wie Lieferanten nicht außer acht gelassen werden dürfen. Denn wenn Vorleistungen von Lieferanten bereits schlechte Qualität aufweisen, wird es nahezu unmöglich, das eigentliche Produkt qualitativ hochwertig zu gestalten. Daher muss in der ganzen Supply Chain zur Erstellung des Endproduktes die Erfüllung der geforderten Anforderungen gesichert sein.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Qualitätskreis als Phasenkonzept der Qualitätssicherung

Quelle: http://tfh.konzeptpiraterie.de/Lexikon/lexq.htm, Abruf: 1.12.08

TQM oder auch Total Quality Management ist eine Führungsphilosophie, deren Idee in den 50er und 60er Jahren in japanischen Firmen entwickelt wurde. Es ist eine Unternehmensstrategie, die neben der Zufriedenheit des Kunden die Mitarbeiter in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten im Unternehmen stellt. Ziel ist es also, Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt weiter zu entwickeln und so ihr Potenzial freizusetzen.

Das in dieser Arbeit betrachtete EFQM – Modell stellt ein in der Praxis erprobtes Umsetzungs- und Bewertungsmodell für TQM dar.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bausteine des TQM

Quelle: www.tqm.com

Total steht in diesem Zusammenhang für den Begriff „allumfassend“ oder „ganzheitlich“, d.h. alle Ebenen eines Unternehmens durchdringend, besonders wichtig aber auch nach außen wirkend.

Quality steht für allumfassende Qualität, also Prozessqualität, Führungs- und Personalqualität, Qualität der Mitwelt- und Außenbeziehungen und selbstverständlich auch für Produktqualität.

Management steht für das Ausführen und die wertgerichtete Koordination der anstehenden Aufgaben unter Beachtung der Anforderungen wie Zeit, Kosten und Funktionen. ²

Nachweislich kann der Wert von Unternehmen nachhaltig gesteigert werden, wenn ein Unternehmen deutliche Fortschritte auf dem Weg zur Hochleistungsorganisation erzielt und letztlich Business Excellence erreicht. Darunter wird verstanden, dass ein Unternehmen überragende Ergebnisse erreicht, indem es in der Führung der Organisation folgende Grundkonzepte der Excellence verwirklicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Acht Grundkonzepte der Excellence

Quelle: http://www.qm-web.de, Abruf 5.12.08

In den acht Grundkonzepten sind die wesentlichen Aspekte verzeichnet, auf denen die einzelnen Bewertungskriterien des EFQM –Modells aufbauen.

3. Business Excellence durch Total Quality

Um Business Excellence und damit nachhaltigen Erfolg zu erreichen, ist Denken in längerfristigen Dimensionen einerseits und die rasche Reaktionsfähigkeit der Organisation andererseits zu entwickeln.

„Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse auf ein hohes Niveau hebt.“¹

In der Vergangenheit gab es die unterschiedlichsten Ansätze von integrativen Managementkonzepten wie

- Lean Production
- Kaizen
- KVP
- Business Reengineering
- CRM

die sich alle als ganzheitlich verstanden haben. Damit ein Konzept jedoch als ganzheitlich bezeichnet werden kann, muss es eine normative, eine strategische und eine operative Dimension haben. Bei der Betrachtung der eben genannten Konzepte kann daher nur von Partialkonzepten gesprochen werden.

Um ein integratives Managementkonzept zu verinnerlichen, muss ein Unternehmen seine Grundphilosophie und daraus abgeleitet seine Vision festlegen. Aus diesen beiden Komponenten ergibt sich das normative Management, d.h. die Unternehmensverfassung, die Ziele und die Unternehmenskultur. Die nächste Stufe ist die Übersetzung der normativen Rahmenbedingungen in das strategische Management, die die Umsetzung der Ziele in eine Unternehmensplanung, Bildung von Strukturen und strategischen Verhaltensimplikationen wie Personalplanung beinhaltet. Die Ausführung der

bereits genannten Aspekte erfolgt im operativen Management. Einerseits werden organisatorische Prozesse wie Selbstprüfung und Mitarbeiterführung, andererseits Durchführungsprogramme im Tagesgeschäft und die finanzielle Führung und natürliche der dauerhafte Verbesserungsprozess durchgeführt.

