Systemplanung im Kleinunternehmen am Beispiel der XY GmbH
©2009
Diplomarbeit
95 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten zwei Jahrzehnten war die Baukonjunktur in der Bundesrepublik Deutschland unter anderem durch Ereignisse wie der Wiedervereinigung und dem Wegfall der Eigenheimzulage von starken konjunkturellen Schwankungen geprägt. Die Erhöhung der Mehrwertsteuer und die am 1.1.2008 wirksam gewordene Gewerbesteuerreform hat die Situation für Kleinunternehmen mit geringem Eigenkapital und Umsatz weiterhin erschwert.
Auch in den letzten Jahren hat sich das Marktumfeld insbesondere für die Planung und den Bau von Ein- und Mehrfamilienhäusern weiter verschlechtert. So verzeichnete die Entwicklung von Baugenehmigungen für Wohngebäude alleine im 1. Quartal 2007 einen Rückgang von 53,4% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und konnte sich bis jetzt kaum erholen.
Es ist weiterhin zu vermuten, dass auch die Auswirkungen der aktuellen Finanzmarktkrise die Situation nicht verbessern werden, da die von der Regierung zurzeit geplanten Konjunkturmaßnahmen nur auf die Sanierung, nicht aber auf den Neubau von Wohngebäuden gerichtet sind. Es bleibt jedoch zu hoffen, dass die Absenkung des Leitzinses durch die Europäische Zentralbank (EZB) auf zuletzt 1,5% die Situation künftig verbessern wird.
Das im Rahmen dieser Arbeit untersuchte Unternehmen die XY GmbH befasst sich mit dem Vertrieb von Blockhäusern, wobei die angebotene Dienstleistung darin besteht, für jeden Kunden ein individuelles Haus zu planen, die baubehördlichen Formalitäten zu erledigen, die Baumaterialien bereitzustellen und den Aufbau mit Subunternehmen zu organisieren. Die Blockbohlen werden hierfür aus Finnland importiert und alle anderen Bauteile von deutschen Unternehmen gekauft. Die Geschäftsbeziehung zu den für die Ausführung der notwendigen Arbeiten beauftragten Subunternehmen besteht zum großen Teil schon seit vielen Jahren. Das Leistungsspektrum der XY GmbH reicht von der reinen Lieferung des Bausatzes bis zur schlüsselfertigen Übergabe des Blockhauses. Die XY GmbH vertreibt ihre Produkte im gesamten deutschsprachigen Raum.
Die Entwicklung der konjunkturellen Situation hat bei dem Unternehmen in den letzten drei Jahren zu erheblichen Umsatzeinbußen geführt und eine Reduzierung des Personals notwendig gemacht. Das Familienunternehmen beschäftigt zurzeit nur noch drei von zuvor fünf Mitarbeitern, was zu einer starken Arbeitsbelastung führt.
Um den Anschluss an die softwaretechnischen Entwicklungen, die sich auch bei Planungsunternehmen von Einfamilienhäusern […]
In den letzten zwei Jahrzehnten war die Baukonjunktur in der Bundesrepublik Deutschland unter anderem durch Ereignisse wie der Wiedervereinigung und dem Wegfall der Eigenheimzulage von starken konjunkturellen Schwankungen geprägt. Die Erhöhung der Mehrwertsteuer und die am 1.1.2008 wirksam gewordene Gewerbesteuerreform hat die Situation für Kleinunternehmen mit geringem Eigenkapital und Umsatz weiterhin erschwert.
Auch in den letzten Jahren hat sich das Marktumfeld insbesondere für die Planung und den Bau von Ein- und Mehrfamilienhäusern weiter verschlechtert. So verzeichnete die Entwicklung von Baugenehmigungen für Wohngebäude alleine im 1. Quartal 2007 einen Rückgang von 53,4% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und konnte sich bis jetzt kaum erholen.
Es ist weiterhin zu vermuten, dass auch die Auswirkungen der aktuellen Finanzmarktkrise die Situation nicht verbessern werden, da die von der Regierung zurzeit geplanten Konjunkturmaßnahmen nur auf die Sanierung, nicht aber auf den Neubau von Wohngebäuden gerichtet sind. Es bleibt jedoch zu hoffen, dass die Absenkung des Leitzinses durch die Europäische Zentralbank (EZB) auf zuletzt 1,5% die Situation künftig verbessern wird.
Das im Rahmen dieser Arbeit untersuchte Unternehmen die XY GmbH befasst sich mit dem Vertrieb von Blockhäusern, wobei die angebotene Dienstleistung darin besteht, für jeden Kunden ein individuelles Haus zu planen, die baubehördlichen Formalitäten zu erledigen, die Baumaterialien bereitzustellen und den Aufbau mit Subunternehmen zu organisieren. Die Blockbohlen werden hierfür aus Finnland importiert und alle anderen Bauteile von deutschen Unternehmen gekauft. Die Geschäftsbeziehung zu den für die Ausführung der notwendigen Arbeiten beauftragten Subunternehmen besteht zum großen Teil schon seit vielen Jahren. Das Leistungsspektrum der XY GmbH reicht von der reinen Lieferung des Bausatzes bis zur schlüsselfertigen Übergabe des Blockhauses. Die XY GmbH vertreibt ihre Produkte im gesamten deutschsprachigen Raum.
Die Entwicklung der konjunkturellen Situation hat bei dem Unternehmen in den letzten drei Jahren zu erheblichen Umsatzeinbußen geführt und eine Reduzierung des Personals notwendig gemacht. Das Familienunternehmen beschäftigt zurzeit nur noch drei von zuvor fünf Mitarbeitern, was zu einer starken Arbeitsbelastung führt.
Um den Anschluss an die softwaretechnischen Entwicklungen, die sich auch bei Planungsunternehmen von Einfamilienhäusern […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Systemplanung im Kleinunternehmen am Beispiel der XY GmbH
ISBN: 978-3-8366-2886-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Technische Fachhochschule Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
i
1. EINLEITUNG ...
1
2. ZIEL UND VORGEHENSWEISE ...
5
3. IST-ANALYSE ...
12
3.1
S
YSTEMABGRENZUNG DER
I
ST
-A
NALYSE
...
12
3.2
S
YSTEMBESCHREIBUNG
...
13
3.2.1 Aufbauorganisation ...
13
3.2.2 Beschreibung der Kernprozesse der XY GmbH ...
14
3.2.2.1 Vertrieb ... 14
3.2.2.2 Einkauf ... 15
3.2.2.3 Lager und Transport ... 16
3.2.2.4 Baukoordination ... 16
3.2.3 Beschreibung des Anwendungssystems ...
17
3.3
F
AKTENANALYSE
...
18
3.3.1 Kennzahlenanalyse ...
18
3.3.1.1 Umsatzentwicklung ... 18
3.3.1.2 Auftragslage ... 19
3.3.1.3 Neukundenanfragen ... 19
3.3.2 Schwachstellenbericht ...
20
3.3.2.1 Geringe Anzahl erstellter Angebote ... 21
3.3.2.2 Geringe Angebotswahrscheinlichkeit ... 25
3.3.3 Fazit der Faktenanalyse ...
29
4. SOLLKONZEPT ...
30
4.1
S
YSTEMABGRENZUNG DES
S
OLLKONZEPTS
...
30
4.2
Z
IELBILDUNG
...
