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Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche

Eine empirische Analyse personen- und strategiebezogener Merkmale

Diplomarbeit 2009 244 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.2 Forschungsstand
1.2.1 Untersuchungen in Sportmarketingagenturen
1.2.2 Untersuchungen der sportspezifischen Gründungsforschung
1.2.3 Untersuchungen der allgemeinen Gründungsforschung
1.2.4 Forschungslücken und resultierende Forschungsfragen
1.3 Fragestellung der Untersuchung

2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Humankapitaltheorie
2.1.1 Begriff und wirtschaftliche Bedeutung des Humankapitals
2.1.2 Allgemeines und spezifisches Humankapital
2.1.3 Kritische Würdigung der Humankapitaltheorie
2.1.4 Operationalisierung der Humankapitaltheorie
2.1.5 Resultierende Hypothese der Humankapitaltheorie
2.2 Perspektive sozialer Netzwerke
2.2.1 Kritische Würdigung der Perspektive sozialer Netzwerke
2.2.2 Operationalisierung der Perspektive sozialer Netzwerke
2.2.3 Resultierende Hypothese der Perspektive sozialer Netzwerke
2.3 Theoretische Grundlagen einer Existenzgründung
2.3.1 Gegenüberstellung dreier Checklisten für Existenzgründer
2.3.2 Auswahl der Checklisten für Existenzgründer
2.3.3 Kritische Würdigung der Gegenüberstellung von Checklisten
2.4 Theoretische Grundlagen des Sportmarketings
2.4.1 Definition und Grundlagen für das Verständnis von Sportmarketing
2.4.2 Entwicklung der Märkte im Sportmarketing
2.4.3 Die Sportagentur
2.4.4 Die Agentur als Mittler zwischen Medien und Wirtschaft kurz darstellen

3 Methodik
3.1 Untersuchungsmethode
3.1.1 Die empirische Sozialforschung
3.1.2 Die Wahl der Interviewmethode
3.1.3 Begründung der Wahl des problemzentrierten Interviews
3.2 Kurzfragebogen und Interviewleitfaden
3.3 Auswahl der Interviewpartner
3.4 Datenerhebung und Untersuchungsgruppe
3.5 Datenaufbereitung und –auswertung

4 Darstellung, Analyse und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Agenturprofil
4.1.1 Anzahl der Gründer
4.1.2 Unternehmensgröße und Personalstruktur
4.1.3 Gründungsjahr
4.1.4 Rechtsform
4.1.5 Startkapital
4.2 Personenprofil der Geschäftsführer
4.2.1 Alter und Geschlecht
4.2.2 Bildungsweg und Zusatzqualifikationen
4.2.3 Berufserfahrung
4.2.4 Sportbezug
4.2.5 Grundlagen der Exstenzgründung
4.3 Personenbezogene Aspekte
4.3.1 Bildungsniveau
4.3.2 Außerfachliche Kompetenzen
4.3.2.1 Eigeninitiative
4.3.2.2 Kommunikationsfähigkeit
4.3.2.3 Belastbarkeit
4.3.2.4 Motivationsfähigkeit
4.3.2.5 Positive Ausstrahlung/offene Art
4.3.2.6 Zuverlässigkeit
4.3.2.7 Weitere personenbezogene Aspekte
4.3.3 Fachkompetenzen
4.3.3.1 Sportmarketingfachwissen
4.3.3.2 Fremdsprachenkenntnisse
4.3.3.3 Grundwissen im Sport
4.3.3.4 Kaufmännisches Know-how
4.3.3.5 Kundenbeziehungsmanagement
4.3.3.6 Sportwissenschaftliches Fachwissen
4.3.4 Berufserfahrung
4.3.5 Hypothesenüberprüfung
4.4 Strategiebezogene Aspekte
4.4.1 Geschäftsidee
4.4.2 Gründliche Vorbereitung
4.4.3 Netzwerk/soziale Kontakte
4.4.3.1 Kundenkontakte
4.4.3.2 Informationsbeschaffung
4.4.3.3 Steigerung der Qualität der eigenen Dienstleistung
4.4.3.4 Mitarbeit/Zusammenarbeit
4.4.3.5 Emotionale Unterstützung
4.4.3.6 Finanzielle Unterstützung
4.4.3.7 Hypothesenüberprüfung
4.4.4 Abwägung von Chancen und Risiken
4.4.5 Solide aufgestellter Finanzplan
4.4.6 Analyse der Marktentwicklung
4.4.7 Konkurrenzanalyse
4.4.8 Weitere strategiebezogene Aspekte
4.4.9 Gründung mit einem bzw. mehreren Geschäftspartner/n
4.5 Anfangsschwierigkeiten und Tipps

5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

6 Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A – Untersuchte Sportmarketingagenturen
Anhang B – Checkliste für Existenzgründer
Anhang C – Kurzfragebogen und Interviewleitfaden
Anhang D – Anschreiben Interviewpartner
Anhang E – Transkription der Interviews
Anhang F – Lebenslauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Der erwartete Zusammenhang von Humankapital und Produktivität.

Abb.2: Der erwartete Zusammenhang von Humankapital und Produktivität für den Bereich der beruflichen Selbstständigkeit.

Abb. 3 Sponsoring-Volumen für die Jahre 2000 bis 2009 (Pilot Group 2007, o.S.).

Abb. 4 Das ‚magische Dreieck’ des Sponsoring (in Anlehnung an Bruhn 2003, 13).

Abb. 5 Methoden der Erhebung sozialer Daten (eigene Darstellung nach Kapitelstrukturierung von Atteslander 2006, XII-XIV).

Abb. 6 Typen der Befragung (eigene Darstellung in Anlehnung an Atteslander 2006, 123; Lamnek 2005, 368ff.).

Abb. 7 Anzahl der Gründer in den untersuchten Sportmarketingagenturen.

Abb. 8 Rechtsformen der untersuchten Agenturen.

Abb. 9 Verteilung von Eigen- und Fremdkapital als Startkapital der Gründungen.

Abb. 10 Bildungsabschluss der interviewten Agenturgründer.

Abb. 11 Grundlagen der Existenzgründung (Mehrfachnennungen möglich).

Abb. 12 Meinungsstruktur der befragten Gründer bezüglich des benötigten Bildungsniveaus.

Abb. 13 Zumindest als ‚wichtig’ bewertete Komponenten des Sportmarketingfachwissens.

Abb. 14 Zumindest als ‚wichtig’ bewertete Komponenten des kaufmännischen Know-hows.

Abb. 15 Rolle eines Business-Plans für die befragten Gründer.

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Anforderungsprofil für Existenzgründer (vgl. Braun/Maaßen 2000, 44).

Tab. 2 Gegenüberstellung dreier Checklisten für Existenzgründer.

Tab. 3 Positionen und Organisationen der Interviewpartner.

Tab. 4 Personalstruktur der untersuchten Sportmarketingagenturen.

Tab. 5 Einteilung der Unternehmensgrößen (nach EU-Kommission 2006, 14).

Tab. 6 Empirische Größeneinteilung der untersuchten Sportmarketingbetriebe.

Tab. 7 Gründungsjahr der untersuchten Sportmarketingagenturen.

Tab. 8 Tätigkeiten der Befragten vor der Gründung einer Sportmarketingagentur.

Tab. 9 Dauer der Managementerfahrung der befragten Gründer zum Erhebungszeitpunkt.

Tab. 10 Rangfolge der Bedeutung der außerfachlichen Kompetenzen des Gründers.

Tab. 11 Rangfolge der Bedeutung der Fachkompetenzen für Sportmarketingagenturgründer.

Tab. 12 Rangfolge der Bedeutung der Berufserfahrung des Gründers.

Tab. 13 Rangfolge der strategischen Aspekte für den Erfolg einer Existenzgründung.

Tab. 14 Zusammenhang zwischen Vorbereitungszeit und Berufserfahrung.

Tab. 15 Rangfolge der Funktionen des Netzwerkes/der sozialen Kontakte.

1 Einleitung

Existenzgründungen haben für jeden Wirtschaftstandort einen hohen Stellenwert, da sie Wachstums- und Innovationsprozesse auslösen und zu mehr Beschäftigung beitragen (vgl. Schulte/Klandt 1996, 9). Besonders Fachhochschul- und Universitätsabsolventen werden als potenzielle Existenzgründer von wirtschaftspolitischer Seite verstärkt umworben. Durch deren hochqualifizierte fachliche Ausbildung steigen die Erfolgsaussichten ihrer Unternehmensgründungen und sind im Allgemeinen expansiver und wachstumsorientierter (ebd.).

Der Arbeitsmarkt für Akademiker hat sich in den letzten Jahrzehnten gravierend verändert. Während Hochschulabsolventen früher ohne Weiteres eine adäquate Festanstellung erhalten haben, gibt es heutzutage keine Garantie mehr dafür, diese unmittelbar und ohne Schwierigkeiten zu finden (vgl. Gleiser, S. 1996, 14; vgl. auch Bonstein/Theile 2006, 44). Da inzwischen die Absolventenzahlen höher sind als das Berufsangebot, kommt es zu einem durch vertikale und horizontale Substitution gekennzeichneten, „Verdrängungswettbewerb“ (vgl. Saterdag 2002, 5).

Auf Grund des mangelnden Stellenangebotes müssen z.T. hoch qualifizierte Akademiker nicht ausbildungsadäquate Anstellungen mit ggf. schlechterer Bezahlung in Kauf nehmen.

Der Arbeitsmarkt Sport stellt jedoch vor diesem Hintergrund eine berufliche Chance mit Zukunftsperspektiven dar. Da in den letzten Jahrzehnten die Nachfrage nach aktivem und passivem Sport gestiegenen ist, hat sich dieser Bereich immer weiter zu einer relevanten wirtschaftlichen Größe in Deutschland entwickelt (vgl. Weber et al. 1995, 41; vgl. auch Meyer/Ahlert 2000). Diese erhöhte Bedeutung sowie Professionalisierung und Kommerzialisierung des Sports bietet zahlreiche mögliche Beschäftigungsfelder (vgl. Hovemann et al. 2002, 25).

Dabei stellen Sportmarketingbetriebe das Bindeglied zwischen Wirtschaft und Sport dar, deren Anliegen es ist, die kommunikativen Werte des Sports mit den ökonomischen Gegebenheiten der Wirtschaft zu verbinden (vgl. Hettich 1998, 1, vgl. Kap. 2.3.4 ‚Die Agentur als Mittler zwischen Median und Wirtschaft’).

