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Talentmanagement und Identifikation von Kompetenzen angehender Meister an einem ausgewählten Praxisbeispiel

Studienarbeit 2008 79 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielstellung

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmung
2.1 Personalmanagement
2.2 Personalentwicklung
2.2.1 Ziele und Aufgaben
2.2.2 Inhalte und Methoden
2.3 Talent
2.4 Talentmanagement
2.5 Kompetenz
2.6 Kompetenzarten
2.7 Kompetenzmanagement
2.7.1 Allgemeine Implementierung des Kompetenzmanagements
2.7.2 Anwendung des Kompetenzmanagements am Beispiel eines Unternehmens

3 Methoden, Modelle und Instrumente zur Ermittlung des Kompetenz- und Personalentwicklungsbedarfes
3.1 Kompetenzmodelle
3.1.1 Arten von Kompetenzmodellen
3.1.2 Anwendung von Kompetenzmodellen
3.2 Potentialanalysen
3.3 Assessment-Center als Instrument der Personalentwicklung

4 Personalentwicklung des Beispielunternehmens
4.1 Personalmanagement Führungskräfte
4.2 Das Meister-Nachwuchs-Entwicklungsprogramm

5 Entwicklung und Implementierung eines Personalportfolios
5.1 Aufbau und Methodik
5.2 Fragebogen zur Implementierung der Bestimmungsfaktoren
5.3 Personalportfolio am Beispiel
5.4 Auswertung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Systematik des strategischen Personalmanagements

Abb. 2 Zielbereiche der Personalentwicklung

Abb. 3 Hauptaufgaben der Personalentwicklung

Abb. 4 Inhalt der Personalentwicklung

Abb. 5 Methoden der Personalentwicklung

Abb. 6 Nutzen des Talentmanagements

Abb. 7 Bausteine des Kompetenzmanagements

Abb. 8 Kompetenzbasiertes Personalmanagement des Unternehmens

Abb. 9 Hierarchiestufen des Unternehmens

Abb. 11 Personalportfolio nach Odiorne

Abb. 12 Führungskräfteportfolio zur Identifikation von Talenten

Abb. 13 Entstehungsprozess des Personalportfolios

Abb. 14 Bestimmungsfaktoren Hardskill/Softskill

Abb. 15 Skalenniveau des Fragebogens

Abb. 16 Soziale Fähigkeiten der Probanden

Abb. 17 Personale Fähigkeiten der Probanden

Abb. 18 Softskills

Abb. 19 Methodische Fähigkeiten der Probanden

Abb. 20 Fachliche Fähigkeiten der Probanden

Abb. 21 Hardskills

Abb. 22 Entwicklungspotential

Abb. 23 Leistungskriterien der Probanden

Abb. 24 Zielvereinbarungen der Probanden

Abb. 25 Leistungsvermögen

Abb. 26 Skalentransformation

Abb. 27 Personalportfolio für die 6 Probanden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Zielstellung

Die Auswahl und Entwicklung fähiger Mitarbeiter ist für Unternehmen eine sehr sensible und schwierige Aufgabe. Die richtige Stellenbesetzung ist sowohl von den Kompetenzen der Mitarbeiter als auch den Anforderungen der Stelle abhängig. Beide Faktoren müssen einen hohen Deckungsgrad besitzen, damit das Unternehmen erfolgreich sein kann. „Erfolg in einer Organisation hängt von den Kompetenzen und Potentialen einer Person ab [...]“ (Brake 1997, S.25). Doch diese müssen identifiziert werden.

Durch die dynamischen Absatz- und Beschaffungsmärkte, die neuen Technologien und die sich permanent anpassenden Betriebsstrukturen, ist ein gesellschaftlicher Wandel nicht aufzuhalten. Es ist daher wahrscheinlich, dass in den kommenden Jahren der Bedarf an Fach- und Führungskräften steigen wird. Gegenläufig dazu ist die Abnahme an Bewerbern und eine Veränderung der Altersstruktur in den Unternehmen. Gründe hierfür liefert der demografische Wandel[1] in Deutschland (Schuler Prochaska 1992, S.157). Der daraus resultierende knappe Arbeitsmarkt macht eine gewinnbringende Ausschöpfung des vorhandenen Mitarbeiterpotentials notwendig und Personalentwicklungsmaßnahmen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die Tendenz geht dahin, dass mit weniger Mitarbeitern mehr Leistung erbracht werden muss. Aus diesem Grund müssen vorhandene Talente in Unternehmen verstärkt gefördert werden (Rüttinger 2006, S.24).

Die Identifikation von Talenten umfasst das Suchen und Finden innerhalb des Unternehmens. Dazu ist es von äußerster Priorität, die erfolgskritischen Schlüsselpositionen aufzudecken sowie die dazu erforderlichen Kompetenzen zu ermitteln (Scheffel 2008, S.7). Dafür gibt es unterschiedliche Methoden und Verfahren, wovon eines näher erläutert werden soll.

