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Sanierungsmanagement durch Private Equity in einem mittelständischen Unternehmen

Diplomarbeit 2009 144 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Beteiligungskapital und Krisenbewältigung
2.1 Grundzüge der Beteiligungskapitalfinanzierung
2.1.1 Hauptmerkmale des Beteiligungskapitals
2.1.2 Struktur und Organisation des Beteiligungskapitalangebots
2.2 Charakteristika von Unternehmenskrisen
2.2.1 Ursachen für die Entstehung von Unternehmenskrisen
2.2.2 Arten von Unternehmenskrisen
2.2.3 Problematik der Krisenfrüherkennung
2.3 Krisenbewältigung im Rahmen des Sanierungsmanagements
2.3.1 Begriffsabgrenzung Restrukturierung, Sanierung, Turnaround
2.3.2 Sanierungsträger und ihre Aufgaben
2.3.3 Krisenbewältigungsprozess
2.3.4 Maßnahmen zur Krisenbewältigung
2.3.4.1 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen
2.3.4.2 Leistungswirtschaftliche Maßnahmen

3. Kleine und mittlere Unternehmen
3.1 Quantitative Kriterien
3.2 Qualitative Kriterien
3.3 Probleme Kleiner und mittelständischer Unternehmen als mögliche Auslöser einer Krise
3.3.1 Informationsdefizit
3.3.2 Organisationsstruktur
3.3.3 Nachfolgeproblematik
3.3.4 Mangelnde Professionalisierung
3.3.5 Finanzierungsprobleme

4. Private Equity als mögliche Lösungsalternative
4.1 Ziele und Funktionen von Private Equity
4.1.1 Begriffsabgrenzung Private Equity und Venture Capital
4.1.2 Konzeption der Finanzierungsform Private Equity
4.2 Akteure des Private Equity Marktes
4.2.1 Investoren
4.2.2 Private Equity Gesellschaften
4.2.3 Kapitalsuchende Unternehmen
4.3 Beteiligungsmerkmale einer Private Equity Finanzierung
4.3.1 Beteiligungsdauer, -höhe und –vergütung
4.3.2 Beteiligungsanlässe
4.3.3 Exitkanäle

5. Chancen und Risiken einer Private Equity Finanzierung für mittelständische Unternehmen
5.1 Vorteile einer Private Equity Finanzierung aus Unternehmersicht
5.1.1 Wachstumsförderung
5.1.2 Beschleunigung der Restrukturierungen bzw. Turnaround-Prozesse und Nachfolgeregelung
5.1.3 Managementunterstützung und Beziehungsnetzwerk
5.1.4 Finanzielle Unterstützung
5.1.5 Unternehmenswertsteigerung
5.2 Nachteile einer Private Equity Finanzierung aus Unternehmersicht
5.2.1 Hohe Renditeerwartungen
5.2.2 Kooperations- und Identifikationsprobleme sowie Veränderung der Unternehmensziele/Politik
5.2.3 Erhöhter Arbeitsplatzabbau und Investitionskürzungen
5.2.4 Steigende Verschuldung
5.2.5 Fremdbestimmung

6. Sanierungsmanagement durch einen Private Equity Investor
6.1 Turnaround Fonds
6.2 Konzeption der Investitionsstrategie
6.3 Beteiligungssuche –und Auswahl
6.4 Due Diligence
6.4.1 Ziele der Due Diligence bei Turnaround-Investitionen.85
6.4.2 Gegenstand der Due Diligence bei Turnaround-Investitionen
6.5 Bewertung
6.5.1 Klassifizierung der wichtigsten Bewertungsverfahren
6.5.2 Bedeutung der Bewertungsverfahren bei Turnaround-Investoren
6.6 Deal-Strukturierung
6.7 Betreuung und Wertsteigerung.99
6.8 Beendigung des Beteiligungsverhältnisses
6.9 Zusammenfassung
6. 10 Sanierungsmanagement durch Private Equity am Beispiel der Arques Industries AG
6.10.1 Geschäftskonzept der Arques Industries AG
6.10.2 Aktivitäten im Rahmen des Investitions- und Sanierungsprozesses

7. Praxisbeispiele für Sanierungsmanagement durch Private Equity Investoren
7.1 Positivbeispiel der Modelleisenbahnhersteller Märklin
7.1.1 Märklin vor dem Einstieg des Private Equity Investors
7.1.2 Einstieg des Private Equity Investors Kingsbridge und entsprechende Restrukturierungsmaßnahmen
7.1.3 Auswirkungen der Übernahme auf finanzielle und geschäftspolitische Entwicklung des Modeleisenbahnherstellers Märklin
7.2 Negativbeispiel die Friedrich Grohe AG
7.2.1 Die Friedrich Grohe AG vor dem Einstieg der Investoren
7.2.2 Einstieg des Private Equity Investors BC Partners und
Auswirkungen der Übernahme auf finanzielle und geschäftspolitische Entwicklung der Friedrich Grohe AG
7.2.3 Einstieg der Finanzinvestoren der Texas Pacific Group (TPG) und Credit Swiss First Boston (CSFB) und die entsprechenden Restrukturierungsmaßnahmen
7.2.4 Auswirkungen der Übernahme auf die geschäftspolitische Entwicklung und die Mitarbeiter der Friedrich Grohe AG
7.3 Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse

8. Schlussbetrachtung
8.1 Fazit
8.2 Handlungsempfehlungen für die Auswahl eines Private Equity Investors und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1:Fundraising nach Kapitalgebern

Abbildung 2:Phasen der Unternehmenskrise

Abbildung 3:Begriffsabgrenzung der Krisenbewältigungsterminologie

Abbildung 4:Der Krisenbewältigungsprozess nach Bibeault

Abbildung 5:Ablaufschema der Unternehmenssanierung

Abbildung 6:Private Equity und verwandte Finanzierungsarten

Abbildung 7: Darstellung des Fondskonzepts und der Beteiligungsphasen

Abbildung 8:Idealtypische Finanzierungsphasen

Abbildung 9: Der Private Equity-Investitionsprozess

Abbildung 10: Bedeutung der Bewertungsmethoden bei Turnaround-Investitionen

Abbildung 11: Exitkanäle für Turnaround-Investitionen in 2006 (in Mio. EUR)

