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Public Private Partnership in der Informationstechnologie

Diplomarbeit 2009 88 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Public Private Partnership
2.1 Begriffsdefinition des PPP
2.2 Zielsetzung des PPP in Deutschland
2.3 Allgemeine Entwicklung des PPP in Deutschland

3 Modelle des PPP
3.1 Vertragsmodelle in Deutschland
3.1.1 Erwerbermodell
3.1.2 Leasingmodell
3.1.3 Vermietungsmodell
3.1.4 Inhabermodell
3.1.5 Contractingmodell
3.2 Organisationsmodelle
3.2.1 Betreibermodell
3.2.2 Konzessionsmodell
3.2.3 Gesellschaftsmodell/Kooperationsmodell

4 Informationstechnologie im öffentlichen Sektor
4.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
4.2 Investitionsbedarf im Bereich der IT
4.3 Entwicklungen der IT im öffentlichen Sektor

5 PPP und IT in der Praxis
5.1 Wettbewerbsvorteile der privaten Partner
5.1.1 Wettbewerbsvorteil im Bereich Technologie
5.1.2 Wettbewerbsvorteil im Bereich Wissen
5.1.3 Wettbewerbsvorteil im Bereich Erfahrung
5.1.4 Wettbewerbsvorteil im Bereich: Distribution
5.2 Vorteile des PPP in der IT für die öffentliche Hand
5.3 Herausforderung bei der Anwendung des PPP im Bereich IT
5.3.1 Lebenszyklusphase: Planung und Entwicklung
5.3.2 Lebenszyklusphase: Errichtung
5.3.3 Lebenszyklusphase: Finanzierung und Investment
5.3.4 Lebenszyklusphase: Erhaltung und Betrieb
5.3.5 Lebenszyklusphase: Verwertung und ggf. Rückgabe
5.4 Werkzeuge zur Unterstützung bei der Vorgehensweise
5.4.1 Service Level Agreement
5.4.2 EVB-IT
5.5 Vorgehensweise bei IT-Projekten im Rahen des PPP
5.5.1 Projektmanagement
5.5.2 Change Management
5.5.3 Risiko Management

6 Durchgeführte Projekte im Bereich der IT in Deutschland
6.1 Projekt 1 – Sächsisches Verwaltungsnetz
6.2 Projekt 2 – IT-Technologie der Stadt Wiesbaden
6.3 Projekt 3 – Schulnetz UNIT 21 der Stadt Unna

7 Entwicklung des PPP im Bereich IT
7.1 Arbeitskreis IT im Bundesverband Public Private Partnership
7.2 Arbeitskreis der BITKOM

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Lebenszyklus eines PPP-Projektes

Abbildung 2 - Projektphasen eines PPP-Projektes

Abbildung 3 - Risikomatrix - Wesentliche Globale Risiken

Abbildung 4 - Risikomatrix - Wesentliche Projektrisiken

Abbildung 5 - Ziele Sächsisches Verwaltungsnetz

Abbildung 6 - Vorteile des SVN

Abbildung 7 - Vorteile WIVERTIS GmbH Wiesbaden

Abbildung 8 - Vorteile VIWERTIS GmbH

Abbildung 9 - Zielsetzung UNIT21 Unna

Abbildung 10 - Vorteile UNIT 21 Unna

Abbildung 11 - Bausteine eines Erfolgreichen PPP-Projektes in der IT

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Bereits seit vielen Jahren hat die öffentliche Hand große Probleme, notwendige Investitionen durchzuführen. Dies liegt vor allem an der problematischen Haushaltslage vieler Kommunen, der Länder und auch des Bundes.

Alleine der kommunale Investitionsbedarf beträgt nach einer Schätzung des Deutschen Instituts für Urbanistik (DIFU) für die Jahre 2006 bis 2020 über 704 Mrd. Euro.[1] Zudem ist der hohe Schuldenstand des Bundes von über 1.517 Mrd. Euro[2] ein weiteres Hindernis für wichtige Investitionen in unsere Infrastruktur.

Hinzu kommt der Druck auf die Verantwortlichen, effizientere und effektivere Dienstleistungen gegenüber dem Bürger anzubieten. Zur Vorbeugung von Wettbewerbsnachteilen gegenüber Unternehmen im Ausland erwarten auch die in Deutschland ansässigen Unternehmen von der öffentlichen Hand schnelle und optimale Dienstleistungen. Aus diesem Druck heraus wurden verschiedene Instrumente und Wege aus dem Investitionsstau gesucht und teilweise auch gefunden. Ein Weg dabei ist die Privatisierung von öffentlichen Leistungen und somit die Kooperation der öffentlichen Hand mit marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen.

Im Rahmen der Privatisierung von öffentlichen Leistungen können zwei Typen unterschieden werden. Bei der Organisationsprivatisierung bzw. formalen Privatisierung werden öffentliche Aufgaben in eine private Rechtsform überführt. Dies erfolgt durch die Errichtung einer juristischen Person (GmbH oder AG) durch die öffentliche Hand. Als Beispiele sind hier die Deutsche Flugsicherung GmbH oder die Deutsche Bahn AG zu nennen. Der zweite Typ ist die funktionale Privatisierung. Hier bleibt die grundsätzliche Verantwortung für die Aufgabe der öffentlichen Hand überlassen. Der Einfluss auf die Leistungserbringung ist abhängig von der Ausgestaltung der Übertragung an den privaten Partner. Wenn die Leistungen durch den privaten Partner stärker abgesichert werden sollen, werden Kooperationslösungen wie das Public Private Partnership (PPP) gewählt.[3]

In den letzten Jahren hat sich das PPP in Deutschland sehr stark entwickelt. Hauptbereiche sind hier aktuell der öffentliche Hochbau und die Straßenverkehrsinfrastruktur. Aber auch in weiteren Branchen und Bereichen hat das PPP stark zugenommen.