In dieser Arbeit wird in einer Mischung aus Theorie und Praxis, am Beispiel eines Automobilunternehmens, die Problematik der Identifikation von Potentialträgern und Talenten thematisiert. Um in diesem Unternehmen die Stelle eines Meisters besetzen zu können, bedarf es neben dem Meisterbrief, ebenfalls eines erfolgreichen Abschlusses des internen Förder- und Entwicklungsprogramms. Die Auswahl und die Entwicklung der Mitarbeiter[2] basiert auf dem Meisternachwuchs-Entwicklungs-Programm (MEP). Da in der Vergangenheit die Abbrecherzahl bzw. die Zahl der nicht bestätigten Kandidaten gestiegen ist und somit der Aufwand und die Kosten zu keinem zufriedenstellendem Ergebnis geführt haben, wurde die Notwendigkeit erkannt, eine Vorauswahl zu treffen. Die Art und Weise dieser Vorauswahl sowie die Methodik sollen Bestandteil dieser Arbeit sein.

Diese Studienarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Es werden die theoretischen Grundlagen erläutert, anschließend Modelle und Instrumente der Personalentwicklung definiert sowie der praktische Teil der Arbeit vorgestellt. Das zweite Kapitel ist in einer für den Autor logischen Reihenfolge geschrieben, da sich jeder weitere Gliederungspunkt aus der Thematik des vorhergehenden Kapitels erschließt. Nachdem die theoretischen Begriffe definiert sind, werden im dritten Kapitel Modelle, Methoden und Instrumente der Personalentwicklung formuliert, die im Rahmen dieser Arbeit von Bedeutung sind. Im Anschluss wird das Meister-Nachwuchs- Entwicklungsprogramm vorgestellt, für welches geeignete Mitarbeiter gefunden werden sollen. Das fünfte Kapitel beinhaltet den Lösungsvorschlag dieser Problematik und wird anhand eines Beispiels vorgestellt. Anschließend wird die Arbeit kurz zusammen gefasst.

Unter der Verwendung geeigneter Theorie und eines empirischen Beispiels wird in dieser Arbeit versucht, die Mitarbeiter mit Potential für eine Meisterstelle in diesem Unternehmen zu identifizieren.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmung

2.1 Personalmanagement

Das Personalmanagement bezeichnet den Bereich der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinandersetzt (Bröckermann 2007, S.19 Jung 2003, S.7). Es beinhaltet Tätigkeiten der Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung.

Personalmanagement im Sinne der Systemgestaltung ist durch Führungstätigkeiten gekennzeichnet, bei welchen Regeln und Bedingungen geschaffen werden. Diese bestimmen die Beschaffung, Fortbildung, Versetzung und Entlohnung der Mitarbeiter (Jung 2003, S.7).

Personalmanagement als Verhaltenssteuerung ist gleichbedeutend mit der Führung des Personals. Im englischen Sprachgebrauch existiert der Begriff Human Resources Management (HRM), der sich jedoch auf den strategischen Anteil konzentriert (Jung 2003, S.8).

In Zukunft wird das Personalmanagement immer mehr an Bedeutung gewinnen. Ein Grund dafür sind die sich ändernden Rahmenbedingungen. Zu denen gehören die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung, der zunehmende Wettbewerbsdruck, der sich auch auf die Arbeitsmärkte überträgt, und die technologische Entwicklung (Zaugg 2006 I, S.272). Die Unternehmen sind deshalb gezwungen, ihre Strukturen und Strategien zu optimieren und den gegebenen Bedingungen anzupassen. Des Weiteren erwarten sie dies zu gleichen Teilen von ihren Mitarbeitern (Zaugg 2006 I, S.272), indem deren Kompetenzen und Qualifikationen den Anforderungen der Unternehmen anzupassen sind. In diesem Zusammenhang unterstützen verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen die Weiter- und Fortbildung.

Das Personalmanagement gilt als nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und die Bedürfnisse aller internen und externen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden (Zaugg 2006 I, S.273). Dabei geht es im Besonderen um die individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen Interessen. Im Zentrum des nachhaltigen Personalmanagements stehen der Aufbau, der Erhalt und die Entwicklung strategischer Kompetenzen, die zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Des Weiteren soll die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeiter sichergestellt und gesellschaftliche Werte beachtet werden. Nachhaltiges HRM versteht die Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Akteure, die personalwirtschaftliche Aufgaben gemeinsam mit dem Linienmanagement[3] und den Personalverantwortlichen übernehmen (Zaugg 2006 I, S.273). Das Ziel des Personalmanagements liegt damit eindeutig in der Sicherung der Arbeitsplätze durch Steigerung der Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Es werden alle Tätigkeiten auf das Erreichen der Unternehmensziele ausgerichtet, denn nur durch ein gutes Arbeitsklima und eine angemessene Führungskultur, können diese auch erreicht werden (Bröckermann 2007, S.420ff).