31
4.2.1 Umsatzsteigerung durch Erhöhung der Angebotsmenge ...
32
4.2.1.1 Steigerung der Kundenanfragen ... 32
4.2.1.2 Verkürzung der Planungszeit pro Angebotserstellung ... 33
4.2.2 Umsatzsteigerung durch Erhöhung der Angebotswahrscheinlichkeit...
34
4.2.2.1 Verbesserung des Angebots ... 34
4.2.2.2 Verbesserung der Servicequalität ... 36
4.2.3. Umsatzsteigerung durch Verstärkung der Vertriebstätigkeit ...
37
4.2.3.1 Integration neuer Mitarbeiter ... 37
4.2.3.2 Entlastung des Vertriebsleiters ... 38
4.3
D
IE
B
ALANCED
S
CORECARD ALS
C
ONTROLLING
-I
NSTRUMENT BEI DER
XY
G
MB
H ...
38
4.3.1 Finanzperspektive ...
38
4.3.2 Kundenperspektive ...
39
4.3.3 Prozessperspektive ...
40
4.3.4 Mitarbeiterperspektive ...
41
4.4
L
ÖSUNGSMODELL
...
42
4.4.1 Beschreibung der Eingabedaten ...
42
4.4.1.1 Vertrieb ... 42
4.4.1.2 Einkauf ... 45
4.4.1.3 Transport ... 48
4.4.1.4 Baukoordination ... 49
4.4.2 Beschreibung der Ausgabedaten ...
51
4.4.2.1 Vertrieb ... 51
4.4.2.2 Einkauf ... 53
4.4.2.3 Transport ... 55
4.4.2.4 Baukoordination ... 56
4.4.3 Prozessorientierte Beschreibung des Lösungsmodells ...
57
4.4.3.1 Vertriebsprozess ... 58
4.4.3.2 Ressourcen ... 68
4.4.3.3 Baukoordination ... 70
4.4.3.4 Transport ... 73
4.4.3.5 Einkauf ... 75
4.5
B
ESCHREIBUNG DES
S
ERVICE
B
LUEPRINT
...
78
5. FAZIT ...
82
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...
84
QUELLENVERZEICHNIS ...
86
ii
ANHANG
aus produktionstechnischen Gründen wird leider kein Anhang veröffentlicht
A
NHANG
1:
B
ALANCED
S
CORECARD DER
XY
G
MB
H ...
A
NHANG
2:
L
ÖSUNGSMODELL
...
A
NHANG
3:
S
ERVICE
B
LUEPRINT
TM
DES
V
ERTRIEBSPROZESSES
...
1
1. Einleitung
In den letzten zwei Jahrzehnten war die
Baukonjunktur in der Bundesrepublik Deutschland
unter anderem durch Ereignisse wie der Wiedervereinigung und dem Wegfall der
Eigenheimzulage von starken konjunkturellen Schwankungen geprägt. Die Erhöhung der
Mehrwertsteuer und die am 1.1.2008 wirksam gewordene Gewerbesteuerreform hat die
Situation für Kleinunternehmen mit geringem Eigenkapital und Umsatz weiterhin erschwert
1
.
Auch in den letzten Jahren hat sich das
Marktumfeld insbesondere für die Planung und den
Bau von Ein- und Mehrfamilienhäusern weiter verschlechtert. So verzeichnete die
Entwicklung von Baugenehmigungen für Wohngebäude alleine im 1. Quartal 2007 einen
Rückgang von 53,4% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und konnte sich bis jetzt kaum
erholen
2
.
Es ist weiterhin zu vermuten, dass auch die Auswirkungen der aktuellen
Finanzmarktkrise
die Situation nicht verbessern werden, da die von der Regierung zurzeit geplanten
Konjunkturmaßnahmen nur auf die Sanierung, nicht aber auf den Neubau von
Wohngebäuden gerichtet sind. Es bleibt jedoch zu hoffen, dass die Absenkung des
Leitzinses durch die Europäische Zentralbank (EZB) auf zuletzt 1,5%
3
die Situation künftig
verbessern wird.
Das im Rahmen dieser Arbeit untersuchte
Unternehmen die XY GmbH befasst sich mit
dem Vertrieb von Blockhäusern, wobei die angebotene Dienstleistung darin besteht, für
jeden Kunden ein individuelles Haus zu planen, die baubehördlichen Formalitäten zu
erledigen, die Baumaterialien bereitzustellen und den Aufbau mit Subunternehmen zu
organisieren. Die Blockbohlen werden hierfür aus Finnland importiert und alle anderen
Bauteile von deutschen Unternehmen gekauft. Die Geschäftsbeziehung zu den für die
Ausführung der notwendigen Arbeiten beauftragten Subunternehmen besteht zum großen
Teil schon seit vielen Jahren. Das
Leistungsspektrum der XY GmbH reicht von der reinen
Lieferung des Bausatzes bis zur schlüsselfertigen Übergabe des Blockhauses. Die XY
GmbH vertreibt ihre Produkte im gesamten deutschsprachigen Raum.
1
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung [7] S.15
2
Vgl. Zentralverband Deutsches Baugewerbe [5] S. 3
3
Vgl. pr090305.de.html [32]
2
Die Entwicklung der konjunkturellen Situation hat bei dem Unternehmen in den letzten drei
Jahren zu erheblichen
Umsatzeinbußen geführt und eine Reduzierung des Personals
notwendig gemacht. Das Familienunternehmen beschäftigt zurzeit nur noch drei von zuvor
fünf Mitarbeitern, was zu einer starken Arbeitsbelastung führt.
Um den Anschluss an die
softwaretechnischen Entwicklungen, die sich auch bei
Planungsunternehmen von Einfamilienhäusern vollzogen haben, nicht zu verpassen, wurde
2006 mit der Einführung eines neuen Computer-Aided-Design-Programms (CAD) begonnen.
Dieses Programm übersteigt die Leistungsfähigkeit der zuvor genutzten Software und bietet
neben der Unterstützung bei der Planung und Visualisierung von Häusern auch die
Möglichkeit, den durch den Bau des Hauses anfallenden Bedarf an Baumaterialien bereits
während der Planung zu ermitteln. Diese Funktion wird momentan vornehmlich zur
Kalkulation des Angebotspreises genutzt. Der erbrachte Aufwand für die Integration der
Software verstärkte den Umsatzrückgang bisher jedoch nur weiter, da die erhofften positiven
Auswirkungen auf den Leistungserstellungsprozess nur sehr begrenzt waren. Die Arbeiten,
die teilweise unter Inanspruchnahme externer Beratungsfirmen durchgeführt wurden, kostete
das Unternehmen deutlich mehr finanzielle und personelle Ressourcen
als geplant und liefert
die geforderte und benötigte Funktionalität nur zum Teil.
Dies führte in Verbindung mit der ohnehin angespannten Personalsituation, zu personellen
und organisatorischen Problemen, die in Dienstleistungsunternehmen einen maßgeblichen
Einfluss auf die Servicequalität und die Kundenzufriedenheit haben und damit zentrale, den
Erfolg eines Unternehmens bestimmende Faktoren sind. Um dieser Entwicklung
entgegenzuwirken, hat der geschäftsführende Gesellschafter im Dezember 2008
beschlossen, sich in Zukunft ausschließlich auf den
Vertrieb und die Baukoordination zu
konzentrieren. Alle anderen ihm obliegenden Aufgaben
sollen bis 2010 an seinen bisherigen
Assistenten übergeben werden. Damit sind außerdem die
räumliche Trennung dieser
Aufgaben und der Umzug
in ein neues, 360 km vom Unternehmenssitz entferntes Büro
verbunden.
Es soll nun
Aufgabe dieser Arbeit sein, das bisher aus Insellösungen bestehende
IT-System des Unternehmens, zu einem arbeitsfähigen,
integrierten Anwendungssystem
umzugestalten
und
zur
Unterstützung
der
Geschäftsprozesse
entlang
der
Wertschöpfungskette zu optimieren. Dabei soll auch das im Bereich der
Materialmengenermittlung bestehende Leistungspotential der CAD-Software ausgenutzt
werden, indem die daraus resultierenden Ergebnisse nicht nur für die Angebotserstellung,
sondern auch für die Steuerung der materialwirtschaftlichen Prozesse genutzt werden.