Der Zusammenhang dieser drei Managementtypen wird in der nachfolgenden Grafik anschaulich dargestellt.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Normatives, strategisches und operatives Management

Quelle: http://pm-blog.com/2008/03/20/das-st-galler-management-modell-aus-der-

projektmanagement-perspektive, Abruf: 1.12 08

Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Qualitätsansatz kommt ein Unternehmen an den ISO-Normen wie der DIN EN ISO 9001:2000 nicht vorbei.

Jedoch stellen die ISO-Normen nur einen Schritt in Richtung umfassendes Qualitätsmanagement dar. Die ISO-konformen Audits konzentrieren sich immer noch zu stark auf Prozesse und deren Optimierung. Meinungen und Feedback der Mitarbeiter werden weitgehend außer Acht gelassen. Dabei steht die DIN EN ISO-Norm keineswegs im Widerspruch zu TQM, sondern sollte als Einstieg in ein umfassendes Qualitätsmanagement zur Unterstützung der Unternehmensführung verstanden werden.¹

4. Das japanische TQM – Modell

In Japan herrschten nach dem zweiten Weltkrieg Produkte vor, die qualitativ unzureichend waren. Die Kehrtwende wurde im Jahre 1950 durch einen Vortrag von William Edward Deming eingeleitet.

Der Deming Prize ist die älteste Auszeichnung für Unternehmen und Organisationen mit einem umfassenden Qualitätsverständnis. Er wurde erstmals 1951 vergeben. In Anerkennung seiner Verdienste um die japanische Wirtschaft wurde die Auszeichnung nach W. Edwards Deming, einem der Begründer der weltweiten Qualitätsbewegung, benannt. Der Deming Price ist besonders auf umfassende Qualitätsanstrengungen im gesamten Unternehmen ausgerichtet und zielt damit direkt auf Total Quality Management als unternehmensweit wirksames Qualitätskonzept ab.

Der Deming Price gilt als Vorreiter für die heute existierenden internationalen, nationalen und regionalen Qualitätsauszeichnungen, die jedoch erst nach einigen Jahrzehnten weltweit ins Leben gerufen wurden. Im Gegensatz zu den anderen Qualitätspreisen wie dem amerikanischen oder dem europäischen liegt dem Deming Prize kein Bewertungsmodell zu Grunde.²

Eine Bewerbung steht nicht nur japanischen Unternehmen sowie Geschäftseinheiten und Einzelpersonen, sondern auch ausländischen Unternehmen sowie öffentlichen und gemeinnützigen Organisationen offen. Dem Beurteilungsprozess liegt eine Checkliste mit zehn gleichgewichtigen Hauptkriterien zugrunde, die in insgesamt 63 Unterkriterien aufgeteilt sind. Alle Bewerber, die mindestens 70 von maximal 100 erreichbaren Punkten erzielen, werden ausgezeichnet. Heute existiert ergänzend der Japan Quality Recognition Award (JQRA).

4. Das amerikanische TQM – Modell

Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) wurde 1987 vom US-amerikanischen Kongress zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft per Gesetz ins Leben gerufen. Damit wurde Produkt- und Servicequalität als ein Anliegen von nationaler Bedeutung erkannt. Benannt wurde der Award nach dem Handelsminister Malcolm Baldrige, der sich um die Gestaltung und politische Durchsetzung der Auszeichnung verdient gemacht hat.

Die Preisverleihung erfolgt seit 1988 jährlich durch den Präsidenten der USA, wodurch das hohe Ansehen dieser Auszeichnung unterstrichen wird. Allerdings können sich ausschließlich amerikanische Unternehmen um den Preis bewerben.

Der Malcolm Baldrige Award fokussiert stark auf Kundenzufriedenheit als wesentliches Qualitätsmerkmal und enthält mit der Betonung von Wettbewerbervergleichen (Benchmarking) ein starkes Konkurrenzelement.¹

Als die sieben Hauptkriterien gelten Führung zur Qualität (Leadership), Informationsverarbeitung und Analyse, strategische Qualitätsplanung, Personaleinsatz und -entwicklung, Prozessmanagement für Produkte/Dienste, Qualitäts- und Betriebsresultate und Kundenzufriedenheit.²

Diese sieben Qualitätskategorien und die jeweiligen Einzelkriterien werden im amerikanischen Modell in einen dynamischen Zusammenhang gebracht, siehe nachfolgende Abbildung.

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