In der Abb. 1 wird ein Überblick über die Teilbereiche des strategischen Personalmanagements gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Systematik des strategischen Personalmanagements

(eigene Darstellung in Anlehnung an Zaugg 2006 I, S.273)

Diese Arbeit konzentriert sich auf die Personalentwicklung, welche den theoretischen Hintergrund für das Kompetenz- und Talentmanagement liefert und ein Bestandteil des Personalmanagements ist.

2.2 Personalentwicklung

Gemäß Bröckermann (2007, S.23) und Holtbrügge (2006, S.102) umfasst die Personalentwicklung alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation, sowie zur Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter. Sie beinhaltet die Vermittlung, Erweiterung und Vertiefung von Fachwissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten und fördert die unterschiedlichen Arten der Kompetenz.

Als Zielgruppe für ganzheitliche Personalentwicklungsmaßnahmen gelten Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen. Es ist nicht sinnvoll und nicht gewollt, diese Maßnahmen auf die Management-Ebene zu beschränken, da dies eine Verschwendung von Humanpotential und –kapital bewirkt (Hilb 2006, S.137 Holtbrügge 2006, S.102).

Die Personalentwicklung (PE) besitzt für die meisten Mitarbeiter eine Instrumentalfunktion für eine mögliche Beförderung und somit die Aussicht auf Selbstverwirklichung (Holtbrügge 2006, S.103). Das wichtigste Bedürfnis des Menschen nach Maslow ist die Selbstverwirklichung. In der Maslow´schen Bedürfnispyramide stellt dieser Aspekt einen nie zu erreichenden Zustand dar, denn die Selbstverwirklichung wird von Maslow als ein Wachstumsbedürfnis definiert, welches nie vollständig befriedigt werden kann (Holtbrügge 2006, S.13).

Notwendig wird die PE, wenn bestehende oder zukünftig zu erwartende Diskrepanzen zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Eignungsprofil der betreffenden Mitarbeiter nicht durch die Personalbeschaffung ausgeglichen werden können oder wenn Mitarbeiter eindeutige Entwicklungswünsche klar aufzeigen (Holtbrügge 2006, S.102 Jung 2003, S.244). Um Personalentwicklung erfolgreich durchführen zu können, bedarf es unterschiedlicher Voraussetzungen. Es ist dringend erforderlich, die Anforderungen und Bedarfe an Mitarbeitern zu identifizieren und deren jeweiligen Kompetenzen zu kennen bzw. zu erkennen. Die genaue Bestimmung von Entwicklungsbedarf, Entwicklungsmaßnahmen und den jeweils bedürftigen Mitarbeitern gestaltet sich in der Praxis häufig schwierig. Personalbeurteilungen in Form von Fremdeinschätzungen als auch Selbsteinschätzungen sind dafür unter anderem dringend notwendig (Bröckermann 2007, S.431 Jung 2003, S.244).

2.2.1 Ziele und Aufgaben

Die Ziele von Personalentwicklungsbemühungen lassen sich nach Schuler und Prochaska (1992, S.157) in zwei Hauptstränge gliedern. Zum einen soll es möglich sein, Über- und Unterforderung der Mitarbeiter zu vermeiden und Chancen zur Weiterentwicklung berufsbezogener Kompetenzen zu sichern. Zum anderen soll die Effektivität des Unternehmens gesteigert werden. Jung (2003, S.244) hingegen vertritt die These, dass es zwei Strategien der Personalentwicklung gibt, aus denen unterschiedliche Zielsetzungen hervorgehen. Einerseits lässt sich die Zielsetzung für Qualifikation nach Maß beobachten, bei der versucht wird, gegenwärtige Arbeitsplatzanforderungen und Qualifikationen in Einklang zu bringen. Alle zusätzlichen Informationen und Wissensgebiete, die über die Arbeitsanforderungen hinaus gehen, werden vom Unternehmen als uninteressant angesehen, da sie Aufwand bedeuten und keinen Mehrwert für das Unternehmen liefern. Andererseits verfolgt die zweite Strategie das Ziel, flexible Mitarbeiterqualifikationen zu schaffen. Dabei bedeuten Flexibilität in der Personalqualifikation und individuelle Personalentwicklung die Vermittlung arbeitsplatzunabhängiger Schlüsselqualifikationen, die das lebenslange Lernen begünstigen. Weitere Ziele sind die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und –loyalität, die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes sowie die Befriedigung individueller Bedürfnisse (Holtbrügge 2006, S.103).