Die Bestrebungen, durch
Anpassung der in der XY GmbH eingesetzten Customer-
Relationship-Management-Software (CRM) und der CAD-Software, Ressourcen zu sparen
und die Servicequalität zu verbessern, sollen weitergeführt und zu einem Abschluss gebracht
werden, der eine den Randbedingungen angemessene Funktionalität bietet. Diese muss auf
die Bedürfnisse des Unternehmens und die Herausforderungen, die die Marktsituation und
die Kundenanforderungen an das Unternehmen stellen, abgestimmt werden. Im Zuge dieser
Bestrebungen sollen auch die EDV-technischen Anforderungen für die vom Unternehmen
angestrebte Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2008 erfüllt werden.
3
Ferner sollen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden, die die Rentabilität des
Unternehmens auch in der derzeitig schwierigen konjunkturellen Situation steigern. Die
Rentabilitätssteigerung soll vor allem durch eine Erhöhung des Umsatzes erreicht werden,
da in der Vergangenheit bereits erfolgreich eine Reduzierung der Kostenstruktur
stattgefunden hat. Hierfür ist es sowohl notwendig, die Sicht des Kunden auf das
Unternehmen zu untersuchen, als auch die vom Unternehmen ausgehende Kommunikation
hinsichtlich des Inhalts und der genutzten Medien zu überprüfen. In diesem Zusammenhang
soll auch überprüft werden, inwieweit die derzeitig vom Unternehmen verfolgte Service-
Strategie den Anforderungen des Marktes gerecht wird.
Um eine möglichst reibungslose Übergabe der bisher vom Vertriebsleiter ausgeübten
Tätigkeiten an den Assistenten zu ermöglichen, muss die Prozessgestaltung und die im
Unternehmen erfolgende Dokumentation der Geschäftsvorgänge untersucht und bei Bedarf
reorganisiert werden. Hierdurch soll auch eine größere Transparenz der Prozesse erreicht
werden.
Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, soll diese Arbeit zunächst die
momentane Situation
des Unternehmens hinsichtlich der Schwachstellen, des Änderungsbedarfs und der dafür
ursächlichen Einflussgrößen,
bezogen auf die Aufgabenstellung, beschreiben.
Davon ausgehend, sollen
Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden, die in Form von
allgemeinen Handlungsempfehlungen und konkreten Umsetzungsplanungen bezüglich des
EDV-Systems eine Verbesserung der derzeitigen Situation ermöglichen und dem sich
zunehmend verschärfenden Wettbewerb Rechnung tragen sollen.
Durch die
Modellierung eines Lösungsmodells und Schaffung von klar definierten
Schnittstellen soll es so gelingen, die Informationstechnik in die Aufgaben und Abläufe der
Organisation einzubinden und die Transparenz der Abläufe zu erhöhen. Dadurch soll bei den
jetzigen und künftigen Mitarbeitern ein besseres Verständnis für die Arbeitsinhalte und
Abläufe der einzelnen Aufgaben geschaffen und der Informationsfluss an die internen und
externen Schnittstellen organisiert werden. Es ist dabei jedoch der Unternehmensgröße
geschuldet, dass weitere Aufwendungen für Anschaffung, Anpassung und Implementierung
von zusätzlicher Software in einem angemessenen
Kosten-Nutzen-Verhältnis bleiben.
Auch soll die Einarbeitungszeit der Mitarbeiter möglichst gering sein, um nicht durch eine zu
starke Konzentration auf die Prozessorganisation weitere Umsatzeinbußen zu erleiden.
Als
Ergebnis dieser Arbeit soll eine Abbildung vom Sollzustand des integrierten
Anwendungssystems der XY GmbH erstellt werden. Zusammen mit einer prozessorientierten
ausführlichen Beschreibung der Aufgaben, Datenobjekte und Abhängigkeiten soll diese als
Pflichtenheft dienen und eine externe Vergabe der Programmiertätigkeit erleichtern. Zudem
sollen dem Unternehmen Handlungsempfehlungen für die optimale Gestaltung der für den
wirtschaftlichen Erfolg relevanten Prozesse gegeben werden.
Im Folgenden sollen die einzelnen
Abschnitte dieser Arbeit vorgestellt werden.
In Kapitel 2 wird auf die Ziele und Vorgehensweisen, die im Rahmen dieser Untersuchung
angewendet werden, eingegangen. Hier soll erläutert werden, welche Methoden bei der
4
Analyse des Unternehmens und bei der Erarbeitung des Sollkonzepts zur Anwendung
kommen sollen und welchen Zweck sie dabei erfüllen.
In Kapitel 3 wird eine Ist-Analyse der XY GmbH durchgeführt, die als Grundlage für die
Erarbeitung des Sollkonzepts dient und Informationen über die zum aktuellen Zeitpunkt
existierenden Unternehmensabläufe dokumentiert. Dafür wird im Rahmen der
Systemabgrenzung zunächst der Unternehmensteil eingegrenzt, der einer Analyse
unterzogen werden soll. Darauf folgt eine Systembeschreibung, in der die
Aufbauorganisation, das Anwendungssystem und die Kernprozesse der XY GmbH
beschrieben werden. In der Faktenanalyse werden die Erhebungsergebnisse nun
zusammengefasst und systematisiert. Sie enthält den Schwachstellenbericht, bei dem mit
Hilfe des Analysebaumverfahrens für die bestehenden Negativwirkungen die Ursachen
ermittelt und der Änderungsbedarf dargestellt werden. Die Ist-Analyse endet schließlich mit
der Zusammenfassung der Ergebnisse im Fazit des Schwachstellenberichts.
In Kapitel 4 erfolgt nun die Konzeption des Sollkonzepts. Durch eine erneute
Systemabgrenzung wird hier zunächst, dem ,,Top-down-Ansatz" folgend, der Umfang der
Untersuchung verringert, die Tiefe vergrößert
4
und die Systemabgrenzung der Ist-Analyse so
konkretisiert. Auf Grundlage dieser Systemabgrenzung und des Schwachstellenberichts wird
nun ein hierarchisch strukturiertes und konsistentes Zielsystem geschaffen, aus dem sich
operationalisierbare Ziele für die Erarbeitung des Lösungsmodells ableiten lassen. Um die
Umsetzung der Maßnahmen zum Erreichen dieser Zielvereinbarungen steuern und
kontrollieren zu können, wird nun eine auf das Unternehmen angepasste Balanced
Scorecard entwickelt und in das Lösungsmodell integriert. Das Lösungsmodell selbst soll in
Form eines Diagramms, das den Zustand des Systems zu einem definierten Zeitpunkt mit
den sich daraus ergebenden Werten abbildet, erstellt werden.
Schließlich erfolgt eine detaillierte Beschreibung des Lösungsmodells, bei der zunächst die
Ein- und Ausgabedaten erläutert werden. Es folgt die prozessorientierte Beschreibung der
Datenobjekte und Aufgaben des Lösungsmodells, wodurch der Wirkungszusammenhang der
einzelnen Objekte und Prozesse verdeutlicht werden sollen. Mit der Erstellung und
Beschreibung des
Service-BlueprintTM wird verdeutlicht, welche Aufgaben des
Vertriebsprozesses von welchen Mitarbeitern ausgeführt werden sollten.
In Kapitel 5 sollen im Rahmen eines Fazits die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und
ein Ausblick auf die Umsetzung des EDV-Projekts gegeben werden.
