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Controlling in Klein- und Kleinstunternehmen

Diplomarbeit 2009 70 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aufbau der Arbeit
1.2. Problemstellung und Zielsetzung
1.3. Begriffsbestimmung
1.4. Controlling und Controller
1.4.1. Controller-Leitbild der IGC
1.4.1.1. Funktionelles Controlling
1.4.1.2. Institutionelles Controlling
1.4.2. Strategisches Controlling vs. Operatives Controlling
1.5. Klein- und Kleinstunternehmen
1.5.1. Quantitative Kriterien
1.5.2. Qualitative Kriterien
1.5.3. Bedeutung von Klein- und Kleinstunternehmen für die deutsche Wirtschaft

2. Aktuelle Herausforderungen an Klein- und Kleinstunternehmen
2.1. Gestiegene Anforderungen bei der Kreditvergabe durch Basel II
2.1.1. Basel II Sonderregelungen für den Mittelstand
2.1.2. Bedeutung der Kreditfinanzierung für Klein- und Kleinstunternehmen
2.1.3. Vorgehensweise und Auswirkungen des Rating
2.1.3.1. Der Ratingprozess am Beispiel der Sparkassen Finanzgruppe
2.1.3.2. Ratingklassen und deren Bedeutung
2.1.4. Fazit für Klein- und Kleinstunternehmen
2.2. Hoher Anteil der Klein- und Kleinstunternehmen bei Unternehmensinsolvenzen
2.2.1. Ursachen von Unternehmensinsolvenzen
2.2.2. Unzureichend ausgeprägtes Forderungsmanagement
2.2.3. Abhängigkeit von Großunternehmen und Folgeinsolvenzen

3. Das Fallbeispiel der Mammut GmbH
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.1.1. Entwicklung des Geschäftsverlaufes der Mammut GmbH
3.1.2. Notwendigkeit der Einführung eines Controllingsystems bei der Mammut GmbH
3.2. Schwachstellenanalyse der Mammut GmbH

4. Controllingkonzept für die Mammut GmbH
4.1. Anforderungen an das Controllingsystem
4.2. Aufbau und Anwendung einer Projektplanung
4.2.1. Aufbau einer Projektplanung für die Mammut GmbH
4.2.2. Projektbezogene Erfassung der Arbeitszeit
4.2.3. Projektbezogene Erfassung des Materialverbrauches
4.3. Trennung der Geschäftsfelder der Mammut GmbH
4.4. Anwendung einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung
4.5. Sammlung aller Unterlagen eines Projektes in einer Projektmappe
4.6. Aufbau einer Liquiditätsplanung für die Mammut GmbH
4.7. Aufbau und Anwendung eines Forderungsmanagement
4.8. Verbesserung der Kommunikation mit Kreditinstituten
4.9. Weitere Verbesserungsvorschläge

5. Einfluss der vorgestellten Maßnahmen auf die Kreditvergabe nach Basel II

6. Fazit und Ausblick für die Zukunft

Anhang

Literaturverzeichnis

Bücher

Wissenschaftliche Fachartikel

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategisches und Operatives Controlling 7

Abbildung 2: Unternehmensgrößenklassen der Europäischen Union 9

Abbildung 3: Bedeutung der KMU für die deutsche Wirtschaft 11

Abbildung 4: Bedeutung unterschiedlicher Finanzierungsoptionen für die derzeitige Unternehmensfinanzierung im Mittelstand (0=hoch; 6=niedrig) 14

Abbildung 5: Rating der Sparkassen Finanzgruppe 17

Abbildung 6: Ratingklassen der großen internationalen Ratingagenturen 19

Abbildung 7: Ratingklassen des Internen Rating der Sparkassen und Landesbanken 20