Der Bereich Informationstechnologie liegt hier derzeit stark im Fokus der Betrachtung. Durch die Komplexität des Themas sind hier noch nicht sehr viele Erfahrungen gesammelt worden. Kritiker sehen in der Anwendung des PPP im Bereich der Informationstechnologie sogar große Hindernisse.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Möglichkeiten der Anwendung des PPP erläutert werden. Dies erfolgt durch die Beschreibung des Instruments sowie einer Dokumentation der möglichen Modelle. Zudem sollen die Vorteile der Einbindung eines privaten Partners in die Leistungserbringung der öffentlichen Hand in Bezug auf die Informationstechnologie beschrieben werden.

Für eine effiziente und effektive Anwendung des PPP in der Informationstechnologie sind Grundbedingungen zu schaffen und Werkzeuge anzuwenden. Die Beschreibung von durchgeführten Projekten aus der Praxis sollen die Chancen des PPP für Anwendung in der Informationstechnologie darlegen.

Die Zielsetzung ist es, eine Grundlage für weitere Analysen und Entwicklungen des PPP in Bezug auf die Informationstechnologie zu schaffen und die benötigten Anforderungen an eine erfolgreiche Anwendung zu definieren.

2Public Private Partnership

2.1 Begriffsdefinition des PPP

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition des Begriffs „ Public Private Partner-ship “ (PPP). Teilweise wird PPP ausschließlich als Finanzierungsinstrument für die öffentliche Hand gesehen, welche ohne die Unterstützung privater Geldgeber die vielen öffentlichen Aufgaben, wie z. B. die Sanierung von Gebäuden, nicht mehr wahrnehmen könnte.

Die finanzielle Not der öffentlichen Haushalte ist eine von vielen Ursachen für die Entwicklung des PPP. Die reine Finanzierungsleistung des privaten Sektors ist sicherlich ein wichtiger Bestandteil. Dennoch umfasst PPP wesentlich mehr. Es handelt sich hier um ein ganzheitliches Konzept zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben.[4]

Die vereinbarte Partnerschaft zwischen der öffentlichen Hand und dem privaten Sektor ist eine der wichtigsten Grundlagen des PPP. Primär zählen zum Privatsektor marktwirtschaftlich orientierte Unternehmen. Im Rahmen des PPP können aber auch gemeinnützige Organisationen wie Vereine oder Stiftungen als Partner der öffentlichen Hand aktiv werden.

Eine Partnerschaft im PPP ist vertraglich geregelt und langfristig orientiert.[5] Grundlage eines PPP-Projektes ist der Lebenszyklusansatz. Dieser umfasst die gesamte Nutzungsdauer eines Objektes. Damit zählen alle Projektphasen von der Planung über die Finanzierung und Erstellung bis hin zum Betrieb und ggf. auch Entsorgung zum PPP.[6]

Vom öffentlichen Auftraggeber werden die benötigten Ressourcen (Kapital, Know-How, Betriebsmittel, Personal) bereitgestellt. Dies erfolgt unter Beteiligung der privaten Partner, um so die Aufgaben und Ressourcen optimal aufeinander abzustimmen. Die Projektrisiken werden im PPP von beiden Partnern getragen. Ausgangslage für die Risikoübernahme ist die jeweilige Risikomanagementkompetenz. Dadurch kann ein effektives und effizientes Ergebnis bzgl. der Risikoverteilung erzielt werden.[7]

In Deutschland wird immer stärker auch die deutsche Übersetzung „Öffentliche Private Partnerschaft“ (ÖPP) anstelle des englischen Begriffs verwendet. Die Abgrenzung zu ähnlichen Finanzierungs- bzw. Kooperationsinstrumenten ist in Deutschland jedoch wesentlich stärker ausgeprägt. In den USA wird z. B. der Bereich des Sponsorings ebenfalls zum PPP gerechnet, was im deutschen Sprachgebrauch nicht erfolgt.[8]

Die PPP-Initiative des Bundeslandes Nordrhein-Westfalen liefert eine Aufstellung zur Definition von PPP. Dabei soll die Infrastrukturmaßnahme folgende Kriterien erfüllen:[9]

- Die Umsetzung erfolgt gemeinschaftlich.
- Die strategischen Ziele sollen gebündelt werden.
- Die gesamten Risiken sollen zwischen den Partnern aufgeteilt werden.
- Die Beinhaltung von privatem Investment.
- Die Orientierung erfolgt langfristig und ist vertraglich geregelt.

Damit ist PPP eine langfristige, vertraglich geregelte Partnerschaft zwischen der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft zur effizienten und effektiven Erfüllung öffentlicher Aufgaben.[10]

2.2 Zielsetzung des PPP in Deutschland

Oft wird das Thema PPP ausschließlich mit der finanziellen Situation der Bundesrepublik Deutschland in Zusammenhang gebracht. Unter dem Schlagwort „Investieren ohne Geld“ wird PPP oft missverstanden. Selbstverständlich spielt die finanzielle Situation der Kommunen, der Länder und des Bundes eine große Rolle. Doch ist PPP viel mehr als nur ein „Sparmodell“.

Die öffentliche Hand in der Bundesrepublik Deutschland hat bereits seit vielen Jahren große finanzielle Probleme. Insbesondere in den letzten Jahren wurden die verfassungsrechtlichen Bestimmungen der Bundesrepublik Deutschland und die haushaltsrechtlichen Bestimmungen der Europäischen Union nur schwer eingehalten. Viele notwendige Investitionen wurden durch die öffentliche Hand zurückgestellt. Vor allem die Kommunen stehen hier vor einer großen Herausforderung.