4
Vgl. Walter [9] S. 23
5
2. Ziel und Vorgehensweise
Da dem Autor alle benötigten Unternehmensdaten bekannt sind, kann auf genauere
Ausführungen zur
Datenerhebung bei der Ist-Analyse verzichtet und der Fokus der Arbeit
verstärkt auf die Identifikation der Ziele und die Erarbeitung des Sollkonzepts gelegt werden.
Wenn detaillierte Erhebungsergebnisse zur Begründung der Argumentation notwendig sind,
werden diese erläutert.
Die über viele Jahre im Unternehmen gemachten Beobachtungen und Erfahrungen sollen
auch im Rahmen der Faktenanalyse zur Bestimmung, Beurteilung und Darstellung der
Negativwirkung dokumentiert, aufbereitet und mit dem Sollzustand verglichen werden.
Zunächst wird im Rahmen der
Systemabgrenzung der Ist-Analyse festgelegt, welche Teile
des Unternehmens überhaupt in die Untersuchung einbezogen und ggf. neu gestaltet
werden sollen und welche außerhalb liegen. Dadurch wird sichergestellt, dass die
Projektziele zum Projektinhalt passen
5
. Die Systemabgrenzung ist notwendig, um nicht
Gefahr zu laufen, durch die Betrachtung irrelevanter Faktoren Zeit und Ressourcen zu
vergeuden und vom eigentlichen Ziel abzukommen oder durch eine zu geringe
Erhebungsbreite Problemursachen zu übersehen
6
.
Grundlage für die Auswahl der zu
untersuchenden Unternehmensteile bilden die schon in der Aufgabenstellung des Projektes
benannten Kernprobleme.
Die Systemabgrenzung soll mit Hilfe einer
Abgrenzungsmatrix einen schnellen Überblick
über die Unternehmensteile ermöglichen, die Gegenstand der Untersuchung sind.
In der ersten Spalte der Abgrenzungsmatrix sind die Arbeitsbereiche des Unternehmens auf
hoher Aggregationsebene enthalten und werden in der nächsten Spalte in die darunter
fallenden Aufgaben unterteilt
7
. In den darauf folgenden Spalten werden die einzelnen
Bestimmungsgrößen der Aufgaben abgebildet. Je nachdem, wie eingehend die
Untersuchung und wie groß das erwartete Verbesserungspotential ist, werden die
entsprechenden Zellen unterschiedlich stark grau schattiert. Je dunkler die Schattierung ist,
desto eingehender soll die Untersuchung ausfallen.
5
Vgl. thema_RE_systemabgrenzung.html [8]
6
Vgl. Walter [9] S. 23
7
Vgl. Fischer [6] S. 352 f.
6
Die
Bestimmungsgrößen sind im vorliegenden Fall: Verrichtung, Verfahren, Objekt,
Aufgabenträger, Arbeitsmittel, Zeit, Zweck, Aufbauorganisation und Ablauforganisation.
Soll die
Verrichtung einer Aufgabe untersucht werden, so werden dabei die einzelnen
Arbeitsschritte, mit denen die Aufgabe ausgeführt wird, genauer betrachtet. Wird dabei die
Reihenfolge der Arbeitsschritte untersucht, wird dies in der Spalte
Verfahren dargestellt. Die
Spalte
Objekt repräsentiert die Untersuchung des Datenobjektes an dem die Aufgabe
ausgeführt wird. Sind
Aufgabenträger, Arbeitsmittel und Zeit Gegenstand der
Untersuchung, so wird betrachtet, wer mit welchen Hilfsmitteln die Aufgabe ausführt und wie
viel Zeit dafür in Anspruch genommen wird. Die Spalten
Zweck, Aufbau- und
Ablauforganisation geben letztlich Aufschluss darüber, welchen Zweck die Aufgabe hat
und wie sie mit den anderen Aufgaben im Gesamtgefüge der Organisation verbunden ist
8
.
Als Nächstes wird, beginnend mit einer Darstellung der Aufbauorganisation, eine
Beschreibung des Systems durchgeführt. Dazu werden die
Kernprozesse der XY GmbH
entlang der Wertschöpfungskette erläutert. Dies dient dazu, eine Vorstellung von der durch
die XY GmbH auszuführende Aufgabe zu vermitteln. Ferner sollen bereits hier die kritischen
Erfolgsfaktoren des Leistungserstellungsprozesses im Ansatz erkennbar werden.
Anschließend soll durch die Beschreibung der im Unternehmen genutzten
Software das
Anwendungssystem in seiner jetzigen Form erläutert werden. Hierbei wird auch auf die
bestehenden Stärken und Schwächen eingegangen, die bei der Entwicklung des
Sollkonzepts genutzt und berücksichtigt werden sollen.
Im Abschnitt
Faktenanalyse werden die für die Prozessreorganisation relevanten
Unternehmensdaten dargestellt. Die Kennzahlenanalyse soll hier zur Identifizierung der im
Unternehmen bestehenden Schwachstellen beitragen. Andere Methoden der Faktenanalyse,
wie z.B. der Betriebsvergleich anhand von Kennzahlen, können hier aus Ermangelung an
Vergleichswerten aus anderen Unternehmen nicht angewendet werden. Als Resultat aus der
vorhandenen
Abweichung
zwischen
dem
derzeitigen
Ist-Zustand
und
den
Wunschvorstellungen vom Idealsystem soll im Rahmen der Schwachstellenanalyse mit Hilfe
des Analysebaumverfahrens ein Ursache-Wirkungszusammenhang erarbeitet werden.
So soll es gelingen, die in der Systemabgrenzung der Ist-Analyse identifizierten Teilsysteme
mit Optimierungsbedarf weiter einzugrenzen und der Gefahr aus dem Weg zu gehen, durch
ein rein intuitives Vorgehen wichtige Sachverhalte zu übersehen. Durch dieses
systematische Vorgehen und einer stufenweisen Zerlegung der Probleme ist es außerdem
möglich, die Einflussgrößen zu den festgestellten Negativwirkungen zu identifizieren.
9
Die für die Lösung der Problemstellung relevanten und im Lösungsmodell zu behebenden
Negativwirkungen sollen schließlich im
Schwachstellenbericht systematisch aufbereitet
und dargestellt werden. Insbesondere sollen hier auch die bestehenden, aber in dieser Arbeit
nicht explizit dokumentierten Informationen zur derzeitigen Ablauforganisation in die
Ergebnisse einfließen. Ziel des Schwachstellenberichts ist es, die vorhandenen
Negativwirkungen und die für ihr Auftreten verantwortlichen Ursachen zu identifizieren und
den notwendigen Änderungsbedarf zur Erreichung des gewünschten Zustands
herauszuarbeiten. Die Ist-Analyse endet schließlich mit einer Zusammenfassung der
8
Vgl. Walter [9] S. 20 f.
9
Vgl. Walter [9] S. 51
7
Ergebnisse im Fazit der Faktenanalyse
, die einen Überblick über die derzeitige
Unternehmenssituation geben und Ansatzpunkte für die Feststellung des Änderungsbedarfs
liefern soll
10
.
Die Erarbeitung des
Sollkonzepts beginnt nun mit einer Darstellung der in der
Faktenanalyse dokumentierten Teilsysteme mit Änderungsbedarf durch eine erneute
Systemabgrenzung. Diese hat die Aufgabe, die in der Systemabgrenzung der Ist-Analyse
festgelegten Betrachtungsbereiche durch die erlangten Erkenntnisse zu konkretisiert und auf
die Unternehmensbereiche zu reduzieren, die tatsächlich einer Veränderung unterzogen
werden sollen. Hierbei ist es wichtig, den Umfang der zu reorganisierenden Bereiche optimal
zu wählen. Je größer der gewählte Umfang ist, desto größer werden zwangsläufig auch die
Komplexität des Sollkonzepts sowie die Kosten für Programmierung und Integration des
EDV-Systems. Insbesondere bei Unternehmen in Größe der XY GmbH ist die Gefahr hoch,
durch zu hohe Kosten für Programmieraufwand und Integration des Systems an die Grenzen
der finanziellen Möglichkeiten zu geraten.