Vor diesem Hintergrund gewinnen Existenzgründungen in der Sportbranche als Arbeitsmarktperspektive von Diplomsportwissenschaftlern zunehmend an Bedeutung (vgl. Hartmann-Tews/Mrazek 2007, 27ff.). Während im Zeitraum von 1986 bis 1990 die Zahl der selbstständigen und freiberuflich tätigen Sportwissenschaftler noch bei 14% lag, ist sie in den Jahren 1995 bis 1997 auf 23% und in den Jahren 2003 bis 2005 bereits auf 27% angestiegen (ebd.). Gut ein Viertel der Diplomwissenschaftler findet ihre berufliche Existenz dementsprechend heute in der Selbstständigkeit bzw. in freiberuflicher Tätigkeit.

Als institutioneller Rahmen, in dem Absolventen der DSHS mit der Studienrichtung Sportökonomie arbeiten wollen, wird an erster Stelle mit 63,6% die Sportmarketingbranche genannt (vgl. Ecke 2003, 67).

Zwar gelingt es 75% der Absolventen nach ihrem Studium eine Festanstellung zu bekommen, allerdings gibt etwa die Hälfte von ihnen an, auf Grund des Mangels an qualifikationsgerechten Stellen eine Verlegenheitslösung in Kauf genommen zu haben, um überhaupt eine Anstellung zu bekommen (ebd. 130f.).

Die Untersuchung des Verbleibs der Absolventen ergibt schließlich, dass die eigene Existenzgründung immer mehr zur gefragten Alternative wird (ebd. 75). Insbesondere für den Wunsch im Berufsfeld Sportmarketing zu arbeiten, spielt die Option der eigenen Existenzgründung eine wichtige Rolle (vgl. Lohmar 2002, 207 u. Widemann 2006, 42).

Was gilt es jedoch bei einer solchen Existenzgründung speziell in der Sportmarketingbranche zu beachten?

Hier setzt die vorliegende Untersuchung an, die mit folgender Ausgangsfrage befasst ist:

Worauf kommt es bei einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche an, um sich mit dieser Gründung erfolgreich am Markt zu etablieren und welche Fehler können dabei vermieden werden?

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Da im Bereich der Erforschung von Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbrache bis dato noch keine spezifischen Untersuchungen angestellt wurden, versucht die vorliegende Studie, diese Lücke zu schließen und die Voraussetzungen und Anforderungen der Branche für einen Gründer zu klären.

Insbesondere stehen im Rahmen dieser Studie die Vorbereitung und Startphase der Gründung sowie die ersten Jahre des Aufbaus der eigenen Existenz im Vordergrund.

Als Forschungsergebnis der Arbeit sollen anwendbare Erkenntnisse (vgl. auch Anhang B) dargestellt werden, die geeignet sind, Gründer in der Sportmarketingbranche darin zu unterstützen, eine gut geplante und erfolgversprechende Existenz aufzubauen. Es soll einem potentiellen Gründer möglich gemacht werden, seine Startvoraussetzungen, persönliche Eignung und die Chancen und Risiken der Gründung richtig einzuschätzen. Außerdem soll diese Arbeit dem Existenzgründer dabei behilflich sein, seine Strategie in dieser wettbewerbsintensiven Branche von vorneherein auf die entscheidenden Aspekte zu fokussieren.

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit lässt sich grob in die fünf zentralen Teilbereiche Einleitung, theoretische Fundierung, methodische Vorgehensweise, Ergebnisdarstellung der empirischen Untersuchung und Zusammenfassung bzw. Fazit untergliedern.

In diesem einleitenden ersten Kapitel wird neben der ‚Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit’ (1.1) auch der aktuelle ‚Forschungsstand’ (1.2) aufbereitet. Resultierende Forschungslücken werden dort aufgedeckt und münden in die ‚Fragestellung der Arbeit’ (1.3).

Der ‚theoretische Bezugsrahmen’ der Studie wird im zweiten Kapitel erarbeitet, wobei zur Untersuchung der personenbezogenen Aspekte die ausführlich thematisierte ‚Humankapitaltheorie’ (2.1) eine breite Basis bietet. Die strategiebezogenen Aspekte werden durch die ‚Perspektive sozialer Netzwerke’ (2.2) theoretisch fundiert. Des Weiteren tragen zu dem Fundament der Arbeit die ‚theoretischen Grundlagen einer Existenzgründung’ (2.3) und die ‚theoretischen Grundlagen des Sportmarketings’ (2.4) bei.

Im nachfolgenden dritten Kapitel - dem ‚Methodikteil’- kann die gewählte ‚Untersuchungsmethode’ (3.1), die Konstruktion des ‚Kurzfragebogens und des Interviewleitfadens’ (3.2) und die ‚Auswahl der Interviewpartner’ (3.3) nachvollzogen werden. Nachdem Angaben zur ‚Datenerhebung und Untersuchungsgruppe’ (3.4) gemacht werden schließt der Methodikteil’ mit Informationen zur ‚Datenaufbereitung und -auswertung’ (3.5).

Kapitel vier stellt den sog. ‚Ergebnisteil’ der Studie dar und beinhaltet die Darstellung, Analyse und Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Zuerst wird das ‚Agenturprofil’ (4.1) und das ‚Personenprofil’ (4.2) der befragten Gründer untersucht. Im Anschluss findet dann eine differenzierende Untergliederung der untersuchten Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche in personen- und strategiebezogenen Aspekten statt.

Die ‚personenbezogenen Aspekte’ (4.3) beinhalten das benötigte ‚Bildungsniveau’ (4.3.1) ebenso wie die ‚außerfachlichen Kompetenzen’ des Gründers (4.3.2), seine ‚Fachkompetenzen’ (4.3.3) und die für eine erfolgreiche Gründung in der Branche erforderliche ‚Berufserfahrung’ (4.3.4). Auf der Grundlage dieser Ergebnisse wird anschließend die im Rahmen der Humankapitaltheorie aufgestellte Hypothese überprüft (4.3.5).

Danach werden die angesprochenen ‚strategiebezogenen Aspekte’ (4.4) aufgegriffen und dargestellt. Ihnen ist auch der Aspekt der ‚Gründung mit einem bzw. mehreren Geschäftspartner/n’ (4.4.9) zuzuordnen.

Zum Abschluss des ‚Ergebnisteils’ werden die von den befragten Existenzgründern genannten ‚Anfangsschwierigkeiten und Tipps’ (4.6) aufbereitet.

Im fünften Kapitel werden die zentralen Ergebnisse der Studie zusammengefasst und Schlussfolgerungen abgeleitet, die aufgestellten Forschungsfragen (1.3) beantwortet und auf Basis der gewonnen Erkenntnisse finale Thesen generiert.

Zu erwähnen ist abschließend, dass in der gesamten Arbeit aus Gründen der Lesbarkeit auf eine differenzierte Aufführung der männlichen und weiblichen Form im Text sowie in Tabellen und Abbildungen verzichtet wird. Dies bedeutet keinesfalls eine Diskriminierung, sondern lediglich eine Vereinfachung unter gleichzeitiger Berücksichtigung beider Geschlechter.

1.2 Forschungsstand

Da bis dato noch keine Erkenntnisdaten erhoben worden sind, die sich speziell mit den Existenzgründern von Sportmarketingagenturen beschäftigen, zielt diese Studie auf die Beschaffung von empirischen Basisdaten ab und besitzt daher einen gewissen explorativen Charakter. Dennoch ist die vorliegende Untersuchung nicht als rein explorativ zu erachten. Denn obwohl für den spezifischen Bereich bisher keine Erkenntnisdaten vorliegen, ist es auf Basis der vorhergehenden Forschung möglich, richtungsweisende Vorüberlegungen anzustellen und ein Konzept zu erarbeiten.

Einerseits bieten bereits durchgeführte Studien, die Manager von Sportmarketingagenturen oder das Berufsfeld Sportmarketing für Absolventen untersuchen, bestimmte Anhaltspunkte. Diese Studien sind auch für die vorliegende Arbeit relevant, da sie auf die Besonderheiten der Branche zugeschnitten sind und dort meist auch ein gewisser Anteil von selbstständigen Managern ‚mituntersucht’ wird, ohne dass das Forschungsproblem spezifisch auf deren Untersuchung abstellt. Andererseits können Studien der allgemeinen Gründungsforschung dazu dienen, Aufschlüsse über Erfolgsfaktoren von Existenzgründungen im Allgemeinen zu erhalten. Diesen Studien fehlt jedoch der Bezug zur Sportmarketingbranche und ihren Besonderheiten

In den folgenden Kapiteln (1.2.1 bis 1.2.4) werden ausschließlich die relevanten Erkenntnisse der bestehenden Fachliteratur und der durchgeführten Untersuchungen in den Bereichen Sportmarketing sowie Existenzgründung behandelt und die bestehenden Forschungslücken aufgedeckt.

Der aktuelle Forschungsstand wird dabei unter Berücksichtigung der folgenden drei Schwerpunkte aufbereitet und dargestellt. Die Untergliederung in die Kategorien ‚Untersuchungen in Sportmarketingagenturen’, ‚Untersuchungen zum Thema Existenzgründung mit Bezug zur Sportbranche’ und ‚Untersuchungen der allgemeinen Gründungsforschung’ erleichtert das Verständnis und gibt einen strukturierten Überblick.

Zahlreiche weitere Studien[1] haben zur Erarbeitung des Rahmens dieser Arbeit beigetragen, indem sie das Berufsfeld Sport mit den dazugehörigen Tätigkeitsfeldern und deren Anforderungs- und Qualifikationsprofilen untersucht haben. Sie zeigen auf, wie sich der Arbeitsmarkt Sport allgemein bewegt, stellen Perspektiven der Sportbranche dar und erfassen wichtige Qualifikationen von Hochschulabsolventen. Diese Studien besitzen allerdings keine weitere Relevanz für den Forschungsstand der vorliegenden Arbeit, da sie weder einen spezifischen Bezug zur Sportmarketingbranche aufweisen, noch mit dem Thema Existenzgründung befasst sind. Deshalb werden sie im Folgenden nicht aufgegriffen oder detaillierter beschrieben.