Wie bereits erwähnt, werden durch die Personalentwicklung dem Mitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten geboten. Um die Gestaltung solcher Maßnahmen durchführen zu können, muss bekannt sein, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen verändert bzw. entwickelt werden sollen. Laut Jung (2003, S.249) beziehen sich diese Entwicklungsmaßnahmen auf die in Abb. 2 dargestellten Kompetenzbereiche.

Die Fachkompetenz impliziert das Fachwissen des Mitarbeiters, die soziale Kompetenz ist eine wichtige Voraussetzung für den sozialen Umgang miteinander und gilt als schwierig zu erlernen. Die Methodenkompetenz beinhaltet Arbeits- und Managementmethoden, die zur Nutzung des Fachwissens befähigen und die Selbstorganisation möglich machen. Eine genauere Erklärung der Begriffe erfolgt im Kapitel 2.6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Zielbereiche der Personalentwicklung

(eigene Darstellung in Anlehnung an Jung 2003, S.249)

Eine erfolgreiche Personalentwicklung kann nur dann durchgeführt werden, wenn bei allen Beteiligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele besteht. Dabei hat das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter jeweils unterschiedliche Erwartungen und Hoffnungen. Das Hauptziel der Personalentwicklung sollte daher ein Ausgleich der Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen sein, um einen bedeutenden Wettbewerbsfaktor in Form einer gut ausgebauten PE zu ermöglichen (Jung 2003, S.246).

Aus den vorgestellten Zielen lassen sich vier Hauptaufgaben, welche in Abb. 3 dargestellt sind, definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Hauptaufgaben der Personalentwicklung

(eigene Darstellung in Anlehnung an Jung 2003, S.250)

An oberster Stelle steht dabei die Bestimmung der eigentlichen Entwicklungsziele. Dabei sind die wichtigsten Daten und Informationen aus den unternehmenspolitischen Zielen, den personalpolitischen Grundsätzen und anderen Teilen der Unternehmensplanung zu entnehmen (Jung 2003, S.250). Die detaillierten Entwicklungsziele müssen mit beteiligten und planenden Stellen analysiert und festgelegt werden.

Die zweite Aufgabe ist die Ermittlung des Entwicklungsbedarfes. Dieser kann aufgrund von betrieblichen Veränderungen entstehen oder sich aus indirekten Bedarfsermittlungen[4] ergeben. Auch externe Veränderungen, wie z.B. tarifvertragliche Änderungen, haben Einfluss auf den Entwicklungsbedarf. Die direkte Ermittlung des Entwicklungsbedarfes erfolgt durch einen Soll-Ist-Vergleich. Dazu müssen die sachbezogenen Daten, wie die derzeitigen Arbeitsplatzanforderungen, ermittelt werden. Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile geben die notwendige Auskunft über die Anforderungen an Können, Wissen und Verhalten. Durch repräsentative Arbeitsplatzbeobachtungen werden die künftigen Arbeitsplatzanforderungen analysiert. Anschließend sind die vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter festzustellen. Hilfreich hierbei sind die Personalakten, Mitarbeiterbeurteilungen und Hinweise von Vorgesetzten (Jung 2003, S.251). Des Weiteren müssen die zukünftigen Qualifikationsanforderungen spezifiziert werden und um dies zu ermöglichen, werden unter anderem externe Berater hinzugezogen. Mit Hilfe von Assessment – Centern, Mitarbeitergesprächen oder Interviews werden die Entwicklungspotentiale der betreffenden Mitarbeiter ermittelt. Aus den so gewonnenen Informationen wird dann der erforderliche Entwicklungsbedarf abgeleitet.

Die dritte Aufgabe ist die Bedarfsdeckung. Aus dem ermittelten Entwicklungsbedarf und den daraus abgeleiteten Bildungszielen ergeben sich die optimalen Entwicklungsmaßnahmen für den jeweiligen Mitarbeiter oder die Mitarbeiterkategorie. Die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen kann durch ein Training „on the job“, „off the job“ oder durch „job rotation“ erfolgen (Jung 2003, S.252). Diese Methoden der Personalentwicklung werden im Verlauf dieses Kapitels noch näher erläutert.

Die vierte Hauptaufgabe der Personalentwicklung besteht in der Kontrolle der Zielerreichung. Dabei ist zu beachten, dass die Ergebniskontrolle und die Verhaltenskontrolle hinsichtlich des Mitarbeiters nicht ausschließlich an der Zielerreichung festgestellt werden kann. Ergänzend dazu wird eine Anwendungskontrolle durch den Vorgesetzten notwendig. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Fachbereich und deren Vorgesetzten ist für eine aussagekräftige Auswertung und Kontrolle der Personalentwicklungsmaßnahmen unabdingbar. Die Form der Erfolgskontrolle[5] wird im Voraus geplant und festgelegt. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung stellt eine Variante der Erfolgskontrolle dar (Jung 2003, S.252).