Es ist dabei jedoch darauf zu achten, dass nicht nur die Unternehmensteile und -funktionen
berücksichtigt werden, bei denen die offensichtlichen Kernprobleme und Schwachstellen
vermutet werden und Verbesserungspotential besteht, sondern auch die Teile, die sie
aufgrund von Interdependenzen beeinflussen
11
. Es muss weiterhin bedacht werden, dass es
nur wenige Anwender des Systems geben wird und die Maßnahmen in einem
angemessenen Kosten-Nutzen Verhältnis stehen sollten. Gleichzeitig ist es aber sinnvoll,
eine integrierte Lösung zu schaffen, da durch die Vermeidung von Mehrfacheingaben und
Datenabgleichen Kosten vermieden und die Produktivität gefördert werden kann.
Die Schwachstellenanalyse bietet nun in Verbindung mit der Systemabgrenzung des
Sollkonzepts die Grundlage, um
ein hierarchisch strukturiertes und konsistentes Zielsystem
zu schaffen, aus dem sich konkrete Maßnahmen mit zeitlichem Bezug und einem definierten
Grad der Zielerreichung ableiten lassen. Bei der
Zielbildung sollen jedoch nicht nur die im
Rahmen der Ist-Analyse herausgearbeiteten Problemfelder berücksichtigt werden, sondern
auch die strategischen Unternehmensziele, die individuellen Perspektiven der
Entscheidungsträger und Mitarbeiter sowie die festgelegten Randbedingungen. Aufgabe der
Zielbildung ist es, die einzelnen Teilziele widerspruchsfrei zu einem gemeinsamen Oberziel
zusammenzufassen
12
. Dabei ist zu beachten, dass zwischen den Zielen komplementäre
bzw. konfliktäre Beziehungen bestehen können. Bei Auftreten von konfliktären Zielen ist es
für die Schaffung eines konsistenten Zielsystems notwendig, einen Zielkompromiss zu
erreichen und abzuwägen, welche Ziele vorrangig und welche nachrangig berücksichtigt
werden sollen
13
. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird im ,,Top-down-
Verfahren" ein
Zielbaum erstellt, der die Abhängigkeiten und den Detaillierungsgrad der
Ober- und Teilziele bis hin zu den operationalisierbaren Zielen abbildet.
Da das Ergebnis dieser Arbeit nicht alleine die Bildung von Zielen sein soll, sondern vor
allem das Erreichen und Halten des angestrebten Zustands im Vordergrund steht, wird ein
geeignetes
Steuerungsinstrument benötigt, das als Bindeglied zwischen der Ziel- und
Strategiebildung und deren Umsetzung und Kontrolle fungiert. Insbesondere die vom
10
Vgl. Walter [9] S. 55
11
Vgl. Walter [9] S. 63
12
Vgl. Schreiber [14] S. 64
13
Vgl. Troche [10] S. 6
8
Unternehmen angestrebte Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2008, die das Unternehmen
zur ständigen Verbesserung zwingt
14
, macht die Einführung eines Instruments zur Messung
der Leistungsfähigkeit der Prozesse unumgänglich.
Hier erscheint insbesondere die 1992 Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton
entwickelte
Balanced Scorecard (BSC) geeignet, da sie das in der Faktenanalyse verfolgte
Konzept von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen der unterschiedlichen Ziele fortführt und
nicht, wie es bei vielen Kennzahlensystemen der Fall ist, nur die finanziellen Indikatoren
berücksichtigt
15
. Aufgabe der BSC ist es somit, das Management in seinen Bestrebungen zu
unterstützen, die von der Unternehmensführung formulierten
Visionen und Strategien
umzusetzen, indem es eine Übersicht über den Zustand der kritischen Erfolgsfaktoren bietet.
Wenngleich auch bei der in der XY GmbH eingesetzten BSC die Rentabilitätssteigerung im
Vordergrund steht, werden hier auch
nichtfinanzielle Kennzahlen berücksichtigt, sofern sie
relevant für die Erreichung des finanziellen Oberziels sind. Es wird ferner darauf geachtet,
eine ausgewogene Mischung aus
Früh- und Spätindikatoren auszuwählen.
Frühindikatoren wie z.B. Kundenanfragen oder Auftragseingänge bieten ein deutlich
aktuelleres Bild über den Zustand des Unternehmens als Spätindikatoren wie z.B. der
Jahresumsatz, der erst ermittelt werden kann, wenn das betrachtete Geschäftsjahr bereits
vorbei ist.
Die BSC beinhaltet im Allgemeinen vier unterschiedliche
Perspektiven, für die jeweils die
strategische Zielsetzung aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. Der
Erreichungsgrad der strategischen Zielsetzung jeder Perspektive wird mit Hilfe von Früh- und
Spätindikatoren in Form von Kennzahlen gemessen
16
. Die in dieser Arbeit verwendeten
Perspektiven sollen im Folgenden erläutert werden.
Natürlich spielt auch bei der BSC die
Finanzperspektive eine zentrale Rolle. Die hier
verwendeten Kennzahlen sollen dem Management Informationen darüber liefern, inwieweit
die strategische Zielsetzung geeignet ist, den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu
sichern. Es wird also zum einen das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung durch
Messgrößen und Zielgrößen gemessen, zum anderen bildet die Finanzperspektive aber
auch die Basis für die strategischen Ziele aller anderen Perspektiven. Jede Kennzahl bildet
nun einen Teil des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs ab, der letztlich zur Verbesserung
der finanziellen Situation des Unternehmens führt.
Der finanzielle Erfolg als Basis des unternehmerischen Handelns kann jedoch nur realisiert
werden, wenn die Strategie auch zum Kunden greift. Darum werden in der
Kundenperspektive diejenigen Strategien und Kennzahlen berücksichtigt, die die Sicht des
Kunden auf das Unternehmen betreffen. Sie soll Auskunft darüber geben, ob die derzeitige
strategische Ausrichtung geeignet ist, die Kunden zufriedenzustellen und somit den
finanziellen Erfolg des Unternehmens herbeizuführen
17
.
14
Vgl. Kamiske [13] S. 66
15
Vgl. Weber [11] S. 6 ff.
16
Vgl. Ciesilski [12] S. 99
17
Vgl. Schreiber [14] S. 26
9
Dem ,,Top-down-Weg" folgend, muss die Frage gestellt werden, welche Auswirkungen die
Definition der finanziellen und kundenbezogenen Strategien auf die prozessbezogene
Zielsetzung der XY GmbH hat. Grundsätzlich besteht die strategische Zielsetzung der
Prozessorganisation darin, dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen zu können und somit die
Wertschöpfung des Unternehmens zu erhöhen
18
. In der
Prozessperspektive müssen daher
Ziele und Kennzahlen ausgewählt werden, die die Erwartungen, die der Kunde an das
Unternehmen stellt, auf die interne Wertschöpfungskette projizieren.
Der Kausalitätskette folgend, muss es nun die Zielsetzung der
Mitarbeiterperspektive sein,
die Umsetzung der Strategie in den zuvor beschriebenen Perspektiven zu gewährleisten.
