Wettbewerbsanalyse für das Weinanbaugebiet Franken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und inhaltliche Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zur Wettbewerbsanalyse
2.1 Diamantmodell von Porter
2.1.1 Determinanten des Diamantmodells
2.1.1.1 Faktorbedingungen
2.1.1.2 Nachfragebedingungen
2.1.1.3 Verwandte und unterstützende Branchen
2.1.1.4 Unternehmensstrategie, Struktur und Rivalität
2.1.1.5 Rolle des Staates
2.1.1.6 Rolle des Zufalls
2.1.2 Dynamik des Diamanten
2.1.3 Kritik am Diamantmodell
2.2 Clustertheorie
2.2.1 Definition und Bestandteile von Clustern
2.2.2 Wettbewerbsvorteile in Clustern
2.2.3 Entstehung, Entwicklung und Niedergang von Clustern
2.3 Konkurrenzanalyse
2.4 SWOT-Analyse

3 Das Weinanbaugebiet Franken
3.1 Profil der Region
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Geschichte des Bocksbeutels
3.4 Struktur, Strategische Ausrichtung und Rivalität
3.5 Faktorbedingungen
3.6 Nachfragebedingungen
3.7 Fränkisches Wein- und Weintourismuscluster
3.8 Gesetzliche Rahmenbedingungen

4 Wettbewerbsanalyse
4.1 Konkurrenzanalyse
4.2 Wettbewerbsfähigkeit
4.3 SWOT-Analyse
4.3.1 Stärken
4.3.2 Schwächen
4.3.3 Chancen
4.3.4 Risiken
4.3.5 SWOT-Matrix

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Determinanten nationaler Wettbewerbsvorteile

Abb. 2: Schritte einer Konkurrenzanalyse

Abb. 3: Komponenten einer SWOT-Analyse

Abb. 4: Weinanbaugebiet Franken

Abb. 5: Entwicklung der Rotweinrebfläche 1964-2007

Abb. 6: Vertriebsstruktur von Erzeugergemeinschaften in Franken

Abb. 7: Reichweite der Vermarktung von Frankenwein

Abb. 8: Reichweite der Vermarktung nach Betriebsstruktur in 2006

Abb. 9: Verschiebung des Management Fokus im fränkischen Weinbau

Abb. 10: Frankens Qualitätspyramide im Weinbau

Abb. 11: Qualitätspyramide als Grundlage strategischer Ausrichtung

Abb. 12: Geologisches Profil Frankens

Abb. 13: Einkaufstätten deutscher Haushalte für deutschen Wein 2006

Abb. 14: Neukundengewinnung nach Betriebsstruktur

Abb. 15: Fränkisches Weincluster

Abb. 16: Fränkisches Weintourismuscluster

Abb. 17: Obligatorische und fakultative Angaben auf einem Weinetikett

Abb. 18: Marktanteile deutscher Weinanbaugebiete 2002-2006

Abb. 19: Erzielte Durchschnittspreise in 2006

Abb. 20: SWOT-Matrix für das Weinanbaugebiet Franken

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Auswirkungen positiver Beeinflussungsaktivitäten aller Determinanten

Tab. 2: Qualitätsstufen mit Mindestmostgewicht und –alkoholgehalt

Tab. 3: Rebfläche und Weinerzeugung deutscher Weinbaugebiete 2006

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist das Weinanbaugebiet Franken, das eine ausgeprägte, jahrhundertealte Weinkultur besitzt und sich entlang des Mains und seiner Nebenflüsse im Nordwesten der Region Franken erstreckt. Als eines der mittelgroßen Anbaugebiete Deutschlands gilt das fränkische Weinland als Geburtsort qualitativ hochwertiger Weine und genießt sowohl national als auch international ein hohes Ansehen. Dennoch muss sich das Weinanbaugebiet mit steigendem Wettbewerbsdruck, vor allem durch internationale Weinhersteller bedingt, und mit sich ändernden Marktstrukturen auseinandersetzen, um seine Wettbewerbsfähigkeit nicht zu verlieren. Daher sollen in dieser Arbeit im Wesentlichen das Wettbewerbs­umfeld und die Wettbe­werbs­fähigkeit der Weinregion Franken auf Grundlage der entsprechenden theoretischen Ansätze und Analyseinstrumente dargestellt und ihre derzeitige Wettbewerbsposition im Markt bestimmt werden.

Im Folgenden wird zunächst die Problemstellung näher erläutert und gleichzeitig ein aktueller Bezug zu diesem Thema geschaffen. Daraufhin folgen eine inhaltliche Abgrenzung und die Formulierung der Ziele. Abschließend wird ein Überblick über den inhaltlichen Aufbau dieser Arbeit gegeben.