2.2.2 Inhalte und Methoden

Im Rahmen der Personalentwicklung kann ein breites Spektrum an Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt werden. In Abb. 4 wird grafisch veranschaulicht, dass der Inhalt der betrieblichen Personalentwicklung alle Bestandteile umfasst, welche die Eignung des Mitarbeiters für die Ausübung bestimmter Tätigkeiten kennzeichnen. Dazu zählen das Wissen, das Können und die Einstellung bzw. das Verhalten der Mitarbeiter (Jung 2003, S.256 Holtbrügge 2004, S.104). Im Vordergrund steht die Vermittlung von Fachwissen, welches in Abhängigkeit zu den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes steht. Fachwissen beinhaltet Wissen über das Unternehmen und deren Umwelt, sowie über bestimmte betriebswirtschaftliche als auch technische Funktionen, Prozesse oder Methoden (Holtbrügge 2004, S.104). In der Literatur wird zwischen tätigkeitsspezifischem und –unspezifischem Wissen unterschieden. Tätigkeitsspezifisches Wissen dient der Erfüllung ganz bestimmter Funktionen oder Anforderungen innerhalb spezifischer Tätigkeitsbereiche. Nur Mitarbeiter, die diese spezielle Tätigkeit auszuführen haben, müssen über dieses Wissen verfügen (Jung 2003, S.256).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Inhalt der Personalentwicklung

(eigene Darstellung in Anlehnung an Jung 2003, S.256 Holtbrügge 2004, S.105)

Nicht tätigkeitsspezifisches Wissen hingegen ergänzt tätigkeitsspezifisches Wissen insofern, dass die vom Arbeitgeber gestellten Anforderungen erfüllt werden können, beispielsweise durch Grundkenntnisse (Jung 2003, S.257).

Anspruchsvoller als die Vermittlung von Fachwissen ist die Erweiterung des Könnens. Das Können stellt die Fähigkeit dar, gelerntes Fachwissen bei geistigen als auch körperlichen Tätigkeiten sinnvoll einzusetzen und kann im Gegensatz zum Wissen nicht direkt vermittelt werden. Nur durch Übung und Erfahrung kann dieser Aspekt der Personalentwicklung gefördert und ausgebaut werden (Holtbrügge 2004, S.104 Jung 2003, S.257).

Das Verhalten, in Form der Einstellung, ist der am schwierigsten zu verändernde Aspekt beim Menschen. Dieser wird in Kindheitstagen geprägt und macht die Persönlichkeit aus (Holtbrügge 2004, S.105). Bei diesem Personalentwicklungsinhalt bedarf es viel Zeit, in der Teamfähigkeit, Respekt und Toleranz gelehrt werden sollen (Jung 2003 S.257).

Zur Vermittlung der unterschiedlichen Inhalte der Personalentwicklung stehen den Unternehmen zahlreiche Methoden zur Verfügung, welche anhand ihrer Nähe zur eigentlichen Arbeitsaufgabe klassifiziert werden. Auch der Erfolg der Qualifikationsvermittlung ist maßgeblich von der Wahl der richtigen Methode abhängig (Jung 2003, S.275 Holtbrügge 2004, S.107).

Jung (2003, S.275) lässt für die Einteilung der Methoden der PE folgende Klassifizierung zu. Er unterteilt zum einen in aktive und passive Methoden, die sich nach dem Grad der Beteiligung der Lernenden ergeben. Zum anderen werden Methoden der Einzel- und Gruppenbildung unterschieden, die abhängig von der Anzahl der Teilnehmenden sind. Des Weiteren wird, in Abhängigkeit vom Träger der Maßnahmen, in interne und externe Methoden gegliedert. Darüber hinaus werden Methoden der Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz (on the job) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job) klassifiziert, welche vom Lernort abhängig sind. Da alle vorgestellten PE-Methoden sowohl Vor- als auch Nachteile haben, wird in der Praxis eine Kombination aller angewendet (Jung 2003, S.275).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Methoden der Personalentwicklung

(eigene Darstellung in Anlehnung an Holtbrügge 2004, S.106)

In Abb. 5 ist die Systematisierung der Personalentwicklungsmethoden nach Holtbrügge (2004, S.106) dargestellt. Für ihn zählt die PE „into the job“ zu den wichtigsten Methoden für die Berufsausbildung. Dies umfasst den erstmaligen systematischen Erwerb von beruflichen Kenntnissen und Fähigkeiten. Mitarbeiter, die noch über keinerlei Erfahrungen im Berufsleben verfügen, werden über sogenannte Trainee- Programme systematisch eingearbeitet.