Schließlich sind Einstellung, Kompetenz und Handlungsweisen der Mitarbeiter in
besonderem Maße ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen
Zielsetzung. Typische Strategien der Mitarbeiterperspektive sind daher z.B. die Erhöhung
der Mitarbeiterzufriedenheit, des Qualitätsbewusstseins und der Fachkompetenz
19
.
Für jede Perspektive werden nun die aus der Zielbildung resultierenden Ziele, die
Messgröße, die zu erreichende Vorgabe und die Maßnahmen, mit denen die Ziele erreicht
werden sollen, festgelegt. Die Ist-Werte der Messgrößen sollen im Unternehmen fortan
tabellarisch und mit zeitlichem Bezug notiert und mit den Soll-Werten verglichen werden, um
Entwicklungstendenzen feststellen zu können.
Als nächster Schritt erfolgt die
Entwicklung des Lösungsmodells. Dieses hat die Aufgabe,
den Beziehungszusammenhang zur Umgebung und innerhalb des System aufzuzeigen und
soll die wesentlichen Datenobjekte, Teilaufgaben und Verfahren, die für die Lösung der
Aufgabe erforderlich sind, enthalten. Es wird hierbei jedoch noch nicht betrachtet, ob die
Aufgabe von einer Person oder durch das EDV-System ausgeführt wird. Bei der Erarbeitung
wird eine mehrstufige Vorgehensweise angewendet, bei der man, ausgehend von der
Umgebung des Systems, zu seinen Systemelementen gelangt. Diese Vorgehensweise wird
auch als ,,outside-in-approach" bezeichnet und soll im Folgenden erläutert werden
20
.
Die
erste Modellstufe hat die Aufgabe, die Wechselwirkung des Systems und seinen
Aufgaben mit seiner Umgebung darzustellen. Diese lässt sich mit einem Regelkreislauf
vergleichen. Analog zum Regelkreislauf wird der Vertriebsprozess als Regler verstanden, der
über die Stellgröße Einfluss auf die Regelstrecke nimmt. Als Stellgröße sind hier z.B.
Einkaufs- oder Arbeitsvorschläge zu verstehen, die im Vertriebsprozess Artikeln zugeordnet
werden und gewissermaßen eine Regelung des Leistungserstellungsprozesses bewirkt wird.
Dabei wird die Regelstrecke durch den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung
gebildet, der sich im vorliegenden Fall aus Baukoordination, Transport und Einkauf
zusammensetzt. Die Ziel- oder Führungsgröße wird bei der XY GmbH durch die
Kundenanfrage bzw. den Kundenauftrag gebildet und liefert die Vorgabe dafür, in welcher
Weise die Regelung zu erfolgen hat
21
.
18
Vgl. Fließ [2] S. 48
19
Vgl. Schreiber [14] S. 27 f.
20
Vgl. Walter [9] S. 67
21
Vgl. Walter [9] S. 70
10
Aufbauend auf dem ersten Modell, werden in der
zweite Modellstufe die Ein- und
Ausgabedaten, die von der Umgebung in den betrachteten Teil des Unternehmens kommen
und von ihm an die Umgebung abgegeben werden, identifiziert und beschrieben. Dabei
werden jedoch nur die Daten berücksichtigt, die auch für die Lösung der Problemstellung von
Bedeutung sind. Die Aufgabe selbst wird erst in der folgenden Modellstufe konkretisiert.
Die
dritte Modellstufe bildet nun das eigentliche Lösungsmodell ab und ist eine Symbiose
aus den vorhergehenden Modellen, die um die Aufgaben, Funktionen und Datenobjekte, die
für die Lösung der vom Anwendungssystem ausgeführten Aufgaben relevant sind, erweitert
wird. Dieses Lösungsmodell der dritten Modellstufe soll im Rahmen dieser Arbeit in Form
eines Diagramms angefertigt werden und enthält die beiden vorhergehenden Modellstufen.
Die Erstellung dieses Lösungsmodells ist ein kreativer Akt, für den jedoch vergleichbare und
bereits in Standard- oder Individualsoftware realisierte Lösungsmöglichkeiten herangezogen
werden können, sofern diese existieren
22
. Letzteres war im vorliegenden Fall der XY GmbH
jedoch nur sehr begrenzt gegeben.
Um das sich so ergeben Konstrukt für den Anwender möglichst einfach verständlich zu
machen, wird es anhand eines
Beispiels erklärt. Hierfür wird, ausgehend vom ersten
Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen über den Vertragsabschluss bis zur
Nachkalkulation nach erfolgter Fertigstellung des Blockhauses, das System vollständig
durchlaufen. Dabei soll der Zustand des Systems zu einem definierten Zeitpunkt dargestellt
werden.
Dieses
Beispiel
wird
ausführlich
beschrieben
und
damit
der
Wirkungszusammenhang zwischen den einzelnen Datenobjekten verdeutlicht.
Ziel bei der Erstellung des Lösungsmodells und des Beispiels ist es, dem Programmierer
einer externen Beratungsfirma ein möglichst genaues Bild der geforderten Funktionalität und
Flexibilität des gewünschten Anwendungssystems zu vermitteln. Der Begriff ,,Flexibilität" wird
in diesem Zusammenhang als Fähigkeit des Systems verstanden, einem von der
Geschäftsführung erkannten Änderungsbedarf ein aktivierbares Änderungspotential
gegenüberzustellen
23
. In Abgrenzung zu der ,,Wandlungsfähigkeit", bei der das System selbst
in der Lage ist, sich an veränderte Anforderungen anzupassen, müssen die Änderungen an
einem flexiblen System vom Anwender bzw. vom Programmierer vorgenommen werden
24
.
Beim Anwendungssystem der XY GmbH ist es notwendig, dass das System die Fähigkeit
besitzt, z.B. auf veränderte Kundenanforderungen in Bezug auf die Angebotserstellung, mit
einem vertretbaren Aufwand für die Programmierung angepasst werden zu können.
Um dem Unternehmen Handlungsempfehlungen hinsichtlich des Einsatzes der jetzigen,
insbesondere aber auch der künftigen Mitarbeiter geben zu können, wird für den
Vertriebsprozess der XY GmbH ein
Service-BlueprintTM angefertigt. Hierbei werden die
einzelnen Aktivitäten eines Prozesses zunächst chronologisch dargestellt und im zweiten
Schritt verschiedenen Ebenen zugeordnet. Die hier verwendeten Ebenen sollen im
Folgenden beschrieben werden
25
.
22
Vgl. Walter [9] S. 72
23
Vgl Knoff [28] S. 67
24
Vgl. Andresen [33] S. 66
25
Vgl. Fließ [2] S. 66 ff.
11
Die
,,Line of interaction" ist die Kundeninteraktionslinie und trennt die Kundenaktivitäten
von den Anbieteraktivitäten. Sie bildet zugleich den Kontaktpunkt zwischen dem Kunden und
dem Unternehmen. Beispielsweise ist die Lektüre des Angebots der XY GmbH, zuhause
beim Kunden oberhalb der ,,Line of interaction" einzuordnen, während das Telefonat mit dem
Kunden unterhalb anzuordnen ist.
Die
,,Line of visibility" trennt die für den Kunden sichtbaren Aktivitäten des Anbieters von
den unsichtbaren. Dabei handelt es sich in beiden Fällen um wertschöpfende Aktivitäten. Die
sichtbaren Aktivitäten werden dabei als ,,Onstage-Aktivitäten" und die nicht sichtbaren als
,,Backstage-Aktivitäten" bezeichnet. Im Fall der XY GmbH wäre das Beratungsgespräch als
,,Onstage-Aktivität" und die Kalkulation als ,,Backstage-Aktivität" einzuordnen.