Abbildung 8: Beschäftigtenzahl insolventer Unternehmen 2007 22

Abbildung 9: Die wichtigsten Insolvenzursachen 23

Abbildung 10: Organigramm der Mammut GmbH 28

Abbildung 11: Entwicklung der Gesamtleistung der Mammut GmbH 29

Abbildung 12: Anforderungen an das Controlling in Kleinunternehmen 36

Abbildung 13: Projektplan Mammut GmbH 38

Abbildung 14: Projektbezogene Arbeitszeiterfassung 40

Abbildung 15: Baustellenorientierte Zuordnung des Materialverbrauches 42

Abbildung 16: Trennung der Geschäftsfelder 43

Abbildung 17: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 44

Abbildung 18: Projektmappe 46

Abbildung 19: Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis 48

1. Einleitung

1.1. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in 6 Kapitel. Das erste Kapitel geht näher auf die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit ein. Im weiteren Verlauf wird ein gemeinsames Grundverständnis der zentralen Begriffe geschaffen.

Kapitel 2 zeigt die Herausforderungen auf, denen Klein- und Kleinstunternehmen gegenüberstehen. Es werden zu Beginn die Grundlagen von Basel II erläutert, um darauf aufbauend die Bedeutung der Kreditfinanzierung für Klein- und Kleinstunternehmen aufzuzeigen. Schließlich folgt die Darstellung der Vorgehensweise des Ratingprozesses, um im Rahmen der Kreditvergabe die Kreditausfallwahrscheinlichkeit zu ermitteln. Zum Schluss des 2. Kapitels wird der hohe Anteil an Klein-und Kleinstunternehmen bei Unternehmensinsolvenzen und deren Ursache erläutert.

In Kapitel 3 wird das Unternehmen Mammut GmbH vorgestellt und mit Hilfe einer Stärken- und Schwächen-Analyse werden Unternehmensbereiche aufgezeigt, in denen Verbesserungspotential vorhanden ist.

Im 4. Kapitel wird ein Controlling-Konzept für die Mammut GmbH erstellt, das auf den Ergebnissen der Stärken- und Schwächen- Analyse aufbaut. Der Schwerpunkt des Controllings wird dabei auf den Bereich des Kostencontrollings, insbesondere der Deckungsbeitragsrechnung, gelegt.

Kapitel 5 widmet sich dem positiven Einfluss des vorgestellten Controllingkonzepts auf das Ergebnis des Ratingverfahrens der Kreditinstitute nach Basel II.

Die Arbeit endet mit einer zusammenfassenden Darstellung und Bewertung der Ergebnisse in Kapitel 6.

1.2. Problemstellung und Zielsetzung

„Der Mittelstand ist das Herz der deutschen Wirtschaft.“[1]

Das „Herz der deutschen Wirtschaft“ wird jedoch in der heutigen Zeit mehr denn je mit Problemen konfrontiert. Hier sind insbesondere der wachsende Wettbewerb in allen Branchen, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, zunehmende Spezialisierung, steigende Energie- und Rohstoffpreise sowie Änderungen in politischen, ökonomischen und technologischen Bereichen zu nennen.[2]

Besonders Klein- und Kleinstunternehmen sind hiervon betroffen, da sie in der Regel geringe Liquiditäts- und Kapitalreserven aufweisen. Somit stellt die Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebes den Unternehmer vor eine große Herausforderung. Beispielsweise ist hier die Abhängigkeit dieser Unternehmen von der schlechten Zahlungsmoral einiger Großkunden, ein häufig nicht ausreichend ausgeprägtes Forderungsmanagement sowie fehlende Finanz- und Liquiditätsplanung zu nennen.

Ein weiteres aktuelles Problemfeld, mit dem sich Klein- und Kleinstunternehmen auseinandersetzen müssen, ist die risikoorientierte Kreditvergabe der Banken nach Basel II. Durch diese Neuregelungen steigt der Informationsbedarf der Banken im Kreditvergabeprozess. Dies macht es unvermeidbar, dass Klein- und Kleinstunternehmer die Transparenz der eigenen Geschäftsabläufe verbessern, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden.