Für Mitarbeiter, die bereits über eine Ausbildung und/oder über Berufserfahrung verfügen, erhalten vor der Übernahme eine neue Aufgabe im Rahmen der Personalentwicklung „on the job“. Diese Maßnahmen erfordern im hohen Maße die Aktivität der Mitarbeiter und eine entsprechend individuelle Ausrichtung (Jung 2003, S.275 Holtbrügge 2004, S.107). „On the job“ Maßnahmen sind dadurch gekennzeichnet, dass das Lernfeld des Mitarbeiters zugleich auch sein Arbeitsumfeld darstellt, für welches seine Kenntnisse und Fähigkeiten noch verbessert werden sollen. Durch die tägliche Auseinandersetzung mit aktuellen Problemen und den Umgang mit anderen Kollegen, welche ihre Erfahrungen und Wissen weitergeben, werden die Lernfelder häufig sogar unbewusst aufgearbeitet (Jung 2003, S.276).

Unter dem Begriff des Trainings „near the job“ wird das Lernen in Projektarbeit und Qualitätszirkeln verstanden. Diese Methode impliziert zeitlich befristete Sonderaufgaben, die unabhängig von der eigentlichen Arbeit erledigt werden sollen. Dabei werden verschiedene Verhaltensweisen, gerade unter dem Aspekt der Teamarbeit und der Kompromissbereitschaft, erlernt (Jung 2003, S.275 Holtbrügge 2004, S.108).

Mit Personalentwicklung „along the job“ wird der Einsatz als Assistent oder Stellvertreter bezeichnet. Durch die kurzfristige Übernahme von Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sollen geeignete Mitarbeiter einen Einblick in die Arbeit höherer Hierarchien erhalten und auf diese Weise geschult werden (Holtbrügge 2004, S.108).

„Off the job“ Methoden bedeuten für die Mitarbeiter Bildungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes. Hierbei handelt es sich überwiegend um die Vermittlung theoretischen Wissens und um das Erlernen von Verhaltensweisen. Dazu werden häufig bestimmte Arbeitssituationen simuliert, um die Problematik für jeden Teilnehmer anschaulich werden zu lassen (Jung 2004, S.284). Auch Fachvorträge, in denen Wissen in komprimierter und abstrakter Form dargestellt wird, gehören zu den „off the job“ Maßnahmen (Holtbrügge 2003, S.108).

Die Methoden zur Vorbereitung des Mitarbeiters auf einen internen oder externen Arbeitsplatzwechsel oder auch auf den Ruhestand, werden als „out of the job“ Maßnahmen bezeichnet. Dabei spielen neben wirtschaftlichen, auch soziale und gesellschaftliche Aspekte eine wichtige Rolle (Jung 2004, S.275).

Die Personalentwicklung mit seinen Zielen und Aufgaben gibt den theoretischen Rahmen für das Talent- und Kompetenzmanagement.

2.3 Talent

Eine allgemein und überall gültige Definition des Begriffes Talent gibt es nicht. Unternehmen definieren das Wort Talent[6] subjektiv, wobei unterschiedliche Fähigkeiten und Eigenschaften zusammen geführt werden.

Rüttinger (2006, S.19) hat versucht, einige der Alternativen zusammen zu fassen, um eine einheitliche Definition daraus abzuleiten. Für ihn ist Talent „ [...] die Summe aus Wissen und Engagement [...]“, resultierend daraus, dass Engagement u.a. Einsatzbereitschaft signalisiert und damit zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Talent-Definition wird. Volles Engagement bedeutet, dass die Mitarbeiter emotional dabei sind, und als Talent nicht nur einen Job oder Titel haben. Engagement ist somit die positive, aktive, handlungs- und initiativenorientierte und unter Druck belastbare Einsatzbereitschaft gegenüber dem Kunden, dem Unternehmen, dem eigenen Team, den Kollegen, dem Vorgesetzten und sich selbst (Rüttinger 2006, S.60).

Wissen als fester Bestandteil von Talent begründet sich in der Tatsache, dass es die fachlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters kennzeichnet und für die beruflichen Aufgaben die Voraussetzung bildet (Rüttinger 2006, S.19).

Nach der Definition von Rüttinger ist jeder Mensch auf einem Gebiet talentiert. Er verfolgt somit die Ansicht, dass auch Mitarbeiter niedriger Hierarchiestufen Talent haben. Die meisten seiner Kollegen hingegen sprechen Talent nur den Führungskräften höherer Hierarchiestufen zu.