Abbildung 12 :Die Sanierung mittelständischer Unternehmen durch

Privat Equity-Gesellschaften: Der Investitions- und Sanierungsprozess

Abbildung 13 :Der Investitions- und Sanierungsprozess der ARQUES Industries AG

Abbildung 14 :Analyseprozess der ARQUES Industries AG

Abbildung 15: Restrukturierung

Abbildung 16: Das intakte Verfahren der Restrukturierung der ARQUES Industries AG

Abbildung 17:Checkliste zur Auswahl einer Private Equity-Gesellschaft

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1:Mittelstandsdefinition des IfM Bonn

Tabelle 2:Beispiele für vier Grundtypen von Turnaround-Fällen

Tabelle 3:Teilbereiche der Due Diligence

Tabelle 4:Verfahren der Unternehmensbewertung

Tabelle 5: Finanzkennzahlen der Märklingruppe

Tabelle 6 :Kennzahlen des Grohe-Konzerns 1998-1999 (HGB)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit nimmt die aktuell herrschende Finanzmarktkrise, die Prognosen für eine steigende Anzahl von Unternehmensinsolvenzen in 2009, sowie die für den deutschen Mittelstand charakteristischen Finanzierungsprobleme, zum Anlass sich mit dem Thema Sanierungsmanagement durch Private Equity in einem mittelständischen Unternehmen zu befassen. Laut den aktuellen Meldungen der Euler Hermes Kreditversicherungs- AG sorgt der steile Einbruch der Konjunktur infolge der anhaltenden Krise an den internationalen Finanzmärkten 2009 für die stärkste Zunahme der Firmeninsolvenzen in Deutschland seit 2002. Dabei rechnen die Experten der Euler Hermes Kreditversicherungs- AG 2009 mit einer Zunahme von 12% auf 33.800 Insolvenzfälle.[1] Aufgrund dieser Entwicklungen erwarten sie eine Zunahme von Ertrags- und Liquiditätskrisen sowie einen damit verbundenen steigenden Bedarf an Sanierungen und Restrukturierungen.

Mit der wieder zunehmenden Zahl von Insolvenzen in Deutschland steigt auch das Ausfallrisiko gerade für kleine und mittlere Unternehmen, die in der Öffentlichkeit häufig als Rückgrad der deutschen Wirtschaft bezeichnet werden, deutlich an. Denn die Summe der Lieferantenkredite ist in den vergangenen Jahren auf rund 320 Milliarden Euro gestiegen. Sie tragen damit stärker zur Unternehmensfinanzierung bei als die kurzfristigen Bankkredite, die 2008 rund 300 Milliarden Euro ausmachen.[2] Auch sind die deutschen Mittelständler, die in den vergangenen Jahren verstärkt in ausländische Märkte expandiert haben, von Zahlungsausfällen ihrer wichtigsten Handelspartner in Frankreich und USA bedroht. Bei diesen wird ein noch stärkerer Anstieg der Insolvenzen als in Deutschland prognostiziert.[3]

Laut der aktuellen Umfrage[4] der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) an der sich 518 mittelständische Unternehmen beteiligten, wird zudem erwartet, dass die Bedingungen für die Finanzierung durch Banken, die infolge der seit dem Jahresbeginn 2007 geltenden neuen Eigenkapitalregeln des Baseler Ausschusses(Basel II) bereits verschlechtert wurden, sich wegen der drohenden weltweiten Rezession noch weiter verschärfen.

Zwar kann vor einer allgemeinen „Kreditklemme“ insbesondere im deutschen Mittelstand nach überwiegender Expertenmeinung noch nicht die Rede sein, allerdings rechnet jeder zweite Mittelständler, dass er sein Finanzierungskonzept in den kommenden zwölf Monaten infolge der Turbulenzen an den Finanzmärkten überdenken muss. So berichten 35% der größeren Mittelständler mit den Jahresumsätzen jenseits von 250 Mio. EUR bereits über eine Verschlechterung ihrer Kreditkonditionen[5].

Diese Entwicklungen stellen insbesondere für die mittelständischen Unternehmen ein Problem dar, weil sie immer noch über eine im Vergleich zu großen Unternehmen[6] geringe Eigenkapitalquote von durchschnittlich 15%[7] verfügen und sich durch traditionelle Abhängigkeit von den Kreditinstituten, die immer noch die meistbenutzte Quelle für dessen Fremdkapitalbeschaffung darstellen, kennzeichnen.

Aufgrund dieser Tatsachen sind gerade Mittelständler immer mehr auf die alternativen Finanzierungsinstrumente angewiesen, die erheblich ihre Eigenkapitalquote stärken können und einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen, in dem sie insbesondere den finanziellen Spielraum für weitere Investitionen ausweiten und somit zur langfristigen Sicherung des Fortbestehens sowie Wachstumsförderung mittelständischer Unternehmen beitragen.

Dabei bietet die Zusammenarbeit mit einem Private Equity Investor als alternative Quelle für die Eigenkapitalbeschaffung gegenüber den Kreditinstituten gerade in der schwierigen Sanierungsphase, die aufgrund aktueller Entwicklungen immer mehr in den Vordergrund rückt, viele Vorteile:

- Durch Ihre Flexibilität können sie es sich leisten keine Sicherheiten für das von Ihnen zur Verfügung gestellte Kapital sowie laufende Zinszahlungen zu verlangen. Dies stellt gerade in den Krisenzeiten eine erhebliche Erleichterung für das kapitalsuchende Unternehmen dar, zumal freie Vermögenswerte zur Besicherung neuer Kredite kaum vorhanden und Landesbürgschaften nur zeitaufwendig zu erlangen sind.
- Private Equity Investoren denken flexibel, arbeiten schnell und beherrschen modernste Managementmethoden. Somit bieten sie gerade für die mittelständischen Unternehmen, wo oft der geschäftsführende Gesellschafter sich meist als kaufmännischer Generalist darstellt eine sinnvolle Unterstützung durch Bereitstellung von Beziehungsnetzwerk und ein fachliches Know-how in speziellen Fragen.