1.2.1 Untersuchungen in Sportmarketingagenturen

Bereits 1989 untersuchte Bellmann in seiner Diplomarbeit „Sport-Marketing-Agenturen in Deutschland“ die Funktionen, Arbeitsweisen und Tätigkeitsfelder von Sportmarketing Agenturen in Deutschland. Neben der Ermittlung von Strukturdaten bestehender Sportmarketingagenturen, typologisiert er diese und erarbeitet eine ausführliche Darstellung der Marketingprozesse zwischen Agentur und Auftraggeber, die jedoch an relativ geringen Zahlen belegt wird. Als Ergebnis seiner Arbeit prognostiziert Bellmann eine Weiterentwicklung der Sportmarketingagenturen und ein expansives Ansteigen des Sportsponsorings (ebd. 1989, 133ff.).

Nachdem Bellmann die Grundlage für weitere Untersuchungen im Sportmarketingbereich legte, nahm Hettich (1998) im Rahmen seiner Diplomarbeit, die ebenfalls den Titel „Sportmarketingagenturen in Deutschland“ trägt, eine Analyse der Strukturen ausgewählter Sportmarketingagenturen aus ganz Deutschland vor. Zur Messung dienten ihm dabei neben der Gesellschaftsform, der Geschäftführerausbildung und der Mitarbeiterzahl auch folgende Parameter, die sich auf die zukünftige Entwicklung beziehen: Personalbedarf, Agenturnachfrage, Entwicklung des Sportmarketingmarktes, Agenturveränderungen, Möglichkeiten und Grenzen des Sports gegenüber der Wirtschaft, Agenturkosten und die Entwicklung des Sportwerbeanteils am Werbeumsatz in Deutschland (vgl. Hettich 1998, 33).

Durch die schriftliche Befragung von 62 Sportmarketingagenturen erhielt Hettich 22 auswertbare Fragebögen (ebd. 38). Anhand der neu gewonnenen Informationen konnte der Autor Aussagen über zukünftige Entwicklungen und Tendenzen von Sportmarketingagenturen treffen und kam u.a. zu dem Ergebnis, dass sowohl die Agenturnachfrage[2] als auch der Personalbedarf[3] steigend sind (ebd. 68f.). Des Weiteren sehen 52% der Geschäftsführer die Full-Service-Agentur in Zukunft als den am häufigsten auftretenden Sportmarketingagenturtypus[4] (ebd. 71).

1999 veröffentlichte Nichelmann seine Arbeit mit dem Titel „Sportmanager heute – eine empirische Analyse theoretischer und praktischer Anforderungen des Tätigkeitsfeldes“. Im Focus der Erhebung steht das Berufsfeld Sportmarketing[5]. Da auch ein Existenzgründer im Sportmarketing als ein Sportmanager gesehen werden kann, sind die folgenden Ergebnisse durchaus relevant.

Nichelmann charakterisiert auf Basis seiner Ergebnisse den Sportmanager von heute[6] als männlich, 47 Jahre alt und seit gut neun Jahren in seiner Stellung tätig. Er hat ein Studium absolviert, war früher selbst sportlich aktiv, weist Berufserfahrung im Sportbereich auf, Kontakte haben eine entscheidende Rolle bei seiner Anstellung gespielt und Persönlichkeitseigenschaften hält er in seinem Job für wichtiger als erworbene Qualifikationen (vgl. Nichelmann 1999, 291).

Während die Notwendigkeit eines Studiums im Marketingbereich von nur einem Viertel der Manager gesehen wird, werden mit 43% die qualifikationsunabhängigen Kontakte und Beziehungen als primäres Einstellungsmerkmal hervorgehoben (ebd. 294f.). Neben der eigenen Initiative[7] wird das „Training-on-the-Job“[8] als wichtigste Methode zur Aneignung der für die berufliche Tätigkeit notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten angesehen (ebd. 296).

Abschließend hält Nichelmann fest, dass erfolgreiches Sportmanagement sowohl profunde Kenntnisse des Sports, seiner Erscheinungsformen, Besonderheiten, Probleme und Möglichkeiten als auch solide Grundkenntnisse aus dem Bereich der Ökonomie- und Managementlehre voraussetzt (ebd. 299).

2002 orientierte sich Lohmar in seiner Diplomarbeit mit dem Titel „Berufsfeldanalyse von Sportmanagern in Deutschland“ u.a. an den von Hettich überprüften Parametern. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf einer Berufsfeldanalyse, in der er Tätigkeiten und Qualifikationsanforderungen von Managern in Sportagenturen mit denen aus Vereinen und Verbänden vergleicht. Mit einer Rücklaufquote von 40% wurden 53 Fragebögen in die Auswertung einbezogen (vgl. Lohmar 2002, 59).

Für die vorliegende Arbeit liefert Lohmar sehr relevante Forschungsergebnisse, da er zu dem Ergebnis kommt, dass mehr als die Hälfte der befragten Agenturmanager ihren Arbeitsplatz der eigenen Existenzgründung zu verdanken haben[9]. Somit stellen die Erkenntnisse von Lohmar wichtige Tendenzen und Anhaltspunkte bezüglich des Anforderungs- und Qualifikationsprofils dar, das ein Existenzgründer in der Sportmarketingbranche vorweisen sollte, um mit seiner Gründung erfolgreich zu sein.

Die Ergebnisse von Lohmar zeigen, dass vor allem die Kontakte der Existenzgründer und deren Erfahrung in der Kommunikationsbranche die Vorraussetzung für den Aufbau der Unternehmen bildeten (ebd. 205f.). Berufserfahrung im Management sammelten vor der Gründung 30% der Manager. Da die Zahl der unerfahrenen Führungskräfte allerdings mit 23% beachtlich war, zeigen die Ergebnisse, dass die Berufserfahrung nicht zwingend ein Kriterium zur Besetzung einer Führungsposition ist (ebd. 208). Während künftige Führungskräfte eine Doppelqualifikation besitzen sollten, die sowohl sportspezifische als auch allgemeine Elemente des Berufsfeldes beinhaltet (ebd. 208 u. 213f.), wurden ‚Kommunikation’ und ‚Kundengewinnung’ als die wichtigsten Qualifikationen für die Arbeit in einer Sportagentur herausgestellt. Die Qualifikationen ‚Management’, ‚Teamfähigkeit’ und ‚Sponsoring’ wurden ebenso als wichtig erachtet[10]. Auch wenn sportspezifische Qualifikationen insgesamt als ‚eher unwichtig’ bewertet wurden, stellt das Grundwissen im Sport eine absolute Vorraussetzung für einen Sportagenturmanager dar (ebd. 209).

Anhand des Leistungsspektrums der Agenturen war zu erkennen, dass ein Großteil der Agenturen das Sportmarketing mit der Schwerpunktsetzung des ‚Marketing mit Sport’[11] betreibt (ebd. 206). Das erarbeitete Profil eines Sportagenturmanagers entspricht weitgehend den im nächsten Absatz dargestellten Ergebnissen von Widemann und fließt an dieser Stelle ein.

2006 verfasste Widemann eine Diplomarbeit mit dem Ziel der Untersuchung des Berufsfeldes von Sportmanagern in Sportagenturen, sowie der Prognose über Berufsperspektiven in dieser Branche (vgl. Widemann 2006, 4). Die Untersuchung beschreibt den Arbeitsalltag der Agenturmanager mittels einer Analyse der Tätigkeiten, zeigt dafür benötigte Qualifikationen auf und stellt die Berufsperspektiven der Sportagenturbranche dar (ebd. 99). Um erstmalig Aussagen über die Berufsperspektiven der Branche treffen zu können, nutzte Widemann neben dem Fragebogen als quantitatives Erhebungsinstrument die Delphi-Methode[12] als qualitatives Forschungsinstrument. Ihre Befragung beinhaltet 23 Kölner Sportagenturen. Die Autorin kommt zu dem Ergebnis, dass 17 der 23 befragten Agenturmanager (74%) ihre Position der eigenen Existenzgründung zu verdanken haben (ebd. 42). Eine besonders hohe Relevanz der Ergebnisse für die vorliegende Arbeit besteht somit zum einen, durch die hohe Selbstständigkeitsrate der Agenturmanager und zum anderen durch die Erhebung im Kölner Raum analog zur vorliegenden Arbeit.

Die zentralen Ergebnisse der Arbeit, die von den Vergleichsstudien von Bellmann, Hettich und Lohmar nur unwesentlich abweichen, sprechen für eine sinnvolle Abgrenzung des Erhebungsrahmens und werden im Folgenden kurz dargestellt.

Widemann stellte fest, dass der typische Kölner Agenturmanager männlich und 34 Jahre[13] alt ist, als (Mit-)Eigentümer vorwiegend in einem Kleinstbetrieb (mit bis zu 10 Mitarbeitern) arbeitet, in dem zwei bis drei weitere Vollzeit-Mitarbeiter, zwei Teilzeit-Mitarbeiter, zwei bis drei Freiberufler sowie zwei Praktikanten tätig sind. Gegründet wurden die Kölner Sportagenturen dem medianen Wert nach im Jahr 2002. Zu 47% wurde dabei die GmbH als Rechtsform gewählt (ebd. 99f.). Der Grund für die Selbstständigkeit lag bei 39% der Manager im Bestand von guten Kontakten. Während 8,7% der Sportagenturmanager lediglich eine Berufsausbildung und 4,3% sogar ‚nur’ das Abitur vorweisen können, besteht der Großteil der Manager mit 83% aus Akademikern. Dieser Akademikeranteil der Manager setzt sich wiederum zu 70% aus Absolventen der Fachrichtung Sport (Diplom Sportlehrer, -Sportwissenschaftler, -Sportökonomen) und nur zu 20% aus diplomierten BWLern zusammen (ebd.)[14].

In den wenigsten Fällen handelt es sich bei den Kölner Sportagenturen um Spezialagenturen, obwohl ein in diese Richtung gehender Trend für die kommenden Jahre prognostiziert wird (ebd.).

Diskussionsbedarf besteht über die Entwicklung der Sportagenturbranche. Während in der Erhebung von Hettich (1997, 68ff.) 52% der Geschäftführer die Full-Service Agentur als die am häufigsten auftretende Sportmarketingagenturform prognostizierten (Spezialagentur 38%), waren nach Widemann (2006, 76f). nur noch 19% der befragten Sportmanager dieser Meinung. Obwohl die meisten von Widemann untersuchten Agenturen selbst in mehreren Bereichen der Branche tätig waren, glauben insgesamt 83% der befragten Sportmanager (Mehrfachnennungen waren möglich), dass die Entwicklung zukünftig zur Spezialagentur gehen wird.