1.1 Problemstellung

Die Wein herstellende Branche in Europa, und damit natürlich auch in Deutschland, ist in jüngster Zeit einem sich immer stärker verdichtendem Wettbewerb ausgesetzt, der maßgeblich von Konkurrenten aus dem nichteuropäischen Ausland verursacht wird. Grund für die stetig steigende Wettbewerbsfähigkeit außereuropäischer Wein­hersteller sind national unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen für die Produktion von Wein. So ist es z.B. US-amerikanischen Winzern erlaubt sowohl ihren Wein mittels gepressten Holzspänen, so genannten Holzchips oder Pellets, zu aromatisieren als auch künstliche Aromastoffe zu verwenden. Zusätzlich darf dort der Wein mit bis zu sieben Prozent Wasser oder sogar mit bis zu 35 Prozent Zucker­wasser gestreckt und im Labor aufbereitet werden. Solche Herstellungs­verfahren sind in Europa und speziell in Deutschland größtenteils verboten und somit strafbar.^[1] Jedoch dürfen derart hergestellte US-Weine seit dem 1. Januar 2006 auf Grund des Weinhandelsabkommens der Europäischen Union mit den Vereinigten Staaten von Amerika in die EU importiert und verkauft werden.^[2] Ein weiteres Problem in Europa ist die fehlende Kennzeichnungspflicht des Weinherstellungsverfahrens auf den entsprechenden Produkten. Demnach ist es für den Konsumenten nicht möglich nachzuvollziehen, ob der Wein auf herkömmliche, traditionelle Art oder mittels künstlicher Aromastoffe im Labor hergestellt worden ist. Dieser Umstand bedeutet zum einen eine große Verunsicherung auf der Seite der Endverbraucher hinsichtlich der Qualität dieser Produkte und zum anderen einen erheblichen Wettbewerbsnach­teil und damit verbundenen Abatzproblemen für viele europäische Winzer und Weinregionen.^[3]

Zudem haben sich durch das reichhaltige Angebot an Weinen aus aller Welt in den vergangenen Jahren der Anspruch der Weinkunden und deren Verständnis für Wein geändert. Dabei steht nicht mehr der reine Konsum im Vordergrund, sondern vielmehr ein modernes Image, die Qualität und das Geschmackserlebnis. Damit stellen die neuen, modernen Weine aus der Neuen Welt die traditionellen europäischen Weinregionen im Wettbewerb um die Gunst des Wein­konsumenten vor neue Herausforderungen.^[4]

1.2 Zielsetzung und inhaltliche Abgrenzung

Vor dem Hintergrund der geschilderten Problematik und der dadurch bedingten Veränderung der Wettbewerbsstrukturen auf dem Markt für Weinerzeugnisse, die nahezu jedes europäische Weinanbaugebiet vor neue Herausforderungen im Wett­bewerb stellt, soll in dieser Arbeit eine Wettbewerbsanalyse speziell für das Weinanbaugebiet Franken durchgeführt werden.

Im Rahmen dieser Wettbewerbsanalyse ist es zunächst notwendig, die fränkische Weinregion selbst einer näheren Betrachtung zu unterziehen. Dabei sollen sämtliche Standortfaktoren, die für den fränkischen Weinbau von Bedeutung sind und diesen beeinflussen, dargestellt und analysiert werden. Des Weiteren ist es erforderlich das Marktumfeld zu betrachten. Hierbei soll das nähere Wettbewerbsumfeld mit den relevanten Konkurrenten für die Weinregion Franken sowie das weitere Wirtschafts­umfeld und sein Einfluss auf den fränkischen Weinbau untersucht werden. Auf dieser Grundlage sollen anschließend die Wettbewerbsfähigkeit der fränkischen Weinregion bewertet sowie deren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert werden. Mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse wird im Rahmen der durch­geführten Wettbewerbsanalyse die derzeitige Wettbe­werbs­situation des Wein­an­baugebietes Franken dargestellt und seine aktuelle Marktposition bestimmt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden zunächst die für eine Wettbewerbsanalyse benötigten theoretischen Grundlagen und Analyseinstrumente dargestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Diamantmodell von Porter, das besonders dafür geeignet ist, die Wettbewerbsfähigkeit von geografischen oder politischen Regionen darzustellen und zu analysieren. Zudem wird die theoretische Vorgehensweise sowohl für eine Konkurrenzanalyse als auch für eine SWOT-Analyse vorgestellt.

In Kapitel Drei folgt eine weinbauliche Betrachtung der Region Franken. Dabei wird zunächst ein Überblick über die historische Entwicklung des fränkischen Weinbaus und über die Geschichte des Bocksbeutels gegeben. Danach folgt eine eingehende Darstellung der für den Weinbau relevanten Standortfaktoren in Franken.

Im vierten Kapitel wird die Wettbewerbsanalyse für das Weinanbaugebiet Franken durchgeführt. Dafür werden zuerst die direkten Konkurrenzregionen im Weinbau ermittelt und näher untersucht. Danach folgt eine Beurteilung der Wettbewerbsfähig­keit Frankens. Abschließend werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken für die fränkische Weinregion herausgearbeitet und übersichtlich dargestellt.

Im fünften und letzten Kapitel werden die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen­gefasst und es wird ein kurzer Ausblick für die zukünftige Entwicklung der fränkischen Weinregion gegeben.