Allerdings herrscht nach der aktuellen Studie von TEC International Germany grundsätzlich eine Zurückhaltung gegenüber dieser Finanzierungsalternative in den mittelständischen Unternehmen. So haben die befragten Geschäftsführer erhebliche Vorbehalte, dass eine Private Equity-Beteiligung ihren Einfluss auf das Unternehmen mindert oder völlig aushebelt ( 38% ), oder die finanziellen Belastungen für das Unternehmen zu hoch sind ( 37% )[8]. Der Aufgrund dieser Studie ermittelte Anteil der Private Equity als Finanzierungsform in mittelständischen Unternehmen von 4% ist besonders im Vergleich mit dem Anteil der Finanzierung über Bankkredite, der 56 % beträgt, sehr gering.[9] Als Hauptgründe dafür sind negatives Image in der Presse[10] sowie der unzureichende Informationsstand des Mittelstandes über Private Equity, der den Spielraum für viele Missverständnisse und Vorurteile bietet, zu nennen. Auch die durch den SPD-Chef Franz Müntefering im Jahr 2005 ausgelöste Diskussionsdebatte[11], wo er die Finanzinvestoren mit „Heuschrecken“, die in Massen über deutsche Firmen herfallen, sie aussaugen und dann weiterziehen, verglich, hat die kapitalsuchende Unternehmen noch mehr verunsichert.

Ziel dieser Arbeit ist es daher sich detailliert mit der Struktur und Vorgehensweiße der Private Equity Investoren auseinander zu setzen und Chancen und Risiken, sowie Handlungsempfehlungen hinsichtlich einer Private Equity Beteiligung und im speziellen über den Turnaround durch Private Equity Investoren für mittelständische Unternehmen abzuleiten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapiteln gegliedert. Im ersten Kapitel wurden bisher Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit erläutert. Der hier beschriebene Aufbau bildet den Abschluss des ersten Kapitels. Im nachfolgenden Kapitel 2 werden zunächst die Grundzüge der Beteiligungsfinanzierung dargestellt und die Wesensmerkmale und Grundsystematik von Unternehmenskrisen und Sanierungsmanagement skizziert.

Das dritte Kapitel beginnt mit einer definitorischen Abgrenzung und Typisierung kleiner- und mittlerer Unternehmen. Danach wird auf die für den Mittelstand charakteristischen Probleme als mögliche Auslöser einer Unternehmenskrise eingegangen.

Das vierte Kapitel bildet den theoretischen Bezugsrahmen. Zunächst werden im Unterkapitel 4.1 die theoretischen Grundlagen des Private Equity-Geschäftes erarbeitet. Danach werden im Abschnitt 4.2 die Akteure des Private Equity-Marktes beschrieben und im Abschnitt 4.3 die charakteristischen Beteiligungsmerkmale dieser Finanzierungsform erläutert.

Die Kapiteln 5; 6 und 7 bilden den Hauptteil meiner Arbeit. Im fünften Kapitel erfolgt die Darstellung der Chancen und Risiken einer Private Equity Finanzierung für mittelständische Unternehmen, um sich kritisch für die Geeignetheit einer Private Equity-Beteiligung für kleine und mittlere Unternehmen auseinander zu setzen.

Im sechsten Kapitel wird der Ablauf des Investitions- und Sanierungsprozesses durch einen Private Equity-Investor von der Beteiligungssuche und -auswahl bis zur Beendigung der Beteiligung auf Grundlage vieler empirischen Erkenntnisse vollständig dargestellt. Daran anschließend wird versucht die Analogien zwischen dem skizzierten Ablauf und dem generellen Ablaufschema der Sanierung zu erstellen. Das Kapitel endet mit dem Aufzeigen einer Turnaround-Betreuung am Beispiel von Arques Industries AG.

Im siebten Kapitel werden jeweils ein positiver und ein negativer Praxisbeispiel für Sanierungsmanagement durch Private Equity Investoren beschrieben und analysiert, um ein umfassendes Bild über die Thematik zu erzeugen.

Neben der Zusammenfassung des Erkenntnisgewinns widmet sich das achte Kapitel den Handlungsempfehlungen für die Auswahl eines Private Equity Investors und der zukünftigen Betrachtung in Hinblick auf die Zusammenarbeit der Private Equity-Investoren und mittelständischen Unternehmen generell sowie im Rahmen eines Sanierungsmanagements.

2 . Beteiligungskapital und Krisenbewältigung

2.1 Grundzüge der Beteiligungskapitalfinanzierung

Beteiligungskapital hat in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung in der Unternehmensfinanzierung eingenommen und wird oft unter den angelsächsischen Bezeichnungen „Private Equity“ oder „Venture Capital“ geführt. Alleine im Jahr 2007 investierten die Beteiligungsgesellschaften und Eigenkapitalfonds 3,6 Mld. Euro[12] ; im Vergleich zum Vorjahr ist das eine Steigerung um mehr als 15 Prozent. Die begriffliche Erfassung und Abgrenzung der Wesenscharakteristika von Beteiligungskapital ist in der Praxis, im Beteiligungskapitalmarkt sowie in der Literatur selten homogen und divergiert besonders in Bezug auf die Einbeziehung und Breite des damit verbundenen Leistungs-, Gestaltungs- und Anwendungsspektrums.[13]

2.1.1 Hauptmerkmale des Beteiligungskapitals

Beteiligungskapital (Private Equity, PE) ist Eigenkapital, das externe Investoren Unternehmen zur Verfügung stellen. Aus Sicht der Banken wird es wirtschaftlich und bilanziell als Risiko- und Haftungskapital behandelt. Dies ist im Besonderen auf die drei nachfolgend genannten Charakteristika von Eigenkapital zurückzuführen[14] :

- Nachrangigkeit der Kapitalgeber:

Nachrangigkeit bedeutet, dass die Eigenkapitalgeber des Unternehmens im Liquidations- und Insolvenzfall erst nach Befriedigung aller anderen Gläubiger aus der noch zur Verfügung stehenden Vermögensmasse bedient werden. Darüber hinaus erhalten die Eigenkapitalgeber nur dann eine periodische Vergütung, wenn Gewinn erwirtschaftet wird bzw. ausreichend freie Eigenkapitalrücklagen in der Gesellschaft vorhanden sind.

- Dauerhaftigkeit der Kapitalüberlassung:

Eigenkapital steht dem Unternehmen unbefristet zur Verfügung, d.h. vertraglich gibt es keine Tilgungs- und Rückzahlungsvereinbarungen.