Die Entwicklung der Sportagenturbranche konnte Widemann somit nicht eindeutig klären und es besteht noch weiterer Untersuchungsbedarf. Da die vorliegende Arbeit allerdings die Vorbereitung einer erfolgreichen Existenzgründung im Sportmarketing untersucht und nicht die Perspektiven dieser Branche, kann in diesem Rahmen kein neuer Forschungsbeitrag zu diesem Thema geleistet werden. Hier lassen sich lediglich die kontroversen Untersuchungsergebnisse aufdecken.

Die aktuellste Studie stellte Feuersänger 2007 im Rahmen ihrer Diplomarbeit mit dem Titel: „Die Anforderungen des Berufsfelds ‚Sportmarketing’ an die Absolventinnen und Absolventen sportwissenschaftlicher Studiengänge“ fertig. Den Kern der Arbeit bildet die Beschreibung des geforderten Qualifikationsprofils der Sportmarketingbranche an die sportwissenschaftlichen Absolventen aus Sicht der potenziellen Arbeitgeber (vgl. Feuersänger 2007, 3). Ein weiteres Ziel besteht im Aufzeigen der Berufsperspektiven der Sportmarketingbranche (ebd. 115). Den Ausgangspunkt der Untersuchung bildet eine standardisierte Arbeitgeberbefragung des Career Service der Deutschen Sporthochschule Köln[15] in Form eines Online-Fragebogens. Von 403 angeschriebenen, bzw. 325 erreichbaren Sportmarketingagenturen wurden letztendlich 70 auswertbare Fragebögen zurückgeschickt[16] (ebd. 52). Zusätzlich zu der quantitativen Erhebungsform nutzte Feuersänger einen qualitativen Ansatz in Form von Intensivinterviews zur Absicherung der gewonnen Ergebnisse.

Es zeigte sich, dass der ideale Bewerber für einen Sportmarketingbetrieb über Fachkompetenzen wie ‚Organisations- und Verwaltungskenntnisse’, ‚EDV-Kenntnisse’ und ‚betriebswirtschaftliche Kenntnisse’[17] verfügen sollte (ebd. 116). Vor allem auch ‚Fremdsprachenkenntnisse’ sind des Weiteren von großer Bedeutung, denn auf Grund der häufig internationalen Tätigkeit von Sportmarketingbetrieben setzt der Kontakt mit ausländischen Geschäftspartnern Englischkenntnisse auf einem guten bis sehr guten Niveau voraus. In Bezug auf die Fachkompetenzen bestehen signifikante Unterschiede für die Restsportbranche, in der den sportwissenschaftliche Kompetenzen[18] wesentlich höhere Bedeutung zukommt (ebd.).

Dem Ergebnis von Lohmar (2002, 208f.) widersprechend, scheint eine Doppelqualifikation nach Feuersänger in der Sportmarketingbranche nicht erforderlich zu sein, da die wirtschafts- und verwaltungstechnischen Fachkompetenzen klar im Vordergrund stehen, während sportspezifische Kompetenzen nicht notwendig erscheinen (ebd. 2007, 116). An dieser Stelle sei jedoch nochmals darauf hingewiesen, dass ein weiteres Ergebnis von Lohmar besagt, dass ein Grundwissen im Sport in jedem Fall bei einem Sportagenturmanager vorhanden sein muss (ebd. 2002, 209).

Im Bereich der außerfachlichen Kompetenzen kommt es primär auf ‚Belastbarkeit’[19], ‚Verantwortungsbewusstsein’, ‚Selbstständiges Arbeiten’, ‚Eigeninitiative’ und ‚Organisationsfähigkeit’ an (ebd. 117). Die sozialen Kompetenzen nehmen im Vergleich zu den zuvor genannten Kompetenzen einen sehr hohen Stellenwert ein. Als wichtigste soziale Kompetenzen werden ‚Kommunikationsfähigkeit’, ‚Zuverlässigkeit’, Motivationsfähigkeit’, ‚Teamfähigkeit’ sowie ‚Kritikfähigkeit’ herausgestellt (ebd.). Im Bezug auf die Auswahlkriterien der Bewerberabwicklung zeigen die Ergebnisse, dass besonderer Wert auf das ‚Auftreten des Bewerbers’, ‚fundiertes Fachwissen’ sowie ‚Flexibilität und Mobilität’ gelegt wird (ebd. 120). Auch das Absolvieren von relevanten Praktika ist von entscheidender Bedeutung. Allerdings bestätigen die Ergebnisse auch, dass die ‚persönlichen Kontakte’ bzw. das ‚eigene Netzwerk’ einen sehr wichtigen Rekrutierungskanal darstellen (ebd. 119, vgl. auch das bestätigende Ergebnis von Lohmar 2002, 210).

1.2.2 Untersuchungen der sportspezifischen Gründungsforschung

Zahlreiche Diplomarbeiten, Dissertationen und groß angelegte Studien wurden bereits im Bereich der allgemeinen Gründungsforschung durchgeführt. Dennoch gibt es kaum Existenzgründungsuntersuchungen mit Bezug zur Sportbranche. Leider erwiesen sich auch diese wenigen sportbezogenen Untersuchungen von Existenzgründungen, auf die im Folgenden kurz eingegangen wird, als nur geringfügig oder überhaupt nicht relevant für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit.

Obwohl Schrab (1999) im Rahmen ihrer Diplomarbeit ein Unternehmenskonzept als Grundlage für eine spätere Existenzgründung auf dem Skimarkt erarbeitet hat (ebd. 2), liefert die Arbeit keine relevanten Ergebnisse für die vorliegende Untersuchung, da die für eine Existenzgründung wichtigen Erfolgsfaktoren nicht untersucht wurden.

Im Jahr 2000 verfasste Velten eine Diplomarbeit mit dem Titel „das Planspiel zur Vorbereitung einer Existenzgründung – dargestellt am Beispiel der Gründung eines Fitness-Studios“. Diese Arbeit besitzt zwar auf Grund der theoretischen Ausführungen im Bereich der Ausbildung von Unternehmensgründungen an Deutschen Hochschulen eine gewisse Relevanz für die vorliegende Untersuchung, jedoch beschäftigt sie sich primär mit dem Planspiel, ohne eine empirische Studie beizusteuern.

Die aktuellste Diplomarbeit mit Bezug zur Sportbranche wurde 2003 von Oestering verfasst. Wie der Titel „Franchising als optimale Form der Existenzgründung in der Fitnessbranche“ bereits schließen lässt, ist die Arbeit auf das Thema Franchise fixiert. In der vorliegenden Arbeit spielt das Franchising keine Rolle, da es, wie bereits in der Einleitung erläutert, keine Form der Existenzgründung im Sportmarketingagenturbereich ist. Vielmehr bietet das Thema Franchise eine interessante Alternative in anderen Bereichen der Sportökonomie, wie z.B. bei der Gründung von Fitness Studios.

Trotz theoretischer Ausführungen zu den Themen Business-Plan und Fördermöglichkeiten bietet auch Oestering keine direkte Forschungsgrundlage für die vorliegende Studie.

1.2.3 Untersuchungen der allgemeinen Gründungsforschung

In dem von Klandt 1984 veröffentlichten Buch mit dem Titel „Aktivität und Erfolg des Unternehmensgründers“ werden die Ergebnisse einer empirischen Analyse unter Einbeziehung des mikrosozialen Umfeldes dargestellt. Das an dieser Stelle erhobene Zahlenmaterial floss 1990 in eine weitere Untersuchung ein, die im Projektbereich Gründungsforschung der Universität Köln durchgeführt wurde. Nach vorbereitenden Erhebungen umfasste die Haupterhebung drei im Abstand von sieben bzw. acht Monaten aufeinanderfolgende Teilerhebungen, die jeweils mit dem gleichen Befragten-Panel von 179 ‚Gründungsinteressierten’[20], durchgeführt wurden. Zum letzten Erhebungszeitpunkt waren darunter 77 tatsächliche Gründer. Auf der Basis von erzieltem Umsatz und persönlicher Zielerreichung war bei 56 Befragten eine Differenzierung des Gründungserfolgs möglich (vgl. Klandt 1990, 30f.). Im Rahmen der Auswertung und Darstellung der Ergebnisse wurden 16 verschiedene Überschriften gewählt. Die wichtigsten Kategorien für die vorliegende Studie waren dabei u.a. Leistungsmotivation, Risikobereitschaft und Unabhängigkeitsstreben, Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten, wichtige berufliche Erfahrungen, Einfluss des Ehepartners, Einschränkung durch persönliche Finanzierungsmöglichkeiten und das Gründungsklima (ebd. 31ff.).

Des Weiteren wurde in zahlreichen ausländischen Studien außerhalb der Sportbranche untersucht, ob und inwieweit personale Ressourcen den Erfolg einer Neugründung beeinflussen (Mayer/Goldstein 1961, Boswell 1972, Hunsdick/May-Strobl 1986, Picot et al. 1989, Göbel 1990). Die vorliegende Studie ist jedoch auf den deutschsprachigen Raum fokussiert und daher rücken Erkenntnisse aus dem Ausland in den Hintergrund. Die genannten Studien fließen allerdings als Grundlage in die Studie von Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (2007) ein. Im Folgenden werden die zentralen und relevanten Ergebnisse der Münchner Gründerstudie mit dem Titel „der Erfolg neugegründeter Unternehmen “, in deren Rahmen 1.849 Unternehmensgründer[21] mündlich befragt wurden, beschrieben. Zur Messung des Erfolgs der Gründungen wurden zum einen das Überlebenskriterium und zum anderen die Entwicklung der Mitarbeiterzahl gewählt (vgl. Brüderl et al. 2007, 276)[22].

Die Ergebnisse der Studie verweisen darauf, dass eine korrekte Erfolgsprognose am ehesten durch den Blick auf die betrieblichen Startcharakteristika möglich ist. Eine erfolgversprechende Gründung tritt danach mit einer soliden finanziellen Grundausstattung auf, wobei für die Bestandssicherung auch staatliche Kredite hilfreich sein können. Sie beschäftigt von Anfang an Arbeitskräfte, erreicht ein Niveau das eine Rechtsform mit Handelsregistereintrag verlangt, tritt als echte Teamgründung mit branchenerfahrenen Geschäftspartnern ins Leben und ist als Betrieb angelegt, der den vollen Lebensunterhalt des oder der Gründer gewährleisten soll (ebd. 277).