Um bereits jetzt und grundsteinlegend für die Zukunft diesen Herausforderungen gewappnet zu sein, ist es unabdingbar, dass auch Klein- und Kleinstunternehmen betriebswirtschaftliche Controlling- und Steuerungssysteme implementieren. Der Nutzen dieser Systeme liegt darin, den gestiegenen Anforderungen an die Unternehmensführung gerecht zu werden. Gefahren und Chancen, sowie deren Ursachen sollen im Voraus analysiert werden, um geeignete Gegen- oder Förderungsmaßnahmen in Form von Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, einige grundlegende wirtschaftliche Problemfelder von Klein- und Kleinstunternehmen aufzuzeigen und näher zu erläutern. Abschließend soll die Möglichkeit dargestellt werden, aktuellen Problemfeldern durch angepasste Controllingmaßnahmen entgegenzuwirken. Aufgrund der knappen Ressourcen in Klein- und Kleinstunternehmen scheint der Aufbau eines Controllingsystems organisatorisch nicht umsetzbar, doch kann schon durch geringen Aufwand und durch eine Übernahme der Controllingaufgaben durch verschiedene Institutionen ein großer Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges geleistet werden.[3]

Hierzu werden aufbauend auf Erfahrungen des Controlling in Großunternehmen spezielle Controllingsysteme abgeleitet und für deren Einsatz in Klein- und Kleinstunternehmen spezialisiert.

Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung eines Controllings in Unternehmen dieser Größenklasse ist ein geringer finanzieller und zeitlicher Aufwand bei der Umsetzung des Controllings, sowie die Wahrnehmung der Controllingaufgaben durch den Unternehmer.

1.3. Begriffsbestimmung

Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, werden zunächst die prägenden Begriffe dieser Arbeit näher erläutert. Hierzu werden die nachfolgenden Begriffe in der Literatur näher untersucht und eine Abgrenzung bzw. Definition im Sinne der Zielfindung gefunden.

Die näher zu erläuternden Begriffe sind:

– Controlling und Controller

– Kleine und mittlere Unternehmen, Klein- und Kleinstunternehmen

1.4. Controlling und Controller

1.4.1. Controller-Leitbild der IGC

Der Begriff des „Controlling“ wurde aus dem englischen „to control“ abgeleitet und bedeutet soviel wie: regeln, beherrschen, steuern. Eine Eigenschaft wie z. B. das Kontrollieren ist dem Begriff jedoch nicht zugedacht, da Kontrolle häufig erst im Nachhinein erfolgt.[4] Controlling soll vielmehr die zukünftige Entwicklung des Unternehmens analysieren.

Nachfolgend werden mit Hilfe des Controller - Leitbilds der Internation Group of Controlling (IGC) die Aufgaben eines Controllers näher erläutert:

„Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt:

Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und Kontrolle so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der Daten- und Informationsversorgung.

- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“[5]

Aufbauend auf dieser Definition soll im Verlauf dieser Arbeit ein Controllingsystem entwickelt werden, das den Bedürfnissen von Klein- und Kleinstunternehmen entspricht.

1.4.1.1. Funktionelles Controlling

Die Aufgaben eines Controllers sind von der Zielsetzung des Unternehmens abhängig. Daher ist eine einheitliche Aufgabenbeschreibung nicht möglich. Vielmehr sind die Aufgaben eines Controllers vom Einzelfall abhängig.[6] Preisler unterscheidet beim Controlling in funktioneller Sicht zwischen der:

– Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion
– Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion
– Vorgabe und Steuerungsfunktion
– Kontrollfunktion

Diese einzelnen Funktionen des Controllings sollen ein Informationsinstrumentarium schaffen, das durch permanente Steuerung und Kontrolle die Realisation der festgelegten Unternehmensziele sicherstellt.[7]

Der Steuerungsfunktion kommt hierbei eine große Bedeutung zu. Aufgabe des Controllings ist es die Unternehmensplanung zu koordinieren. Es muss eine laufende Abstimmung der Planung mit der Ist – Entwicklung erfolgen. Sollten sich hierbei Abweichungen ergeben, muss das Controlling Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten, um wieder auf den richtigen „Kurs“ zu gelangen.