- Verlustbeteiligung der Kapitalgeber:

Verluste einer Gesellschaft werden mit dem vorhandenen Eigenkapital der Gesellschaft verrechnet. Ausreichendes Eigenkapital ist insbesondere in Jahren mit Verlust eines Unternehmens, eine wichtige Voraussetzung um eine Überschuldung und damit Insolvenz zu vermeiden.

Ein zentraler Vorteil der Eigenkapitalfinanzierung ist es also, dass es nicht mit einem vertraglich vereinbarten Kapitaldienst verbunden ist, was die erhebliche Entlastung der Liquiditätssituation des Unternehmens ermöglicht.

2.1.2 Struktur und Organisation des Beteiligungskapitalangebots

Die Palette der Kapitalgeber reicht von institutionellen Investoren (Kreditinstitute, Versicherungen, Pensionskassen) über industrielle Unternehmen und Privatanlegern bis zu öffentlichen Organisationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fundraising nach Kapitalgebern 2007[15]

Wie der Abbildung 1 zu entnehmen ist gehören insbesondere die institutionellen Anleger zu den wichtigsten Kapitalgebern im Beteiligungskapitalgeschäft. Die organisatorische Gestaltung kann entweder direkt zwischen Kapitalgeber und dem kapitalbeziehenden Unternehmen erfolgen oder, wie in der Praxis am häufigsten der Fall ist, indirekt durch die Zwischenschaltung einer Beteiligungskapitalgesellschaft (BKG) als spezieller Finanzintermediär. Dabei unterscheiden sich die Beteiligungskapitalgesellschaften nach Art ihrer Trägerschaft in unabhängige, abhängige, halbabhängige und staatliche Beteiligungskapitalgesellschaften[16] :

- Unabhängige Beteiligungskapitalgesellschaften (independent)

haben breite Eigentümerstrukturen und treffen ihre Anlage- und Managemententscheidungen ohne starke Beeinflussung einzelner Gesellschafter (nach einer BVK-Klassifizierung gelten BKG als unabhängig, wenn kein Gesellschafter über 20% der Anteile hält).

- Abhängige Beteiligungskapitalgesellschaften (captive)

sind in übergeordnete Organisationsstrukturen eingebunden, z. B. als Tochtergesellschaften von Kreditinstituten und Versicherungen oder von Industriekonzernen. Einerseits kann diesen BKG umfangreiche Unterstützung durch die Muttergesellschaft zukommen, andererseits beeinflusst diese Abhängigkeit regelmäßig auch die Zielsetzungen und Anlagepräferenzen.

- Halbabhängige Beteiligungskapitalgesellschaften (semi-captive)

stellen eine Mischform dar. Hier besteht die Struktur meistens aus einigen bedeutenden Eigentümern, die oft zugleich als privilegierte Kapitalgeber auftreten. Aufgrund ihrer Stellung können sie Investitions- und Managemententscheidungen beeinflussen.

- Staatliche Beteiligungskapitalgesellschaften (public)

agieren in Deutschland als sog. Mittelständische Beteiligungsgesellschaften der Länder ( MBG ). Im Rahmen staatlicher Förderpolitik beziehen sie überwiegend öffentliches Kapital und sind den jeweiligen Bundesländern zugeordnet.

Die Trägerschaft kann somit Auswirkungen auf die Zielsetzungen und Spezialisierung einer BKG haben.

Indirekte Investments werden üblicherweise über geschlossene oder offene (bzw. Evergreen) Funds getätigt werden. Die Fondskonstruktion erfolgt durch eine BKG, die Kapital akquiriert, in Unternehmen investiert und ein Portfolio von Beteiligungen aufbaut sowie das Fondsmanagement gestaltet. Die BKG übernimmt zudem meistens die Managementunterstützung der Portfoliounternehmen. Unterstützende Aufgaben des Fonds- und Portfolio-Managements können auch durch Inanspruchnahme Dritter erfolgen, z. B. in Kooperation mit einer eigenständigen Managementgesellschaft, Placement Agents oder mit Hilfe externer Unternehmensberatungen.

Im Bezug auf Krisenunternehmen werden sog. Turnaround-, Restrukturierungs- und Sanierungsfonds aufgelegt. Bedeutende Vorteile von Fondskonzepten gegenüber einzelnen Investments liegen in den Möglichkeiten der Spezialisierung und Risikodiversifikation des Portfolios sowie in Kostenvorteilen. Neben fondsorientierten Ansätzen können indirekte Beteiligungskapital-Investments projektorientiert gestaltet werden, indem eine kapitalistische oder mitunternehmerische Beteiligungsgesellschaft in der Regel einzelne ( Sanierungs- ) Beteiligungsprojekte finanziert und betreut.

2.2 Charakteristika von Unternehmenskrisen

In der Betriebswirtschaftslehre werden Unternehmenskrisen überwiegend als ungeplante und ungewollte Prozesse definiert, welche verschiedene Stadien durchlaufen und durch die Gefährdung der Erfolgspotentiale und dem Nichterreichen substantieller Ziele von Unternehmen deren Lebensfähigkeit in Frage stellen.[17]

Dabei sind Unternehmenskrisen grundsätzlich durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet[18] :

- Existenzgefährdung

Durch die Unternehmenskrise ergibt sich eine nachhaltige, d. h. nicht nur vorübergehende Existenzgefährdung für das gesamte Unternehmen, die ungeplant und ungewollt ist.

- Zwiespältigkeit des Ausgangs

Der Ausgang von Unternehmenskrisen kann ebenso die Vernichtung des betroffenen Unternehmens bedeuten wie deren erfolgreiche Bewältigung, wobei der jeweilige Ausgang am Beginn der Krise nicht oder zumindest nicht eindeutig absehbar ist.

- Gefährdung dominanter Ziele

Als dominante Ziele gelten die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit, die Erzielung eines Mindestgewinns oder einer Mindestrendite sowie die Vermeidung von Überschuldung eines Unternehmens, aber auch die Gewährleitung des Aufbaus oder der Verfügbarkeit wesentlicher Erfolgspotenziale.

- Prozesscharakter

Unternehmenskrisen sind zeitlich begrenzte Prozesse von unterschiedlicher Dauer, wobei Beginn und Ende dieses Prozesses je nach Wahrnehmungsvermögen/-willen des betroffenen Unternehmens von objektivierbaren Tatbeständen abweichen können.