Für den Bereich der individuellen Merkmale und Verhaltensweisen der Gründerperson kommen Brüderl et al. zu dem Ergebnis, dass weniger die Merkmale (Alter, Geschlecht, Nationalität) oder auch die Personalattribute (Leistungsmotivation) für den Erfolg der Gründung entscheidend sind, als vielmehr das Verhalten der Gründerperson. Die zwei wichtigsten ‚Aktivitätsfelder’ konnten identifiziert werden (ebd. 278f.):

1.) Vorbereitungs- und Planungsaktivitäten
2.) Aktivierung und Mobilisierung sozialer Kontakte

Im Bereich der Vorbereitung und Planungsaktivitäten sprechen die Ergebnisse überraschend deutlich für die „Alltagsvermutung“, dass sich eine gründliche Planung und sorgfältige Vorbereitung tatsächlich auszahlt (ebd. 279). Denn die Betriebe derjenigen Gründer, die in der Gründungsphase mehr Ansprechpartner konsultierten, umfangreichere Vorbereitungsaktivitäten unternommen haben, mehr Zeit für den Einstieg in die berufliche Selbstständigkeit aufwendeten und sich auf schriftliche Pläne stützten, wurden weniger oft im Verlauf der ersten drei Betriebsjahre aufgelöst (ebd. 165)[23].

Im Rahmen der personenbezogenen Aspekte konnte die Fruchtbarkeit der Humankapitaltheorie[24] für den Bereich der beruflichen Selbstständigkeit gezeigt werden[25]. Als Schlüsselgröße der Humankapitalausstattung der Person des Unternehmensgründers hat sich die Branchenerfahrung herauskristallisiert (ebd. 277)[26].

2000 veröffentlichten Braun und Maaßen ihre Studie mit dem Titel „Anforderungsanalyse für Existenzgründer“. Es wurden insgesamt 30 Experten auf dem Gebiet der Existenzgründung mit der Delphi-Methode[27] befragt, wobei es sich dabei um Personen handelte, die häufig Kontakt zu Existenzgründern hatten bzw. haben oder mit unternehmerischem Handeln aus der eigenen Berufspraxis vertraut sind[28] (vgl. Braun/Maaßen 2000, 42f.). Während die erste und zweite von drei Erhebungsphasen der Bildung von Kategorien und der Operationalisierung der gefundenen Merkmale dienten, wurden in der dritten Phase die Kategorien gewichtet (ebd. 43). Als Ergebnis der Studie ist das, in Tab. 1 dargestellte, „Anforderungsprofil für Existenzgründer“ mit elf Dimensionen entstanden, die in ihrer Bedeutung von 1= ‚weniger wichtig’ bis 5= ‚sehr wichtig’ skaliert sind.

Tab. 1 Anforderungsprofil für Existenzgründer (vgl. Braun/Maaßen 2000, 44).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Mittelwert: von 1 = ‚weniger wichtig’ bis 5 = ‚sehr wichtig’.

Wie Tab. 1 zu entnehmen ist, wurde der Bereich der persönlichen Ziele und Motivation als besonders wichtig eingeschätzt. Die Experten sind der Ansicht, dass Existenzgründer klare Ziele (Zielstrebigkeit), haben sollten und diese ergebnisorientiert und mit Ausdauer verfolgen können müssen. Während als zweitwichtigstes Merkmal der Umgang mit Mitarbeitern herausgestellt wird, folgen auf dem dritten Rang die soziale Kompetenz, der Umgang mit Kunden, betriebswirtschaftliche Kenntnisse und die Kreativität. Des Weiteren werden emotionale Stabilität, kognitive Kompetenz, Ausstrahlung, Selbsterfahrung und Wissen/Bildung als wichtig eingestuft. Konkrete Beschreibungen der Merkmale sind übersichtlich in Tab. 1 dargestellt. Auf ein überraschendes Ergebnis soll jedoch noch näher eingegangen werden. Während sich in der Erhebung von Brüderl et al. (durchgeführt in den Jahren 1989-1992) die Branchenerfahrung als Schlüsselkompetenz der Humankapitalausstattung für die Person des Unternehmensgründers herauskristallisiert hat (ebd. 2007, 277), befindet sich die Berufserfahrung[29] bei Braun und Maaßen zwar noch im Bereich der als wichtig für den Gründungserfolg charakterisierten Faktoren (Dimension Wissen/Bildung), allerdings taucht diese Dimension in der Bewertung der Bedeutung für den Erfolg der Gründung an letzter Stelle auf. Auf Grund der sehr aufwendig durchgeführten Erhebung von Brüderl et al. mit einer Stichprobengröße von 1849 Unternehmen, liegt die Vermutung nahe, dass das Ergebnis von Braun und Maaßen, die lediglich eine Stichprobengröße von 30 Experten vorweisen können, eher ungenauer sein könnte. Allerdings ist das Ergebnis von Braun und Maaßen aktueller. Es gilt nun in der vorliegenden Studie dieses kontroverse Ergebnis durch mehr „Tiefgang“ in Form von qualitativen Interviews weiter zu untersuchen und die Bedeutung des Faktors Berufs- bzw. Branchenerfahrung, für den Gründungserfolg in der Sportmarketingbranche festzustellen.

Eine weitere groß angelegte Untersuchung zum Thema Gründungserfolg veröffentlichte Moog 2004 im Rahmen ihrer Dissertation unter dem Titel: „Humankapital des Gründers und Erfolg der Unternehmensgründung“. 1998 wurden mit einem standardisierten Fragebogen 17.802 Unternehmen befragt, die in den Jahren 1992 bis 1998 gegründet wurden[30]. Der verwertbare Rücklauf (5,11%) betrug 910 gültige Fragebögen als Analysedatensatz (Moog 2004, 70f.). Die Kölner Gründerstudie ist mit der Fragestellung beschäftigt, ob und inwieweit Humankapitalinvestitionen von Unternehmensgründern Einfluss auf den Erfolg der von ihnen gegründeten Unternehmen ausüben (ebd. 113).

In dem Geleitwort zur Arbeit von Moog weist Backes-Gellner darauf hin, dass im Rahmen der Studie erstmals das Phänomen untersucht wurde, dass gerade für Unternehmensgründer möglicherweise nicht einzelne Qualifikationen entscheidend für den Erfolg sind, sondern erst die Kombination verschiedener Qualifikationen substanzielle Erfolgsunterschiede hervorruft (ebd. V). Es gelingt Moog genau diesen Zusammenhang nachzuweisen, da sie zu dem Ergebnis kommt, dass die Kombination von Hochschulbildung und beruflicher Bildung bzw. Praxiserfahrung die Produktivität eines Unternehmensgründers erhöht (ebd. 114). Auf Basis ihrer Ergebnisse spricht Moog sich zusammenfassend dafür aus, dass sich Gründer der Bedeutung ihres Wissens im Klaren sein müssen und entweder ihren strategischen Vorteil nutzen oder aber versuchen sollten, fehlende Qualifikationen und Erfahrung durch entsprechende Maßnahmen auszugleichen (ebd. 115)[31].

Abschließend soll der Gründungsmonitor des Kreditinstituts für Wiederaufbau (KfW) erwähnt werden, in dessen Rahmen seit dem Jahr 2000 in großem Umfang Querschnittsdatensätze der deutschen Bevölkerung erhoben und ausgewertet werden. Aus dem aktuellen Bericht von 2008 geht hervor, dass zwischen der Humankapitalausstattung und der Gründungsneigung ein positiver Zusammenhang besteht. So handelt es sich bei 17% aller Gründer um Hochschulabsolventen und bei 12% um Absolventen von Meister-, Techniker und sonstigen Fachschulen, während der Bevölkerungsanteil (Anteil im erwerbsfähigen Alter von 18 bis 64 Jahre) dieser Gruppen bei 12% bzw. 9% liegt (vgl. Gründungsmonitor des KfW 2008, 6).

Die weiteren Erkenntnisse der Studie sind zwar hochinteressant für den Bereich der allgemeinen Gründungsforschung, jedoch nicht relevant genug für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit.

1.2.4 Forschungslücken und resultierende Forschungsfragen

Forschungslücken – personenbezogene Aspekte

Die dargestellten Studien bieten eine Grundlage und Orientierungspunkte, um Daten bezüglich der noch nie zuvor untersuchten personenbezogenen Aspekte einer Existenzgründung im Sportmarketingbereich zu erheben.

Die Studie von Feuersänger beschreibt ausführlich das Anforderungs- und Qualifikationsprofil an die Absolventen sportwissenschaftlicher Studiengänge. Dabei interessiert die Autorin jedoch ausschließlich das Anforderungs- und Qualifikationsprofil für ein Angestelltenverhältnis. Wie bereits beschrieben, geht aber aus der Arbeit von Lohmar hervor, dass 52% der Führungskräfte in Sportmarketingagenturen das Unternehmen selbst gegründet haben (2002, 207; vgl. auch Widemann 2006, 42). Somit gilt es die Erkenntnisse von Lohmar und Widemann zu vertiefen und Erkenntnisse zu gewinnen, die sich ausschließlich auf den Bereich der Existenzgründung im Sportmarketing beziehen. Es stellt sich die folgende Frage: Worauf muss ein Gründer besonders achten, welche Anforderungen werden an ihn gestellt und welche Qualifikationen sollte er mitbringen?

In der Berufsfeldanalyse von Lohmar, in der er Tätigkeiten und Qualifikationsanforderungen von Managern in Sportagenturen beschreibt, werden sowohl die Qualifikationen derzeitiger Manager, als auch die zukünftiger Führungskräfte untersucht. Aufbauend auf dieser Basis und den Erhebungen von Nichelmann, Widemann und Feuersänger soll in der vorliegenden Untersuchung u.a. das spezifische Anforderungs- und Qualifikationsprofil eines Existenzgründers untersucht werden, der einen Mix aus Gründerqualifikationen und Managementqualifikationen im Sportmarketing mitbringen muss.