Durch die Wahrnehmung dieser Funktionen werden, wie nachfolgend erläutert, sowohl strategische als auch operative Unternehmensziele verfolgt.

1.4.1.2. Institutionelles Controlling

Beim Institutionellen Controlling liegt das Hauptaugenmerk zum Einen auf der Einordnung des Controllings in die Organisationsstruktur des Unternehmens und zum Anderen auf der Person des Controllers. Ob es sinnvoll ist das Controlling im Unternehmen als Institution zu verankern, richtet sich nach der Unternehmensgröße. So verfügen Klein- und Kleinstunternehmen in der Regel nicht über einen angestellten Controller oder über eine eigenständige Controllingabteilung. Die Frage: „Wer nimmt die Controllingaufgaben wahr?“ ist daher nicht so einfach zu beantworten. Eine Einordnung des Controllings als Stabs- oder Linienfunktion ist aufgrund fehlender Hierarchiestufen nicht möglich und generell nur unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen möglich. Daher ist die Einordnung des Controllings in Klein- und Kleinstunternehmen nicht mit der Einordnung des Controllings in Großunternehmen zu vergleichen.[8] In der Literatur erfolgt häufig eine Abgrenzung des Controllings von anderen Tätigkeitsbereichen wie z. B. Finanzbuchhaltung, Revision oder Treasury. In Klein- und Kleinstunternehmen kommt es aber gerade auf das Zusammenspiel mehrerer Funktionen im internen und externen Bereich an, da ihr organisatorischer Aufbau eine solche Abgrenzung nicht zulässt.

So sprechen sich etwa Krey/Lorson für eine Kombination von internem und externem Controlling aus. Ihrer Ansicht nach sollte sich der externe Berater innovativen Aufgaben mit planerischem oder fallweisem Charakter widmen. Dem Unternehmer oder dessen Mitarbeitern hingegen würden die „zeitaufwändigen“ Routinetätigkeiten der Datenerfassung und Datenaufbereitung zukommen. Um Überschneidungen zu vermeiden, sind klare Aufgabenteilungen und Abstimmungen notwendig.[9]

1.4.2. Strategisches Controlling vs. Operatives Controlling

Beim Strategischen Controlling handelt es sich um einen langfristigen Planungshorizont, der einen Zeitraum von mehreren Jahren umfasst.

Die Existenzsicherung stellt das Hauptziel der Unternehmung dar. Dieses Ziel ist allerdings langfristig ausgelegt und daher nicht unmittelbar mit der Einführung eines Controllingsystems zu erreichen.[10]

Zu den Aufgaben des Controllings aus strategischer Sicht gehört es, Chancen und Risiken in der Zukunft zu erkennen und zu analysieren. Weiterhin sollen die bestehenden Erfolgspotenziale erhalten und ausgebaut, sowie neue Erfolgspotentiale geschaffen werden. Diese Meinung wird auch von Horvárth vertreten, der dem strategischen Controlling die Einführung, die Durchsetzung und die Überwachung von Strategien zuschreibt.[11] Grundsätzlich werden überwiegend qualitative Kriterien, sogenannte Soft Facts, betrachtet. Es geht darum die richtigen Dinge zu tun und die Effektivität der Abläufe zu steigern.

Das Operative Controlling hingegen erstreckt sich in der Regel über einen Planungshorizont von einem Jahr. Zu den Hauptaufgaben zählt das Erreichen betriebswirtschaftlicher Zielgrößen. Hier sind beispielsweise Gewinn, Liquidität und Rentabilität zu nennen.[12]

Grundsätzlich ist es Aufgabe des Operativen Controllings die strategische Planung in Form von Detailplanungen umzusetzen. Das Hauptaugenmerk liegt hier darin, die Dinge richtig zu tun und die Effizienz der Abläufe zu steigern. Im Gegensatz zu der qualitativen Betrachtung im Strategischen Controlling werden beim Operativen Controlling quantitative Kriterien, sogenannte Hard Facts, betrachtet.