- Steuerungsproblematik

Der Krisenprozess kann in Grenzen durch das (Krisen-) Management gesteuert werden, wobei eine solche Beeinflussung des ansonsten autonom verlaufenden Krisenprozesses nicht zwingend erfolgreich sein muss.

2.2.1 Ursachen für die Entstehung von Unternehmenskrisen

Die Unternehmenskrisen entstehen normalerweise nicht von heute auf morgen, es sei denn sie resultieren aus einem sog. Exogenen Schock, wie z. B. aufgrund einer Naturkatastrophe. Sie resultieren häufig aus dem Zusammenkommen von vielfältigen Die „typische“ Unternehmenskrise gibt es nicht. Jedoch lassen sich die Ursachen von Unternehmensschieflagen aufgrund zahlreicher qualitativer und quantitativer Forschungsarbeiten prinzipiell in externe und interne Krisenursachen zu unterscheiden[19] :

- Extern induzierte Krisenursachen

sind Markt- bzw. branchenbedingte Krisenursachen, die aus konjunkturellen Schwankungen und strukturellem Wandel resultieren (z. B. Konjunktureinbruch aufgrund der aktuellen Finanzmarktkrise, steigende Wettbewerbsintensität, Überkapazitäten, technologischer Wandel, staatliche Eingriffe, etc.).

- Intern induzierte Krisenursachen

sind hausgemachte Krisenursachen, die von Versäumnissen und Fehlern herrühren (auf strategischer, personeller, operativer, struktureller, finanzieller und kultureller Ebene), ohne dass externe Störungen vorliegen.

In den letzten Jahren sind in Deutschland besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und neu gegründete Unternehmen statistisch am häufigsten Opfer von Krisen. Bei inhabergeführten KMU sind Krisenursachen in hohem Umfang auf interne Faktoren, wie Führungs- und Managementfehler, Nachfolgeprobleme, unzureichendes Controlling und einer unzureichenden Eigenkapitalausstattung zurückzuführen.[20]

2.2.2 Arten von Unternehmenskrisen

In Abhängigkeit vom Grad der Existenzbedrohung unterscheidet man zwischen der Strategischen Krise, der Erfolgskrise und der Liquiditätskrise[21] . Der Krisenverlauf wird in der Abbildung 2 kurz skizziert.

- Strategische Krise (Führungskrise):

Ausgangssituation ist eine potenzielle Bedrohung der internen und externen Erfolgspotenziale eines Unternehmens aufgrund verfehlter Anpassung an neue Realitäten bzw. Führungs- und Managementfehler.

- Erfolgskrise (Ergebniskrise):

In der Erfolgskrise werden dagegen die Umsatz und Ertragsziele nicht mehr errecht. Werden hier die Krisenursachen nicht behoben, verschlimmert sich die Situation und es folgen massive Verluste und Kosten.

- Liquiditätskrise:

Die Liquiditätskrise ist durch akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit geprägt, so dass bei ausbleibender Krisenreaktion das Unternehmen Insolvenz anmelden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 2 : Phasen der Unternehmenskrise[22]

Die Krisenstadien müssen in der Praxis nicht zwangsläufig in dieser Reihenfolge auftreten. So kann sich z. B. ein Unternehmen durch finanzwirtschaftliche Fehldispositionen in einer Liquiditätskrise befinden, ohne dass die eigentliche Wettbewerbsposition vorher gefährdet ist.

Die zunehmende Existenzbedrohung im typischen Ablauf der Krisenphasen erhöht einerseits den Handlungsdruck und reduziert andererseits den Handlungsspielraum überproportional. ( Vgl. Abb. 2 ).

2.2.3 Problematik der Krisenfrüherkennung

Krisensituationen werden im Innenverhältnis des Unternehmens meistens erst sehr spät erkannt (insbesondere im Mittelstand). Oft wird eine Unternehmenskrise durch Außenstehende eher wahrgenommen als von dem internen Management insbesondere durch Banken, Geschäftspartner, Unternehmens- und Steuerberater, Kunden und Lieferanten). Gerade mittelständische Unternehmen verfügen meistens nur über ein ungenügend aufbereitetes Rechnungswesen bzw. über unzureichende Controlling und Risikomanagementsysteme, was eine Frühaufklärung erheblich erschwert. Auch werden negative Entwicklungen von dem Unternehmensinhaber nicht wahrgenommen bzw. bewusst ignoriert. In den meisten Krisenfällen im Mittelstand ziehen erst die Banken die Notbremse. Es kann aber nie genug von den Krisenforschern wiederholt werden: „ Je früher eine Krise erkannt und bekämpft wird, desto größer ist die Chance, eine drohende Insolvenz abzuwenden!“[23]

2.3 Krisenbewältigung im Rahmen des Sanierungsmanagements

Nachdem in dem vorhergehenden Kapitel die Haupteigenschaften von Unternehmenskrisen, deren Verlauf, sowie Ursachen und die Problematik der Früherkennung im Mittelpunkt stand, beschäftigt sich der folgende Kapitel mit der Vermeidung und der Bewältigung von Unternehmenskrisen. Eine Bestandsaufnahme der spezifischen Literatur zeigt grundsätzliche Probleme in der Abgrenzung der Begriffe – speziell Restrukturierung, Sanierung, Turnaround . Im ersten Schritt wird jedoch versucht die genannten Begriffe zu zuordnen. Anschließend werden Hauptaufgaben von Sanierungsmanagement sowie Maßnahmen zur Krisenbewältigung kurz beschrieben.

2.3.1 Begriffsabgrenzung Krisenmanagement, Sanierung, Turnaround, Restrukturierung

Aufgrund einer Vielzahl an bedeutungsähnlichen Terminologien zum Thema „Krisenbewältigung“ ist es zunächst erforderlich, eine Abgrenzung der in diesem Zusammenhang in der betriebswirtschaftlichen Literatur verwendeten Begriffe durchzuführen. Es haben sich die oft als Synonyme verwendeten Begriffe Krisenmanagement, Sanierung, Turnaround und Restrukturierung durchgesetzt, die es jedoch abzugrenzen gilt.