Eine Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik (DIFU) schätzt den kommunalen Investitionsbedarf in den Jahren 2006 bis 2020 in zehn betrachteten Bereichen auf über 704 Mrd. Euro. Schwerpunkte bilden dabei die Bereiche „Straßenverkehrsinfrastruktur“ mit 162 Mrd. Euro, den Bereich „Schulen“ mit 73 Mrd. Euro und den Bereich „kommunale Abwasseranlagen“ mit 58 Mrd. Euro.[11]

Dieser Investitionsstau hat jedoch nicht nur Auswirkungen auf die Qualität der Leistungen der öffentlichen Hand. Die mangelnde Effektivität und Effizienz verursacht zudem unnötige zusätzliche Kosten und belastet dadurch die Haushalte im erheblichen Umfang. Zum Beispiel verursachen unzureichende und veraltete Heizungsanlagen hohe Kosten im Energieverbrauch. Verwaltungsakte der öffentlichen Hand benötigen teilweise viel Zeit und verursachen so zusätzliche Kosten auch beim Verbraucher.

Somit wird klar, dass neben den finanziellen Aspekten auch leistungsbezogene Aspekte eine wichtige Rolle beim PPP in Deutschland spielen. Die öffentliche Hand orientiert sich bei den finanziellen und den leistungsbezogenen Aspekten jedoch immer langfristig.

Insbesondere folgende Erwartungen stellt die öffentliche Hand an das PPP:[12]

- schnellere Projektrealisierung
- effizientere Aufgabenerledigung und damit langfristige Einsparungen im Haushalt und/oder Verbesserungen der Qualität
- größere finanzielle Planungssicherheit durch Einbindung der privaten Partner
- Übertragung von Risiken an die privaten Partner
- langfristige Verantwortlichkeit der privaten Partner und Optimierung der betrieblichen Kosten
- Verschlankung von Verwaltungsstrukturen
- Einführung von privatwirtschaftlichen Steuerungs-, Überwachungs- und Managementmethoden

Somit ist PPP für die öffentliche Hand die effektive und effiziente Leistungserbringung gegenüber ihren Kunden (Bürger, Unternehmen etc.). Eine Zielsetzung ist dabei die langfristige Zusammenarbeit mit Partnern aus der Privatwirtschaft. Durch diese Zusammenarbeit soll neben einer Senkung der betrieblichen laufenden Kosten auch der Investitionsstau der öffentlichen Hand beseitigt werden.

Dies ermöglicht der öffentlichen Hand jedoch nicht „Sparen ohne Geld“. Neben der Refinanzierung der Investitionen, dem Schuldendienst und der Begleichung laufender Kosten kommt auch noch eine „angemessene“ Kapitalverzinsung für den privaten Partner hinzu. Dies erfordert eine gute Planung und Umsetzung zur Erwirtschaftung kostendeckender Erlöse.[13]

2.3 Allgemeine Entwicklung des PPP in Deutschland

Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern ist die Entwicklung des PPP in Deutschland noch relativ neu. Dennoch gab es in den letzten 10 Jahren besonders in den Bereichen Straßenverkehrsinfrastruktur und öffentlicher Hochbau eine umfangreiche Entwicklung.[14]

Die Grundlage für die Entwicklung des PPP in Deutschland hatte die rot-grüne Bundesregierung 1998 durch die Initiative „Moderner Staat-Moderne Verwaltung“ gesetzt. Dabei sollten bis zum Jahr 2001 die rechtlichen Rahmenbedingungen für das PPP in Deutschland definiert werden.[15]

Durch die Einführung des Fernstraßenbauprivatfinanzierungsgesetzes (FStrPrivFinG) wurde am 30. August 1994 die rechtliche Grundlage für das PPP im Bereich der Straßenverkehrsinfrastruktur in Deutschland gesetzt. Das Gesetz ermöglicht die Einbindung des privaten Sektors zur Verstärkung von Investitionen in das Bundesfernstraßennetz (§ 1 Abs. 1 FStrPrivFinG).

Die ersten Projekte in Deutschland waren die Warnowquerung in Rostock und die Travequerung der Hansestadt Lübeck[16]. Bei diesen Projekten handelt es sich um so genannte F-Modelle des PPP.

Ein weiterer wichtiger Meilenstein für die Entwicklung des PPP im Bereich der Straßenverkehrsinfrastruktur war die Einführung der LKW-Maut. Grundlage dafür war das Autobahnmautgesetz für schwere Nutzfahrzeuge (ABMG), welches am 12. April 2002 in Kraft gesetzt wurde. Dieses Gesetz regelt die Mauterhebung für Kraftfahrzeuge oder Fahrzeugkombinationen, die ausschließlich für den Güterverkehr bestimmt sind und deren zulässiges Gesamtgewicht mindestens 12 Tonnen beträgt (§ 1 Abs. 1 AMBG).

Die Entwicklung des PPP im öffentlichen Hochbau wurde insbesondere von der rot-grünen Bundesregierung von 1998 bis 2005 unter Bundeskanzler Gerhard Schröder gefördert.