Die wesentlichen Merkmale des Strategischen und des Operativen Controllings sind abschließend in Abbildung 1 zusammengefasst.

Abbildung 1: Strategisches und Operatives Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Preißler, Peter: Controlling, 13. Vollständig überarb. und erw. Aufl., München: Oldenburg Verlag, 2007, S. 20.

Es ist aber keinesfalls so, dass das strategische und das operative Controlling getrennt voneinander zu betrachten sind. Vielmehr kommt es darauf an, dass man beide Arten als verbundene Disziplinen ansieht. Vollmuth sagt hierzu:

„Die operative und strategische Unternehmensplanung werden miteinander vernetzt. Das operative Controlling umfasst die Detailplanung, die auf die strategische Planung ausgerichtet sein muss. Auch die strategische Planung hat sich an den operativen Zielen zu orientieren und muss gegebenenfalls korrigiert werden.“[13]

Wer aber übernimmt in Klein- und Kleinstbetrieben diese Aufgaben? Dass sich diese Unternehmen einen Controller leisten können, kann durchaus in Frage gestellt werden. Somit ist es Aufgabe des Unternehmers oder des externen Beraters das Controlling durchzuführen. Doch auch wenn das Controlling durch einen externen Berater durchgeführt wird, kommt dem Unternehmensinhaber immer noch die Rolle des „Entscheiders“ zu, da das Controlling, ob intern oder extern durchgeführt, nur eine beratende Funktion besitzt.[14]

1.5. Klein- und Kleinstunternehmen

1.5.1. Quantitative Kriterien

In der Literatur und auch in Gesetzestexten gibt es viele unterschiedliche Definitionen von kleinen und mittleren Unternehmen. Auch ist eine einheitliche Definition von Klein- und Kleinstbetrieben nicht vorhanden.[15]

Häufig werden Kennzahlen wie z.B. Umsatz, Bilanzsumme, Gewinn und Mitarbeiterzahlen dazu verwendet, um ein Unternehmen in eine bestimmte Größenklasse einzuteilen. Hiervon macht insbesondere die öffentliche Hand Gebrauch, da diese Abgrenzungsmerkmale für die Zuteilung von Förderprogrammen an kleine und mittlere Unternehmen benötigt. Weiterhin werden für statistische Erhebungen quantitative Abgrenzungen vorgenommen, um Unternehmen in verschiedene Größenklassen einzuteilen.

In dieser Arbeit soll aus Gründen der Einfachheit lediglich die Definition der Europäischen Kommission zur Einteilung von Unternehmen in verschiedenen Größenklassen verwendet werden. Sie nimmt eine Einteilung in Kleinst-, Klein- und mittlerer Unternehmen anhand der quantitativen Kriterien Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz und Jahresbilanzsumme vor.

Die Definition der Europäischen Kommission ist aus Sicht deutscher Unternehmen interessant, da sie die Grundlage der Zuweisung von Förderungsmaßnahmen der Europäischen Union zur Unterstützung von KMU bildet.[16]

Die Empfehlung der Europäischen Kommission, welche am 01.01.2005 in Kraft getreten ist, nimmt lt. Abbildung 3 folgende Einteilungen vor:

Abbildung 2: Unternehmensgrößenklassen der Europäischen Union

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: EU-Kommission: Empfehlung 2003/361/EG betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen. Url.: http://europa.eu/eur-lex/pri/de/oj/dat/2003/l_124/l_12420030520de00360041.pdf, Abruf vom 17.02.2009.

1.5.2. Qualitative Kriterien

Neben den genannten quantitativen Merkmalen besteht die Möglichkeit Unternehmen anhand qualitativer Kriterien in Größenklassen einzuteilen. So kennzeichnen sich Klein- und Kleinstunternehmen dadurch, dass sie sowohl wirtschaftlich als auch rechtlich selbstständige Unternehmen sind. Sie verfügen in der Regel über eine arbeitsintensive Produktion und der Unternehmer ist zugleich Eigentümer des Unternehmens.