2 Theoretische Grundlagen zur Wettbewerbsanalyse

In diesem Abschnitt werden die zur Untersuchung und Bewertung der aktuellen Wettbewerbsposition der betrachteten Region notwendigen theoretischen Grund­lagen vorgestellt. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Analyseinstrumente zur Erfassung des Wettbewerbsumfeldes und zur Bestimmung der Wettbewerbsposition im Markt. Im Folgenden wird zunächst ein Instrument zur Analyse der Wettbewerbs­fähigkeit von Standorten vorgestellt, das sich durch das Porter’sche Diamantmodell und die Clustertheorie nach Porter beschreiben lässt. Danach werden mit der Konkurrenzanalyse und der SWOT-Analyse zwei weitere Instrumente im Rahmen der Wettbewerbsanalyse präsentiert, die zum einen ein umfassendes Bild der relevan­ten Konkurrenz verschaffen und zum anderen die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer Unternehmung oder einer Region aufzeigen.

2.1 Diamantmodell von Porter

Um die Wettbewerbsfähigkeit von Staaten und anderen geographischen bzw. politischen Einheiten darzustellen und zu bewerten, entwickelte Porter eine neue Theorie, die er erstmals im Jahre 1990 in seinem Artikel „The Competitive Advantage of Nations“ vorstellte. Dabei handelt es sich um ein Modell, das den Einfluss eines Standorts auf den Wettbewerb erklärt und graphisch als Diamant mit vier Determinanten dargestellt wird.^[5] Die klassische Erklärung für Wettbewerbsvor­teile, die auf komparativen Vorteilen auf Grund von Bodenschätzen, Kapital oder Verfügbarkeit von Arbeitskräften beruht, hält Porter für überholt, da der Zugang zu solchen Ressourcen heutzutage allgemein möglich ist. Dafür nennt Porter die Pro­duktivität, also die Fähigkeit an einem bestimmten Standort die Produktionsfaktoren effizient nutzen zu können, als Kriterium für die Bewertung der Wettbewerbs­fähigkeit. Damit stellt er das wirtschaftliche Umfeld in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen der Wettbewerbsfähigkeit von Standorten.^[6]

Im Folgenden werden die einzelnen vier Determinanten näher erläutert und ihr Beitrag zur Schaffung von nationalen Wettbewerbsvorteilen dargestellt. Zudem wird der Einfluss von Staat und Zufall auf den Diamanten und die Wettbewerbsfähigkeit näher ausgeführt. Danach folgt eine Beschreibung des Diamanten als dynamisches System, wobei die Frage geklärt wird, auf welche Art und Weise sich die einzelnen Faktoren gegenseitig beeinflussen. Abschließend werden einige Kritikpunkte aus der Fachwelt aufgezeigt, die das Porter’sche Diamantmodell erfahren hat.

2.1.1 Determinanten des Diamantmodells

Die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit von Standorten beantwortet Porter mit seinem Diamantmodell, das durch die folgenden vier Determinanten aufgebaut ist: Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, Unternehmensstruktur, Strategie und Rivalität sowie verwandte und unterstützende Branchen. Anhand der Ausprägungen der einzelnen Determinanten für einen Standort, kann dessen Wettbewerbsfähigkeit beurteilt und mit der eines anderen Standorts verglichen werden. Dabei beeinflussen sich die Determinanten gegenseitig, je nach Stärke der jeweiligen Ausprägung positiv oder negativ, und bilden somit ein dynamisches System, auf das im weiteren Verlauf noch näher eingegangen wird.^[7] In Abbildung 1 ist das Diamantmodell mit seinen Determinanten und den Interaktionen untereinander dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Determinanten nationaler Wettbewerbsvorteile

(Quelle: Verändert entnommen aus Porter (1999a), S. 177)

Wie aus der Abbildung zu entnehmen ist, existieren zusätzliche, externe Faktoren, die auf das Gesamtsystem des Diamanten einwirken. Der Einfluss von Staat und Zufall auf die einzelnen Determinanten führt zu einer zusätzlichen, aber indirekten Beeinflussung der Wettbewerbsfähigkeit von Standorten.^[8]

2.1.1.1 Faktorbedingungen

Diese Determinante beschreibt die Zusammensetzung und das Vorhandensein von sowohl klassischen Produktionsfaktoren wie Rohstoffen, Arbeitskräften, Kapital und physischer Infrastruktur, die jeweils komparative Vorteile generieren, als auch hoch­gradig spezialisierten Produktionsfaktoren wie gut ausgebildete Arbeitskräfte, Wagniskapital zur Unternehmensfinanzierung und gute wissenschaftliche Grund­lagen. Dabei steht für Porter nicht das reine Vorhandensein solcher Produktions­faktoren im Vordergrund, sondern vielmehr „die Geschwindigkeit und Effizienz, mit der diese Faktoren in bestimmten Wirtschaftszweigen erzeugt, weiterentwickelt und eingesetzt werden.“^[9] Somit ist die Fähigkeit zur Faktorspezialisierung eine wichtige Voraus­setzung für Wettbewerbsvorteile. Nach Porter sind zudem einzelne Nachteile bei grundlegenden Produktionsfaktoren ein weiterer Grund für Wettbewerbsvorteile. Damit werden Unternehmen mit solchen Nachteilen gezwungen nach innovativen Verfahren und Verbesserungen zu suchen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Damit haben die Faktorbedingungen in den jeweiligen Regionen einen erheblichen Einfluss auf deren Wettbewerbsfähigkeit.^[10]