Ein Konsortium aus Pricewaterhouse Coopers Finance Beratung GmbH, der Wirtschaftskanzlei Freshfields Bruckhaus Deringer, dem Beratungsunternehmen für Gebietskörperschaften VBD - Beratungsgesellschaft für Behörden mbH unter Mitwirkung der Bauhaus-Universität Weimar und des Spezialisten im Bereich Facility Management Creative Concept GbR erhielt am 24. Februar 2003 einen Auftrag zur Erstellung eines Gutachtens für PPP im öffentlichen Hochbau.[17]

Das Gutachten wurde im August 2003 fertig gestellt und dient seit dieser Zeit als Grundlage für das PPP im öffentlichen Hochbau. Das Gutachten umfasst die 5 Bände:

I – Leitfaden
II – Rechtliche Rahmenbedingungen
III – Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
IV – Sammlung und systematische Auswertung der Informationen zu PPP-
Beiielen
V – Strategie/ Task Forces – Strukturskizze für das föderale Kompetenz- zentrum

Zielsetzung des Leitfadens (Band I) ist es, die Anwendung von PPP in der Praxis zu erleichtern. Dies erfolgt durch eine detaillierte Beschreibung des regelmäßigen Ablaufs und die Erörterung von Fragen, die in den einzelnen Phasen häufig auftreten. Zielgruppen des Leitfadens sind die Entscheidungsträger aus Politik und Verwaltung, die für Projekte im öffentlichen Hochbau verantwortlich sind.[18]

Bei der Ausarbeitung zum Thema „Rechtliche Rahmenbedingungen“ (Band II) ist die Zielsetzung eine Zusammenfassung der vertrags-, kommunal-, haushaltsvergabe-, zuwendungs- und steuerrechtlichen Rahmenbedingungen für PPP-Hochbauprojekte. Die in der Praxis verwendeten Vertragsmodelle und Kooperationsformen legen dabei die Basis für die Untersuchung und bilden die Grundlage der einzelnen Rechtsgebiete.[19]

Die Ausarbeitung zum Thema „Wirtschaftlichkeitsuntersuchung“ (Band III) möchte ein geordnetes und nachvollziehbares Verfahren sowie Instrumente zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung für die Umsetzung von PPP geben. Ziel ist es dabei, durch die Ermittlung der Vorteile und der Wirtschaftlichkeit das PPP als alternative Beschaffungsvariante objektiv und transparent zu dokumentieren.[20]

In der Sammlung von PPP-Beispielen und deren systematische Auswertung der Informationen zu PPP-Beispielen (Band IV) werden Ziele und Ergebnisse beschrieben, welche in der Vergangenheit als „PPP“ bezeichnete Projekte umgesetzt wurden. Dabei sind die bisher genutzten Vorteile, erfolgreiche Vorgehensweisen und Probleme bei der Anwendung sowie die Motive und Ziele der öffentlichen Hand beschrieben.[21]

Im letzten Band der Studie Strategie/ Task Forces – Strukturskizze für das föderale Kompetenzzentrum (Band V) wird durch die Gutachter empfohlen, eine Organisationseinheit zur Förderung von PPP im öffentlichen Hochbau zu errichten. Dieses Kompetenzzentrum soll sich mit der Realisierung öffentlicher Hochbaumaßnahmen befassen und Bund, Ländern und Kommunen bei PPP Projekten unterstützen.[22] Im Juli 2004 wurde daraufhin die PPP Task Force auf Bundesebene im Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) eingerichtet.

Durch die gesammelten Erfahrungen im Bereich Straßenverkehrinfrastruktur und öffentlicher Hochbau weitet sich das Thema PPP auch auf weitere Branchen und Bereiche aus. Zu nennen sind hier insbesondere die Bereiche „Gesundheit“, „Versorgung/Entsorgung“, „Sicherheit“ und „Informationstechnologie“.

3 Modelle des PPP

3.1 Vertragsmodelle in Deutschland

Für PPP-Modelle hat sich in Deutschland weder ein einheitliches Begriffsverständnis noch ein allgemeiner Vertragsstandard durchgesetzt. Aufgrund der individuellen und projektspezifischen Besonderheiten ist eine Vielzahl von Variationen möglich.[23]

Durch Erfahrungen in der Praxis wurden verschiedene grundlegende Modelle entwickelt und diese haben sich in den letzten Jahren in Deutschland etabliert. Diese vertraglichen Grundmodelle dienen dabei als Baustein für das jeweilige PPP-Projekt, welches individuell durch eine optimale Vertragsgestaltung angepasst wird.[24]

In Deutschland orientieren sich die PPP-Projekte am Lebenszyklusansatz. Dies bedeutet, dass sich das jeweilige PPP-Projekt auf alle Lebensphasen eines Objektes bezieht. Somit umfasst ein PPP-Projekt die Entwicklung, die Errichtung, die Finanzierung und den Betrieb und ggf. sogar die Entsorgung eines Objektes. Dadurch werden diese Projekte auch als „vollkommen“ bezeichnet. In der Praxis wird jedoch oft die Betriebskomponente nicht mit einbezogen. Dann spricht man von einem s. g. „unvollkommenen“ PPP-Projekt.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Lebenszyklus eines PPP-Projektes

Die in Deutschland üblichen Vertragsmodelle sind:

- das Erwerbermodell,
- das Leasingmodell,
- das Vermietungsmodell,
- das Inhabermodell und das
- Contractingmodell.

Da jedes PPP-Projekt individuell aufgebaut ist, kommen die fünf Vertragsmodelle als Reinform in der Praxis nur sehr selten vor. Vielmehr wird man sich auf eine für das jeweilige Projekt optimale Mischung entscheiden.

Die Modelle unterscheiden sich insbesondere in der Eigentumszuordnung vor, während und nach den Vertragslaufzeiten. Außerdem differenzieren sie sich im vertraglichen Leistungsumfang, in der Risikoverteilung und in der Entgeltstruktur. Unabhängig von der Bezeichnung unterliegen alle Modelle jedoch den Projektphasen „Planen“, „Bauen“, „Finanzieren“, „Betreiben“ und „Verwerten“.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Projektphasen eines PPP-Projektes

In Deutschland wurden jedoch noch die s. g. A-Modelle und F-Modelle entwickelt. Diese Modelle werden jedoch ausschließlich im Bereich „Straßenverkehrinfrastruktur“ angewendet. Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden diese Modelle nicht weiter betrachtet.