Klein- und Kleinstunternehmen im Sinne dieser Arbeit sind demnach Unternehmen, die…

– wirtschaftlich und rechtlich selbstständig sind,
– überwiegend arbeitsintensiv produzieren,
– von einem Eigentümerunternehmer geführt werden,
– weniger als 50 Mitarbeiter haben.

1.5.3. Bedeutung von Klein- und Kleinstunternehmen für die deutsche Wirtschaft

Wie schon in der Einleitung erläutert, nehmen Mittelständische Unternehmen in der deutschen Wirtschaft einen besonderen Platz ein. Wie Abbildung 5 zeigt, machten Mittelständische Unternehmen im Jahr 2007 einen Anteil von 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in Deutschland aus und sie erzielten 38,3% aller in Deutschland getätigten umsatzsteuerpflichtigen Umsätze.

Abbildung 3: Bedeutung der KMU für die deutsche Wirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Institut für Mittelstandsforschung: Ergebnisse aus der BA-Statistik. Url.: http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=108, Abruf vom 17.02.2009.

Auch bei der Beschäftigung von Arbeitnehmern spielen KMU mit einem Anteil von 78,6 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten eine bedeutende Rolle. Abgerundet wird die bedeutende Rolle der KMU durch die Tatsache, dass 8 von 10 Auszubildenden im Jahr 2007 von Mittelständischen Unternehmen ausgebildet wurden.

2. Aktuelle Herausforderungen an Klein- und Kleinstunternehmen

2.1. Gestiegene Anforderungen bei der Kreditvergabe durch Basel II

Mit Beginn des Jahres 2007 sind die neuen Eigenkapitalvorschriften - genannt Basel II - vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht in Kraft getreten.[17]

Hauptaufgabe der neuen Vorschriften ist es, die Eigenkapitalausstattung von Banken sicherzustellen, um so die Insolvenz von Kreditinstituten durch Kreditausfälle zu vermeiden.

Der Grundkonsens von Basel II sagt aus, dass Kredite mit einer hohen Kreditausfallwahrscheinlichkeit mit mehr Eigenkapital bei den Banken unterlegt werden müssen als Kredite mit einer geringeren Kreditausfallwahrscheinlichkeit.[18] Hierdurch soll eine risikogerechtere Eigenkapitalunterlegung bei den Banken erfolgen. Mit Hilfe des Ratings soll die Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditnehmers ermittelt werden. Je nach Höhe der Ausfallwahrscheinlichkeit muss die Bank zwischen 1,6 und 12% Eigenkapital zur Kreditsicherung hinterlegen.

Nach Basel I mussten Banken bisher unabhängig von der Kreditausfallwahrscheinlichkeit pauschal 8% der Kreditsumme als Eigenkapital zur Sicherung hinterlegen.

Durch die Neuregelungen von Basel II soll verhindert werden, dass Schuldner mit einer guten Bonität die Ausfallrisiken der Schuldner mit einer schlechten Bonität in Form von höheren Kreditzinsen bezahlen müssen.[19]

Für Kreditnehmer sind Kredite mit einer höheren Ausfallwahrscheinlichkeit somit teurer, da durch die höhere Eigenkapitalunterlegung höhere Kapitalbindungskosten und Refinanzierungskosten bei den Banken entstehen.[20]

Da die Banken bei einem zu hohem Kreditrisiko die Kreditvergabe verweigern oder das Kreditlimit erheblich herabsetzen können, erscheint es sinnvoll, dass Klein- und Kleinstunternehmen in Bezug auf Basel II aktiv mitarbeiten, um ihre Bonität zu verbessern. Gerade mit Blick auf die aktuelle weltweite Bankenkrise, von der auch deutsche Großbanken betroffen sind, ist davon auszugehen, dass die Kreditinstitute heute mehr denn je das Ausfallrisiko bei der Vergabe von Krediten an Unternehmen prüfen und berücksichtigen.