Kemper und Lukasczyk (2008, S.197) definieren Talent als immer wiederkehrende und bevorzugte Denk- und Verhaltensmuster, die bei richtigem Einsatz, zu erheblichen Leistungssteigerungen des Unternehmens führen können. Bei der Identifikation von Talenten greifen Unternehmen auf verschiedene Auswahlkriterien zurück. Diese lassen sich nach Kemper Lukasczyk (2007, S.199) in folgende Gruppen unterteilen:

- wichtige persönliche Voraussetzungen (z.B. Leistungsbereitschaft, Motivation, Lernbereitschaft oder Belastbarkeit)
- strategisch wichtige Kompetenzen (im Sinne von Fähigkeiten, Einstellungen oder Fertigkeiten)
- bisherige Leistungen und Ergebnisse formale Kriterien (Qualifikationen oder Betriebszugehörigkeit)

Für Malessa und John (2008, S.206) ist ein Talent ein Mitarbeiter, der durch konstant hohe Leistungen in der aktuellen Position auffällt und hohes Potential für die nächsthöhere Hierarchieebene aufweist. North und Reinhardt (2005, S.29) vertreten die Meinung, dass mit Talent das Potential beschrieben wird, Kompetenzen zu entwickeln.

In der Literatur sind Talente Personen mit Potential für die höheren Hierarchieebenen. Jedoch können ebenso Mitarbeiter am Fließband Talent besitzen und somit Wissen und Engagement in ihre Arbeit einbringen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird von Talenten am Fließband gesprochen, da diese Mitarbeiter für das Meister-Nachwuchs- Entwicklungsprogramm identifiziert werden sollen.

2.4 Talentmanagement

Das Talentmanagement gewinnt in modernen und erfolgreichen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Durch den demografischen Wandel und die steigende Konjunktur werden die vorhandenen Talente am Markt knapper und müssen intensiv umworben und gehalten werden (Scheffer 2008, S.3). Die bisher praktizierte Teilung von Personalbeschaffung, Personalplanung und Personalentwicklung gilt in der aktuellen Wirtschaftswelt als überholt. Da in der Gegenwart Fragen nach notwendigen Kompetenzen für zukünftig zu besetzende Stellen gestellt werden, bedarf es einem ganzheitlichen, integrierten und langfristig ausgerichteten Ansatz: dem Talentmanagement (Scheffer 2008, S.5).

Scheffer (2008, S.4) definiert das Talentmanagement als das „ [...] zielorientierte Handeln, um Talente zu entdecken, zu entwickeln, zu fördern, zu platzieren und an das Unternehmen zu binden. Das Talentmanagement fokussiert [...] nicht nur die Talente selbst, sondern [...] alle Unternehmensbereiche, die durch das Wirken der Talente berührt werden“ . Rüttinger (2006, S.18) geht beim Talentmanagement davon aus, „ [...] dass Menschen nicht nur über Ressourcen verfügen, die das Humankapital bilden, sondern talentiert sind, d.h. sie machen nicht nur etwas, was sie gut können, sie machen es [...] gern“ . Beim Talentmanagement werden alle personalpolitischen Teilprozesse eines Unternehmens in einen Gesamtprozess integriert. Das bedeutet, dass das Talentmanagement mit seiner Einführung zu einem neuen Hauptprozess im Personalbereich und somit bei jeder Führungskraft ein integraler Bestandteil der Führungsaufgabe wird. Talentmanagement ist ein unternehmensweiter Ansatz durch deren Umsetzung eine neue Qualität im Unternehmen entsteht, das Engagement (Scheffer 2008, S.5 Rüttinger 2006, S.16).

Das vordergründige Ziel ist es, Talente zu identifizieren, sie zu qualifizieren und an den richtigen Stellen einzusetzen. Dabei sollen die Mitarbeiter weiterhin die Möglichkeit bekommen, sich zu entwickeln, richtig entlohnt und langfristig an das Unternehmen gebunden zu werden. Das Talentmanagement verbindet diese Ziele mit der Unternehmensstrategie sowie den Unternehmenszielen. Dadurch wird ein wesentlicher Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges geliefert (Scheffel 2008, S.5).

Für Rüttinger (2006, S.16) stellt das Talentmanagement eine Verbindung zwischen dem Wert her, den die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens für den Kunden haben, und dem, was die talentierten Mitarbeiter tun, um bestehende Werte zu optimieren und neu zu entwickeln. Dabei soll permanent sichergestellt werden, dass zur richtigen Zeit, die richtigen Mitarbeiter, in entsprechender Anzahl und mit den benötigten Kompetenzen zur Verfügung stehen. Wichtig dabei ist, dass Talente an das Unternehmen gebunden werden, indem sie die Möglichkeiten wahrnehmen, sich aktiv zu beteiligen und das Erreichen strategischer Zielsetzungen unterstützen (Rüttinger 2006, S.16). Der damit einhergehende Nutzen des Talentmanagement-Ansatzes ist in Abb. 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Nutzen des Talentmanagements

(eigene Darstellung in Anlehnung an Rüttinger 2006, S.16)

Der größte Nutzen liegt dabei eindeutig auf der Identifikation der vorhandenen Talente und Kompetenzen. Talentmanagement bedeutet nicht nur die Suche nach Bewerbern und Mitarbeitern mit außergewöhnlichen Fähigkeiten, sondern impliziert ebenfalls die Suche nach außergewöhnlichen Fähigkeiten und Potentialen der Leistungsträger innerhalb und außerhalb des Unternehmens (Kemper Lukasczyk 2008, S.197).