Die Gründerstudie von Brüderl et al., die vor dem Hintergrund der Humankapitaltheorie, u.a. die personenbezogenen Merkmale einer Existenzgründung im Allgemeinen untersucht hat, bietet ebenso wie die Erhebungen von Braun / Maaßen und Moog eine weitere Basis für Vorüberlegungen und zur Konzepterstellung der Untersuchung. Es gilt u. a. das kontroverse Ergebnis von Braun/Maaßen und Bruderl et al. bezüglich der Berufserfahrung für die vorliegende Fragestellung zu klären. Spannend ist es zu vergleichen, inwieweit sich die Ergebnisse der vorliegenden Studie für den spezifischen Bereich der Existenzgründung in der Sportmarketingbranche von den Ergebnissen der allgemeinen Gründungsforschung und den Erkenntnissen der Studien in der Sportmarketingbranche unterscheiden, die teilweise abhängig Beschäftigte und teilweise Existenzgründer untersuchten, unterscheiden.

Wie nun also genau der Mix des Anforderungs- und Qualifikationsprofils aus Sportmarketing und Existenzgründung untersucht haben.

Forschungsfrage F1:

- Welches Anforderungs- und Qualifikationsprofil stellt die Sportmarketingbranche an Existenzgründer?

Forschungslücken – strategiebezogene Aspekte

Klandt liefert 1990 interessante Ergebnisse im Bereich der strategiebezogenen Aspekte, bezieht sich dabei jedoch auf Existenzgründer im Allgemeinen. Auf Grund der fehlenden Aktualität der Studie und der nicht vorhandenen Spezialisierung auf die Sportmarketingbranche lassen sich aus den erzielten Ergebnissen nur Forschungsansätze ableiten.

In den weiteren vorgestellten Studien zum Thema Existenzgründung in der Sportbranche von Schrab, Velten und Oestering werden die strategiebezogenen Aspekte einer Existenzgründung weder allgemein, noch spezifisch für die Sportmarketingbranche empirisch untersucht. Brüderl et al. liefern hingegen umfassende Ergebnisse zu strategischen Aspekten im Rahmen der allgemeinen Gründungsforschung. Diese Ergebnisse sollen nun für den spezifischen Bereich einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche überprüft und anschließend abgeglichen werden.

Forschungsfrage F2:

- Welche strategischen Aspekte sind besonders wichtig für eine

Existenzgründung in der Sportmarketingbranche?

Dieser Hauptfrage sind andere Fragen untergeordnet, die strategiebezogene Teilaspekte genauer untersuchen. Auch sie vervollständigen die Untersuchung mit dem Anspruch, alle spezifischen Fragen eines Existenzgründers in der Sportmarketingbranche zu klären und werden im folgenden Kapitel ‚Fragestellung der Untersuchung’ behandelt. Die differenzierteren Fragestellungen sind selbsterklärend und bedürfen keiner näheren Erläuterung.

1.3 Fragestellung der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, praxisnah alle wichtigen und wissenswerten Aspekte und Faktoren, die die Grundlage einer erfolgreichen Existenzgründung in der Sportmarketingbranche darstellen, zusammenzutragen und zu untersuchen. Als Strukturierungsmaßnahme wird dabei zwischen personen- und strategiebezogenen Aspekten einer Gründung unterschieden.

Die zentrale Fragestellung der Arbeit lautet

- Welche personen- und strategiebezogenen Aspekte gilt es für einen Existenzgründer in der Sportmarketingbranche zu beachten, um eine erfolgreiche Gründung zu realisieren?

Dabei wird die zentrale Fragestellung im Einzelnen durch folgende Forschungsfragen präzisiert und überprüft:

Forschungsfragen

Personenbezogene Aspekte

F1 Welches Anforderungs- bzw. Qualifikationsprofil stellt die Sportmarketingbranche an Existenzgründer?

Strategiebezogene Aspekte

F2 Welche strategischen Aspekte sind besonders wichtig für eine Existenzgründung in der Sportmarketingbranche?
a. Wie lange sollte die Vorbereitungszeit für eine Existenzgründung im Sportmarketing mindestens/optimalerweise sein?
b. Welche Bedeutung haben der Bestand, der Aufbau und die Pflege von Netzwerken und sozialen Kontakten für einen Existenzgründer in der Sportmarketingbranche?
c. Ist es ratsam mit (befreundeten) Partnern ein Unternehmen zu gründen bzw. unter welchen Bedingungen ist dies sinnvoll/nicht sinnvoll?
d. Wie viel Eigenkapital ist mindestens notwendig?

Personen- und strategiebezogen

F3 Welche Anfangsschwierigkeiten gibt es bzw. welche Aspekte gilt es besonders in der Startphase der Gründung zu beachten?

2 Theoretischer Bezugsrahmen

Ziel dieser theoriegeleiteten Untersuchung ist die Erforschung der Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche.

Aus allgemeingültigen und für die vorliegende Arbeit als relevant befundenen Theorien werden im Folgenden Schlussfolgerungen abgeleitet und operationalisiert, die als Hypothesen Teil des Untersuchungsgegenstandes werden. Diese Hypothesen werden vorher einer genauen theoretischen Überprüfung unterzogen, um Schwächen des theoretischen Ansatzes im Vorfeld erkennen und beheben zu können.

Im vorangegangenen Kap. 1.3 sind die Forschungsfragen auf Basis der Literaturrecherche und der aufgedeckten Forschungslücken dargestellt und konkretisiert worden. Alle nachfolgenden Teile der vorliegenden Arbeit beschäftigen sich hingegen mit der Beantwortung dieser Forschungsfragen. In diesem Kapitel wird die theoretische Basis für die empirische Erhebung der Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche gelegt.

Die in Kap. 2.1 dargestellte ‚Humankapitaltheorie’ bildet die theoretische Grundlage der Untersuchung des gesamten Bereichs der personenbezogenen Aspekte und wird aus diesem Grund sehr ausführlich behandelt.

In Kap. 2.2 wird der theoretische Ansatz der ‚Perspektive sozialer Netzwerke’ dargestellt. Gemeinsam mit den ‚theoretischen Grundlagen einer Existenzgründung’ in Kap. 2.3 dient es der theoretischen Fundierung des Bereichs der strategiebezogenen Aspekte. Insbesondere sei in letztgenanntem Kapitel auf die ‚Gegenüberstellung dreier Checklisten für Existenzgründer’ (Kap. 2.3.1) hingewiesen, mit Hilfe derer in dieser Arbeit eine Übersicht entwickelt wird, die die vorherigen Ansätze praxisnah in einer Tabelle kombiniert und einen Gesamtüberblick der zu untersuchenden Aspekte ermöglicht.

In Kap. 2.4 werden abschließend die ‚theoretischen Grundlagen des Sportmarketings’ erklärt, die den ‚theoretischen Bezugsrahmen’ der Arbeit abrunden und vervollständigen.

Alle theoriegeleiteten Überlegungen werden im Folgenden kapitelweise im Hinblick auf die Übertragbarkeit in den Kontext der Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung geprüft.

Theoretische Ansätze

Im Rahmen der theoretischen Fundierung dieser Arbeit wurde der Versuch unternommen, alle gängigen und für dieses Thema relevanten Theorien einzubeziehen und für die Anwendung in der vorliegenden Arbeit wissenschaftlich umzusetzen.

Obwohl gewisse Ansätze und Theorien auf den ersten Blick vielversprechend schienen, konnten einige davon nicht auf den Bereich der Untersuchung von Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche transferiert und/oder operationalisiert werden und wurden daher verworfen.

Hier sind in erster Linie der ‚Work-Activity-Ansatz’ (vgl. Mintzberg, 1991) und die ‚Contingency Theory of Organization’ (vgl. Lawrence/Lorsch 1976, vgl. auch Schreyögg 2003) zu nennen.

Der ‚Work-Activity-Ansatz’ ist ein theoretischer Ansatz, der sich speziell mit den Managementrollen befasst und somit in spezifischer Weise begrenzt ist.

Lawrence/Lorsch (1976) verfolgen in ihrer Organisationstheorie ‚Contingency Theory of Organization’ das Hauptziel, Unterschiede zwischen den formalen Organisationsstrukturen durch Unterschiede in ihrer Situation, ihren Zielen oder auch Organisationsgrößen zu erklären (vgl. auch Schreyögg 2003).

Beide Theorien sind nicht in der Lage für den hier zu untersuchenden Bereich der Erfolgsfaktoren von Existenzgründungen einen umfassenden theoretischen Beitrag zu leisten bzw. das Forschungsproblem in seiner Gesamtheit adäquat zu beschreiben.

Stattdessen wurden zur theoretischen Fundierung der vorliegenden Arbeit die theoretischen Ansätze ausgewählt und im Folgenden dargestellt, die geeignet erscheinen, den gesamten Bereich der potenziell erfolgsbedingenden personen- und strategiebezogenen Aspekte einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche zu erfassen. Dies sind insbesondere die ‚Humankapitaltheorie’, die u.a. von Becker (1962 und 1964) entwickelt wurde und die ‚Perspektive sozialer Netzwerke’ (u.a. nach Aldrich/Zimmer 1986). Zusätzlich wird durch die ‚Gegenüberstellung dreier Checklisten für Existenzgründer’ (vgl. Kap. 2.3.1) ein weiterer theoretischer Zugang geschaffen.

2.1 Humankapitaltheorie

Die Humankapitaltheorie wurde zu Beginn der 60er Jahre durch Arbeiten von Becker (1962 und 1964), Mincer (1962), Oi (1962) und Schultz (1961) entwickelt (vgl. Sesselmeier/Blauermel 1990, 57). Die wissenschaftlichen Arbeiten im Rahmen der Humankapitaltheorie erlangten große Bedeutung und die Theorie kann als eine der wesentlichen Weiterentwicklungen neoklassicher Analysen angesehen werden.[32]

Der zentrale Fokus der Theorie ist auf die im Menschen verkörperten Ressourcen gerichtet. Sie zählt somit zu der ressourcenbasierten Betrachtungsweise[33], die vor allem durch Jeffrey Pfeffer und Gerald R. Salancik entwickelt wurde. Das Ziel jedes Unternehmens liegt darin, mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Ressourcen (Kapital, Technologie, Mitarbeiter) einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Da insbesondere innovative Technologien zunehmend verkürzte Lebenszyklen aufweisen, rasant substituiert werden und somit nur kurzfristig für einen Wettbewerbsvorteil („competitive advantage“) sorgen, sind es die menschlichen Qualitäten und Qualifikationen, die für die Konkurrenz nicht oder nur mit erheblichem Aufwand kopierbar sind.