Die
,,Line of internal interaction" unterteilt die Aktivitäten danach, von welchen Mitarbeitern
sie durchgeführt werden. Dabei wird zwischen ,,Front-Office-Aktivitäten", die oberhalb der
,,Line of internal interaction" angeordnet sind und ,,Back-Office-Aktivitäten" unterschieden. Die
,,Front-Office-Aktivitäten" werden vom Dienstleistungspersonal durchgeführt, das im Kontakt
mit dem Kunden steht bzw. dessen Arbeitsergebnisse ohne weitere Prüfung an den Kunden
übergeben werden. Die ,,Back-Office-Aktivitäten" enthalten die unterstützenden Tätigkeiten
ohne Kundenkontakt.
Die
,,Line of orderpenetration" trennt die Aktivitäten nach unmittelbar kundeninduzierten
und kundenunabhängigen Aktivitäten. Da jedoch im Vertriebsprozess der XY GmbH alle
Aktivitäten kundeninduziert sind, kann hier auf eine Darstellung dieser Ebene verzichtet
werden.
Um die Komplexität des Lösungsmodells und des Service-BlueprintTM zu reduzieren, wurde
diese Arbeit soweit möglich nach den
Grundsätzen der ordnungsgemäßen Modellierung
erstellt. Dadurch wird der Notwendigkeit Rechnung getragen, dass das Modell auch
möglichst effektiv in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden soll und von den jetzigen
und zukünftigen Mitarbeitern schnell zur Orientierung genutzt werden kann. Es wurde daher
insbesondere darauf geachtet, dass keine überflüssigen Informationen die Übersichtlichkeit
beeinträchtigen, um eine möglichst intuitive Lesbarkeit zu erreichen. Hierzu zählt auch die
Vermeidung von sich kreuzenden Verbindungslinien und die räumlich nahe Anordnung der
Objekte im Lösungsmodell, die auch in der Realität einem Aufgabenbereich zuzuordnen
sind
26
.
26
Vgl. Becker [3] S. 48
12
3. Ist-Analyse
3.1 Systemabgrenzung der Ist-Analyse
Abbildung 1: Systemabgrenzung Ist-Analyse
13
Die Systemabgrenzung verdeutlicht, welche Unternehmensteile im Rahmen der Ist-Analyse
betrachtet werden sollen. Die Zielsetzung hierfür ergibt sich bereits aus der Aufgabenstellung
und soll durch die Abgrenzungsmatrix nun weiter konkretisiert werden.
Um ein Verständnis dafür entwickeln zu können, wie die einzelnen Aufgaben im
Gesamtgefüge verbunden sind, wird zunächst die
Aufbau- und Ablauforganisation
beschrieben. Davon ausgehend, richtet sich die Betrachtung auf die Verrichtung, die
Verfahren und die Objekte der
Kernprozesse. Hier wird, bezogen auf die Aufgabenstellung,
das größte Verbesserungspotential
erwartet. Es ist zu vermuten, dass sinnvolle
Verbesserungen an den Kernprozessen die größten Auswirkungen auf den wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens haben.
Die Betrachtung der Aufgabenträger soll helfen, mögliche Potentiale zu identifizieren, die
durch die Integration neuer Mitarbeiter ausgeschöpft werden können.
3.2 Systembeschreibung
3.2.1 Aufbauorganisation
Abbildung 2: Aufbauorganisation XY GmbH
14
3.2.2 Beschreibung der Kernprozesse der XY GmbH
Die XY GmbH befasst sich mit dem
Vertrieb von finnischen Blockhäusern, wobei die
angebotene Dienstleistung darin besteht, für jeden Kunden ein individuelles Haus
zu planen,
die baubehördlichen Formalitäten zu erledigen, die
Baumaterialien bereitzustellen und den
Aufbau mit Subunternehmen zu organisieren. Die Blockbohlen werden aus Finnland
importiert, alle anderen Bauteile von deutschen Unternehmen gekauft. Die
Kernprozesse
des Unternehmens lassen sich in ,,
Vertrieb", ,,Einkauf", ,,Transport" und
,,Baukoordination" unterteilen und sollen im Folgenden näher erläutert werden.
3.2.2.1 Vertrieb
Der Vertriebsprozess beginnt mit einer
Anfrage des Kunden, die er typischerweise über das
Kontaktformular des Internetauftritts der XY GmbH an das Unternehmen stellt. Aufgrund der
in diesem Dokument enthaltenen Informationen wird nun individuelles Prospektmaterial
verschickt, das eine Auswahl aus Beispielhäusern enthält, die in der vom Kunden
gewünschten Größenordnung liegen. Nach einer angemessenen Zeit setzt sich die
Sekretärin, Frau Meyer, mit dem Kunden telefonisch in Verbindung und animiert ihn, seine
Anfrage zu konkretisieren.
Initiiert von dieser erneuten Anfrage, die auch vom Kunden erstellte Zeichnungen enthalten
kann, wird vom Vertriebsleiter, Herrn Schmidt, mit dem Kunden eine
eingehende Beratung
durchgeführt. Hierbei wird auch der Umfang der von der XY GmbH angebotenen
Arbeitsleistung besprochen, die der Kunde von der ausschließlichen Bausatzlieferung bis zur
schlüsselfertigen Erstellung frei wählen kann. Der Beratungsprozess wird dabei integrativ
disponiert, da der Verlauf der Hausplanung gemeinsam vom Verkäufer und Kunden
bestimmt wird.
27
Die im Rahmen dieser Gespräche erlangten
Erkenntnisse werden anschließend mit Hilfe
des CAD-Programms ,,Bauset" in Grundrisszeichnungen und dreidimensionale Modelle
umgesetzt und dem Kunden via E-Mail, Post oder persönlich zur Überprüfung übergeben.
Ist ein Konsens über die Gestaltung, Ausbaustufe und Ausstattung des Hauses gefunden,
wird mit Hilfe des CAD-Programms ein
Angebot erstellt und dem Kunden das Blockhaus zu
einem Festpreis angeboten. Die Beratungsgespräche finden entweder telefonisch, häufig
aber auch im Berliner Firmensitz oder vor Ort beim Kunden statt. Die Notwendigkeit, ein
kostenintensives Musterhaus zu unterhalten, wird dadurch umgangen, dass die
Verkaufsräume in einem 400m² großen Mehrparteien-Blockhaus untergebracht sind.
Da es sich bei Einfamilienhäusern um
kapitalintensive Güter handelt, deren Erwerb in
vielen Fällen einen Großteil der liquiden Mittel des Käufers aufzehrt und zum überwiegenden
Teil von Kreditinstituten finanziert wird, kommt der Beziehung zwischen dem Verkäufer und
dem Kunden ein hoher Stellenwert zu. Es ist wichtig, dass es dem Verkäufer gelingt ein
Vertrauensverhältnis aufzubauen.
27
Vgl. Fließ [2] S. 36
15
Wie für
High-Involvement-Produkte üblich, zeigt der typische Kunde auch bei Blockhäusern
ein
komplexes Kaufverhalten
28
. Dies äußert sich darin, dass er mehrere
Informationsquellen nutzt, der Kaufprozess teilweise mehrere Jahre dauert und von
verschiedenen Anbietern Angebote eingeholt werden. Es ist durchaus üblich, dass ein
potentieller Käufer Sachverständige konsultiert und Anfragen häufig verändert werden.
Hat sich der Kunde schließlich für einen Grundriss entschieden und kommt es zum
Kaufvertrag, wird er von Herrn Schmidt, dem Vertriebsleiter, in der Erledigung der
baubehördlichen Formalitäten unterstützt. Die notwendigen
statischen Berechnungen
werden
extern von einem Statiker durchgeführt der von Herrn Schmidt die dafür
erforderlichen Unterlagen zur Verfügung gestellt bekommt.