3.1.1 Erwerbermodell

Im Prinzip kann das Erwerbermodell mit einem Ratenkauf verglichen werden. Darüber hinaus gibt es jedoch noch umfangreiche werk- und dienstvertragliche Elemente. Im Rahmen der Vereinbarungen überlässt der private Partner der öffentlichen Hand ein Objekt (z. B. eine Immobilie). Eigentümer nach dem Zivilrecht bleibt bis zum Ende der Vertragslaufzeit der private Partner. Zum Ende des Vertrages erfolgt die Rückgabe des Objektes vom privaten Partner an die öffentliche Hand. Das Objekt wird wirtschaftlich der öffentlichen Hand zugeordnet, da die Rückgabe bereits zu Vertragsabschluss vereinbart wird.[27]

Das Erwerbermodell ist langfristig orientiert und hat i. d. R. eine Vertragslaufzeit von 20 bis 30 Jahren. Die schlüsselfertige Neuerrichtung oder die umfassende Sanierung des Objektes der öffentlichen Hand durch einen privaten Partner ist ein wichtiger Vertragsbestandteil. Dazu gehört auch die anschließende intensive Betreuung des Objektes (Facility Management) durch den privaten Partner.[28]

Der Leistungsumfang des privaten Partners umfasst die Planung, die Errichtung, die Finanzierung und den Betrieb des Objektes und die Eigentumsübertragung an den öffentlichen Partner zum Ende der Vertragslaufzeit. Der private Partner erhält für seine Leistungen ein nach monatlichen oder jährlichen Raten gestaffeltes Entgelt.[29]

Im Erwerbermodell liegen die Projektrisiken zum Grossteil beim privaten Partner. Die öffentliche Hand trägt dabei das Risiko der regelmäßigen Zahlungen an den privaten Partner, dessen Insolvenz und das Risiko der Verwertung am Ende der Vertragslaufzeit.[30]

Ein Beispiel für ein Erwerbermodell in der Praxis ist das Bildungszentrum Ostend in Frankfurt am Main. Im Rahmen dieses kommunalen Projektes wurden in einem multifunktionalen Bildungszentrum mehrere Bildungseinrichtungen der Stadt zusammengefasst. Aufgabe des privaten Partners waren dabei u. a. der Erwerb der Grundstücke, Errichtung der Immobilie als Totalunternehmen und die Übernahme des anschließenden Betriebs. Die Anforderungen des Auftraggebers wurden in einer funktionalen Leistungsbeschreibung mit Raumprogramm und Raumtypenbuch definiert. Die Rückgabe der Immobilie an die Stadt Frankfurt am Main erfolgt zum Ende der 20jährigen Vertragslaufzeit. Das Pilotprojekt umfasste ein Investitionsvolumen von 56 Millionen Euro und wurde im März 2005 abgeschlossen.[31]

3.1.2 Leasingmodell

Beim Leasingmodell wird durch die öffentliche Hand ein Objekt „gemietet“ bzw. geleast. Die Grundkonstruktion des Leasingmodells stimmt mit dem des Erwerbermodells überein. Der zentrale Unterschied liegt jedoch darin, dass der private Partner keine bedingungslose vertragliche Verpflichtung zur Rückübertragung des Objektes hat. Es wird jedoch sehr oft eine Rückkauf- oder Verlängerungsoption für die öffentliche Hand vereinbart. Die Vertragslaufzeit beträgt i. d. R. - wie auch beim Erwerbermodell - 20 bis 30 Jahre[32]

Der Leistungsumfang des privaten Partners umfasst die Planung, den Bau, die Finanzierung und den Betrieb des Objektes. Planung und der Bau des Objektes sind Voraussetzungen der vertraglichen Gebrauchsüberlassungspflicht und nicht, wie beim Erwerbermodell, Gegenstand der vertraglichen Leistungspflicht. Der private Partner erhält für seine Leistungen ein nach monatlichen Raten gestaffeltes Entgelt.[33] Die Übertragung des Objektes an die öffentliche Hand erfolgt zum vertraglich vereinbarten Restwert.[34]

Das Eigentum am Objekt liegt i. d. R. beim privaten Partner. Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, dass die öffentliche Hand im Eigentum des Objektes steht und dann im Rahmen einer erbbaurechtlichen Vereinbarung das Objekt (z. B. ein Grundstück) an den privaten Partner überträgt. Dieser wird dann zum Bau einer entsprechenden Immobilie verpflichtet und muss zudem das Recht zur Nutzung an die öffentliche Hand übertragen. Die Zuordnung des Eigentums am Objekt hat insbesondere steuerrechtliche Auswirkungen. Liegen diese z. B. beim privaten Partner, so kann er entsprechende Abschreibungen des Objektes steuerlich geltend machen.[35]

Die Risiken der öffentlichen Hand liegen im Leasingmodell bei den regelmäßigen Zahlungen des Nutzungsentgelts an den privaten Partner. Mit dem Nutzungsentgelt sollen die Investitionskosten und alle weiteren laufenden Betriebskosten gedeckt werden. Durch die Wahloption der öffentlichen Hand bzgl. der Rückfrage zum Ende der Vertragslaufzeit, trägt das Risiko der weiteren Nutzung der private Partner.[36]

Ein Leasingmodell wurde in der Praxis mit der Errichtung des Kinderherztransplantationszentrums des Universitätsklinikums Gießen umgesetzt. Die privaten Partner bei diesem Projekt sind die Firma HOCHTIEF Constructions AG und die Deutsche-Anlagen-Leasing GmbH (DAL) sowie die Fördergemeinschaft Deutsche Kinderherzzentren e. V. Der Vertrag hat eine Laufzeit von 28 Jahren und umfasst ein Investitionsvolumen von 7,5 Millionen Euro.[37]

3.1.3 Vermietungsmodell

Im Gegensatz zum Leasingmodell gehen beim Vermietungsmodell die Partner nicht von einer Übertragung des Eigentums am Objekt zum Vertragsende aus. Vielmehr erfolgt, wie bei einer normalen Geschäftsraummiete, am Ende der Vertragslaufzeit eine Räumung des Objektes durch den öffentlichen Nutzer. Oft wird jedoch eine Kaufoption für die öffentliche Hand vereinbart, welche in der Praxis jedoch selten ausgeübt wird.[38]

Der Leistungsumfang des privaten Partners umfasst die Phasen Planung, Bau, Finanzierung und Betrieb des Objektes. Eine Eigentumsübertragung ist nicht Bestandteil der Vereinbarung. Ausnahme bildet hier jedoch eine entsprechend vereinbarte Kaufoption. Planung und Bau sind Bestandteil des tatsächlichen Leistungsumfangs und ebenfalls kein Gegenstand der vertraglich vereinbarten Leistungspflichten des privaten Partners. Die Entgeltkalkulation richtet sich nach den laufenden Betriebskosten des Objektes und nach der marktüblichen Miete für ein vergleichbares Objekt.[39]

Der eventuelle Verkaufspreis des Objektes zum Ende der Vertragslaufzeit richtet sich nach dem entsprechenden aktuellen Verkehrswert des Objektes.[40]

Im Vermietungsmodell trägt die öffentliche Hand das Risiko, die sich aus der Zahlung der regelmäßigen Miete ergibt. Gedeckt werden durch diese Miete die entstandenen Investitionskosten sowie die laufenden Betriebskosten des privaten Partners. Das Nutzungsrisiko beim Ablauf der Vertragslaufzeit trägt der private Partner, sofern die Kaufoption durch die öffentliche Hand nicht ausgeübt wird. Dann ergibt sich jedoch ein Risiko für die öffentliche Hand bzgl. der Anschlussfinanzierung bei der Übernahme des Objektes. Hierbei ist eine rechtzeitige Planung der öffentlichen Hand dringend erforderlich.[41]

Ein Beispiel für ein Vermietungsmodell wurde in der Stadt Freudenberg (NRW) mit dem Neubau des Rathauses umgesetzt. Ziel des Projektes ist die Zentralisierung der Verwaltung von bis dato drei Standorten auf einen zentralen Standort. Die alten Objekte konnten durch den maroden Zustand nicht mehr wirtschaftlich saniert werden und mussten dringend durch einen Neubau ersetzt werden. Das Investitionsvolumen betrug 4,58 Millionen Euro und wurde im August 2008 fertig gestellt. Die Vertragslaufzeit beträgt 25 Jahre.[42]

3.1.4 Inhabermodell

Im Rahmen des Inhabermodells bleibt die öffentliche Hand zivilrechtlicher Eigentümer des zu sanierenden Objektes. Dem privaten Partner werden lediglich vertragliche Besitz- und Nutzungsrecht eingeräumt und ggf. zu dessen Gunsten ein Nießbrauchrecht bestellt.[43]

Das in der Praxis am häufigsten vorkommende Modell wird insbesondere im kommunalen Bereich zur Sanierung von Schulen eingesetzt.[44]

Die Leistungspflichten des privaten Partners umfassen die Planung, den Bau, die Finanzierung und den Betrieb des Objektes. Der private Partner erhält für seine Leistungen ein monatliches oder jährliches Entgelt.[45] Ein besonderer Vorteil am Inhabermodell liegt darin, dass keine Kosten für einen Grundstückserwerb oder eine Bestellung eines Erbbaurechts anfallen.[46]

Der private Partner trägt beim Inhabermodell das Risiko der regelmäßigen Zahlungen. Das Risiko für die Verwertung am Ende der Vertragslaufzeit liegt bei der öffentlichen Hand. Durch die regelmäßigen Entgeltzahlungen werden bis zum Vertragsende die Investitionskosten und die laufenden Betriebskosten des privaten Partners gedeckt.[47]

Bereits eine große Anzahl von PPP-Projekten wurde mit dem Inhabermodell in Deutschland umgesetzt. Insbesondere bei den Kommunen findet das Modell großes Interesse. In der Praxis wurde das Inhabermodell z. B. in Köln-Rodenkirchen mit dem Neubau einer Gesamtschule umgesetzt. Privater Partner bei diesem Projekt ist die HOCHTIEF PPP Solutions GmbH. Die Bauphase für dieses Projekt mit einem Investitionsvolumen von 50 Millionen Euro wird voraussichtlich im November 2009 abgeschlossen sein und bietet dann Platz für 1.300 Schüler. Neben der Errichtung des neuen Schulgebäudes ist der private Partner auch für den anschließenden Betrieb und für die Entsorgung bzw. Abriss des alten Schulgebäudes verantwortlich. Die Vertragslaufzeit beträgt 25 Jahre.[48]

3.1.5 Contractingmodell

Betriebswirtschaftliche oder bauliche Optimierungsmaßnahmen liegen im Contractingmodell im Fokus der Betrachtung. Die erforderlichen Maßnahmen werden durch den privaten Partner an bestehenden technischen Anlagen durchgeführt. (z. B. Heizungsanlage in einem Schulgebäude). Daher wird das Contractingmodell auch „Energiesparmodell“ genannt. Die Vertragslaufzeiten sind wesentlich kürzer als bei den anderen Vertragsmodellen und betragen in der Praxis etwa 5 bis 15 Jahre. Während der vereinbarten Vertragslaufzeit ist der private Partner für die technischen Anlagen im Gebäude des öffentlichen Auftraggebers verantwortlich.[49]

Zivilrechtlicher Eigentümer der technischen Anlagen ist bei Einbau in das Gebäude sofort die öffentliche Hand. Zurückzuführen ist dies auf eine generelle gesetzliche Grundlage, wonach feste Bestandteile eines Gebäudes zum Gebäudeeigentum gehören. Oft wird in der Praxis jedoch vereinbart, dass der private Vertragspartner nach Ablauf der Vertragslaufzeit zum Ausbau bzw. zur Entsorgung der Anlage verpflichtet ist.[50]

Der Leistungsumfang des privaten Partners umfasst die Planung, den Einbau oder eine Optimierung der technischen Anlage sowie die Finanzierung und den Betrieb. Dafür erhält er von der öffentlichen Hand ein monatliches oder jährliches Entgelt für seine Leistungen.[51]

Bei diesem Modell liegen die Risiken der regelmäßigen Zahlungen bei der öffentlichen Hand. Mit diesen Zahlungen werden die Investitionskosten und die laufenden Betriebskosten des privaten Partners gedeckt, wobei die neue Anlage keine höheren Kosten im Vergleich zur alten Anlage für den öffentlichen Partner verursachen darf. Der private Partner trägt das Risiko der Investition und für den Betrieb der technischen Anlage. Ist der private Partner zum Ende der Vertragslaufzeit verpflichtet, die technische Anlage wieder zu entfernen, so trägt er das entsprechende Risiko für die Verwertung bzw. Entsorgung der alten Anlage.[52]

Praxisrelevant ist dieses Modell insbesondere bei der Wärme- und Energieversorgung von Gebäuden und wird häufig von Kommunen zur Sanierung von technischen Anlagen eingesetzt.

Ein Praxisbeispiel wurde in Berlin bei der Sanierung von 11 Bädern umgesetzt. Mit Hilfe der Firma Siemens Building Technologies GmbH und einer Investitionssumme von 7,93 Millionen Euro konnten die Betriebskosten um 50 % reduziert werden. Erreicht wurde dies durch eine Modernisierung der Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik sowie Trinkwassererwärmung, Filtertechnik und Beleuchtung. Das Projekt hat eine Laufzeit von 10 Jahren.[53]

3.2 Organisationsmodelle

Im Fokus der öffentlichen Hand steht die Erreichung der vorher definierten Projektziele. Um diese Ziele optimal realisieren zu können, ist die Anpassung des Organisationsmodells auf die entsprechenden Rahmenbedingungen erforderlich.[54]

Organisationsmodelle bilden das organisatorische Grundgerüst eines PPP-Projektes. Sie unterscheiden sich dabei nach der Art der Aufgabenverteilung, der Refinanzierung und Beteiligung an der Projektgesellschaft.[55] Für die öffentliche Hand und für den privaten Partner ergeben sich erhebliche Auswirkungen. Dabei sind u. a. die Mitbestimmung und der jeweilige Einfluss sowie die Risikoverteilung bei der Umsetzung eines PPP-Projektes zu nennen.

Die Organisationsmodelle können unterschieden werden nach:

- Betreibermodell,
- Konzessionsmodell und dem
- Gesellschaftsmodell/Kooperationsmodell.

Diese Organisationsmodelle können mit allen beschriebenen Vertragsmodellen kombiniert werden. Die Rahmenbedingungen für jedes PPP-Projekt sind individuell und von Projekt zu Projekt stark unterschiedlich. Daher wird auch bzgl. der Organisation nur von einem „Modell“ gesprochen. In der Praxis kommen unzählige Projektvariationen vor, da je nach Gegebenheit die Modelle verknüpft werden, um so ein optimales Ergebnis zu gewährleisten.

[...]


[1] Vgl. Deutsches Institut für Urbanistik (Hrsg.), Der kommunale Investitionsbedarf 2006 bis 2010 Endbericht - Kurzfassung, 2008, Seite 12.

[2] Vgl. Bund der Steuerzahler (Hrsg.), http://www.steuerzahler.de/webcom/show_softlink.php/_c-33/i.html, 04.01.2008

[3] Vgl. Schmidt, J., Wirtschaftlichkeit in der öffentlichen Verwaltung, 2006, Seite 40.

[4] Vgl. Meyer-Hofmann, B./Riemenschneider, F./Weihrauch, O. et al., Public Private Partnership – Gestaltung von Leistungsbeschreibungen, Finanzierung, Ausschreibung und Verträgen in der Praxis, 2008, Seite 4.

[5] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 3.

[6] Vgl. ebenda, Seite 4.

[7] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 3.

[8] Vgl. Rosenkranz, M., Beschreibung der Entwicklung des Public Private Partnership am Beispiel des Bundes-landes NRW, Seite 3.

[9] Vgl. Pauli, L., et al., Das neue Miteinander – Public Private Partnership in Deutschland, 2006, Seite 23.

[10] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 3.

[11] Vgl. Deutsches Institut für Urbanistik (Hrsg.), Der kommunale Investitionsbedarf 2006 bis 2010 Endbericht - Kurzfassung, 2008 Seite 13.

[12] Vgl. Meyer-Hofmann, B./Riemenschneider, F./Weihrauch, O., et al., Public Private Partnership – Gestaltung von Leistungsbeschreibungen, Finanzierung, Ausschreibung und Verträgen in der Praxis, 2008, Seite 3.

[13] Vgl. BMVBS (Hrsg.), Studie: PPP im öffentlichen Hochbau – Band I: Leitfaden „PPP im Hochbau“, 2003, Seite 4.

[14] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 6.

[15] Vgl. Bundesregierung (Hrsg.), Moderner Staat – Moderne Verwaltung, 1999, Seite 8.

[16] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 7.

[17] Vgl. BMWi (Hrsg.), http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/branchenfokus,did=31690.html, 15. Juni 2008.