2.1.1.2 Nachfragebedingungen

Die Art und Zusammensetzung der Binnennachfrage spielt eine wesentliche Rolle in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts. Dabei ist es wichtig, dass die Unternehmen die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse frühzeitig wahrnehmen und darauf reagieren. So erhöhen anspruchsvolle und fortschrittliche Kunden im Heimat­markt den Druck auf die Unternehmen, innovativ und qualitativ hochwertig zu sein. Außerdem kann eine ungewöhnliche lokale Nachfrage frühzeitig Hinweise auf anderenorts entstehende Bedürfnisse geben oder sogar die Bedürfnisse auf anderen Märkten prägen. Damit können die Nachfragebedingungen auf dem Heimatmarkt erheblich zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen eines Standorts beitragen, wenn auf die Bedürfnisse der lokalen Kunden eingegangen wird.^[11]

2.1.1.3 Verwandte und unterstützende Branchen

Eine weitere Determinante des Diamantmodells bilden verwandte und unterstützende Branchen, die global tätig und vor allem global wettbewerbsfähig sind. Durch die Vernetzung von Branchen im Heimatland mit vorgelagerten, international wettbe­werbsfähigen Lieferanten entsteht der Vorteil einer schnellen, effizienten und kostengünstigen Versorgung mit benötigten Produktionsfaktoren für inländische Abnehmer. Einen weiteren Vorteil für die Wettbewerbsfähigkeit bringt die geo­grafische Konzentration von verwandten und unterstützenden Wirtschaftszweigen mit sich. Charakteristisch für solche Cluster sind enge Kooperationsbeziehungen von vor- und nachgelagerten Unternehmen, die auf Grund von kurzen Kommunikations­wegen zu einem schnelleren Informationsfluss führen und zusätzlich den Austausch von Ideen und Innovationen fördern. Damit leisten verwandte und unterstützende Branchen, vor allem, wenn sie international wettbewerbsfähig und geografisch konzentriert sind, einen großen Beitrag für die Wettbewerbsfähigkeit von Standorten.^[12]

2.1.1.4 Unternehmensstrategie, Struktur und Rivalität

Unterschiedliche nationale Bedingungen und kulturelle Faktoren bestimmen das jeweils charakteristische Umfeld von Wirtschaftsstandorten auf der ganzen Welt. Damit ergeben sich verschiedene Strukturen sowohl für die Gründung, Orga­nisation und Führung von Unternehmen als auch für die Unternehmensstrategie und die Rivalität auf den jeweiligen Binnenmärkten. Dabei spielt die Rivalität auf dem Binnenmarkt eine der wichtigsten Rollen im Diamantmodell von Porter, „da sie die anderen Faktoren nachhaltig stimuliert.“^[13] Jede Form von Rivalität fördert den Zuwachs an Produktivität und erhöht den Innovationsdruck auf die Unternehmen. Ein besonders starker Wettbewerb auf dem Binnenmarkt herrscht in Clustern und diese Tatsache zwingt die Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit ständig unter Beweis zu stellen und sie weiterzuentwickeln. Damit sind Unternehmen, die sich in einem Umfeld von starker Rivalität auf dem Binnenmarkt behaupten können, für den internationalen Wettbewerb gerüstet.^[14]

2.1.1.5 Rolle des Staates

Der Staat kann durch seine wirtschaftspolitischen Maßnahmen die vier Determi­nanten des Diamantmodells sowohl positiv als auch negativ stimulieren und hat somit einen relativ großen, aber indirekten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts. Der Staat kann die Kräfte des Diamanten verstärken, indem er einen institutionellen Rahmen gestaltet, in dem die Unternehmen stets vor neue Heraus­forderungen gestellt werden. Staatliche Maßnahmen wie Schaffung spezialisierter Faktoren, Durchsetzung strenger Produkt-, Sicherheits-, und Umweltschutzbe­stimmungen, Deregulierung des Wettbewerbs oder strikte Kartellbestimmungen fördern die Rivalität, die Produktivität und den Innovationsdruck auf dem Binnen­markt und führen damit zu Wettbewerbsvorteilen. Somit fungiert der Staat als Katalysator und schafft eine wettbewerbsfähige Wirtschaft. Aber auf der anderen Seite existieren staatliche Eingriffe wie Protektionismus, Subventionen oder arrangierte Fusionen, die den Binnenmarkt vor ausländischer Konkurrenz schützen und so den Innovationsdruck senken und die wirtschaftliche Dynamik untergraben. Gründe für solche Maßnahmen sind kurzsichtige wirtschaftspolitische Planungen und der Drang nach kurzfristigen Kostenvorteilen. Da sich aber die Generierung von Wettbewerbsvorteilen in einem langwierigen Prozess und unter steigender Rivalität vollzieht, stellen dazu die kurzfristigen wirtschaftspolitischen Maßnahmen sowie die Ab­schottung nach Außen einen Gegensatz dar.^[15]