Nach allgemeiner Meinung, die oft in der entsprechenden Literatur vorzufinden ist, wird der Begriff Krisenmanagement in Abhängigkeit des betrachteten Zeitraums nach den Zielen „Krisenvermeidung“ und Krisenbewältigung“ differiert und in einer weiten Begriffsauffassung werden auch die aktive Krisenprophylaxe und rechtzeitige Krisenidentifikation als Krisenmanagement bezeichnet.[24]

Es wird nach Krisenmanagement als Prozess und Krisenmanagement als Institution unterschieden.[25] Das Krisenmanagement als Prozess umfasst den Führungsprozess mit den Phasen der Planung, Steuerung und Kontrolle, während das Krisenmanagement als Institution die Personen und Gruppen adressiert, die die Unternehmung in der Krise führen.[26]

Das Wort „ Sanierung “ entstammt dem lateinischen „sanare“ und wird mit Heilen und Gesundmachen übersetzt.[27] Betriebswirtschaftlich wird eine Sanierung als Heilung einer wirtschaftlich notleidenden Unternehmung verstanden. Es ist zwischen einer Sanierung im engeren und einer Sanierung im weiteren Sinne zu unterscheiden. Die Sanierung im engeren Sinne umfasst alle finanzwirtschaftlichen Maßnahmen, die der „Wiedergenesung“ der Unternehmung dienen, während unter einer Sanierung im weiteren Sinne die Summe aller - aus ganzheitlicher strategischer Perspektive entstammender – führungsorientierter, organisatorischer, finanz-, leistungs- und sozialwirtschaftlichen Maßnahmen aufgefasst werden, die die kurz, mittel, bis langfristige Leistungsfähigkeit der Unternehmung wiederherstellen.[28] (= finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen).

Der Begriff Turnaround bedeutet übersetzt „Kehrtwende“ oder „Wendung“.[29]

Im betrieblichen Kontext geht es bei einem Turnaround um eine drastische Kursänderung eines Unternehmens. Wie die Sanierung im weiteren Sinne umfasst ein Turnaround sämtliche finanz- und leistungswirtschaftlichen Maßnahmen zur Krisenbewältigung. Hinsichtlich des Grades der Existenzbedrohung, der einem Turnaround zugrunde liegt, differieren die verschiedenen Begriffsdefinitionen erheblich. Einige Autoren sind der Meinung, dass es ein Turnauround wie die Sanierung erst mit einer eindeutig existenzgefährdenden Situation bzw. einer akuten Überlebenskrise beginnt, andere vertreten die Ansicht, dass es

bereits eine Turnaround-Situation gegeben ist, wenn das Geschäftserfolg eines Unternehmens unter einem minimal akzeptierbaren Niveau liegt.

Die vom KRAFT im Jahre 1999 geführten Gespräche mit Turnaround-Managern bestätigen das zweite Begriffsverständnis.[30] Turnaround setzt demnach in einem früheren Krisenstadium ein als Sanierung.

Auch bezüglich der Definition Restrukturierung werden in der Literatur unterschiedlichsten Begriffsverständnisse vertreten. In dieser Arbeit wird folgende Ansicht, die dem Autor als sinnvoll erscheint durchgesetzt. Restrukturierung kennzeichnet alle tiefergreifenden Veränderungen und Maßnahmen, die als ständige Anpassungsprozesse zur Erhaltung und Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit in einem Unternehmen durchgeführt werden, sodass die kontinuierliche Entwicklung des Unternehmens durch diese unterbrochen wird. Insofern ist das Vorliegen einer latent oder akut vorhandenen Existenzgefährdung für die Durchführung einer Restrukturierung nicht zwingend notwendig.

In der Abbildung 3 werden die Begriffe und ihre Überschneidungen überblicksartig dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Begriffsabgrenzung der Krisenbewältigungsterminologie[31]

Für diese Arbeit ist vor allem der Begriff Sanierung im weitern Sinne von Bedeutung. Die Durchführung einer Sanierung wird im Folgenden als Sanierungsmanagement bezeichnet. Um die Bedeutung des Sanierungsmanagements noch mehr zu verdeutlichen werden im nachfolgenden Abschnitt die Sanierungsträger sowie ihre Aufgabenverteilung kurz charakterisiert.

2.3.2 Sanierungsträger und ihre Aufgaben

BÖCKENFÖRDE[32] unterscheidet zwischen u nternehmensinternen und externen Träger einer Sanierung. Die internen Träger umfassen das Top-Management, die Aufsichts- und Kontrollorgane sowie das mittlere und untere Management. Als potenzielle externe Träger werden Banken, Berater, Krisenmanager sowie Vergleichs - und Konkursverwalter genannt.[33]

Die Topmanager tragen aufgrund ihrer hierarchisch legitimierten Machtposition, dem hohen Informationsstand sowie seinen Fähigkeitsmerkmalen[34] die größte Verantwortung für den Erfolg der Krisenbewältigung.

Die Aufsichtsorgane haben im Rahmen der Krisenbewältigung zusammen mit dem Management insbesondere die Aufgabe, zunächst die Krise zu identifizieren, das Sanierungsmanagement zu initiieren, die Sanierungsträger auszuwählen und das Sanierungskonzept zu genehmigen.[35]

Das mittlere und untere Management ist im Rahmen der Krisenbewältigung verantwortlich für die Detailarbeit bei der Planung, Einführung, Umsetzung und Kontrolle der Maßnahmen.

Banken bringen vor allem spezielles Finanzierungs-Know-how ein, während Unternehmensberater meist über Sanierungserfahrung und Methodenkenntnisse verfügen. Ein Krisenmanager kommt in der Regel dann zum Einsatz, wenn das Top-Management entlassen wurde.

2.3.3 Krisenbewältigungsprozess

Die Darstellung der Sanierung als Prozess ist sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch in der Praxis sehr verbreitet. Eines der ersten Phasenmodelle des Krisenbewältigungsprozesses wurde von BIBEAULT[36] entwickelt. BIBEAULT unterteilt den Krisenbewältigungsprozess in 5 Phasen. In der Abbildung 4 wird das Krisenbewältigungsmodel übersetzt und in inhaltlicher Anlehnung an BIBEAULT dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Krisenbewältigungsprozess nach Bibeault[37]

An das vorgestellte Phasenkonzept orientieren sich viele Autoren und entwickeln auf dessen Basis detailliertere Krisenbewältigungsmodelle. Als Orientierungsrahmen für meine Arbeit wird die Struktur eines Sanierungsprozesses in Anlehnung an die Ausführungen von BIBAULT, KRYSTEK und BUTH/HERMANNS in der Abbildung 5 folgendermaßen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Ablaufschema der Unternehmenssanierung[38]

Nach der ersten Phase der Krisenerkennung folgt die Bestandsaufnahme , wobei vor allem die Transparenz über die Ist-Situation verschaffen wird und Krisenursachen analysiert werden. Danach wird in einer kurzen Zeit, (die in der Regel 2-6 Wochen beträgt) ein Grobkonzept mit allen überlebensnotwendigen Sofortmaßnahmen entwickelt und umgesetzt. In der vierten Phase erfolgt die Entwicklung eines Detaillkonzeptes, wonach die strategische Maßnahmen, Finanzwirtschaftliche Maßnahmen, Leistungswirtschaftliche, sowie personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Wiederherstellung langfristigen Stabilisierung des Unternehmens abgeleitet und umgesetzt werden. Im Falle einer erfolgreich durchgeführten Sanierung kehrt das Unternehmen wieder in das normale Geschäft zurück.

Im nachfolgenden Abschnitt werden die jeweiligen Maßnahmen anhand von Beispielen und Theorie zum besseren Verständnis der Thematik kurz erläutert. Auf eine detailliertere Beschreibung restlicher Sanierungsphasen wird in dieser Arbeit verzichtet, da es sonst den Rahmen dieser Arbeit erheblich sprengen würde.

2.3.4 Maßnahmen zur Krisenbewältigung

Zur Realisierung der skizzierten Zielsetzung einer kurzfristigen Wiederherstellung und nachhaltigen Sicherung der Stabilität und Ertragsfähigkeit eines Unternehmens wird von sanierungsbedürftigen Unternehmen ein umfangreiches Maßnahmenprogramm initiiert. Grundsätzlich kann man die Sanierungsmaßnahmen in drei Kategorien einteilen:

- Sofortmaßnahmen
- Mittelfristig wirkende Maßnahmenprogramme
- Langfristig wirkende Maßnahmenprogramme

Die Sofortmaßnahmen sollen kurzfristig eine Beseitigung der finanziellen Schwierigkeiten erreichen. Zu unterscheiden sind einerseits Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung, wie z.B. Leasing, Forfaitierung, Ausnutzung von Zahlungszielen, Verkauf von nichtbetriebsnotwendigem Vermögen oder einer beschleunigten Rechnungsstellung, und andererseits zur Beseitigung der Überschuldung, wie z. B. die Durchführung von Kapitalerhöhungen oder der Abschluss von Rangrücktrittsvereinbarungen.[39]

Mittelfristig wirkende Maßnahmenprogramme sollen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wiederherstellen und sind somit geeignet die operativen Defizite auszugleichen. Hierfür sind u. a. Produktivitätsverbesserungen, die Fokussierung des Leistungsprogramms, Kundenorientierung und –nähe, der Aufbau von Kernkompetenzen oder auch eine verbesserte Kommunikation und die Motivation der Mitarbeiter geeignet.

Die langfristig wirkenden Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, mittels Sanierungsstrategien die Wettbewerbsvorteile auf- und auszubauen. Diese Programme bringen große Veränderungen der bisherigen Unternehmensstruktur mit sich, sodass sie als Folge einer sorgfältigen strategischen Planung resultieren.

Die Sanierungsmaßnahmen lassen sich im Allgemeinen in finanzwirtschaftliche und ertragswirtschaftliche Maßnahmen untergliedern, die nachfolgend beispielhaft aufgezeigt werden.

2.3.4.1 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen

Die finanzwirtschaftlichen Maßnahmen umfassen alle Aktivitäten, die die Verhinderung der Zahlungsunfähigkeit und der Überschuldung zum Ziel haben.[40]

Sie zielen somit sowohl auf die kurzfristige Stabilisierung der Liquidität als auch auf die langfristige finanzielle Gesundung eines Unternehmens.

Es können folgende Beispiele der finanzwirtschaftlichen Maßnahmen nach ihren Einsatzbereichen genannt werden:

- Maßnahmen der Gesellschafter
- Zuführung von Eigenkapital
- Gesellschafterdarlehen
- Maßnahmen der Lieferantengläubiger
- Verlängerung des Zahlungszieles
- Stundung
- Maßnahmen der Gläubigerbanken
- Erhöhung der Kreditlinien
- Zinszugeständnisse ( „Sanierungszins“)
- Maßnahmen der öffentlichen Hand
- Subventionen
- Bürgschaften

2.3.4.2 Leistungswirtschaftliche Maßnahmen

Leistungswirtschaftliche Maßnahmen umfassen alle Aktivitäten, die die Verbesserung des Ertrags und damit der Eigenkapitalstabilisierung zum Ziel haben.[41] Sie gliedern sich nach ihrer Wirkungsrichtung in Aktivitäten im Erlösbereich, die zu einer Steigerung des Deckungsbeitrags führen, und Aktivitäten im Kostenbereich. Nachfolgend werden typische Beispiele für leistungswirtschaftliche Maßnahmen, geordnet nach Einzelbereichen aufgezeigt:

[...]


[1] Vgl. Euler Hermes Kreditversicherungs-AG: die Neue Wellen von Insolvenzen, http://www.aktuell.eulerhermes.de/de/dokumente/presse-insolvenzen-20081201.pdf/presse-insolvenzen-20081201.pdf.

[2] Vgl. Deutsche Industrie und Handelskammer (DIHK): Kreditprobleme trotzkonjunktureller Zuversicht - Ergebnisse einer DIHK-Umfrage zur Unternehmensfinanzierung im Mittelstand Frühjahr 2004.,content.grin.com/document/v44543.pdf,; Vgl. Creditreform: Studie Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand,http://www.dresdencreditreform.de/presse/wanalysen/wi_mit/ana2008_12.html.

[3] Vgl. Euler Hermes Kreditversicherungs-AG: die Neue Wellen von Insolvenzen, http://www.aktuell.eulerhermes.de/de/dokumente/presse-insolvenzen-20081201.pdf/presse-insolvenzen-20081201.pdf.

[4] o. V.: Kein Entkommen: Finanzkrise erreicht den Mittelstand,www.presseportal.de/pm/8664/1152729/pwc_pricewaterhousecoopers.