[18] BMVBS (Hrsg.), Studie: PPP im öffentlichen Hochbau Band I: Leitfaden „PPP im Hochbau“, 2003, Seite 1.

[19] BMVBS (Hrsg.), Studie: PPP im öffentlichen Hochbau Band II: Rechtliche Rahmenbedingungen, 2003, Seite 1.

[20] Vgl. BMVBS (Hrsg.), Studie: PPP im öffentlichen Hochbau Band III: Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, 2003, Seite 1.

[21] Vgl. BMVBS (Hrsg.), Studie: PPP im öffentlichen Hochbau Band IV: Sammlung und systematische Auswertung der Informationen zu PPP-Beispielen, 2003, Seite 1.

[22] Vgl. BMVBS (Hrsg.), Studie: PPP im öffentlichen Hochbau Band V: Strategie/Taskforces – Strukturskizze für das föderale Kompetenzzentrum, 2003, Seite 1.

[23] Vgl. Müller-Wrede, M., et al., ÖPP-Beschleunigungsgesetz, 2006, Seite 27.

[24] Vgl. Buscher, R./Theurer, A., et al., PPP-Projekte für den Mittelstand, 2007, Seite 13.

[25] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 4.

[26] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 57.

[27] Vgl. BMVBS und DSGV (Hrsg.), PPP-Handubch Leitfaden für Öffentlich-Private-Partnerschaften, 2008, Seite 62.

[28] Vgl. Leinemann, R./Kirch, T., ÖPP-Projekte konzipieren – ausschreiben – vergeben, 2006, Seite 23.

[29] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 57.

[30] Vgl. Schach, R./Gurtler, V., Stochastische Risikobetrachtung bei PPP-Projekten, 2007, Seite 31.

[31] Vgl. BMVBS (Hrsg.), http://www.ppp-projektdatenbank.de/index.php?id=28&tx_ppp_controller_search- form%5BprojectId%5D=82&tx_ppp_controller_searchform%5Baction%5D=showProject, 06.09.2008.

[32] Vgl. Buscher, R./Theurer, A., et al., PPP-Projekte für den Mittelstand, 2007, Seite 15.

[33] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 58.

[34] Vgl. Leinemann, R./Kirch, T., ÖPP-Projekte konzipieren – ausschreiben – vergeben, 2006, Seite 23.

[35] Vgl. BMVBS und DSGV (Hrsg.), PPP-Handubch Leitfaden für Öffentlich-Private-Partnerschaften, 2008, Seite 63.

[36] Vgl. Schach, R./Gurtler, V., Stochastische Risikobetrachtung bei PPP-Projekten, 2007, Seite 32.

[37] Vgl. HOCHTIEF Construction AG (Hrsg.), http://www.hochtief-construction.de/construction/30.jhtml? pid=7366, 06.09.2008.

[38] Vgl. Buscher, R./Theurer, A., u. a., PPP-Projekte für den Mittelstand, 2007, Seite 15.

[39] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 58.

[40] Vgl. Buscher, R./Theurer, A., et al., PPP-Projekte für den Mittelstand, 2007, Seite 15.

[41] Vgl. Schach, R./Gurtler, V., Stochastische Risikobetrachtung bei PPP-Projekten, 2007, Seite 32 f.

[42] Vgl. BMVBS (Hrsg.), http://www.ppp-projektdatenbank.de/index.php?id=28&tx_ppp_controller_searchform %5BprojectId%5D=46&tx_ppp_controller_searchform%5Baction%5D=showProject, 06.09.2008.

[43] Vgl. Leinemann, R./Kirch, T., ÖPP-Projekte konzipieren – ausschreiben – vergeben, 2006, Seite 24.

[44] Vgl. Buscher, R./Theurer, A., u. a., PPP-Projekte für den Mittelstand, 2007, Seite 16.

[45] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 59.

[46] Vgl. BMVBS und DSGV (Hrsg.), PPP-Handubch Leitfaden für Öffentlich-Private-Partnerschaften, 2008, Seite 63.

[47] Vgl. Schach, R./Gurtler, V., Stochastische Risikobetrachtung bei PPP-Projekten, 2007, Seite 33.

[48] Vgl. BMVBS (Hrsg.), http://www.ppp-projektdatenbank.de/index.php?id=28&tx_ppp_controller_searchform %5BprojectId%5D=59&tx_ppp_controller_searchform%5Baction%5D=showProject, 07.09.2008.

[49] Vgl. Leinemann, R./Kirch, T., ÖPP-Projekte konzipieren – ausschreiben – vergeben, 2006, Seite 24.

[50] Vgl. Buscher, R./Theurer, A., et al., PPP-Projekte für den Mittelstand, 2007, Seite 17.

[51] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 59.

[52] Vgl. Schach, R./Gurtler, V., Stochastische Risikobetrachtung bei PPP-Projekten, 2007, Seite 33 f.

[53] Vgl. Siemens Building Technologies GmbH, http://www.buildingtechnologies.siemens.de/Loesungen+und+ Services/Loesungen/Referenzen/Energiespar-Contracting/Berliner+B%c3%a4der-Betriebe.htm, 07.09.2008.

[54] Vgl. Weber, M./Schäfer, M./Hausmann, L., et al., Praxishandbuch Public Private Partnership, 2006, Seite 16.

[55] Vgl. Schach, R./Gurtler, V., Stochastische Risikobetrachtung bei PPP-Projekten, 2007, Seite 28.

Details

Seiten
88
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836627566
Dateigröße
589 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226661
Institution / Hochschule
AKAD-Fachhochschule Pinneberg (ehem. Rendsburg) – Betriebswirtschaft
Note
2,7
Schlagworte
public private partnership öffentliche partnerschaft informationstechnologie finanzierung

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Titel: Public Private Partnership in der Informationstechnologie