2.1.1.6 Rolle des Zufalls

Zufällige Ereignisse beeinflussen zusätzlich das System des Diamanten und werden von Porter folgendermaßen beschrieben: „Vorkommnisse, die wenig mit den Ver­hältnissen in einem Land zu tun haben und oft weitgehend außerhalb der Einfluss­sphäre der Unternehmen (und häufig auch der staatlichen Politik) liegen.“^[16] Diese wirken sich auf verschiedene Länder unterschiedlich aus, je nachdem wie günstig das jeweilige System des Diamanten entwickelt ist. Beispiele für solche Vor­kommnisse sind zufällige Entdeckungen, größere technologische Brüche, größere Schwankungen bei Produktionsmittelpreisen, extremer Anstieg der Welt- oder Regionalnachfrage und politische Entscheidungen ausländischer Regierungen. Durch diese zufälligen Begebenheiten entstehen neue Möglichkeiten zum Aufbau von nationalen Wettbewerbsvorteilen, die unter normalen Umständen nicht realisierbar gewesen wären.^[17]

2.1.2 Dynamik des Diamanten

Die vier Determinanten des Porter’schen Diamantmodells beeinflussen sich jeweils gegenseitig und bilden damit ein dynamisches System. Dabei sind die Auswirkungen auf eine Determinante vom jeweiligen Zustand der Anderen abhängig. Um nationale Wettbewerbsvorteile zu erlangen oder ein bestimmtes Niveau an Wettbewerbsfähig­keit zu halten, müssen die Determinanten wechselseitig verstärkend wirken. Dabei spielen die beiden Elemente geografische Konzentration und Rivalität auf dem Binnenmarkt eine besonders wichtige Rolle, weil ersteres die Interaktion innerhalb des Diamanten fördert und letzteres eine Verbesserung bei allen anderen Deter­minanten hervorruft. Eine hohe Rivalität im Inland wirkt sich folgendermaßen auf die übrigen Faktoren im Diamanten aus: Die Faktorbildung wird angeregt, ins­be­sondere für spezialisierte und einzigartige Faktoren. Gleichzeitig erhöht sich die Inlandsnachfrage und wird zudem anspruchsvoller. Zusätzlich wird die Bildung stärker spezialisierter Zulieferer und verwandter Branchen gefördert. Tabelle 1 zeigt sämtliche Auswirkungen der verstärkenden Einflüsse einer jeden Determinante auf die jeweils Anderen.

Tab. 1: Auswirkungen positiver Beeinflussungsaktivitäten aller Determinanten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1991), S. 157ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch ein derart dynamisches System wird in einem Land ein wirtschaftliches Umfeld geschaffen, in dem wettbewerbsfähige Branchen entstehen, die nicht selten eng miteinander verflochten sind. Zudem sind die in Kooperation stehenden Unter­nehmen meist geografisch konzentriert, sprich in einem Cluster organisiert.^[18] Durch einen erhöhten Konkurrenzdruck und eine einfachere Kommunikation in einem Cluster kommt es dort zu einer Produktivitätssteigerung, zu erhöhten Innovations­anreizen und zur Stimulierung von Neugründungen, die wiederum zu Wettbewerbs­vorteilen für den Standort führen.^[19]

Aber nur ein gut funktionierender Diamant, wie gerade beschrieben, garantiert lang­fristig nationale Wettbewerbsvorteile. Ist eine gegenseitige positive Verstärkung der Determinanten nicht mehr gegeben, kommt es zum Verlust nationaler Wettbewerbs­vorteile und zur Zerstörung des Diamanten. Gründe für eine solche negative Ent­wicklung sind unter anderem sinkender Inlandswettbewerb durch staatliche Schutz­maßnahmen für die inländische Wirtschaft, sinkender Anspruch der Inlandsnachfrage aufgrund von Selbstzufriedenheit oder Verschlechterung der Faktorbedingungen z.B. durch sinkende Qualifikation von spezifischem Human­kapital.^[20]

2.1.3 Kritik am Diamantmodell

Porters Diamantmodell zur Erklärung nationaler Wettbewerbsvorteile ist in der Fachwelt vielfach und zum Teil heftig kritisiert worden. Hinsichtlich der Neuartig­keit des theoretischen Ansatzes wird entgegengebracht, dass viele Elemente des Diamanten bereits in anderen Internationalisierungstheorien wie beispielsweise der komparativen Kostenvorteile von Ricardo thematisiert wurden. Zudem wird dem Diamantmodell mangelnde Vollständigkeit vorgeworfen. Vor dem Hintergrund zunehmender Bedeutung internationaler Verflechtungen und Globalisierung der Märkte würden die nationalen Einflussfaktoren auf die internationale Wettbewerbs­fähigkeit wie etwa die Rivalität auf dem Binnenmarkt an Wichtigkeit verlieren. Somit müsste das Modell von Porter um internationale Einflussfaktoren erweitert werden. Ein weiterer zentraler Kritikpunkt ist eine mangelnde Allgemeingültigkeit des Diamant-Ansatzes, da Porter lediglich acht reiche, marktwirtschaftlich orientierte Industrieländer sowie zwei Schwellenländer untereinander vergleicht und sich dabei nur auf Großunternehmen konzentriert. Dabei bliebe z.B. Kapitalausstattung und andere wichtige Faktorten bei seinen Betrachtungen unberücksichtigt und dadurch sei eine Anwendung auf nicht untersuchte Ländertypen nicht möglich. Zudem wird Porter bei seiner Vorgehensweise eine fehlende wissenschaftliche Fundierung vorgeworfen. Ein letzter Kritikpunkt betrifft die mangelnde Prognosefähigkeit des Diamantenmodells. Obwohl Porter sein Modell des Diamanten als dynamisch beschreibt, das sowohl vergangene Zustände beschreibt als auch zukünftige Ent­wicklungen voraussagt, sehen es seine Kritiker eher als Erklärungsmodell für vergangene Entwicklungen.^[21]