[5] o. V.: Kein Entkommen: Finanzkrise erreicht den Mittelstand,www.presseportal.de/pm/8664/1152729/pwc_pricewaterhousecoopers.

[6] bei großen Unternehmen beträgt die Eigenkapitalquote durchschnittlich 28 %.

[7] Deutscher Sparkassen- und Giroverband: die Studie „Diagnose Mittelstand 2008“, http://www.sparkasse.de/download/files/diagnose-mittelstand-2008.pdf.

[8] Vgl.o. V.: Mittelständler sehen Private Equity als Finanzierungsalternative, http://www.marktundmittelstand.de/nachrichten/finanzen/detail/index.php.

[9] Vgl. TEC International Germany: TEC – SURVEY Herbst 2007Alternative Finanzierungen im Mittelstand, http://www.tec-germany.de/metadata/vibrant/34/attachments/TEC-Studie-070914.pdf.

[10] Für 18 % der Befragten.

[11] Vgl. o. V.: Hedge und Private Equity Fonds – die Turbos im Kapitalismus, in: Wirtschaftpolitische Informationen, Nr. 8, Oktober 2005, S. 2.

[12] Eckhoff, Jens: Turnaround Equity in Deutschland, (VDM Verlag Dr. Müller), Saarbrücken 2007, S 12.

[13] Weber, Christian: Diversifikation versus Spezialisierung – Vorteilhaftigkeit von Portfoliostrategien bei Venture Capital Investments, 13. Bd: Schriftenreihe Finanzmanagement (Verlag Dr. Kovac), Hamburg 2003, S. 12.

[14] Vgl. PricewaterhouseCoopers: Chanche oder Widerspruch – Beteiligungskapital in Familienunternehmen, http://www.baybg.de/cms/baytrag_s/baytrag20071102095408.pdf.

[15] Quelle: o.V.: Bundesverband für Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. http://www.equitynet.de/downloads/Charts_BVK-Jahresstatistik2007_210208_final.pdf.

[16] Vgl. Eckhoff, Jens: Turnaround Equity in Deutschland, (VDM Verlag Dr. Müller), Saarbrücken 2007, S. 14.

[17] Eckhoff, Jens: Turnaround Equity in Deutschland, (VDM Verlag Dr. Müller), Saarbrücken 2007, S. 20.

[18] Vgl. Krystek, Ulrich; Moldenhauer, Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (W.Kohlhammer Verlag) Stuttgart 2007, S. 26.

[19] Vgl. Krystek, Ulrich; Moldenhauer, Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (W.Kohlhammer Verlag), Stuttgart 2007, S. 25-26.

[20] Die nähere Erläuterung der genannten Ursachen wird im Kapitel 3.3 Probleme kleiner und mittlerer Unternehmen als mögliche Auslöser der Krise vorgenommen.

[21] Buth, Andrea; Hermanns, Michael: Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz (C.H. Becksche Verlagsbuchhandlung) München 1998, S. 99.

[22] Quelle: Buth, Andrea; Hermanns, Michael: Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz (C.H. Becksche Verlagsbuchhandlung) München 1998, S. 99.

[23] Salm, Matthias: Krisenmanagement: Strategien gegen die Insolvenzgefahr in kleinen und mittleren Unternehmen, (Frankfurter Allgemeine Buch) Frankfurt am Main 2002, S. 14.

[24] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 62-65.

[25] Schulten, Marc: Krisenmanagement, (Verlag für Wissenschaft und Forschung)Berlin 1995, S. 55-57.

[26] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 62-65.

[27] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 62-65.

[28] Vgl. Vgl. Eckhoff, Jens: Turnaround Equity in Deutschland, (VDM Verlag Dr. Müller), Saarbrücken 2007, S 28-29.

[30] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 63-64.

[31] Quelle: Vgl. Eckhoff, Jens: Turnaround Equity in Deutschland, (VDM Verlag Dr. Müller), Saarbrücken 2007, S. 28; Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 62-65.

[32] Vgl. Hess, Harald; u. a.: Sanierungshandbuch, 3. Aufl., (Hermann Luchterhand Verlag) Neuwied 1998, S. 268.

[33] Vgl. Hess, Harald; u. a.: Sanierungshandbuch, 3. Aufl., (Hermann Luchterhand Verlag) Neuwied 1998, S. 269-271.

[34] Vgl. Krystek, Ulrich; Moldenhauer, Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (W.Kohlhammer Verlag) Stuttgart 2007, S. 163.

[35] Vgl. Krystek, Ulrich; Moldenhauer, Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (W.Kohlhammer Verlag) Stuttgart 2007, S. 163.

[36] Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 65-66.

[37] Quelle: Eigene Darstellung in inhaltlicher Anlehnung an Bibeault (in Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen 2001, S. 66.); Vgl. Krystek, Ulrich; Moldenhauer Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement,

(Verlag W. Kohlhammer) Stuttgart 2007, S. 141-160.; Vgl. Buth, Andrea K.; Hermanns, Michael: Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, (Verlag Oskar Beck), München 1998, S. 101-124.

[38] Eigene Darstellung in Anlehnung an BIBAULT in: Vgl. Kraft, Volker: Private Equity für Turnaround-Investitionen – Erfolgsfaktoren in der Managementpraxis, (Campus Verlag) St. Gallen, S. 66; Vgl. Krystek, Ulrich; Moldenhauer Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (Verlag W. Kohlhammer) Stuttgart 2007, S. 142.; Vgl. Buth, Andrea K.; Hermanns, Michael: Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, (Verlag Oskar Beck), München 1998, S. 101-124.

[39] Vgl. Crone, Andreas; Werner, Henning: Handbuch modernes Sanierungsmanagement, (Verlag Franz Vahlen) München 2007, S. 81.

[40] Krystek, Ulrich; Moldenhauer Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (Verlag W. Kohlhammer) Stuttgart 2007, S. 158.

[41] Krystek, Ulrich; Moldenhauer Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, (Verlag W. Kohlhammer) Stuttgart 2007, S. 154.

Details

Seiten
144
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836628839
Dateigröße
820 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226742
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken – Betriebswirtschaft, Mittelstandsökonomie
Note
1,7
Schlagworte
sanierungsmanagement unternehmen private equity finanzierung finanzmarktkrise

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Titel: Sanierungsmanagement durch Private Equity in einem mittelständischen Unternehmen