Ziele und Aufgaben

Scheffer (2008, S.6) unterscheidet zwischen primären und sekundären Zielen und Aufgaben im Talentmanagement. Die primären Ziele und Aufgaben befassen sich direkt mit der Identifikation, der Gewinnung, dem Einsatz, der Förderung, der Nachfolgeplanung, der Beurteilung und der Entlohnung von Talenten. Das Ziel dabei ist es, den erfolgskritischen Personalbedarf auf den Schlüsselpositionen[7] langfristig sicherzustellen. Die sekundären Ziele und Aufgaben hingegen konzentrieren sich vor allem auf das Umfeld der Talente wobei Unternehmenskulturen, Organisationsstrukturen sowie die Führungsstile näher betrachtet werden. Die Implementierung des Talentmanagements in alle Unternehmensbereiche soll das Ziel sein (Scheffer 2008, S.6).

Primäre Aufgaben des Talentmanagements

Die Gewinnung von Talenten befasst sich mit der Marktseite des Talentmanagements. Dabei wird ein geändertes Anspruchsdenken deutlich, denn mittlerweile suchen sich Talente die Unternehmen aus und nicht andersherum. Das heißt, ein Unternehmen ist gezwungen, den Talenten etwas zu bieten, was die Konkurrenz nicht bietet. Viele Unternehmen investieren auf Grund dessen in den Aufbau und die Pflege ihres Arbeitgeberimages. Dabei sollen spezielle Talentprogramme und Events die positive Unternehmenskultur sowie das Unternehmensimage transportieren und zugleich das Arbeitgeberimage stärken (Scheffel 2008, S.7).

Die konsequente Förderung von Talenten ist einer der Hauptaspekte im Talentmanagement. Vor allem der Jobeinsatz, welcher auf den Talenten und den daraus resultierenden Kompetenzen basiert, hat für den Mitarbeiter das höchste Motivations- und Entwicklungspotential. Ziele der stärkenorientierten Qualifizierungsprogramme sind neben der Entwicklung der Fachkompetenzen, die persönliche Entwicklung als auch die bereichsübergreifende Vernetzung. Bekannte Stärken der Mitarbeiter sollen gezielt gefördert und zur Entfaltung gebracht werden (Scheffel 2008, S.7).

[...]


[1] Durch die rückläufigen Geburtenzahlen und einer Überalterung der Erwerbsbevölkerung wird sich der Fachkräftemangel resultierend aus dem Bevölkerungsrückgang in Deutschland in den kommenden Jahren dramatisch verschärfen. Der Mangel an qualifizierten Fachkräften ist eine ernstzunehmende Gefahr für das Wachstum und die Innovationsfähigkeit der Unternehmen (Bertelsmann Stiftung, 2002, S.9).

[2] Die Kandidaten für das Programm werden unternehmensintern ausgewählt. Externe kommen dafür nicht in Frage.

[3] Eine Art der Hierarchie in Unternehmen, welche linear aufgebaut ist. Diese Hierarchie besteht aus verschiedenen Stellen, die unterschiedliche Funktionen wahrnehmen. Es werden Weisungen erteilt und ausgeführt.

[4] Indirekte Bedarfsermittlungen werten Fehlzeiten, Betriebsklima oder die Qualität aus und identifizieren den jeweiligen Entwicklungsbedarf.

[5] z.B. eine Analyse des Betriebsklimas, Tests oder auch Leistungsbeurteilungen

[6] Es wird zwischen Talent und Begabung unterschieden. Begabung gilt als eine besondere Leistungsvoraussetzung. Meist sind das überdurchschnittliche Fähigkeiten, die in unterschiedlichen Bereichen festgemacht werden können (Sport, Intellekt oder Kunst) (Melhorn 1985, S.26).

[7] Schlüsselpositionen im Sinn von Führungspositionen, die mit den richtigen Kompetenzen besetzt sein müssen, um den Unternehmenserfolg langfristig sicher stellen zu können.

Details

Seiten
79
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836628198
Dateigröße
577 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226706
Institution / Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus – Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,3
Schlagworte
talentmanagement kompetenz talentförderung potentialträger leistungsträger

Autor

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Titel: Talentmanagement und Identifikation von Kompetenzen angehender Meister an einem ausgewählten Praxisbeispiel