Trotz der allgemeinen Kritik aus der Fachwelt kann man das Diamantmodell von Porter als unbestrittene Pionierleistung bezeichnen, da er empirisch neue Ursachen nationaler Wettbewerbsvorteile detailliert untersucht und diese in einem Gesamt­modell zusammengestellt hat. Zudem haben sich durch seine Betrachtungen von Unternehmensclustern neue Aspekte für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ergeben, womit er neuartige Erkenntnisse auf diesem Gebiet entwickelt hat.^[22]

Aus diesem Grund ist das von Porter entwickelte Diamantmodell ein sehr gutes Instrument zur Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen und zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Standorten.

2.2 Clustertheorie

In seinem Standardwerk „The Competitive Advantage of Nations“ entwickelt Porter ein Modell, mit dem er die Bestimmungsfaktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Standorten herausarbeitet. Das nach seiner grafischen Darstellungsform benannte Diamantmodell stellt ein dynamisches System mit vier sich gegenseitig positiv beeinflussenden Determinanten dar, die durch ihre Interaktionen maßgeblich für nationale Wettbewerbsvorteile verantwortlich sind.^[23] Eine Facette dieses Diamanten repräsentieren Cluster, im Modell verwandte und unterstützende Branchen genannt. Im Gesamtsystem des Diamanten nehmen Cluster eine herausragende Stellung für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ein und werden daher von Porter einge­hender untersucht. Damit gilt Porter als Begründer der modernen Clustertheorie.^[24]

2.2.1 Definition und Bestandteile von Clustern

Porter definiert ein Cluster folgendermaßen: „Bei einem Cluster handelt es sich um eine geographische Konzentration von Unternehmen, spezialisierten Lieferanten, Dienstleistungsanbietern, Unternehmen in verwandten Branchen und verbundenen Einrichtungen (zum Beispiel Universitäten, Normungsinstitute und Wirtschafts­verbände), die in bestimmten Feldern untereinander verbunden sind und gleichzeitig miteinander konkurrieren und kooperieren.“^[25] Damit kann man ein Cluster als ein Netzwerk von Produzenten, Zulieferern, Forschungseinrichtungen, Finanzinstitu­tionen sowie Unternehmen aus verwandten und häufig auch nachgeordneten Branchen bezeichnen, die allesamt über gemeinsame Austauschbeziehungen entlang einer Wertschöpfungskette verfügen. Zudem können auch staatliche Behörden und kollektive Einrichtungen der Privatwirtschaft wie Handelskammern zu einem solchen Netzwerk gezählt werden, die einen wesentlichen Einfluss auf ein Cluster haben. Dabei ist die Struktur in einem Cluster von gleichzeitiger Konkurrenz und Koopera­tion unter den beteiligten Unternehmen geprägt. Diese Tatsache erscheint zunächst paradox, aber dadurch, dass sich die zwei Elemente jeweils auf unterschiedlichen Ebenen und zwischen verschiedenen Akteuren im Cluster abspielen, beeinträchtigt eine derartige Struktur die Vorteilhaftigkeit von Clustern keineswegs, im Gegenteil, sie wirkt wettbewerbsfördernd. Zudem sind Cluster nicht auf einen bestimmten Umfang beschränkt, sondern können durchaus über regionale und nationale Grenzen hinauswachsen.^[26]

2.2.2 Wettbewerbsvorteile in Clustern

Die Organisation in Clustern beschert den beteiligten Unternehmen durch ihre räumliche Nähe und den engen Verflechtungen untereinander erhebliche Vorteile gegenüber isolierten Unternehmen oder Branchen und sorgt somit für eine verstärkte Wettbewerbsfähigkeit. Ein Vorteil, den Cluster mit sich bringen, ist die produkti­vitätserhöhende Wirkung auf ihre Mitgliedsunternehmen. Auf Grund von intensiven Kooperationsbeziehungen, vereinfachten Kommunikationsmöglichkeiten und einem einfacheren Zugang zu Informationen sowie zu spezialisierten Faktoren und qualifiziertem Humankapital werden die Transaktionskosten innerhalb des Clusters gesenkt und Produktivitätssteigerungen ermöglicht. Ein weiterer Vorteil im Cluster ergibt sich durch eine erhöhte Fähigkeit zur Innovation und der damit verbundenen erneuten Erhöhung der Produktivität. Innovationsdruck entsteht z.B. durch neue Trends und besondere Kundenbedürfnisse, durch gute und enge Beziehungen zu Kunden und durch einen hohen Entwicklungsstand der Käufer. Deswegen ist es für Clusterunternehmen einfacher, sich ändernde Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und auf diese einzugehen. Zusätzlich werden Innovationen durch einen erhöhten Wettbewerbsdruck im Cluster vorangetrieben. Dabei bieten Cluster nicht nur für bereits bestehende Unternehmen Vorteile, sondern auch für Unternehmens­neu­gründungen, weil durch eine einfachere Informationsgewinnung in Clustern Unter­nehmenschancen besser aufgedeckt werden. Zusätzlich existieren niedrige Eintritts­barrieren, da alle notwendigen Ressourcen und potentielle Absatzmärkte vor Ort vorhanden sind sowie bereits bestehende Kooperationsbeziehungen im Cluster existieren. Durch Unter­nehmens­neugründungen werden Cluster vergrößert und zusätzliches Innovationspotential geschaffen.^[27]