2.1.1. Basel II Sonderregelungen für den Mittelstand

Vertreter kleiner und mittlerer Unternehmen befürchteten, dass es durch die Neuregelungen zu einem „Kreditnotstand“ für ihre Klientel kommen könnte, da diese Unternehmen nur über eine geringe Eigenkapitalausstattung verfügen.[21]

Im Juli 2002 kam es daher auf Anregung diverser Vertreter des Mittelstandes zur Aufnahme von Sonderregelungen für KMU in den Baseler Akkord.

Die für Klein- und Kleinstunternehmen in Zusammenhang mit dieser Arbeit wichtigste Sonderregelung, die neu in den Baseler Akkord aufgenommen wurde, betrifft die Vergabe von Retailkrediten an einen ausgewählten Empfängerkreis.

Laut dieser Regelung können Banken Kredite an KMU, Freiberufler und Gewerbetreibende bis zu einer Höhe von 1 Mio. EUR wie Kredite an Privatkunden dem Massengeschäft (Retailgeschäft) zuordnen. Dies hat für den Kreditnehmer den Vorteil, dass unabhängig vom Ratingergebnis die Eigenkapitalunterlegung von 8% nach Basel I auf 6 % nach Basel II gesenkt wird.

Für die Banken bedeutet dies, dass sie bei Krediten bis zu einer Höhe von 1 Mio. EUR an den genannten Kundenkreis weniger Eigenkapital zur Sicherung hinterlegen müssen, als dies bei einem schlechten Rating oder nach der alten Regelung nach Basel I der Fall gewesen wäre. So müssen durch diese Regelung bei einem Kredit in Höhe von 1 Mio. Euro nur noch 60.000 statt bisher 80.000 Euro oder bei einem sonst drohenden schlechten Einzelrating bis zu 120.000 Euro hinterlegt werden.[22] Durch diese Sonderregelung konnte eine unmittelbare Wirkung auf die Kreditbepreisung von Mittelständischen Unternehmen, die die notwendigen Kriterien erfüllen, erzielt werden.

2.1.2. Bedeutung der Kreditfinanzierung für Klein- und Kleinstunternehmen

Welche Auswirkungen die Neuregelungen nach Basel II gerade auf Klein- und Kleinstunternehmen haben, lässt sich verdeutlichen, wenn man sich ihre Finanzierungsstruktur anschaut.

Bei der Unternehmensfinanzierung von Klein- und Kleinstunternehmen kommt der Bankkreditfinanzierung eine bedeutende Rolle zu, da sie über geringe Liquiditäts- und Kapitalreserven verfügen.[23] Weiterhin können in der Regel andere Finanzierungsformen im Vergleich zu Großunternehmen wie z. B. die Kapitalmarkfinanzierung nicht realisiert werden.

In Abbildung 4 ist die Bedeutung unterschiedlicher Finanzierungsformen für mittelständische Unternehmen wiedergegeben:

Abbildung 4: Bedeutung unterschiedlicher Finanzierungsoptionen für die derzeitige Unternehmensfinanzierung im Mittelstand (0=hoch; 6=niedrig)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KfW Bankengruppe: Mittelstandsmonitor, Url.: http://www.kfw.de/DE_Home/Service/Online_Bibliothek/Research/PDF-Dokumente_MittelstandsMonitor/MittelstandsMonitor_2006_DE_Langfassung.pdf, Abruf vom 17.08.2008.

Wie aus der Abbildung zu erkennen ist, stellt die Innenfinanzierung gefolgt von der Kreditfinanzierung und dem Leasing die häufigste Finanzierungsform im Mittelstand dar. Somit ist es für Klein- und Kleinstbetriebe absolut notwendig den Anforderungen von Basel II gerecht zu werden, um auch in Zukunft ihren Finanzbedarf durch Bankkredite decken zu können.

[...]


[1] Rathje, Britta; Schindler, Norman.: Die Ausgestaltung des Finanzcontrollings in KMU. In: Controller Magazin, 05-06/08, S. 54-58, hier S. 54.