3.2.2.2 Einkauf
Aufgrund der vorherrschenden Volatilität des Marktes hat sich die Geschäftsführung
entschlossen, auf eine eigene Fertigung der Blockhäuser zu verzichten.
Der Einkaufsprozess der XY GmbH beginnt also mit der
Bestellung des Blockhaus-
Bausatzes. Die Blockbohlen für die Außenwände und für die tragenden Innenwände werden
je nach Art des Wandaufbaus von drei unterschiedlichen Unternehmen aus Finnland
bezogen. Da die Kommunikation mit den finnischen Zulieferern aufgrund sprachlicher und
kultureller Unterschiede schwierig sein kann und der Bausatz den größten Kostenfaktor
darstellt, wird hier vor der Bestellung ein Angebot eingeholt. Der finnische Lieferant fertigt
nun die Blockbohlen mit Hilfe von moderner Fertigungstechnik anhand der von der XY
GmbH erstellten Pläne. Der fertige Blockhaus-Bausatz wird anschließend von einer
Spedition nach Deutschland geliefert. Die
Dachkonstruktion für das Blockhaus wird anhand
der statischen Berechnungen von einem großen Abbundzentrum bezogen, das die Bauteile
ebenfalls vorfertigt.
Materialien, die nicht zum Bausatz gehören und nicht vorgefertigt werden müssen, wie
z.B. Dämmmaterial, OSB-Platten und Ziegel etc., werden je nach Bauort von
Baustoffhändlern bezogen. Dabei wird die Lieferung teils durch die Baustoffhändler und teils
durch einen Mitarbeiter der XY GmbH durchgeführt. Sämtliche gelieferten Baumaterialien
werden entweder bei Abholung oder bei Lieferung auf ihre
Qualität geprüft. Dies kann
durch einen Mitarbeiter der XY GmbH oder einen Subunternehmer erfolgen.
Um einen reibungslosen Bauablauf zu gewährleisten, ist es notwendig, die
Lieferzeitpunkte
optimal zu planen. Da die Lagerfläche auf den Baustellen begrenzt ist, und die Gefahr des
Diebstahls auf den meist ungesicherten Grundstücken groß ist, können nicht alle Materialien
zu Beginn der Montagearbeiten geliefert werden. In einigen Fällen ist es daher nötig, die
Materialien
Just-in-time auf der Baustelle bereitzustellen.
28
Vgl. Kotler [20] S. 350 f
16
3.2.2.3 Lager und Transport
Wird das Material nicht vom Lieferanten auf die Baustelle geliefert, so wird dieses durch
einen Mitarbeiter der XY GmbH mit dem firmeneigenen LKW getan. Dies kann dann der Fall
sein, wenn der Händler keine Lieferung anbietet oder wenn die Lieferkosten zu hoch sind.
Da es nicht möglich ist, bei einem Bauprojekt die Materialmengen so genau zu kalkulieren,
dass nach Fertigstellung keine
Restmengen übrig bleiben, verfügt die XY GmbH über ein im
Umland von Berlin gelegenes
Lager. Hier werden die überschüssigen Materialien am Ende
der Bauarbeiten eingelagert, um sie dem nächsten Bauprojekt wieder zur Verfügung zu
stellen. Des Weiteren wird ein Lagerbestand an häufig benötigten Schrauben und
Materialien, die nur einen geringen Platzbedarf haben, gehalten. Die Distribution und
Einlagerung des Materials wird derzeitig entweder von Herrn Schmidt oder von Herrn Müller
vorgenommen.
3.2.2.4 Baukoordination
Seit 2001 wird die Montage der Blockhäuser nicht mehr durch eigene Mitarbeiter ausgeführt,
sondern durch Subunternehmer in Auftrag gegeben.
Der Baukoordinationsprozess beginnt mit einer
Anfrage an die Subunternehmer, die den
Aufbau der Blockhäuser ausführen. Hier werden in der Regel zwei bis drei Unternehmen, zu
denen schon seit mehreren Jahren Geschäftsbeziehungen bestehen, um die Abgabe eines
Angebots zur vollständigen oder teilweisen Errichtung des Blockhauses oder einzelner
Gewerke gebeten. Der Begriff ,,Gewerk" wird hier als Beschreibung für Arbeiten verwendet,
die im Allgemeinen einem Handwerk zuzuordnen sind.
Die
Auswahl und Bewertung der daraufhin eingegangenen Angebote erfolgt nach den
Kriterien ,,Kosten", ,,geplante Dauer der Arbeiten" und dem ,,Zeitraum", in dem sie von den
Unternehmen ausgeführt werden können. Natürlich wird dabei auch berücksichtigt, welche
Erfahrungen in der Vergangenheit mit diesen Unternehmen gemacht wurden. Es ist den
Subunternehmen selbst überlassen, mit wie vielen Mitarbeitern sie die Arbeiten ausführen.
Das unter diesen Bedingungen günstigste Angebot wird schließlich angenommen.
Die eigentliche Aufgabe, die beim Baukoordinationsprozess der XY GmbH erfüllt werden
muss, ist nun, durch
Koordination der Subunternehmer und Kontrolle der von ihnen
ausgeführten Arbeiten im Sinne des Kunden einen reibungslosen Bauablauf zu
gewährleisten. Hierzu fährt Herr Schmidt regelmäßig auf die Baustellen und verschafft sich
vor Ort einen Eindruck. Hierbei wird nicht nur überprüft, ob die Arbeiten fachgerecht
ausgeführt wurden, sondern auch, ob die Ausführung mit den Wünschen des Kunden
übereinstimmen
17
3.2.3 Beschreibung des Anwendungssystems
Das Anwendungssystem der XY GmbH besteht neben der Standard-Textverarbeitungs- und
E-Mail-Software von Microsoft aus einem
CMS-System sowie einer angepassten CRM und
CAD-Software.
CMS
Das
Content-Management-System
,,Joomla"
bietet
die
Möglichkeit,
ohne
Programmierkenntnisse die vom Marketing gewünschten Inhalte zu veröffentlichen.
Außerdem schickt das System die Adressen und Telefonnummern der Kunden, die ein
Prospekt zugesendet bekommen möchten, via E-Mail an die E-Mail-Adresse der XY GmbH.
CRM
Das
Costumer-Relationship-Management-System ,,Organice" wurde bisher nur im
geringen Umfang auf die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst. Es wird genutzt, um die
Kontaktdaten von Kunden und sonstigen externen Stakeholdern zu speichern und die
Kommunikation mit ihnen zu dokumentieren. In der Unternehmenspraxis wird diese
Dokumentation jedoch nur lückenhaft durchgeführt. Das Programm lässt sich mit den
Entsprechenden Programmierkenntnissen beliebig erweitern
CAD
Mit dem
Computer-Aided-Design-System ,,Bauset" werden die Blockhäuser nach den
individuellen Wünschen der Kunden geplant und die Grundrisszeichnungen und 3-D-Modelle
erstellt. Das Programm ermöglicht es außerdem, automatisiert die Materialmengen und
Preise für den jeweiligen Hausentwurf zu berechnen. Dazu wird eine MS-Access-Datenbank
genutzt, die dafür umfangreich von einem Mitarbeiter der XY GmbH angepasst werden
musste. Die Arbeit mit diesem Programm wird im Unternehmen jedoch als problematisch
eingestuft, da noch häufig Fehlfunktionen auftreten und die Bedienung kompliziert ist
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836628860
- DOI
- 10.3239/9783836628860
- Dateigröße
- 2.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Beuth Hochschule für Technik Berlin – Wirtschaftswissenschaften, Management/Marketing
- Erscheinungsdatum
- 2009 (April)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- systemplanung