Damit kann man zusammenfassend festhalten, dass Cluster einen positiven Einfluss auf die Produktivität und Innovationsfähigkeit seiner Unternehmen haben und zusätzlich Unternehmensneugründungen vor Ort fördern. Damit ergibt sich durch die charakteristische Struktur im Cluster ein System, „dessen Gesamtwert größer ist als die Summe seiner Einzelteile.“^[28]

2.2.3 Entstehung, Entwicklung und Niedergang von Clustern

Von einem Cluster spricht man erst dann, wenn sich eine kritische Anzahl von Unternehmen in räumlicher Nähe zueinander befindet, deren Aktivitäten sich entlang einer oder mehrerer Wertschöpfungsketten erstrecken. Dabei können für die Ent­stehung von Clustern mehrere Ursachen ausschlaggebend sein. Eine wichtige Voraus­setzung für die Gründung früher Clusterunternehmen sind die an einem Standort vorhandenen Faktorbedingungen. Dazu zählen unter anderem natürlichen Ressourcen wie auch die physikalische, administrative, wissenschaftliche und technologische Infrastruktur. Weitere Grundlagen für die Entstehung von Clustern bilden sowohl anspruchsvolle, zwingende oder ungewöhnliche örtliche Nachfrage als auch das Vorhandensein von Zulieferbranchen oder verwandten Clustern an einem Standort. Oft werden auch zufällige Ereignisse als Ursache für Clusterentstehung verantwortlich gemacht, die sich jedoch bei näherer Betrachtung als örtliche Besonderheiten herausstellen.^[29]

Dabei spielen die Elemente des Porter’schen Diamanten nicht nur bei der Entstehung von Clustern eine wichtige Rolle, sondern sie beeinflussen zusätzlich durch ihre gegenseitigen Wechselbeziehungen die Entwicklung von Clustern. Von zentraler Bedeutung für die Clusterentwicklung sind dabei ein intensiver Wettbewerb am Standort, eine vorhandene Infrastruktur zur Vernetzung der Clustermitglieder und gute örtliche Voraussetzungen für Unternehmensneugründungen. Sind diese Bedin­gungen an einem Standort gegeben, entwickelt sich ab einer gewissen kritischen Masse an Unternehmen ein dynamischer, sich selbstverstärkender Entwicklungs­prozess, der für ein stetiges Clusterwachstum sorgt. Dadurch entstehen an einem Standort neue Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen sowie spezialisierte Unternehmen wie Zulieferer oder Dienstleister, die sich auf die Bedürfnisse des Clusters ausrichten. Mit dem Wachstum eines Clusters nimmt auch dessen Einfluss auf die staatliche Wirtschaftspolitik zu, wodurch eine Verbesserung der politischen Rahmen­bedingungen für den betreffenden Standort forciert wird. Diese fördern die Innovationsfähigkeit von Clustern, die dadurch für ausländische Direktinvestoren und für Entrepreneure von großem Interesse werden. Damit baut ein Cluster systematisch Wettbewerbsvorteile für seine Mitglieder auf, die mit der weiteren Clusterentwicklung und zunehmenden Wirtschaftsbeziehungen auch international wettbewerbsfähig werden.^[30]

Die Organisation im Cluster bedeutet aber nicht automatisch einen positiven Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen. Genau das Gegenteil ist der Fall, wenn sich die Elemente im Porter’schen Diamanten nicht mehr gegenseitig positiv beeinflussen. Diese Tatsache beschert dem Cluster Wettbewerbsnachteile und führt auf kurz oder lang zu dessen Niedergang. Als Ursache für einen solchen Niedergang von Clustern sind eine innere Erstarrung, technologische Brüche oder eine Verschiebung der Käuferbedürfnisse zu nennen. Eine innere Erstarrung wird durch die Reduzierung des Wettbewerbs innerhalb eines Clusters bedingt und führt zur Absenkung dessen Produktivität und Innovativität. Gründe dafür stellen unflexible Gesetzgebung, staatliche Eingriffe in den Wettbewerb, Kartellbildung oder Wettbewerbsvereinbarungen dar. Eine weitere Bedrohung für Cluster geht von technologischen Brüchen aus, die die aktuellen Technologien und Faktoren, wie z.B. Mitarbeiterfähigkeiten oder wissenschaftliches und technisches Fachwissen, schlag­artig veraltern lassen. Findet daraufhin in einem Cluster keine schnelle Anpassung an die neuen Technologien statt, dann geht der Wettbewerbsvorteil an andere, anpas­sungsfähigere Standorte verloren. Eine zusätzliche Gefahr für ein Cluster kann in den Bedürfnissen seiner lokalen Kunden liegen. Unterscheiden sich die Kundenbedürf­nisse am Clusterstandort erheblich von denen an anderen Orten, kann sich diese Tatsache negativ auf dessen Produktivität und die Innovationsfähigkeit auswirken.^[31]

Damit besitzen Cluster einen maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Standorten und der dort ansässigen Unternehmen. Aber nur gesunde Cluster, in denen sich die Elemente der Porter’schen Diamanten gegenseitig unterstützen, schaffen Wettbewerbsvorteile für ihre Mitglieder. Anderenfalls entsteht leicht die Gefahr von Wettbewerbsnachteilen.