[2] Vgl. Kosmider, Andreas: Controlling im Mittelstand – Eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des Controllings in mittelständischen Industrieunternehmen. 2. überarb. Aufl., Stuttgart: Poeschel, 1994, S. 1.

[3] Vgl. Rautenstrauch, Thomas; Müller, Christof: Verständnis und Organisation des Controllings in kleinen und mittleren Unternehmen. In: Zeitschrift für Planung Unternehmenssteuerung, Band 19, Heft 2, S. 189-209, hier S. 189.

[4] Vgl. Schröder, Ernst. Friedrich: Modernes Unternehmens-Controlling. 8., überarb. und wesentlich erw. Aufl., Ludwigshafen (Rhein): Kiel Verlag, 2003, S. 23.

[5] International Group of Controlling: Controller-Leitbild. Url.: http://www.igc-controlling.org/DE/_leitbild/leitbild.php, Abruf vom: 17.02.2009.

[6] Vgl. Preißler, Peter: Controlling – Lehrbuch und Intensivkurs. 13. vollständig überarb. und erw. Aufl., München: Oldenburg Verlag, 2007, S. 27 ff.

[7] Vgl. ebenda.

[8] Vgl. Preißler, S. 56.

[9] Vgl. Krey, Antje; Lorson, Peter: Controlling in KMU – Gestaltungsempfehlung für eine Kombination aus internem und externem Controlling. In: Betriebs-Berater, 62. Jg., Heft 32, S. 1717-1723, hier S. 1717ff.

[10] Vgl. Krey; Lorson, S. 1717.

[11] Vgl. Horváth, Péter: Controlling. 10., vollständig überarb. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen, 2006, S. 235.

[12] Vgl. Schröder, S. 24.

[13] Vollmuth, Hilmar J.: Führungsinstrument Controlling – Planung, Kontrolle und Steuerung: 6. überarb. und erw. Aufl., Planegg: WRS Verlag, 2001, S. 38.

[14] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Controlling. In: GründerZeiten, 2007, Nr. 23, S. 1-4, hier S. 1.

[15] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe Klein- und Kleinstunternehmen, mittelständische Unternehmen, Mittelständler, Mittelstand und KMU synonym verwendet.

[16] Vgl. Klett, Christian.; Pivernetz, Michael.: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen – Ein Handbuch mit Auswertungen auf der Basis der Finanzbuchhaltung. 3., stark überarb. Aufl., Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, 2004, S. 15.

[17] Vgl. Bank for International Settlements: Internationale Konvergenz der Eigenkapitalmessung und der Eigenkapitalanforderungen. Überarb. Rahmenvereinbarung, Juni 2004. Url.: http://www.bis.org/publ/bcbs107ger.pdf, Abruf vom 17.02.2009.

[18] Vgl. Ehlers, Harald: Basel II/Rating: Die Hausaufgaben für Mittelstandsunternehmer und ihre Berater. 2. Auflage, Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, 2005, S. 8.

[19] Vgl. Fischl, Bernd: Alternative Unternehmensfinanzierung für den deutschen Mittelstand. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2006, S. 9.

[20] Vgl. ebenda.

[21] Vgl. Harbrecht, Wolfgang; Kick, Thomas: Basel II: Auswirkungen auf Kreditzinsen. In: Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2006, S. 221 – 228, hier S. 221.

[22] Vgl. Ehlers, S. 11.

[23] Vgl. Ruchhöft, Sandra; Krey, Antje: Controllingkonzept für Kleinunternehmen – modular geht´s besser. In: Controller Magazin, 3/06, S. 230 – 238, hier S. 230.

Details

Seiten
70
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836627160
Dateigröße
847 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226634
Institution / Hochschule
Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen – Wirtschaftswissenschaften, Rechnungswesen und Finanzierung
Note
2
Schlagworte
controlling liquiditätsplanung deckungsbeitragsmanagement

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Titel: Controlling in Klein- und Kleinstunternehmen