„the companies (..) should have some sustainable competitive advantage, something that 1) distinguishes them from their competitors, 2) provides positive economic benefits, and 3) is not readily duplicated” (Pfeffer 1994, 3).

Die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens sieht Pfeffer im richtigen Umgang mit den angestellten Mitarbeitern. Statt an dieser Stelle Kosten einzusparen, sollte in die „skills“ (die Qualifikationen) der Mitarbeiter investiert werden, um sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen.[34]

2.1.1 Begriff und wirtschaftliche Bedeutung des Humankapitals

Der Begriff des Humankapitals wird in der Literatur relativ einheitlich verwendet. Unter HKP[35] wird die „Gesamtheit von Wissen, Können und Wollen der menschlichen Arbeitskraft verstanden“ (Bleicher 1987, 23). Andere Autoren definieren HKP als den Bestand an Wissen und Fähigkeiten, den ein Akteur im Rahmen seiner Ausbildung und Erwerbstätigkeit akkumuliert (vgl. Wagner/Jahn 2004, 420/vgl. auch Caspers 1996, 274). Nach einer umfassenden Definition von Franz 2003 ist HKP der

„Bestand an Wissen und Fertigkeiten eines Individuums, dessen Zunahme die Produktivität des oder der Betreffenden erhöht, wobei es sich um schulisches oder aber berufliches Humankapital handeln kann, je nachdem wo es erworben wurde“.

Der Grundgedanke der Theorie besteht darin, dass eine höhere schulische oder berufliche Bildung zu einer höheren Produktivität und schließlich zu einem höheren Einkommen führen, und sich Investitionen in HKP[36] somit analog zu Investitionen in Sachkapital nach einer bestimmten Zeit amortisieren bzw. durch steigende Erträge in der Zukunft überkompensiert werden.[37] Indem man die „Qualifikation als Grundeigenschaft des Menschen in der Produktion begreift, wird die Arbeitskraft zum Investitionsgut“ (Sesselmeier/Blauermel 1990, 57).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Der erwartete Zusammenhang von Humankapital und Produktivität.

Die Humankapitaltheorie dient u.a. der Erklärung der heterogenen Verteilung der Arbeitseinkommen mit einem durch Ausbildungsinvestitionen differenzierten Arbeitsangebot (vgl. Sesselmeier/Blauermel 1990, 57)[38] und untersucht unter welchen Bedingungen Investitionen in HKP rentabel sind (vgl. Backes-Gellner et al. 2001, 4).

Als Investoren in HKP können sowohl der Arbeitnehmer, als auch der Arbeitgeber oder der Staat auftreten. Man spricht dabei von ‚Training-on-the-Job’, wenn der Unternehmer in seine Arbeitnehmer investiert und von ‚Schooling’ wenn die Investitionen vom Staat oder Arbeitsanbieter selbst getragen werden[39]. Für den Aufbau von HKP sind sowohl das ‚Schooling’, das neben der Vermittlung allgemeinen Wissens auch eine Spezifizierung auf einen gewissen Wissensbereich bzw. eine bestimmte Branche vermittelt, als auch das ‚Training-on-the-Job’ entscheidend, das die nötige spezifische Erfahrung und Qualifikation im Beruf aufbaut[40].

Ca. 35% aller deutschen Betriebe investieren in die berufliche Erstausbildung. 1995 haben nach einer Schätzung des Instituts der deutschen Wirtschaft allein die Unternehmen in der privaten gewerblichen Wirtschaft umgerechnet knappe 17 Mrd. Euro für Weiterbildung ausgegeben (Backes-Gellner et al. 2001, 4).

Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft die Bedeutung des Humankapitals für Unternehmen deutlich zunehmen wird. Hinweise für eine solche Tendenz ergeben sich aus den zu beobachtenden Ausgaben für die betriebliche Weiterbildung, die sich im Zeitraum von 1974 bis 1999 beinahe verzehnfach hat (Stork 1999, 81ff.).

2.1.2 Allgemeines und spezifisches Humankapital

Blien erweitert 1986 die Terminologie von Becker (1962; 1964), indem er das allgemeine vom spezifischen HKP unterscheidet (vgl. Blien 1986, 40ff)[41]:

- Das „Schooling“ ist eine allgemeine Ausbildung, die den Arbeitnehmer in die Lage versetzt, verschiedene Tätigkeiten auszuüben. Das allgemeine HKP besteht aus Kenntnissen und Qualifikationen, die leicht in neue Arbeitsumfelder übertragbar sind und somit auch die Produktivität in anderen Firmen steigert (Beispiel: PC- oder Sprachkenntnisse).

- Das „Training-on-the-Job“ ist eine spezifische Ausbildung für eine bestimmte Tätigkeit und kann sowohl Investitionen in allgemeines als auch in spezifisches HKP beinhalten. Sind die erlernten Qualifikationen und Kenntnisse betriebsspezifisch und können ausschließlich in einer Organisation angewendet werden, spricht man von spezifischem HKP. Es verliert außerhalb dieser Organisation seinen Wert (Beispiel: Schulung an einer bestimmten Maschine). Das spezifische HKP steigert somit die Produktivität in anderen Firmen nicht.

Die Kosten für Investitionen in allgemeines HKP trägt der Arbeitnehmer oder der Staat (z.B. Schule, Universität), da eine solche Investition nach dem Gewinnmaximierungskalkül für das Unternehmen nicht lohnenswert ist. Es besteht die Gefahr der Fluktuation, da der Arbeitnehmer das allgemeine HKP auch bei der Konkurrenz einbringen und dort gegebenenfalls ein höheres Einkommen erzielen kann (vgl. Sesselmeier/Blauermel 1990, 58; vgl. auch Backes-Gellner et al. 2001, 34)[42].

Im Gegensatz dazu liegt die Investition in eine betriebsspezifische Ausbildung/Weiterbildung, d.h. in spezifisches HKP, im Interesse des Unternehmens. Aus klassischer Sicht wird es die Ausbildung finanzieren, weil nun umgekehrt der Arbeitnehmer kein Interesse daran hat, die Kosten zu tragen, da er die angeeignete Qualifikation am Markt nicht weiter verwerten kann. Die Investition in spezifisches HKP zahlt sich jedoch für beide Seiten aus, da der Unternehmer die Fluktuation der von ihm spezifisch ausgebildeten Arbeitnehmer verhindern will und somit einen Lohn zahlen wird, der über dem Marktlohn liegt (vgl. Sesselmeier/Blauermel 1990, 59).

Geklärt ist das Thema der Kostenübernahme für spezifische Humankapitalinvestitionen jedoch nicht. Backes-Gellner et al. widerspricht den Aussagen von Sesselmeier und Blauermel, da im Falle der kompletten Kostenübernahme durch das Unternehmen der Arbeitnehmer das Unternehmen sozusagen „in der Hand“ hält und unangemessen hohe Löhne fordern kann. Natürlich ist auch die Kostenübernahme durch den Arbeitnehmer nicht sinnvoll, da er in Vorleistung treten würde und sich durch das Unternehmen ‚erpressbar’ machte. Die Lösung besteht nach Backes-Gellner et al. (2001, 36) darin sowohl die Kosten als auch die Erträge zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern aufzuteilen, da somit die ‚Machtverhältnisse’ ausgeglichen sind und beide Seiten profitieren.

2.1.3 Kritische Würdigung der Humankapitaltheorie

Nach Sesselmeier/Blauermel (1990) wird der Kapitalbegriff in der Humankapitaltheorie zu extensiv verwendet. Es findet eine „Versachlichung“ der Arbeitskraft statt, deren besonderer Charakter dadurch verloren geht, dass „die Humankapitaltheorie sich (...) auf eine partielle Produktionstheorie mit quasi technischen Beziehungen zwischen HKP und Verwertung reduziert“ (ebd. 1990, 68).

Kritisiert wird auch, dass eine Reihe weiterer Faktoren, wie sozialer Hintergrund, Schulqualität, Geschlecht, Rasse, Religion, Glück und soziale Kontakte die Einkommensverteilung zusätzlich beeinflussen. Auf Grund dieser Determinanten wird der unterstellte Zusammenhang zwischen Ausbildung, Produktivität und Einkommen abgeschwächt. Ein mehr oder minder großer Teil der Einkommensunterschiede bleibt unerklärt (ebd.; vgl. auch Szydlik 1993, 19ff).

An verschiedenen Aussagen und Annahmen der Humankapitaltheorie existiert weitere Kritik. Neben Operationalisierungsproblemen aus empirischer Sicht[43] werden wichtige Kritikpunkte an den neoklassichen Annahmen der Humankapitaltheorie, die den Rahmen dieses Abschnitts sprengen würden, in der existierenden Literatur übersichtlich zusammengefasst.[44]

[...]


[1] Kaiser 1999, Braun 1999, Horch/Niessen/Schülte 2003, Hovemann/Kaiser/Schütte 2003, Horch/Schütte 2003 und Kaiser 2005.

[2] Agenturnachfrage: steigend 59%, konstant 23%, sinkend 18%.

[3] Personalbedarf: steigend 77%, konstant 18%, sinkend 5%.

[4] Full-Service-Agentur 52%, Spezialagentur 38%, regional tätige Agentur 10%.

[5] Neben den Managern von Sportmarketingagenturen untersucht der Autor während seiner institutionsübergreifenden Befragung von 172 Managern auch die Anforderungen des Tätigkeitsfeldes der Manager von Sportvereinen und -verbänden, von Einrichtungen des Spitzensports, der öffentlichen Sportverwaltungen, von kommerziellen Anbietern sowie der Sportartikelindustrie (vgl. Nichelmann 1999, 290f.).

[6] Nichelmann spricht von den ausgewerteten Ergebnissen seiner Befragung von 172 Managern. Es findet keine separate Auswertung für Manager in Sportmarketingagenturen statt, sie fließen mit in das Gesamtbild ein.

[7] Die Notenskala reichte von 1 (wichtig) bis 5 (unwichtig). Eigene Initiative 1,5; „Training-on-the-job“ 1,7; Studium 2,25; Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen 2,3 bzw. 2,4 (vgl. Nichelmann 1999, 296).

[8] Der Begriff „Training-on-the-Job“ wird ausführlich in Kap. 2.1.2 erklärt.

[9] Die Führungskräfte im Sportagenturmanagement haben zum größten Teil (52%) ihre Unternehmen selbst gegründet (vgl. Lohmar 2002, 207).