2.3 Konkurrenzanalyse

Ein weiteres zentrales Element im Rahmen der Wettbewerbsanalyse stellt die Konkurrenzanalyse dar, mit deren Hilfe ein umfassendes Bild der Konkurrenten erstellt werden kann. Dabei ist es elementar wichtig, die relevanten Wettbewerber zu identifizieren und genau zu beobachten. In Abbildung 2 sind die wichtigsten Schritte bei der Analyse der Konkurrenten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schritte einer Konkurrenzanalyse

(Quelle: Verändert entnommen aus Kotler et al. (2007), S. 579)

In einem ersten Schritt muss die Frage nach der relevanten aktuellen und der möglichen zukünftigen Konkurrenz geklärt werden. Dabei kann man Konkurrenten aus Sicht der eigenen Branche identifizieren, die gleiche oder ähnliche Produkte, sprich Substitute, anbieten, oder man kann aus Sicht des Marktes diejenigen Wettbewerber identifizieren, die gleiche Kundengruppen oder Kundenbedürfnisse bedienen. Nach der Bestimmung der relevanten Konkurrenz ist es wichtig, deren Zielvorstellungen und strategische Ausrichtungen herauszufinden, weil diese maßgeblich auf die eigene Strategie einwirken und Vorteile im Wettbewerb ermöglichen. Von zentraler Bedeu­tung ist eine Beurteilung der Stärken und Schwächen einzelner Wettbewerber, da diese Aussagen über deren Potential ermöglichen und deren Wettbewerbsposition im Markt bestimmen. Dafür können als Bewertungsgrundlage Sekundärdaten, Infor­mationen aus Primärdatenerhebungen von Kunden, Lieferanten und Händlern oder die Methode des Benchmarking herangezogen werden. Anhand der gesammelten Erkenntnisse über relevante Konkurrenten in den vorangegangenen Schritten der Konkurrenzanalyse lassen sich an diesem Punkt Konkurrenzprofile bilden, die zur Vorhersage ihrer Reaktionen auf eigene Marketingmaßnahmen dienen. Eine genaue Vorhersage ist aufgrund von möglichem irrationalem Verhalten oder ungewöhnlicher Unternehmensphilosophie oder –kultur der Konkurrenten nicht möglich, aber dennoch können die Reaktionen der Mitbewerber grob abgeschätzt werden. Zudem können mit Hilfe der Konkurrenzprofile die direkten Wettbewerber bestimmt werden, auf die die Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung ausgerichtet werden muss.^[32]

Da die Konkurrenten maßgeblich die Wettbewerbsposition im Markt beeinflussen, ist ein exaktes Bild der Konkurrenz für die Wettbewerbsfähigkeit einer Unter­nehmung äußerst wichtig

[...]

^[1] Vgl. o.V. (2005).

^[2] Vgl. Plass (2005).

^[3] Vgl. o.V. (2006).

^[4] Vgl. Thoma (2007).

^[5] Siehe hierzu Abb. 1, S. 5.

^[6] Vgl. Porter (1999a), S. 168ff.

^[7] Siehe hierzu Kapitel 2.1.2.

^[8] Vgl. Porter (1999a), S. 193ff.

^[9] Porter (1999a), S. 182.

^[10] Vgl. Porter (1999a), S. 182ff.

^[11] Vgl. Porter (1999a), S. 185f.

^[12] Vgl. Porter (1999a), S. 187ff.

^[13] Porter (1999a), S. 191.

^[14] Vgl. Porter (1999a), S. 189ff.

^[15] Vgl. Porter (1999a), S. 195ff.

^[16] Porter (1991), S. 148.

^[17] Vgl. Porter (1991), S. 148ff.

^[18] Siehe hierzu Kapitel 2.2.

^[19] Vgl. Porter (1999a), S. 193ff.

^[20] Vgl. Porter (1991), S. 190ff.

^[21] Vgl. Perlitz (2004), S. 148ff.

^[22] Vgl. Perlitz (2004), S. 150.

^[23] Siehe hierzu Kapitel 2.1.

^[24] Vgl. Porter (1999b), S. 207f.

^[25] Porter (1999b), S. 207f.

^[26] Vgl. Porter (1999b), S. 209ff.

^[27] Vgl. Porter (1999b), S. 225ff.

^[28] Porter (1999b), S. 225.

^[29] Vgl. Porter (1999b), S. 251ff.

^[30] Vgl. Porter (1999b), S. 254ff.

^[31] Vgl. Porter (1999b), S. 258ff.

^[32] Vgl. Kotler et al. (2007), S. 578ff.