[10] Als deutlich unwichtiger wurden juristische Kenntnisse, Materialwirtschaft und Lagerhaltung, Sportmedizin, Sportwissenschaft und Trainingslehre angesehen (ebd. 209).

[11] D.h. Dienste zur Verbesserung der Kommunikation von Unternehmen anbietet. Das „Marketing im Sport“, d.h. der Sport als Objekt zur Vermarktung und Beratung wird dabei weniger stark beachtet (vgl. Lohmar 2002, 206). Somit stehen im Bereich der Qualifikationen die persönlichen und sozialen Fähigkeiten im Vordergrund.

[12] Die Delphi-Methode, auch Panelbefragung genannt, stellt eine Form der schriftlichen Expertenbefragung dar. Nach Florian (2000) ist die Delphi Methode für die wissenschaftliche Vorschau, Meinungsbildung und Ideenfindung ein geeignetes Verfahren (ebd. 195ff.).

[13] In der Untersuchung von Lohmar 2002 lag das Durchschnittsalter bei 38 Jahren (ebd. 207). Des Weiteren weist er darauf hin, dass nahezu alle (89%) Sportagenturmanager einen Sportbezug aufweisen (Leistungssportler 42%; Breitensportler 46%).

[14] An dieser Stelle sollte nochmals darauf hingewiesen werden, dass ausschließlich Kölner Agenturen untersucht wurden. Somit dürfte diese Zusammensetzung „Köln-spezifisch“ sein und spiegelt nicht die Zusammensetzung der Absolventen in Deutschland wieder Dieser Schluss liegt nahe, da sich die Deutsche Sporthochschule in Köln befindet und so der hohe Anteil der Sportwissenschaftler mit 70% zu erklären ist.

[15] Der Career Service ist die zentrale Einrichtung der Deutschen Sporthochschule Köln zur Förderung der beruflichen Orientierung von Studierenden sowie Absolventen mit der Zielsetzung, den Übergang von der Hochschule in den Arbeitsmarkt zu erleichtern.

[16] Insgesamt wurden 3663 Organisationen angeschrieben, von denen 2880 erreicht werden konnten. Die auswertbare Gesamtstichprobe bestand aus 247 Fragebögen, die außerschulischen Unternehmen zugeordnet werden konnten, die sich wiederum aus 70 Fragebögen von Sportmarketingagenturen und 177 Fragebögen der Restsportbranche zusammensetzen (vgl. Feuersänger 2007, 51f.).

[17] Für die „betriebswirtschaftlichen Kenntnisse“ stellte sich heraus, dass sie zu hundert Prozent unabhängig von der Organisationsgröße und somit immer von gleicher Relevanz sind (vgl. Feuersänger 2007, 116).

[18] Gemeint sind hier u.a. Sportdidaktik, Trainings- und Bewegungslehre, sowie sportpraktische Fertigkeiten.

[19] Besonders die Belastbarkeit spielt in Sportmarketingagenturen eine wichtige Rolle, da typische Aufgabenfelder dieser Branche im Ausrichten von Events, großen Veranstaltungen etc. liegen und somit häufig über die Regelstundenzahl hinaus gearbeitet bzw. auch das Wochenende eingeplant werden muss (vgl. Feuersänger 2007, 117).

[20] ‚Gründungsinteressierte’ sind nach Klandt Teilnehmer von Gründungsseminaren und Personen, die Gründungsplanungshilfen angefordert haben (ebd. 1990, 31).

[21] Die Grundgesamtheit der Studie war der komplette Satz von 28.646 Gewerbeanmeldungen der Jahre 1985 und 1986 im Kammerbezirk der Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern. Die Beschränkung auf den Zuständigkeitsbereich der IHK brachte es mit sich, dass einerseits Handwerksbetriebe, für die die Handwerkskammern zuständig sind, und andererseits freie Berufe (Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten usw.) von vorneherein ausgeklammert blieben.

Das Forschungsprojekt wurde von der deutschen Forschungsgemeinschaft in den Jahren 1989 bis 1992 finanziell gefördert (vgl. Brüderl et al. 2007, 67).

[22] Die Veröffentlichung der ersten Auflage war im Jahr 1996.

[23] Insgesamt stützen sich allerdings lediglich 18% der Befragten bei ihrer Gründung auf schriftlich fixierte Pläne und das meist nur bei Fremdkapitaleinsatz (vgl. Brüderl et al. 2007, 163).

[24] Die Theorie wird ausführlich in Kapitel 2.1 behandelt.

[25] Es konnte gezeigt werden, dass die Humankapitalausstattung des Gründers einerseits mit direkten Produktivitätseffekten verbunden ist und andererseits mit (indirekten) Selektionseffekten in der Form, dass Gründer mit höherem Humankapital Betriebe mit günstigeren „a priori“ Erfolgschancen initiieren (ebd. 277).

[26] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird das Thema „Geschlecht“ nicht spezifisch untersucht. Da es jedoch einen interessanten Aspekt von Existenzgründungen darstellt, wird an dieser Stelle der aktuelle Forschungsstand kurz dargestellt:

Frauen treten zum einen mit einer ungünstigeren Humankapitalausstattung in die berufliche Selbstständigkeit ein und zum anderen eröffnen sie Betriebe (in eher frauentypischen Branchen) für die mit Blick auf die betrieblichen Startcharakteristika ungünstigere Erfolgsprognosen bestehen. Kontrolliert man jedoch für die unterschiedlichen Ausgangsvoraussetzungen, so erweisen sich die ‚Frauenbetriebe’ als genauso überlebensfähig. Lediglich für das faktischen Gelingen, das Unternehmen auf Expansionskurs zu bringen, schneiden die Frauen schlechter ab (ebd. 278).

[27] s.o.

[28] Die 30 befragten Experten setzten sich aus fünf Bankfachleuten, drei Existenzgründer, vier Unternehmensberater und achtzehn Geschäftsführer von Technologie- und Innovationszentren zusammen.

[29] Bei Braun und Maaßen nicht unterteilt in branchenspezifische und allgemeine Berufserfahrung.

[30] Analog zu Brüderl et al. diente auch Moog ein IHK Adressensatz (in diesem Fall für den Raum Köln und Aachen) zur Beschaffung der Anschriften. Es wurde eine disproportional geschichtete Stichprobe gezogen, so dass alle Branchen und Arten von Gewerbetreibenden erfasst werden konnten und die Stichprobe für die Region Köln als repräsentativ gilt (vgl. Moog 2004, 70).

[31] Neben Investitionen in das eigene Humankapital (z.B. Gründertrainings in den Bereichen Buchführung oder Vertrieb) besteht auch die Möglichkeit vorhandene Wissens- und Qualifikationslücken durch die Anstellung eines Mitarbeiters oder durch die Erweiterung des Gründerteams um einen Partner zu schließen. Vorraussetzung dafür ist es allerdings das Anforderungs- und Qualifikationsprofil an einen Existenzgründer in der gewählten Branche zu kennen, um es mit dem eigenen Humankapital abzugleichen und Schwächen erkennen zu können. (vgl. Moog 2004, 116).

[32] Das spiegelt sich darin wider, dass sowohl Theodore W. Schultz (1979), als auch Gary S. Becker (1992) als Anerkennung ihrer Arbeiten der Wirtschaftsnobelpreis verliehen wurde (vgl. Backes-Gellner et al. 2001, 4).

[33] Im Unterschied zu der marktstrukturellen Betrachtungsweise (nach Michael Porter).

[34] „Achieving competitive success through people (..) means achieving success by working with people, not by replacing them or limiting the scope of their activities. It entails seeing the work force as a source of strategic advantage, not just as a cost to be minimized or avoided. Firms that take this different perspective are often able to successfully (..) outperform their rivals. (…) If competitive advantage is achieved through people, then the skills of those people are critical” (Pfeffer 1994, 16).

[35] HKP = Humankapital, auch als HRM bezeichnet: „Human Ressource Management“

[36] Der zentrale Begriff der Humankapitalinvestitionen bezeichnet alle Handlungen, die das Einkommen in der Zukunft beeinflussen (vgl. Sesselmeier/Blauermel 1990, 57). Durch Humankapitalinvestitionen werden die Arbeitnehmer zu „Kapitalisten“, weil ihr Wissen einen ökonomischen Wert hat, den sie am Arbeitsmarkt realisieren können.

„Laborers have become capitalists not from a diffusion of the ownership of corporation stocks, as folklore would have it, but from the acquisition of knowledge and skill that have economic value“ (Schultz 1961, 5 in: Sesselmeier/Blauermel 1990, 58).

[37] „This study is concerned with activities that influence future monetary and psychic income by increasing the resources in people. These activities are called investments in human capital“ (Becker 1993, 11).

[38] Einkommensunterschiede werden somit durch die Dauer und die Kosten der Ausbildung bestimmt (vgl. Sesselmeier/Blauermel 1990, 58).

[39] Diese Unterscheidung geht zurück auf Becker:

„On the job and school training (…) are activities that raise real income primarily by increasing the knowledge at a person’s command” (Becker 1993, 53).

[40] „The development of certain skills requires both specification and experience and can be had partly from firms and partly from schools” (Becker 1993, 5).

[41] „Allgemeine Ausbildung ist so definiert, dass sie die Produktivität eines Arbeiters in vielen Firmen erhöht, während spezifische Ausbildung sich nur für die Produktion in einer einzigen Firma als nützlich erweist“ (Blien 1986, 41).

[42] Allerdings werden in der beruflichen Realität abhängig von der Wettbewerbssituation am Markt die Kosten für Investitionen in allgemeines HKP durchaus auch vom Arbeitgeber getragen.

[43] vgl. insb. Blaug 1976.

[44] vgl. insb. Cain (1976). Zur vertiefenden Recherche eignet sich des Weiteren die Literatur des Herausgebers Clement: „Konzept und Kritik des Humankapitalansatzes“, in der u.a. Sadowski in seinem Beitrag „zur Theorie unternehmensfinanzierter Investitionen in die Berufsbildung“ das Thema ausführlich und kontrovers diskutiert (Sadowski 1981, 41-66).

Details

Seiten
244
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836627399
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226651
Institution / Hochschule
Deutsche Sporthochschule Köln – Institut für Sportökonomie und Sportmanagement
Note
1,5
Schlagworte
existenzgründung sportmarketing selbstständigkeit entrepreneurship unternehmensgründung

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Titel: Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche