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Mitarbeiterbindung als Ziel von Work-Life-Balance

Eine Chance gegen den Fachkräftemangel?

Diplomarbeit 2008 140 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Fachkräftemangel als Folge gesellschaftlichen Wandels
2.1 Fachkräfte und Fachkräftemangel
2.2 Demographischer Wandel in Deutschland
2.2.1 Entwicklung der Geburtenrate
2.2.2 Entwicklung der Lebenserwartung
2.2.3 Wanderungssaldo in Deutschland
2.2.4 Prognosen zur Demographie bis
2.3 Wertewandel in der Gesellschaft
2.3.1 Von der Pflicht und Akzeptanzkultur zur Selbstverwirklichungskultur
2.3.2 Genderproblematik
2.3.3 Prognosen zum Wertewandel
2.4 Im Zeitalter der Globalisierung
2.4.1 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Unternehmen
2.4.2 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Beschäftigte
2.4.3 Prognosen zur Globalisierung
2.5 Folgen des gesellschaftlichen Wandels und potentieller Lösungsansatz

3. Mitarbeiterbindung
3.1 Abgrenzung des Begriffs Mitarbeiterbindung
3.2 Bindungszustände: Gebundenheit und Verbundenheit
3.2.1 Commitment
3.2.2 Drei-Komponenten-Modell des Commitments
3.2.2.1 Kalkulatives Commitment
3.2.2.2 Normatives Commitment
3.2.2.3 Affektives Commitment
3.2.3 Arbeitszufriedenheit
3.2.4 Ausprägungen der Arbeitszufriedenheit und ihre Bindungswirkung
3.2.4.1 Stabilisierte, progressive und resignative Arbeitszufriedenheit
3.2.4.2 Pseudo-, fixierte und konstruktive Arbeitszufriedenheit
3.2.5 Arbeitszufriedenheit und Commitment
3.2.6 Variety Seeking
3.3 Fazit zur Mitarbeiterbindung

4. Work-Life-Balance als Mitarbeiterbindungsstrategie
4.1. Anwendung des Strategiebegriffs auf Work-Life-Balance
4.2 Work-Life-Balance im Kontext des gesellschaftlichen Wandels
4.2.1 Steigendes Interesse an Work-Life-Balance
4.2.2 Work-Life-Balance Strategie gegen Fachkräftemangel
4.2.3 Auswirkung der W-L-B-Strategie auf Commitment , AZ und Variety Seeking
4.3 Fazit zur Work-Life-Balance

5. W-L-B durch familienfreundliche Maßnahmen
5.1 Flexible Arbeitszeitmodelle
5.1.1 Arbeitszeit
5.1.2 Arbeitszeitflexibilisierung
5.1.3 Gleitzeit
5.1.4 Arbeitszeitkonten
5.1.5 Sabbaticals
5.1.6 Teilzeit
5.1.7 Job Sharing
5.2 Kritische Würdigung der Arbeitszeitmodelle
5.3 Telearbeit
5.3.1 Heimbasierte Telearbeit
5.3.2 Mobile Telearbeit
5.3.3 Centerbasierte Telearbeit
5.4 Kritische Würdigung der Telearbeit
5.5 Ergänzende familienorientierte Maßnahmen
5.5.1 Kontakthalte- und Wiedereinstiegsregelungen
5.5.2 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung
5.5.3 Familienservices
5.6 Kritische Würdigung der ergänzenden familienorientierten Maßnahmen

6. Empirie
6.1 Auswahl und Ansprache der Betriebe
6.2 Ausgewählte Untersuchungsmethode
6.3 Zweck und Aufbau der Befragung
6.4 Datenkodierung
6.5 Datenauswertung
6.5.1 Auswertung zur ersten These
6.5.2 Auswertung zur zweiten These
6.5.3 Auswertung zur dritten These
6.5.4 Auswertung zur vierten These
6.6 Fazit zur Umfrage

7. Fazit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Zeitschriftenartikel- und Publikationenverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1:Quelle:Entnommen aus: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistik, Prognostizierte Bevölkerungsstruktur des Jahre 2008 11

Abbildung 2:Quelle: Entnommen aus: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistik, Prognostizierte Bevölkerungsstruktur des Jahres 2050 11

Abbildung 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Allen (1997); S.11; Moser,K. (1996), S.45; Felfe, J. (2008),S.38: Das Drei-Komponenten-Modell des Commitments 35

Abbildung 4: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Weiss Cropanzano, entnommen aus Wegge, J./v. Dick,R. (2006), S.18, Die Entstehung der Arbeitszufriedenheit 42

Abbildung 5: in Anlehnung an:Albs, N.(2005), S.31, Arbeitszufriedenheit nach Agnes Brüggemann 47

Abbildung 6:Eigene Darstellung: Praxisrelevante Formen der Telearbeit 73

Abbildung 7: in Anlehnung an: Meifert, M. (2005), S.113, Vorgehensweise der empirischen Untersuchung 79

Abbildung 8:Eigene Darstellung: Absolute Branchenverteilung der teilnehmenden Betriebe 85

Abbildung 9:Eigene Darstellung: Absolute Geschlechterverteilung der Befragungsteilnehmer 86

Abbildung 10:Eigene Darstellung: Wahrgenommener Fachkräftemangel in deutschen Betrieben 87

Abbildung 11:Eigene Darstellung: Zukünftig erwarteter Fachkräftemangel heute bereits betroffener Betriebe 89

Abbildung 12: Eigene Darstellung: Zukünftig erwarteter Fachkräftemangel heute nicht 90

Abbildung 13: Branchenbezogener Fachkräftemangel in 2008 88

Abbildung 14: Einschätzung über die Bedeutung der Maßnahmen für die Mitarbeiter 91

Abbildung 15:Präsenz des Themas im Personalmanagement 91

Abbildung 16: Persönliche Meinung der Personalverantwortlichen zu familienfreundlichen Maßnahmen gemäß Item C2 92

Abbildung 17:Bedeutung gegenüber anderen Personalbindungsstrategien 92

Abbildung 18:Korrelation der Items C2 und D5 93

Abbildung 19: Wahrgenommene Bedeutung von W-L-B, die zu 100% fehlenden Werte entfallen auf die Kategorie „mittlere Bedeutung“. 94

Abbildung 20:Tatsächliche Einführung der W-L-B Maßnahmen 94

Abbildung 21:Ausprägung der wahrgenommenen Bedeutung im Vergleich zur tatsächlichen Einführung 95

Abbildung 22:Strategische Relevanz von Work-Life-Balance 96

Abbildung 23:Relevanz von W-L-B für die oberste Betriebsleitung 96

Abbildung 24:Einschätzung über die Wirkung der W-L-B Maßnahmen 97

Abbildung 25:Strategische Relevanz in Relation zur zugesprochenen Wirkung 98

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigene Darstellung: Positionenverteilung der Befragten 86

1. Einleitung

Die klagenden Stimmen aus Wirtschaft und Politik über den Mangel an qualifiziertem Personal sind nicht zu überhören. Immer wieder wird in den Medien berichtet, dass es an Fachkräften, wie zum Beispiel Ingenieuren fehlt. Die Sorge darüber, dass sich diese Situation zukünftig zuspitzt, wundert nicht. Denn Berechnungen des statistischen Bundesamtes belegen, dass der Anteil der Erwerbspersonen in Deutschland sich bis zum Jahre 2050 deutlich verringert[1]. Der dadurch entstehende Engpass an Fach- und Führungskräften erschwert den Unternehmen die Rekrutierung von qualifiziertem Personal. In Zeiten der Globalisierung und dem damit einhergehenden, wachsenden Konkurrenzdruck sind dynamische, leistungsstarke Fach- und Führungskräfte unverzichtbar. Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, sind Entscheidungsträger demnach gefordert, neben potentiellen Rekrutierungsmöglichkeiten, geeignete Mitarbeiterbindungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Somit nimmt das Thema Mitarbeiterbindung einen immer höheren Stellenwert ein. Um Mitarbeitermotivation und -bindung zu erzeugen, ist es wichtig, dass Arbeitgeber die Werthaltungen des Personals unterstützen. Vor dem Hintergrund der veränderten, gesellschaftlichen Wertvorstellungen, bietet die Work-Life-Balance-Strategie als Bindungsstrategie einen zentralen Ansatz, um dem gefürchteten Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Diverse Studien belegen, dass AN die Work-Life-Balance Instrumente für bedeutend halten, und diese somit adäquate Anreize darstellen. Darüber hinaus bestätigt die Fachliteratur, dass Work-Life-Balance Instrumente die Mitarbeiterbindung fördern und insbesondere familienfreundliche Leistungen, wie flexible Arbeitszeiten oder betriebliche Kinderbetreuung, die emotionale Bindung der Beschäftigten an das Unternehmen erhöhen[2]. Dennoch stehen die Unternehmen vor einem Konflikt. Denn gleichzeitig müssen sie dem durch die Globalisierung verschärften Wettbewerbsdruck durch kostenbewusstes Handeln entgegenwirken. In Folge dieses Kostenbewusstseins sind Unternehmen gehemmt, hohe Kosten für Mitarbeiterbindung zu verursachen. Dies ist aber nötig, da die Globalisierung einen schnell voranschreitenden technischen Fortschritt mit sich bringt. Dieser erfordert eine ständige Aktualisierung des Wissens der Belegschaft und Anreizsysteme, die den Wertehaltungen der Arbeitnehmer der heutigen Zeit gerecht werden. Nur durch entsprechende Anreize können sie die Beschäftigten zu den geplanten Weiterbildungen bewegen und sie im Unternehmen halten.

In dieser Arbeit liegt das Hauptaugenmerk auf der Bindung von Fach- und Führungskräften durch familienfreundliche Maßnahmen im Rahmen der Work-Life-Balance Strategie und somit auf Mitteln zur emotionalen Personalbindung. In Anbetracht des starken Geburtenrückgangs und der Kinderarmut in Deutschland hält die Autorin es für erforderlich, dass ein Umdenken bezüglich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch in den Unternehmen stattfinden muss. Denn zur langfristigen Stabilisierung unseres Sozialsystems ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen jung und alt erforderlich. Wird dieses angestrebt müssen mehr Frauen wieder mehr Kinder bekommen. Darüber hinaus müssen alle vorhandenen Potentialträger - Frauen wie Männer, jung wie alt - genutzt werden, damit Deutschland sich auch zukünftig in der Weltwirtschaft behaupten kann.

1.1 Ziele der Arbeit

Diese Arbeit verfolgt vier Ziele:

Zunächst soll das dringende Erfordernis einer gezielten Mitarbeiterbindungspolitik (i.S.v. Strategie) aufgezeigt werden. Dies erfolgt durch die Darstellung der veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und ihre Auswirkungen auf das Erwerbspersonenpotential.

Anschließend wird die Mitarbeiterbindung definiert und ausgewählte Einflussfaktoren im Detail betrachtet, um die generelle Wirksamkeit von Bindungsmaßnahmen transparenter und nachvollziehbarer zu machen. Die Erkenntnisse lassen sich später auf die Work-Life-Balance Strategie übertragen.

Dann soll nachgewiesen werden, dass die Work-Life-Balance Strategie einen zentralen Problemlösungsansatz bietet, um dem Fachkräftemangel zu entgegnen. Hierzu wird die Strategie im Kontext der gesellschaftlichen Veränderungen erläutert, das Bewusstsein ihrer Existenz und das allgemeine Interesse an ihr überprüft, sowie ihre potentielle Wirkung auf die zuvor genannten Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung verdichtet.

Zuletzt soll anhand einer empirischen Untersuchung festgestellt werden, ob und in welchem Umfang UN einen Mangel an Fach- und Führungskräften verspüren und Work-Life-Balance Instrumente gezielt einsetzen. Schließlich soll festgestellt werden, welche der erläuterten familienunterstützenden Maßnahmen die Betriebe einsetzen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der theoretische Teil ist erforderlich, um die Notwendigkeit eines strategischen Mitarbeiterbindungskonzeptes aufzuzeigen, dies erfolgt im Kapitel 2. Die komplexe Thematik der Mitarbeiterbindung und der Work-Life-Balance sowie ihre Wirkungsweise im Kontext der gegebenen gesellschaftlichen Bedingungen werden in den Kapiteln 3. und 4. erläutert. Die vieldiskutierten Maßnahmen werden dann im Einzelnen im Kapitel 5. erörtert. Auf der Grundlage der theoretischen Erkenntnisse entsteht dann der empirische Teil, der sich über das 6. Kapitel erstreckt. Mit Hilfe diesem wird ermittelt - ob die zuvor erläuterten Work-Life-Balance Maßnahmen eingesetzt werden und ob sie tatsächlich von den UN als wirksame Instrumente anerkannt werden, oder ob die Maßnahmen zwar erkannt, positiv bewertet aber gar nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden.

2. Fachkräftemangel als Folge gesellschaftlichen Wandels

Vor nicht allzu langer Zeit stellten die Folgen des gesellschaftlichen Wandels ein Randthema in der deutschen Wirtschaft dar. Nun rückt es immer mehr in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion[3]. Und so konstatiert Gertz (2004): „Die Alterspyramide steht Kopf…“[4]. Knoblauch und andere (2007) stellen fest: „Der Mangel an Fachkräften wird für Europa ein Problem“[5]. Dies bestätigt auch Klaus Jacobs (2007), Aufsichtsratsvorsitzender der Adecco Group, und fügt dem hinzu: „[dies]…in einer Wirtschaftswelt, die maßgeblich durch einen Kosten-, Produktivitäts- und Qualitätsdruck charakterisiert ist“[6]. Die darüber hinaus, wie Voelpel und andere (2007) ergänzen, durch die Devise „…arbeiten, um zu leben“[7], geprägt ist. Bevor in den folgenden Kapiteln anhand der Darstellung der veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen die Entstehung des Fachkräftemangels und die daraus resultierende Dringlichkeit einer gezielten Mitarbeiterbindungspolitik verdeutlicht wird, werden zunächst die Begriffe Fach- und Führungskräfte, sowie der Fachkräftemangel definiert. Dann werden die Klagen verschiedener Wirtschaftsvertreter beispielhaft angeführt, um den Trend des Erwerbspersonenpotentials in der deutschen Wirtschaft widerzuspiegeln. Daraufhin erfolgt im Kapitel 2.2 eine Erläuterung zum demographischen Wandel und seine Auswirkungen auf das Erwerbspersonenpotential. Anschließend stellt das Kapitel 2.3 den vollzogenen und sich weiter vollziehenden Wertewandel unserer Gesellschaft dar. Die Darstellung des Wertewandels hilft, die demographische Entwicklung besser nachzuvollziehen, indem einerseits der Wandel von einer Pflicht- zu einer Akzeptanzkultur ein verändertes Arbeitsverhalten und veränderte Einstellungen begründet und andererseits die Genderproblematik, das bedeutet veränderte Rollenbilder von Männern und Frauen, neue Familienstrukturen und tendenziell sinkende Geburtenraten erklärt. Darüber hinaus zeigt die Erörterung auf, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Work-Life-Balance) zu den wichtigsten Werten der Beschäftigten von heute zählen und bringt dadurch das zentrale Argument hervor, warum ausgerechnet die Work-Life-Balance Strategie als Mitarbeiterbindungsstrategie einen Problemlösungsansatz gegen den Fachkräftemangel darstellt. Das Kapitel 2.4 erörtert die globalisierungsbedingten Herausforderungen und Folgen für Betriebe und Beschäftigte und begründet ebenfalls die Notwendigkeit der Potentialträgerbindung.

2.1 Fachkräfte und Fachkräftemangel

Die Problematik des Fachkräftemangels erfährt zunehmende Präsenz in den Medien. Schlagzeilen wie „Fachkräfte-Mangel lähmt Firmen“[8], „Fachkräftemangel: Milliardenverluste mangels Ingenieuren“[9] oder „Jagd nach Ingenieuren“[10] zeichnen die Wirtschaftspresse. Magazine und Zeitungen wie Süddeutsche Zeitung, Focus oder DIE ZEIT, berichten zunehmend über die klagenden Stimmen der Wirtschaftsvertreter. Doch was verbirgt sich hinter dem weit verbreiteten Ausdruck des Fachkräftemangels? Auf den Punkt gebracht, ist Fachkräftemangel ein „fachkräftebezogener Nachfrageüberhang am Arbeitsmarkt“[11]. Das bedeutet, die Nachfrage seitens der Unternehmen nach Mitarbeitern mit ganz bestimmten Qualifikationen übersteigt das verfügbare Angebot des Arbeitsmarktes. Hierbei geht es um den Bedarf an Mitarbeitern mit herausragenden Sachverstand und sozialem Engagement. Der Terminus Mitarbeiter umfasst alle Individuen, die in einem Unternehmen angestellt sind und bildet somit den Überbegriff für die Fach- und Führungskräfte[12]. Das IAB beschreibt im Betriebspanel Report Hessen 2007, Fachkräfte als „…Arbeitskräfte für qualifizierte Tätigkeiten, die über eine abgeschlossene Lehre oder vergleichbare Berufsausbildung bzw. über einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss verfügen“[13]. Fachkräfte können folglich sowohl talentierte Hochschulabsolventen als auch berufserfahrene Nichtakademiker sein, bei welchen sich aufgrund konsequenter Weiterbildung auffallendes Fach- und Führungspotential abzeichnet[14]. Führungskräfte sind Fachkräfte, die für die Resultate ihres Fachbereiches verantwortlich sind und mindestens einen Untergebenen haben[15]. Anstelle von Fach- und Führungskräften hat sich inzwischen auch im deutschen Sprachraum der Begriff „High Potential“[16] etabliert. Zur Vereinfachung werden im Verlauf dieser Arbeit die Begriffe Mitarbeiter, Beschäftigte oder Personal anstelle von Fach- und Führungskräfte verwendet und schließen dabei sowohl das männliche als auch weibliche Geschlecht ein. Michael Müller (2008), Geschäftsführer der MBtech Consulting GmbH, konstatiert in einem Interview mit Nina Bovensiepen von der Süddeutschen Zeitung: „Der Markt ist abgegrast. Wir haben höchsten Bedarf an qualifizierten und motivierten Mitarbeitern, den wir für uns nur noch sehr schwer decken können[17] “, „Der Fachkräftemangel trifft schon jeden zweiten Betrieb[18] “, äußert Willi Fuchs (2008), Direktor des Vereins deutscher Ingenieure, gegenüber Marc Steinhäuser von DIE ZEIT. Derartige Aussagen signalisieren, dass ein Mangel an gut ausgebildetem Personal bereits heute spürbar ist und die Unternehmen vor neuen personellen Aufgaben stehen, um diesen Mangel abzuwenden. Laut Gerhard Bosch (2008), Direktor des Instituts für Arbeit und Qualifikation, zieht „jeder Aufschwung einen Fachkräftemangel nach sich“. Die Thematik des Fachkräftemangels ist also keine unbekannte, denn bereits während des Technologiebooms im Jahr 2000 fehlte es an entsprechenden Fachkräften[19]. Im Zusammenhang mit der demographischen Entwicklung wird jedoch die langfristige Problematik des Themas in naher (2010) und ferner Zukunft (2050) deutlich. Sinkende Geburtenraten, sinkende Schülerzahlen und daraus folgend eine sinkende Anzahl an Erwerbspersonen verschärft den Fachkräftemangel und führt zu strukturellen Problemen, die den Wirtschaftsstandort Deutschland gefährden. In diesem Kontext ist es wichtig, ungenutzte Potentiale zu identifizieren und an den Betrieb zu binden. Laut Reinberg und Hummel (2008) gehören zu diesen Potentialträgern insbesondere die Frauen, denn sie sind es, die die Weiterbildungsmöglichkeiten ausschöpfen. Sie sind dabei, „…die Männer auf vielen Ebenen der Qualifizierung zu überholen“ und werden langfristig „…zu einer immer breiteren Säule des qualifizierten Erwerbspersonenpotentials“[20]. Reinberg und Hummel (2008) nennen somit ein weiteres Argument für eine Work-Life-Balance Strategie gegen den Fachkräftemangel.

[...]


2.2 Demographischer Wandel in Deutschland

Der demographische Wandel umschreibt eine Modifizierung der altersstrukturellen Zusammensetzung einer Gesellschaft. Die drei Einflussfaktoren, die auf die Bevölkerungsstruktur einwirken, sind die Geburtenrate, die Lebenserwartung und der Wanderungssaldo. Folglich ergibt sich die Größe der Bevölkerung aus einer Summe von Wanderungssaldo, sowie dem Geburten- oder Sterbeüberschuss[21].

Dies sei an einem Beispiel veranschaulicht: Geht man von einem Bevölkerungsstand von 82 Mio. Einwohnern, 672.000 Geborenen, 821.000 Gestorbenen, 661.800 Einwanderern und 639.000 Auswanderern aus, so ergibt sich folgende Berechnung:

Bevölkerungsstand: 82.000.000

Wanderungssaldo:+ 22.800 (681.800./.639.000)

Geborene :+ 672.000

Gestorbene :- 821.000

å Bevölkerungsstand (neu):81.873.800

2.2.1 Entwicklung der Geburtenrate

Der Faktor Geburtenrate gibt die Geburtenhäufigkeit pro Frau im gebärfähigen Alter zwischen 15 und 49 Jahren an. Die Geburtenrate eines Landes wird für eine bestimmte Periode ermittelt, in der Regel für ein Jahr. Momentan liegt sie bei circa 1,4 Kindern pro Frau und deckt somit nicht den Bedarf zum Erhalt des derzeitigen Bevölkerungsniveaus in Deutschland. Die Geburtenrate stellt im Zusammenhang mit einem potentiellen Fachkräftemangel eine wichtige Determinante dar. Denn kann das Bevölkerungsniveau nicht gehalten werden, schrumpft die Zahl der Erwerbsbevölkerung. Um eine Ausgewogenheit zwischen den Generationen innerhalb der deutschen Bevölkerung zu erreichen, das bedeutet die Wiederherstellung eines ausgeglichenen Verhältnisses zwischen jung und alt, wäre eine Geburtenrate von mindestens 2,1 Kindern pro Frau erforderlich[22]. Das Erreichen einer solchen Geburtenrate ist in Anbetracht der bisherigen und aktuellen Geburtenentwicklung jedoch unrealistisch. Die Zahl der Geburten sank seit 1998 kontinuierlich und erreichte im Jahr 2006 seinen niedrigsten Stand seit dem Ende des zweiten Weltkriegs, mit 673 000 Neugeborenen. Grund für diesen Rückgang war einerseits die Einführung der Antibaby-Pille und andererseits veränderte Einstellungen zur Familie[23]. Auch die Einführung des neuen Elterngeldes im Jahr 2007 brachte bisher keine gravierenden Veränderungen. Das neue Elterngeld löst das ehemalige Erziehungsgeld ab und sollte Anreize schaffen, wieder mehr Kinder zu bekommen. Elterngeld erhalten Eltern für ihre nach dem 01.01.07 geborenen Kinder, für maximal 14 Monate. Der Mindestbetrag liegt bei 300,00 €, der Höchstbetrag bei 1800,00 € monatlich. Im Gegensatz zum Erziehungsgeld ist das Elterngeld einkommensunabhängig, d.h. jede Mutter bzw. jeder Vater kann es beanspruchen. Der Anreiz liegt also darin, dass auch besserverdienende Eltern es in Anspruch nehmen können[24]. Doch der erhoffte Baby-Boom bleibt bisher trotzdem aus[25].

Ende 2007 ermittelte das statistische Bundesamt 682.713 Neugeborene, das sind lediglich 1,4 Prozent (9713 x 100 / 673 000) mehr[26]. Zu berücksichtigen ist bei diesem Anstieg, dass die Zahl der Frauen im gebärfähigen Alter seit 1998 stetig sinkt und eine steigende Geburtenrate pro Frau, die Zahl der Kinder nicht zwangsläufig erhöhen würde. Die Abnahme der potentiellen Mütter erklärt sich durch die Altersstruktur der weiblichen Bevölkerung. Während bis 1997 die geburtenstarken Jahrgänge von 1948 bis 1982 im gebärfähigen Alter waren, sind es heute die schwachen Jahrgänge von 1983 bis 1991. Da bei den heute unter 15-Jährigen Mädchen jeder weibliche Folgejahrgang kleiner ist als der vorherige, wird angenommen, dass die Zahl der gebärfähigen Frauen in den nächsten 15 Jahren weiter abnimmt[27]. Auch in der ersten Jahreshälfte des Jahres 2008 ist kein erheblicher Geburtenanstieg zu verzeichnen. Statt eines Baby-Booms ist vielmehr ein Wandel im generativen Verhalten der Frauen und auch der Männer zu registrieren. Dieser Wandel äußert sich in einer Expansion gewollter Kinderlosigkeit und dem Rückgang der Mehrkindfamilien[28]. Darüber hinaus haben sich die Erstgeburten, insbesondere von Akademikerinnen, auf ein Alter von Anfang bis Mitte dreißig eingependelt und es zeichnet sich eine Entwicklung hin zur späten Mutterschaft mit 40 Jahren und älter ab[29]. Verlängerte Ausbildungszeiten und Karrierewünsche von Frauen, bedingt durch ein verändertes Rollenverständnis, sind Ursachen dieser Entwicklung. Neben Selbstverwirklichungseinschränkungen im Beruf werden häufig finanzielle Einbußen sowie Probleme bei der Vereinbarkeit von Arbeit und Kind als Gründe für Kinderlosigkeit genannt. Bei einem ohnehin schon niedrigen Geburtenniveau kann dies zu einem weiteren Rückgang der Kinderzahl pro Frau führen, wenn eine anfänglich gewollte in eine ungewollte Kinderlosigkeit übergeht[30]. Dieser Rückgang der Kinderzahl wird sich auf die Erwerbsbevölkerung der Zukunft auswirken, d.h. auf die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 64 Jahren. Laut dem Statistischen Bundesamt (2006) beträgt die Zahl der Erwerbspersonen in 2008 49,8Mio. und wird sich bis 2050 in Abhängigkeit der Wanderungssalden von 100 000 bzw. 200 000 Personen, um 22 respektive 29 Prozent auf 39,1Mio. beziehungsweise 35,5Mio. verringern[31]. Bedingt ist diese Entwicklung durch die Tatsache, dass die heutigen geburtenschwachen Jahrgänge die Elterngeneration der Zukunft darstellen, und durch den sich abzeichnenden Trend zu immer mehr kinderlosen Haushalten.

2.2.2 Entwicklung der Lebenserwartung

Ganz anders entwickelt sich der Indikator Lebenserwartung, hier ist laut Statistischem Bundesamt eine stetige Zunahme der Lebenserwartung zu verzeichnen. Die Lebenserwartung heute Geborener ist im Vergleich zu der Lebenserwartung vor hundert Jahren bereits um 30 Jahre gestiegen. Seit 1970 hat sich die Lebenserwartung erneut um 7 Jahre erhöht und in einer Pressemitteilung des Statistischen Bundesamtes vom 27.08.2007 wird mitgeteilt, dass die Lebenserwartung neugeborener Jungen derzeit bei 76,6 und die neugeborener Mädchen bei 82,1 Jahren liegt. In einer vorausgegangenen Berechnung, welche im Zeitraum von 2003 bis 2006 erfolgte, lag die Lebenserwartung noch bei 76,2 und 81,8 Jahren. Darüber hinaus prognostiziert das Statistische Bundesamt erhöhte Lebenserwartungen heute 60-jähriger Männer und Frauen. Diese steige um weitere 20,3 beziehungsweise 24,5 Jahre[32]. Die 11. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung geht von einer weiteren Steigerung von 7,6 Jahren (auf 83,5 Jahren) bei den Herren beziehungsweise 6,5 Jahren bei den Damen (auf 88 Jahren) bis zum Jahr 2050 aus[33].

2.2.3 Wanderungssaldo in Deutschland

Der dritte Einflussfaktor Wanderungssaldo, lässt sich durch Kumulation von Zu- und Fortzügen ermitteln (siehe Beispiel zur Bevölkerungsermittlung). Er beeinflusst ebenfalls die Altersstruktur der Bevölkerung und somit auch den Anteil der Erwerbsbevölkerung. So kann ein Fachkräftemangel sich durch Wanderungsbewegungen sowohl verschärfen, als sich auch korrigieren. Derzeit liegt eine deutlich erhöhte Abwanderungsrate der 20-40-Jährigen vor, welche aufgrund einer gesunkenen Zuwanderungsrate immer weniger ausgeglichen werden kann[34]. Knoblauch (2007) merkt überdies an, dass das Problem darin bestehe, dass Auswanderer nicht wie im 20.Jahrhundert Angehörige der Unterschicht, wie zum Beispiel arme Bauern, sondern typischerweise junge, gebildete und motivierte Menschen sind. Aus diesem Grund beunruhigt Migrationsforscher insbesondere der „Brain Drain“, zu Deutsch der hohe Anteil der Akademiker unter den Auswanderern. Es stellt sich die Frage, warum gerade die gut qualifizierten Potentialträger auswandern. Anzunehmen ist, dass andere Länder bessere Möglichkeiten bieten, persönliche Wünsche oder Vorstellungen umzusetzen. Unter der ohnehin schon zu geringen Zuwanderungszahl befinden sich zumeist unzureichend qualifizierte Zuwanderer. Dies liegt daran, dass in der deutschen Historie auf die Beeinflussung des Qualifikationsniveaus der Zuwanderer verzichtet wurde[35]. Aufgrund der abnehmenden Zuwanderungen erscheint die erste Annahme des Statistischen Bundesamtes in der 11.Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung bezüglich eines Wanderungsüberschuss von 100.000 Personen pro Jahr realistischer, als die zweite, welche einen positiven Saldo von 200.000 Personen zugrunde legt[36]. Darum wird im Folgenden die erste Annahme bei der Bevölkerungsentwicklung berücksichtigt.

2.2.4 Prognosen zur Demographie bis 2050

Eine sinkende Geburtenrate sowie abnehmende Zuwanderungsraten bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung bewirken eine drastische Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland. Mit Hilfe einer Animation zur Bevölkerungsvorausberechnung auf der Internetseite des statistischen Bundesamtes lässt sich der Altersaufbau im Jahr 2008 dem des Jahres 2050 gegenüberstellen. Die Gegenüberstellung bildet sehr deutlich ab, wie sich die Altersstruktur in Deutschland immer mehr einer pilzähnlichen Form annähert, was auf eine alternde Bevölkerung schließen lässt. Der Prognose für das Jahr 2050 liegen folgende Annahmen zugrunde: Es wird von einer relativ konstanten Geburtenrate von 1,4 ausgegangen. Es wird weiterhin eine Lebenserwartung der neugeborenen Jungen von 83,5 Jahren und der Mädchen von 88 Jahren, sowie ein Wanderungssaldo von 100.000 Personen pro Jahr als Basis genommen. Dies führt zu folgenden Ergebnissen: während im Jahre 2008 der Anteil der 0-19-Jährigen an der Gesamtbevölkerung bei 19 Prozent liegt, beträgt er im Jahr 2050 nur noch 15 Prozent. Der Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung zwischen 20 und 64 Jahren liegt derzeit bei 61 Prozent und wird sich im Jahr 2050 um 9 Prozent auf 52 Prozent verringern. Demgegenüber steigt die Quote der über 65-Jährigen um 13 Prozent von 20 auf 33 Prozent. Bemerkenswert ist nicht nur die Veränderung der Relationen zwischen den Altersgruppen, sondern auch, dass das Durchschnittsalter der Bevölkerung bis 2050 bei circa 50 Jahren liegt[37].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 :Quelle:Entnommen aus: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistik , Prognostizierte Bevölkerungsstruktur des Jahre 2008

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Quelle: Entnommen aus: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistik, Prognostizierte Bevölkerungsstruktur des Jahres 2050

2.3 Wertewandel in der Gesellschaft

Seit Beginn der 60er Jahre hat ein fortwährender Veränderungsprozess des Denkens und Handelns der Bevölkerung, insbesondere in den westlichen Industrieländern stattgefunden, welchen man als Wertewandel bezeichnet. Die Folgen dieses Wertewandels sind eine stärkere Gewichtung der Wünsche und Bedürfnisse jedes einzelnen Individuums und die Ausweitung nicht-materieller Werte, wie zum Beispiel Selbstbestimmung und Lebensgenuss[38]. Wertewandelforscher von Inglehart (2001) bis Klages (2001) bezeichnen diese Wertetransformation als einen Wandel von „Akzeptanz- und Pflichtkultur zur Kultur der Selbstverwirklichung“[39]. Mit diesem Wandel ging ein verändertes Rollenverständnis und -verhalten zwischen Mann und Frau einher. Dieses stellt die Individuen im Familien- und Berufsleben vor neue Herausforderungen, welche in der Fachliteratur unter dem Begriff der „Genderproblematik“[40] zusammengefasst werden.

2.3.1 Von der Pflicht und Akzeptanzkultur zur Selbstverwirklichungskultur

Die heutige Wertekultur der deutschen Gesellschaft hat ihre Wurzeln in dem Wandel von der Pflicht- und Akzeptanzkultur zur Selbstverwirklichungskultur. Darum wird dieser Wandel zum besseren Verständnis für unsere heutigen Einstellungen, Verhaltensweisen und den neuen Anforderungen an die Arbeitswelt näher beleuchtet. Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit ist es bedeutend, die Werthaltungen dieser Potentialträger zu kennen und zu verstehen, um richtige Entscheidungen bezüglich der Bindungsmaßnahmen treffen zu können. In den 50er Jahren waren die Menschen nach Klages (2001) von „Pflicht- und Akzeptanzwerten“[41] geprägt. Dies drückte sich durch ein Verständnis zur Arbeit beziehungsweise zur Leistung als bedingungslose Pflicht aus. Die Menschen lebten, um zu arbeiten und konnten sich nicht vorstellen, zu arbeiten, um zu leben. Diese Einstellung wurde getragen durch ein „Syndrom materieller Werte“[42], wie Inglehart (2001) es nannte. Pflichtwerte wie Wirtschaftwachstum und Existenzsicherung hatten höchste Priorität. Ursache für dieses Wohlstandsstreben war das starke Verlangen vieler Menschen nach Konsumgütern und Besitz, was vor dem Hintergrund der damals herrschenden Knappheit nicht frappiert. Die Akzeptanzwerte bestanden in einer Opfermentalität, die sich durch einen Verzicht zu Gunsten anderer äußerte. Sich für seine Eltern, Kinder oder allgemein die Familie zu opfern war hoch angesehen und gehörte zu den sittlichen Grundsätzen und Normen der damaligen Gesellschaft. Nutzloser Konsum hingegen oder gar Verschwendung wurde missbilligt. Die deutsche Nachkriegsgesellschaft besaß eine strenge Ordnungs- und Verbotskultur. Es herrschten klare Richtlinien darüber, wie man sich zu kleiden, einzurichten oder zu verhalten hatte. So waren extravagante Kleidung oder voreheliche Sexualität tabuisiert. Aufgrund dieser strengen Lebensrichtlinien waren die Menschen in ihrer individuellen Bedürfnisbefriedigung sehr eingeschränkt, so dass trotz des sich entwickelnden und bis dato unbekannten Wohlstandes eine Erlebnisorientierung ausblieb[43]. Dies änderte sich im Zuge des wachsenden Wohlstandes und es etablierten sich in den 60er Jahren erste erlebnisorientierte Züge innerhalb der Gesellschaft. Die erlangte Existenzsicherheit, die sich die Menschen der Nachkriegsgesellschaft erarbeitet hatten, sorgte für die Abnahme des Verlangens nach materiellen Werten. Die Menschen öffneten sich gegenüber nicht-materiellen Bedürfnissen, wie dem Selbstausdruck und dem eigenen Wohlbefinden. Daraus lässt sich, unter Berücksichtigung der so genannten „ Mangelhypothese [44] “, folgern, dass der beschriebene Wertewandel seinen Ursprung in der Wohlstandssteigerung hatte[45]. Gemäß der Mangelhypothese erlangen solche Bedürfnisse für Persönlichkeiten Vorrang, welche am geringsten befriedigt sind[46]. Die finanzielle Unabhängigkeit, die mit dem erworbenen Massenwohlstand einherging, führte gleichzeitig zu einer allgemein größeren Bewegungsfreiheit jedes Einzelnen. Diese Freiheit drückte sich in einer neuen Weltanschauung und einem veränderten Sozialcharakter aus. Eine berufliche Neuausrichtung konnte nun stattfinden, ohne dass die eigene wirtschaftliche Stabilität gefährdet wurde[47]. Es verbreitete sich die Einstellung “Wir arbeiten, um zu leben“[48]. Infolgedessen gewannen die Lebensbereiche Familie und Freizeit an Bedeutung. Es folgte ein sichtbarer Trend hin zu einer Gleichgewichtsethik. Der Terminus Gleichgewichtsethik umfasst einerseits ein Harmoniestreben zwischen Arbeit und Privatleben, andererseits die Gleichberechtigung zwischen Mann und Frau. Erste Veränderungen innerhalb der Rollenverteilungen zwischen Mann und Frau zeichnen sich ab[49]. Andere Theorien begründen den oben beschriebenen Wandel mit den im Zuge der Globalisierung vollzogenen Rationalisierungsmaßnahmen. Demnach lösten die Rationalisierungen bei der arbeitstreuen Gesellschaft so starke Zweifel an ihrem Wertegerüst und auch Enttäuschung aus, dass der Faktor Arbeit und der Sinn dahinter von nun an viel stärker hinterfragt wurde[50]. Und so sank der Anteil derjenigen, für die Arbeit das größte Gebot war, ab 1965 bis heute von 60 auf 50 Prozent[51]. In Folge der genannten Gleichgewichtsethik war die herkömmliche Opferethik, welche dem Erwerbsleben allen Vorrang gab und das Privatleben unterordnete, nicht mehr zwangsläufig zu erwarten[52]. Eine tatsächliche Erlebnisorientierung, auch Hedonismus genannt, prägte sich jedoch erst im Laufe der folgenden Jahrzehnte und etablierte sich in den 80er Jahren. „Das schöne Erlebnis entwickelte sich zu einem eigenständigen Wert, der moralisch nicht mehr gerechtfertigt werden musste“[53]. Vorangetrieben wurde diese Entwicklung zu einem wesentlichen Teil durch die 68er Generation. Dieser gegenkulturellen Bewegung gehörten viele junge Gebildete an. Geprägt durch ständig wachsende Handlungsspielräume und als Träger neuer Werte, sprachen sie sich gegen reglementiertes Verhalten und moralische Einschränkungen in ihrer Freizeit aus und brachten so althergebrachte Werthaltungen aus dem Gleichgewicht[54]. Das „Woodstock“-Musikfestival vom 15.August 1969 in New York, das auch viele Deutsche besuchten, spiegelt die politische Protesthaltung und den erlebnisorientierten Lebensstil dieser Generation sehr ausdrucksvoll wieder. Der starke Drang nach Selbstverwirklichung und Selbstausdruck äußerte sich nicht nur durch die spannungsgeladene Rockmusik, sondern auch durch die offensive Freizügigkeit (siehe Anlage 1) sehr unmissverständlich[55]. Anfängliche Spannungen zwischen jung und alt, basierend auf Differenzen in den Werthaltungen, führten zu „subkulturellen Lebensformen“[56], welche sukzessive das Umdenken in der deutschen Gesellschaft herbeiführte. Folglich war das auf „Pflicht und Akzeptanz“ basierende Wertegerüst überholt und die Erlebnisorientierung ins Leben gerufen[57]. Einer Selbstverwirklichungskultur stand nun nichts mehr im Wege. Glück, Freude und das Wohl der eigenen Familie sind seither zentrale, gesellschaftliche Werte[58]. Dieser Wertewandel innerhalb der deutschen Gesellschaft begründet die heutigen erhöhten Anforderungen von Seiten der Arbeitnehmer an das Erwerbsleben. Aufgrund eines stärker ausgeprägten Selbstbewusststeins und Selbstwertes der Beschäftigten steigen die Anforderungen an die Erwerbstätigkeit. Folglich lösen Autonomie, sowie selbständiges Denken und Handeln, traditionell geprägte Eigenschaften wie Disziplin, Ordnung oder Gehorsam ab[59]. Selbsterfüllung, Mitgestaltung, Persönlichkeitsentfaltung, eigenverantwortliches Handeln, autonome Zeitverfügung und menschenfreundliche Arbeitsplätze werden heutzutage anvisiert[60]. Die Erwerbstätigkeit wird im 21. Jahrhundert demnach als gruppenbezogenes, wertbildendes Erlebnis verstanden, in der jedes Individuum seine persönlichen Kompetenzen einbringen kann[61].

Im Hinblick auf diese arbeitsinhaltlichen Interessen verstehen Brock und Otto-Brock (1992) die Abwendung von Pflicht- und Akzeptanzwerten und die Zuwendung zur Selbstverwirklichung nicht automatisch als Wertewandel im Sinne von Abwertung des Arbeitslebens oder Abnahme von Leistungsbereitschaft. Vielmehr definieren sie Wertewandel als eine Änderung der „Motivbasis“ hinsichtlich der persönlichen Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen. Das bedeutet: die Individuen handeln nicht mehr rein traditionell oder normgebunden, sondern ihre Leistungsbereitschaft ist an der Erfüllung ihrer Selbstverwirklichungswerte geknüpft[62]. Diese Selbstverwirklichungswerte stellen die neuen Leistungsmotive dar. Da diese Definition sehr folgerichtig und zeitgemäß erscheint, wird sie für diese Ausarbeitung zu Grunde gelegt.

2.3.2 Genderproblematik

Gender (zu Deutsch: Geschlecht) umschreibt die sozialen, veränderbaren Geschlechterrollen von Mann und Frau. Das Bundesministerium für Familie, Frauen, Senioren und Jugend definiert Gender folgendermaßen: als Geschlechterrollen, die durch gesellschaftliche, soziale und kulturelle Einflüsse geprägt und im Gegensatz zum biologischen Geschlecht wandelbar sind[63]. Unter der Genderproblematik werden alle Herausforderungen verstanden, die aus diesen veränderten Rollenverständnissen resultieren, wie neue Berufskulturen und Familienstrukturen. Die Familie erhält zwar einen hohen Stellenwert, dennoch wollen weder Frauen noch Männer ihre beruflichen Ziele für sie opfern[64]. Daraus erwächst ein verstärkter Wunsch in der heutigen deutschen Bevölkerung nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie[65]. Ursächlich für diese veränderten Rollenverständnisse ist die Gleichstellung von Mann und Frau. Diese brachte ein neues Rollenbild der Frau auf den Weg, welches sich in einer den Männern angleichenden Bereitschaft zur Weiterbildung und Berufsorientierung widerspiegelt[66]. Immer mehr Frauen investieren in ihre berufliche Entwicklung und wollen dies auch entlohnt wissen. In Folge bekommen insbesondere die gut qualifizierten Frauen erst im fortgeschrittenen Alter Kinder - und zudem immer weniger. Dies begründet die in Kapitel 2.2 angeführte, sinkende Geburtenrate. Darüber hinaus bleiben auch Frauen mit kleinen Kindern zunehmend berufstätig und verkürzen sogar Berufsunterbrechungen[67]. So zeigt eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, dass lediglich 38% aller westdeutschen und 19% aller ostdeutschen Frauen, zu Beginn des dritten Lebensjahres des Kindes im Erziehungsurlaub sind. Immer häufiger wollen Mütter, insbesondere die gut qualifizierten, gleich im Anschluss an die gesetzliche Erziehungszeit oder früher wieder in den Beruf zurück. Ein Simultanmodell zur Vereinbarkeit der beiden Lebensbereiche löst damit das übliche Drei-Phasen-Modell von Berufstätigkeit, Familienphase und Wiedereinstieg ab. Die verstärkte Berufstätigkeit der Frauen spiegelt die Veränderung der Rollenverteilungen zwischen Mann und Frau wider. Die sich angleichenden Lebensvorstellungen von Frauen und Männern, bei welchen nun auch Frauen berufliche Karrieren anstreben und Männer sich eine stärkere Integration ins Familiengeschehen wünschen, begründen die neuen Familienstrukturen. Die traditionellen Alleinverdiener werden durch Doppelverdiener-Ehepaare abgelöst. Auf diese Konstellationen trifft man vorrangig in Familien, in denen beide hochqualifiziert sind[68]. Aufgrund dieser neuen Konstellationen wird der Balanceakt zwischen Arbeit und Familie für alle Beteiligten schwieriger. Hierzu führen Michalk und Nieder (2007) an: „Der Wunsch nach einem Gleichgewicht war noch nie so ausgeprägt, aktuell und vielseitig diskutiert wie in der heutigen Zeit“[69]. Der Wertewandel bezüglich der Vereinbarkeit von Berufs und Privatleben, insbesondere bei Fach- und Führungskräften, wird durch aussagekräftige sozialwissenschaftliche Untersuchungen belegt. Noch hemmen zu viele Barrieren die Vereinbarkeit von Familien- und Arbeitsleben. Insbesondere die fehlende räumliche und zeitliche Mobilität von Müttern stellen Karrierehemmnisse dar. Geht zum Beispiel der Wiedereinstieg oder Aufstieg im Beruf mit einem räumlichen Stellenwechsel einher, ist dies häufig mit Komplikationen verbunden. So führt ein Wegfall von interfamiliären Netzwerken durch die räumliche Trennung gleichzeitig zum Verlust informeller Kinderbetreuungsmöglichkeiten, zum Beispiel durch die Großeltern. Darüber hinaus führt berufliche Aktivität zu erhöhtem organisatorischen, zeitlichen und finanziellen Aufwand. Bereits die Suche nach geeigneten Betreuungsmöglichkeiten stellt die berufstätigen Eltern vor große Herausforderungen. Denn abgesehen von einer zu geringen Anzahl öffentlicher Kinderbetreuungsplätze decken die Öffnungszeiten der meisten Einrichtungen nicht einmal die gängigen Regelarbeitszeiten zwischen 08:00 und 16:00 Uhr, und auch nicht die benötigten Fahrzeiten ab. Hier können betriebliche familienunterstützende Maßnahmen im Rahmen von Work-Life-Balance Abhilfe schaffen. Aufgrund dieses veränderten Rollenverständnisses sind familienfreundliche Maßnahmen im Rahmen von Work-Life-Balance nicht mehr ausschließlich unter dem Aspekt des beruflichen Fortkommens der Frauen zu betrachten, sondern als zukünftig notwendige Maßnahmen, welche die Möglichkeit für komplexe Arrangements zwischen beruflichen und familiären Aufgaben gewähren, die in Familien oder Partnerschaften von Doppelverdienern erforderlich werden[70]. Die 14. Shell Studie (2008), geleitet durch Hurrelmann und Albert, zeigt diesen Wandel bereits bei Heranwachsenden zwischen 12 und 25 Jahren. So belegt die Studie einerseits das steigende Selbstbewusstsein der jungen Frauen, welche zunehmend höhere Bildung erreichen möchten, und andererseits die hohe Bedeutung der Familie für diese Nachwuchskräfte. 75 Prozent der jungen Frauen und 65 Prozent der jungen Männer, geben an, eine Familie zum „glücklich sein“ zu brauchen[71].

2.3.3 Prognosen zum Wertewandel

Die Ausprägung von Selbstverwirklichung und Hedonismus sowie ein Sinnstreben bei der Arbeit werden zukünftig weiter wachsen. Als Folge werden Mitgestaltung, Handlungsdisposition sowie eine autonome Zeitgestaltung grundlegende Anforderungen sein, die Fachkräfte an ihre AG stellen. Die Bewältigung des Balanceaktes zwischen den verschiedenen Lebensbereichen wird zum essentiellen Laufbahnziel[72]. Veränderte Rollenverteilungen zwischen den Geschlechtern erschweren diesen Akt, wenn selbstbewusste Frauen zunehmend Karrieren anstreben und traditionelle Alleinverdiener-Haushalte durch Doppelverdiener-Haushalte ersetzt werden. Das Spannungsfeld zwischen Beruf und Privatleben sowie die Berücksichtigung individueller Werte der Beschäftigten wird ein bedeutendes Handlungsfeld des Personalmanagements in den kommenden Jahrzehnten sein.

2.4 Im Zeitalter der Globalisierung

Dem Verlangen nach einer einheitlichen Definition des Globalisierungsbegriffs kann nur schwer nachgekommen werden, da der Globalisierungsprozess „einem schnellen Wandel unterliegt, noch keine sicheren Konturen gewonnen hat und die Ergebnisse der in Gang befindlichen Prozesse noch unbestimmt sind“[73]. Darüber hinaus unterliegen diejenigen, welche diesen Globalisierungsverlauf untersuchen, selbst diesem Wandel. Durch diese persönliche Beteiligung wird die Erfassung der Gesamtthematik erschwert, weil der objektive Blick verstellt wird. Einheitliche Meinung besteht jedoch dahingehend, dass mit der Globalisierung eine Auflösung von Grenzen zwischen den Ländern einhergeht[74]. Daraus lässt sich das Verständnis von Globalisierung in Politik und Ökonomie als den fortschreitenden Prozess weltweiter Arbeitsteilung ableiten. Folglich wird die Globalisierung durch den Abbau von Handelsschranken, neue Kommunikationswege, welche weltweit eine problemlose Verständigung ermöglichen, und den grenzenlosen Einsatz von Kapital zwischen den Staaten begründet[75]. Diese zunehmende Auflösung von wirtschaftlichen, handelsrechtlichen und finanzrechtlichen Grenzen wird daher neben dem Begriff der Globalisierung auch als „Öffnung der Weltmärkte[76] “ bezeichnet.

2.4.1 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Unternehmen

Durch die Öffnung der Weltmärkte geht ein Innovationsdruck einher gegen welchen sich die Betriebe behaupten müssen. Die fortschreitenden Kommunikations-technologien, welche einen Informationsaustausch in Höchstgeschwindigkeit über Ländergrenzen hinweg ermöglichen - zum Beispiel per Internettelefonie, auch „VoIP“ genannt oder per E-Mail (Electronic Mail) - sind ein Auslöser des Innovationsdrucks. Diese „Relativierungen von Grenzen“ bringen weltweit vernetzte Beschaffungs- und Liefermöglichkeiten hervor und verstärken Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, welche in immer kürzeren Produktlebenszyklen münden[77]. Ursache dafür sind rasche Informationsflüsse, welche durch kostengünstige Koordinationstechnologien die Wirtschaftsmärkte für die Wirtschaftssubjekte zunehmend transparenter machen. Dies führt dazu, dass verstärkt in den Staaten produziert wird, in denen die geringsten Kosten und höchsten Renditen zu erwarten sind. Doch auch durch die Endverbraucher entsteht ein Produktivitätsdruck durch die weltweite Vernetzung: zum Beispiel werden via Internet Produkt- und Preisvergleiche zukünftig immer einfacher und somit auch für den Endkunden durchschaubar. In Folge werden auch die Konsumenten sich für das beste Preis-Leistungs-Verhältnis entscheiden[78]. Die Unternehmen sind nun einer größeren Anzahl von Konkurrenten ausgesetzt und haben es demnach schwerer, sich am Markt abzugrenzen. Um sich in diesem Wettbewerb durchsetzen zu können, müssen Unternehmen bessere und schnellere Innovationen schaffen als die Konkurrenz, das heißt sie müssen marktfähige Neuerungen entwickeln, welche sie erfolgreich anbieten können. Als Innovation lassen sich in diesem Zusammenhang alle wesentlichen Veränderungen eines Ist-Zustandes durch „die Übernahmen neuer Ideen oder die erfolgreiche Abwehr von Bestandsgefährdungen der Organisationen[79] “, verstehen. Gemeint ist also die Kompetenz, auf Herausforderungen durch rechtzeitige und angemessene personelle oder strukturelle Anpassungen zu reagieren[80]. Dies kann entweder durch Produktinnovationen geschehen, das bedeutet, es werden neue Produkte am Markt angeboten, oder durch einen effizienteren Produktionsablauf, also im Rahmen einer Prozessinnovation[81]. In beiden Fällen ist eine personelle Anpassung durch Weiterbildung der Ausführenden erforderlich. Darüber hinaus erstreckt sich der globalisierungsbedingte Wettbewerb auch auf die Suche nach Fachkräften. Bereits heute ist der Arbeitsmarkt durch eine globale Verschiebung von Arbeitskräfteangebot und Nachfrage auf Länderebene gekennzeichnet. Infolgedessen verzeichnet man auch in Deutschland verstärkte Abwanderungen von Hochqualifizierten. Insbesondere in Gesundheitswesen, Forschung und Entwicklung, HR Professionals, Marketing und Vertrieb ist ein Fachkräftemangel schon zu spüren[82]. Es wird deutlich, dass Unternehmen mehr Anstrengungen unterliegen als früher, um am Wettbewerb partizipieren zu können.

2.4.2 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Beschäftigte

Die veränderten Wettbewerbsbedingungen stellen darüber hinaus höhere Anforderungen an die Mitarbeiter der international agierenden Unternehmen. Das Personal muss mit neuen Produktionsabläufen umgehen und lernen, sich mit den neuen Medien auseinanderzusetzen[83]. Neue Medien unserer Zeit sind computergestützte Kommunikationsinstrumente, wie beispielsweise das Internet oder Internetdienste. So müssen Beschäftigte zum Beispiel den Umgang mit E-Mails lernen. Immer mehr Beachtung findet in Unternehmen auch das Thema des Online-Lernens (so genanntes e-learning) im Zusammenhang mit neuen Medien[84]. Da aufgrund permanenter Neuerungen die Halbwertzeit des Wissens immer schneller abnimmt, wird permanentes Lernen noch notwendiger. Internationalität bedeutet daneben auch, dass die Beschäftigten nicht mehr allein mit ihrer Muttersprache auskommen werden, sondern mehrere Sprachen für den internationalen Handel beherrschen müssen. Diese erhöhten Ansprüche im Arbeitsleben erfordern neben ständiger Weiterbildung auch Motivation, Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Seiten der Mitarbeiter, insbesondere der Fach- und Führungskräfte[85]. Die veränderten Leistungsanforderungen haben massive Auswirkungen auf die betroffenen AN, die sich im stetigen Wissensmachtkampf behaupten müssen. Die erforderliche Flexibilität von Seiten der Arbeitnehmer, durch veränderte Arbeitsbedingungen begründet, wirkt verstärkt auf das Privatleben ein. Intensiver Einsatz für das Unternehmen kann die Mitarbeiter aus ihrem Gleichgewicht bringen und erschwert es ihnen, Arbeit und Privatleben zu vereinbaren, was sie in eine ungesunde Imbalance führen kann.

2.4.3 Prognosen zur Globalisierung

Kooperationsmöglichkeiten und Abstimmungsprozesse werden unternehmens-intern und unternehmensübergreifend optimiert. Neue Technologien werden permanente Verbindungen zwischen den Wirtschaftssubjekten gewährleisten, so dass eine Informationsverarbeitung in Echtzeit möglich ist. Das Ausschöpfen effizienter Handelswege wird unabdingbar. Denn der Wettbewerbsdruck wird stetig ansteigen[86]. Engagierte Fachkräfte gilt es zu rekrutieren und zu halten. Um Innovationen zu erzeugen und dem veränderten Wettbewerb gerecht zu werden, ist qualifiziertes Personal unverzichtbar. Die AN werden durch die Arbeit zunehmend belastet. Darum müssen die Unternehmen ein Ausbrennen ihrer Potentialträger verhindern, indem sie sich der sozialen Interessen der Mitarbeiter annehmen und sie bei dem Balanceakt zwischen Arbeits- und Privatleben durch geeignete Maßnahmen unterstützen. Denn die Produktivität der Mitarbeiter kann nur erhalten und gesteigert werden, wenn die Unternehmen hohen Kranken- und Fluktuationsraten durch entsprechende Handlungsweisen entgegenwirken.

2.5 Folgen des gesellschaftlichen Wandels und potentieller Lösungsansatz

Sinkende Schulabgängerzahlen bewirken sinkende Zahlen an Auszubildenden und Studenten. Der bestehende Engpass an Hochqualifizierten auf Teilarbeitsmärkten (wie derzeit zum Beispiel im Ingenieurwesen) wird weiter zunehmen, man spricht auch von „einem Wegbrechen von Innovationspotential“[87]. Der Wettbewerb um gut ausgebildetes Personal wird sich ausdehnen. Es werden zukünftig mehr Arbeitskräfte in den Ruhestand gehen als Nachwuchskräfte nachrücken[88]. Bis 2050 wird ein Anteil der Erwerbsfähigen zwischen 20 und 64 Jahren von 52 Prozent erwartet. Im Verhältnis zu einem erwarteten 33-prozentigen Anteil der über 65-jährigen ist dies sehr gering und bewirkt eine Steigerung des Durchschnittsalters auf ungefähr 50 Jahre. Somit sind die verfügbaren Fachkräfte zukünftig älter. Die nicht aufzuhaltende „Öffnung der Weltmärkte“ ermöglicht es gut qualifizierten Fachkräften, ansprechende Stellen im Ausland anzunehmen. Die hohen Abwanderungszahlen deutscher Akademiker sind ein Indikator dafür, dass sowohl ein Interesse ausländischer Arbeitgeber an deutschen Fachkräften, als auch ein umgekehrtes Interesse deutscher Fachkräfte besteht, sich im Ausland zu behaupten. Für den erfolgreichen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ist eine entsprechende Mitarbeiterbindung, welche die gewählte Unternehmensstrategie dauerhaft absichert, unabdingbar[89]. Die Mitarbeiter sind es, die neue Ideen in Innovationen, sei es als Produkte oder Dienstleistungen, mit Neugier, Motivation, Einsatz und Kompetenz umsetzen. Sie erzeugen durch ihre Zuverlässigkeit und ihr Engagement Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Sie sorgen für höhere Produktivität oder Rentabilität durch Optimierung der Geschäftsprozesse[90]. Um einen möglichen Fachkräftemangel abzuwenden, wird es also nötig sein, Potentiale diverser Arbeitnehmergruppen, wie beispielsweise weibliche AN, ältere AN oder Migranten zu erkennen und bestmöglich einzusetzen. Konsequente Rekrutierungs- und Mitarbeiterbindungsstrategien, welche auf genau diese Potentiale abzielen, werden unerlässlich sein. In diesem Zusammenhang gewinnt auch die Förderung des organisationalen Commitments und der Arbeitszufriedenheit an Bedeutung. Denn bei einem Defizit an Potentialträgern werden nur diejenigen Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben und unternehmerischen Erfolg verzeichnen, die Rahmenbedingungen zur Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter schaffen[91]. Um geplante Personalstrategien erfolgreich umzusetzen und gezielte Anreize zu schaffen, sollten die Werthaltungen der Leistungsträger, wie zum Beispiel Selbsterfüllung, Mitgestaltung, autonome Zeitverfügung beherzigt werden. Insbesondere im Rahmen der Rekrutierung und Bindung der weiblichen Leistungsträger ist es wichtig, die veränderten Rollenbilder und Familienstrukturen zu berücksichtigen und dem allgemeinen Wunsch nach Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben nachzukommen. Und so meint auch Ursula von der Leyen (2007): „Familienfreundlichkeit ist ein relevanter „business case“, zu Deutsch Geschäftsplan, „für Unternehmen aller Größen und Branchen“[92]. Eine Step Stone Umfrage im Jahr 2007 bekräftigt diese Aussage und bestätigt, dass Unternehmen, wenn sie zukünftig erfolgreich sein wollen, stärker auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen müssen, da sie ansonsten mit Abwanderungen ihrer Fach- und Führungskräfte rechnen müssen[93]. Einen potentiellen Lösungsansatz zur Bindung von Fachkräften bieten Strategien, welche in Form von Work-Life-Balance Maßnahmen, d.h. Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter im Streben nach einem Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben, instrumentalisiert und eingesetzt werden, um sich als „guter Arbeitgeber“ von der Masse der Betriebe abzuheben[94]. Denkbar sind Angebote wie Arbeitszeitflexibilisierung, Wiedereinstiegsprogramme für Frauen in Mutterschaft, betriebliche Kinderbetreuung oder haushaltsnahe Dienstleistungen. Diese bewirken, dass der Ausstieg von Frauen aus dem Erwerbsleben und ihre Dequalifizierung während der Familienphase verhindert wird. Gleichzeitig kann so der Erhalt der Kompetenzen und Qualifikationen der Frauen im Unternehmen gesichert werden[95]. Darüber hinaus werden weibliche wie männliche Mitarbeiter entlastet. Die Karriereförderung auf der einen sowie die Entlastung auf der anderen Seite können Arbeitszufriedenheit und Commitment fördern. Außerdem können gezielte Laufbahnplanungen Neigungen des Variety Seeking abwenden (siehe Kapitel 3.2.7). Führende Unternehmen bei der Ausarbeitung solcher oben genannter Maßnahmen sind: Novartis, Siemens, BMW- um nur einige zu nennen[96]. Auch wenn diese Unternehmen nicht die Masse widerspiegeln, können sie als wichtige Indikatoren gesehen werden, welche die Dringlichkeit des Themas Mitarbeiterbindung anzeigen[97]. Um einem potentiellen Fachkräftemangel vorzubeugen, sollten UN unbedingt in die Bindung ihrer Potentialträger investieren.

Dennoch dürfen die Unternehmen nicht durch familienspezifische Angebote zu stark belastet werden, da dies zu einer Verschlechterung auf den Arbeitsmärkten führen würde und somit genau das Gegenteil von dem erreicht würde, was ursprünglich angestrebt wurde[98]. Sinnvoll ist in jedem Fall der Vorschlag von Szebel-Habig (2004), den gesellschaftlichen Veränderungen durch langfristige „…Planung, Steuerung und Kontrolle des Humankapitals[99] “ zu entgegnen. So kann zum Beispiel eine ausgeglichene Altersstruktur der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zwischen zwanzig und siebzig Jahren helfen, plötzliche Wissensverluste durch das Ausscheiden älterer Jahrgänge zu vermeiden[100].

3. Mitarbeiterbindung

„Der Unternehmenserfolg steht und fällt immer mit der Qualität der Mitarbeiter!“[101]. Der potentiell drohende Fachkräftemangel macht die Mitarbeiterbindung zu einer bedeutenden Aufgabe des Personalmanagements. Denn das Personalmanagement im Unternehmen, auch als Personalwesen oder Human Resource Management benannt, ist folglich nicht nur für die Personalauswahl und den effizienten Einsatz des Personals zuständig, sondern seine Aufgabe ist es auch, unter Berücksichtigung der Werthaltungen, Motive und Ziele der Mitarbeiter, diese zur Leistungsbereitschaft anzuhalten, zu fördern und das daraus resultierende Wissen sowie seine Träger ans Unternehmen zu binden[102]. Mitarbeiterbindung gehört folglich zu den Hauptaufgaben des Personalmanagements. Gerade auch im Hinblick auf den globalen Wettbewerb und der relativen Rohstoffarmut in Deutschland ist das Humankapital ein „wirtschaftlicher Standort- und Erfolgsfaktor“[103]. Winfried Gertz (2004) betont sogar, dass eine angestrebte Unternehmenswertsteigerung nur dann erlangt werden kann, wenn Unternehmen es im so genannten „War for Talent“[104] schaffen, die besten Talente für ihr UN zu gewinnen und zum Bleiben zu animieren. Ohne eine erfolgreiche Bindung dieser Persönlichkeiten bleibt die Wertsteigerung des UN lediglich ein Wunsch[105]. Das Kapitel über den Wertewandel innerhalb der deutschen Gesellschaft zeigt auf, welche Anforderungen heutige Arbeitnehmer an Ihren Arbeitsplatz und somit auch an ihren Arbeitgeber stellen. Die Bedürfnisse der Erwerbspersonen sollten unbedingt im Rahmen der Mitarbeiterbindung Beachtung finden, damit Bindungskonzepte Erfolg haben. Durch die Erfüllung der Bedürfnisse erzielen die Unternehmen Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten, welche eine sehr bedeutende Determinante der Mitarbeiterbindung darstellt. So haben repräsentative Befragungen ergeben, dass mit steigender Mitarbeiterzufriedenheit Krankheitsstand und Fluktuationsrate abnehmen[106]. Die Mitarbeiterbindung ist jedoch nicht ausschließlich wegen des Fach- und Führungskräftemangels von großer Relevanz, auch wenn dieser das Bewusstsein bezüglich der Bedeutung von Personalbindung in den Unternehmen schärft. Die Fluktuation, das heißt der zwischenbetriebliche Wechsel eines Mitarbeiters von einem Arbeitsplatz zu einem anderen, ist für die Organisationen auch sehr kostenintensiv[107]. So entstehen direkte und indirekte Kosten. Direkte Kosten ergeben sich durch die aufgrund der frei gewordenen Stelle erforderlichen Personalsuch- und Auswahlverfahren, sowie durch die Einarbeitungskosten neuer Mitarbeiter. Indirekte Kosten entstehen dadurch, dass mit dem Ausscheiden des Potentialträgers auch Wissen aus dem Unternehmen entweicht. Dieses Wissen muss sich nicht lediglich auf Fachwissen beziehen. Auch Wissen bezüglich bestimmter Kundenbedürfnisse geht beispielsweise verloren und gefährdet die Kundenbindung. Laut vom Hofe (2005) ergab eine Untersuchung zur Kundenzufriedenheit, dass mit dem Ausscheiden von Mitarbeitern mit Kundenbetreuungsaufgaben die Zufriedenheit der Kunden von 75 auf 55 Prozent sinkt[108]. Dies hängt damit zusammen, dass häufig zwischen Kunde und Mitarbeiter ein Vertrauensverhältnis und somit eine persönliche Bindung entsteht, die ein neuer Mitarbeiter nicht automatisch aufrecht erhalten kann. Er müsste sich dieses Vertrauen erst wieder erarbeiten, doch aufgrund persönlicher Sympathien ist dies nicht immer möglich. Folglich kann eine hohe Fluktuation den Unternehmen einen hohen finanziellen Schaden zufügen. Ziel der Personalbindung ist es also, durch Minimierung der Fluktuationsquote eine effiziente Ressourcenverteilung zu garantieren[109]. Nur wenn die Verteilung von Qualifikationen, Fertigkeiten und Sachverstand durch entsprechendes Personal in der Organisation ausgewogen ist, kann auch die Produktion von Gütern und Dienstleistungen wirksam sein. Der Münchener Personalberater Peter Friedrichs äußert hierzu, dass die Investition in Humankapital sich lohne. Setzen UN auf motivationsfördernde und weiterbildende Maßnahmen, können sie nicht nur die Fluktuationsquote senken, sondern sogar die Umsätze pro Mitarbeiter steigern[110]. Aus diesen Gründen stellt die dauerhafte Mitarbeiterbindung für Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor dar, der nicht zu unterschätzen ist[111]. Im Folgenden wird unter 3.1 eine Begriffsabgrenzung von Mitarbeiterbindung vorgenommen und unter 3.2 die Einflussfaktoren beleuchtet. Es sollen die zentralen Fragen geklärt werden, was Mitarbeiterbindung überhaupt umfasst und wie die Determinanten Commitment, Arbeitszufriedenheit und Variety Seeking die Verbleibeabsicht der Individuen beeinflussen. Im Anschluss stellt das Kapitel 3.3 ein abschließendes Fazit zur Thematik dar.

3.1 Abgrenzung des Begriffs Mitarbeiterbindung

Bisher existiert noch keine einheitliche Begriffsdefinition für Mitarbeiterbindung, im englischen auch „ Employee Retention oder Staff Retention“ [112] genannt. Dem Begriff Retention wurde im Zusammenhang mit einer Studie der Kienbaum Management Consulting GmbH aus dem Jahre 2001 die Bedeutung der „unverzichtbaren Bindung herausragender Leistungsträger“ verliehen[113]. Die deutschen Synonyme Personalerhaltung und -bindung intendieren Instrumente, die die Leistungsbereitschaft und Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber den Unternehmen fördern und aufrechterhalten. Analog dazu findet man in der Fachliteratur häufig auch die Bezeichnung Loyalität, Integration oder Identifikation[114]. Klimecki/Gmür (2005) fassen sie als „Maßnahmen, die gewährleisten, dass die positiv selektierten Ressourcen erhalten und reproduziert werden“[115] zusammen. Damit betonen sie, wie wichtig Organisationsmitglieder mit ganz spezifischem Wissens für die UN sind. Darüber hinaus wird die Notwendigkeit einer permanenten Ausarbeitung von Prämissen hervorgehoben, die eine kontinuierliche Produktion gewährleisten. Zu diesen Voraussetzungen gehören die Arbeitskraft und das Wissen der AN[116]. Bröckermann et al. (2004) ergänzen diese um eine angemessene Anreizgestaltung und heben den wichtigen Aspekt der Mitarbeitertreue hervor. Arbeitsarrangements, die Work-Life-Balance Maßnahmen beinhalten, stellen Anreize dar. Unter Berücksichtigung eines sich abzeichnenden Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften, ist es für die Bindungswirkung auf die Leistungsträger besonders wichtig, dass Unternehmensziele und Mitarbeiterziele aufeinander abgestimmt werden. Ist eine erfolgreiche Korrespondenz von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen möglich, führt dies zu einer erhöhten Identifikation und Leistungsbereitschaft der Belegschaft. Mitarbeiterziele können Zufriedenheit, Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Weiterbildung sein. Unternehmensziele können z.B. Umsatzziele sein. Werden die gegenseitigen Erwartungen der Parteien dauerhaft erfüllt, entsteht eine gegenseitige Affinität[117]. Die Identifikation bewirkt die gewünschte Verbundenheit. Diese Verbundenheit nennt Szebel-Habig (2004) Zugehörigkeitsempfinden der Beschäftigten, welches sich in Form von „…Betriebstreue und einem faktischen Verbleib im UN ausdrückt“[118]. Bertrand (2004) betont, dass Maßnahmen, die lediglich dem Unternehmenszweck dienen, Misstrauen bei den Beschäftigten erzeugen und dadurch keine hohe Bindungswirkung generieren[119]. Neben Instrumenten, die eine freiwillige Bindung erzielen, gibt es Maßnahmen, die eine erzwungene Bindung schaffen. Diese Maßnahmen können kraft Vertrag oder kraft Gesetzes festgelegt werden, ihre Bindungswirkung ist jedoch umstritten. Unter Experten herrscht deswegen fehlende Einigkeit darüber, ob unter Mitarbeiterbindung eine Abhängigkeit „als Folge einer negativen Fesselung…[120] “ ans UN oder lediglich die freiwillige, dauerhafte Präsenz eines Mitarbeiters im Unternehmen verstanden werden darf. Zweitgenanntes Begriffsverständnis ist verbreiteter[121]. Müller-Vorbrüggen (2004) meint hierzu: „Bindung kann nur gemeint sein als Bindung in Freiheit!“[122] Mitarbeiterbindungsmaßnahmen können durch wirtschaftliche, örtliche, personelle und insbesondere emotionale Bindungsinstrumente umgesetzt werden[123]. Work-Life-Balance Maßnahmen haben eine emotionale Bindung zum Ziel, die durch Anerkennung der persönlichen Motive am besten erlangt werden kann. Daher lassen sie sich zu Instrumenten zuordnen, die eine freiwillige Bindung ans Unternehmen anstreben. Vom Hofe (2005) definiert den Begriff Mitarbeiterbindung nach seiner Betrachtungsrichtung. Sie unterscheidet zwischen der Mitarbeiter- und der Unternehmensperspektive. Da diese Sichtweisen aus der Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung resultieren, spricht sie von einer „dyadischen Beziehung“[124], das bedeutet Zweierbeziehung, somit teilt sie ihre Ansicht mit Müller-Vorbrüggen (2004), welcher die Mitarbeiterbindung ebenfalls als „…beiderseitigen Akt“[125] versteht. Im Betrachtungsrahmen der Mitarbeiterperspektive wird die Frage nach den Gründen des Verbleibs des Mitarbeiters im UN gestellt und der Ausdruck Mitarbeiterbindung gebraucht. Argumentationen aus Unternehmensperspektive gehen der Frage nach, mit welchen Mitteln UN erfolgreich die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft zur Leistungserbringung verstärken und erhalten können. Hier werden meist die Begriffe Personalbindung, Personalerhaltung und Retention eingesetzt[126]. Beide Sichtweisen sind bedeutend. Denn Work-Life-Balance impliziert einerseits Instrumente, mit Hilfe derer man das Personal ans UN binden kann, wie zum Beispiel die Arbeitsflexibilisierung (Unternehmensperspektive). Andererseits ist für den Erfolg der Einzelinstrumente die Motivation, aus welcher Mitarbeiter im UN bleiben, ausschlaggebend (Mitarbeiterperspektive). Darüber hinaus berücksichtigt vom Hofe (2005) den Gesichtspunkt, dass neben der emotionalen Bindung ebenso die vertragliche Bindung die Basis für eine AG-AN Beziehung bilden. Denn: „Mitarbeiterbindung betrachtet, die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren“[127]. Sie nennt diese beiden Stützpfeiler der Mitarbeiterbindung Gebundenheit und Verbundenheit und bezieht damit alle wesentlichen Aspekte ein[128]. Aus diesem Grund wird die Definition nach vom Hofe (2005) als Basis für weitere Ausführungen verwendet.

3.2 Bindungszustände: Gebundenheit und Verbundenheit

Das Konstrukt der Mitarbeiterbindung basiert auf den beiden Hauptkomponenten Gebundenheit und Verbundenheit[129]. Die Bindungswirkung steht in erster Linie in Abhängigkeit zum jeweiligen Bindungszustand. Gebundenheit umfasst hierbei „… die juristische Verbindlichkeit von Abmachungen, die wirtschaftlichen Risiken des Wechsels und die zu beachtenden Kündigungs- wie auch Einstellungsfristen“[130]. Es wird deutlich, dass derartige Wechselbarrieren sowohl rechtlicher als auch unternehmensinterner Natur sein können. Einerseits können z.B. gesetzliche Kündigungsfristen den freien, zwischenbetrieblichen Wechsel hemmen. So ruht gemäß § 143a Absatz 1 SGB III bei Zahlung von Entlassungsentschädigungen, wie zum Beispiel Abfindungen, der Anspruch auf Arbeitslosengeld, wenn die maßgebliche Kündigungsfrist nicht eingehalten wurde. Dabei kann der Ruhenszeitraum bis zu einem Jahr betragen[131]. Andererseits kann aber auch der Arbeitgeber durch vertraglich vereinbarte Rückzahlungen von Weiterbildungsmaßnahmen o.ä. den gewünschten Arbeitgeberwechsel erschweren. Aufgrund dieser Barrieren fühlen sich nach Bröckermann (2004) einige Arbeitnehmer „…gebunden und gefesselt im Sinne von gebändigt, gefangen, unfrei, geknebelt, beschränkt und eingeengt“[132]. Das Gebundenheitselement im Rahmen der Mitarbeiterbindung spiegelt somit die unfreiwillige, Bindung an ein UN wieder[133]. Diese Zwangsbindung entsteht immer dann, wenn der AN bei vorzeitigem Arbeitgeberwechsel übermäßige Beeinträchtigungen erfährt

[...]


[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S.20 f.; Dilger, A. u.a.(2007), S.34.

[2] Vgl. Frey, D. u.a. (2004), S.309.

[3] Vgl. Klös, H.P./ Seyda, S.(2007), S.29.

[4] Vgl. Gertz, W (2004), S.13.

[5] Knoblauch, J./ Kurz, J.(2007), S.21.

[6] Jacobs, K. (2007), S.7.

[7] Voelpel, S. u.a. (2007), S.48.

[8] Vgl. Berth, F. (2007), http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/559/117433, o.S.,

Stand: 21.10.08.

[9] Vgl. o.V. (2007), http://www.focus.de/jobs/branchen/fachkraeftemangel_aid_56422.html, o.S.

Stand: 22.09.08.

[10] Vgl. Steinhäuser, M. (2007), http://www.zeit.de/online/2007/43/fachkraeftemangel-ingenieure, o.S.,

Stand:08.04.08.

[11] Vgl. Prezewowski, M. (2007), S.36.

[12] Vgl. Heidecker, M. (2003), S.17.

[13] Vgl. Bieräugel, R./ Schmid, A.(2008), S.4.

[14] o.V.(o.J.), http://www.jobware.de/ra/rt/li/kn/3.html, o.S., Stand:22.09.08; Heidecker, M.(2003), S.17.

[15] Vgl. Heidecker, M. (2003), S.17.

[16] Vgl. Schmitz,M. (2006), S.14.

[17] Bovensiepen, N. (2007) http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/559/117433,

Stand: 09.04.08.

[18] Vgl. Steinhäuser, M. (2007), http://www.zeit.de/online/2007/43/fachkraeftemangel-ingenieure, o.S.,

Stand:08.04.08.

[19] Vgl. Steinhäuser, M.(2007) http://www.zeit.de/online/2007/43/fachkraeftemangel-ingenieure, o.S.,

Stand:08.04.08.

[20] Vgl. Reinberg/ Hummel (2004),

http://www.bpb.de/publikationen/ST8TQ7,3,0,Fachkräftemangel_bedroht_Wettbewerb, o.S.,

Stand: 22.09.08.

[21] Vgl. Foerderland (2008), http://foerderland.de/1066.0.html, o.S., Stand: 22.09.08; Höhn, Ch./

Mai, R. u.a. (2007), S.10.

[22] Foerderland (2008), http://foerderland.de/1067.0.html, o.S. Stand:22.09.08; Höhn, Ch. et al (2007),

S.10 f.

[23] Vgl. Statistisches Bundesamt, Geburten in Deutschland 2007, S.8.

[24] Vgl. o.V. (o.J.), http://www.elterngeld.com/elterngeld-einfuehrung.html, Stand:22.10.08;

Bundesministerium d. Justiz (o.J.), http://bundesrecht.juris.de/berzgg/_5.html, o.S.,

Stand:22.10.08; Bundesministerium d. Justiz (o.J.), http://www.gesetze-im

internet.de/beeg/_2.html, o.S., Stand:22.10.08.

[25] Berth, F.(2007), http://www.sueddeutsche.de/panorama/artikel/855/142542/print.htm, o.S.,

Stand: 21.10.08.

[26] Vgl. o.V. (o.J.), http://www.berlin.de/sen/familie/finanzielle_leistungen/elterngeld, o.S.,

Stand:21.10.08; Statistisches Bundesamt (2008), http://www.destatis.de/jetspeed/ portal/cms

/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Bevoelkerung/GeburtenSterbefaelle/

Tabellen/Content75/N1__GeburtenSterbefaelle,templateId=renderPrint.psml, o.S.,

Stand: 21.10.08.

[27] Vgl. Statistisches Bundesamt, Geburten in Deutschland 2007, S.6 f.

[28] Vgl. Brandenburg, U. et al.(2007), S.23; Statistisches Bundesamt (2006), S. 28.

[29] Vgl. Brandenburg, U. et al (2007), S.24.

[30] Vgl. Brandenburg, U., S.24 f.; Kryenfeld, M. et al (2007), S.165.

[31] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S.20 f.; Statistisches Bundesamt (o.J.);

http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/

Navigation/Statistiken/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/InteraktiveDarstellung.

psml, o.S., Stand:21.10.08.

[32] Vgl. Statistisches Bundesamt (2007), http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/

destatis/InternetDE/Presse/pm/2007/08/PD07__336__12621.psml, o.S., Stand:21.10.08.

[33] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S.41.

[34] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S.48.

[35] Vgl. Knoblauch, J. et al. (2007), S.21 f.; Brandenburg et al. (2007), S.31.

[36] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S.52.

[37] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S.17.

[38] o.V. (2006) http://www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=VV3XZE, Stand: 28.02.08.

[39] Vgl. Oesterdiekhoff, G.W./ Jegelka, N (2001), S.8.

[40] Vgl. Kastner, M. (2004), S.68.

[41] Oesterdiekhoff, G.W./ Jegelka, N (2001), S.8.

[42] Oesterdiekhoff, G.W./ Jegelka, N (2001), S.93.

[43] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S.93 f.

[44] Jung, H. (2006), S.837.

[45] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S. 96, 103.

[46] Vgl. Jung, H. (2006), S.837.

[47] Vgl. Oesterdiekhoff, G.W./ Jegelka, N., S. 7 ff.

[48] Vgl. Klimpel, M./ Schütte, T. (2006), S.31.

[49] Vgl. Brock/ Otto-Brock (1992), S. 369; Stengel, M./ Rosenstiel, L.v. (2001), S. 287.

[50] Vgl. Klimpel, M./ Schütte, T. (2006), S.31.

[51] Vgl. Brock/ Otto-Brock (1992), S. 369; Stengel, M./ Rosenstiel, L.v. (2001), S. 287.

[52] Vgl. Stengel, M./ Rosenstiel, L.v. (2001), S. 287.

[53] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S.98 f.

[54] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S.96 f.

[55] Vgl. o.V.http://www.stern.de/unterhaltung/musik/528328.html?eid=522300cp=15,o.S.,

Stand: 08.12.08.

[56] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S.97.

[57] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S.96 f.

[58] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001), S.98 f.

[59] Vgl. Then, W.(2001), S. 54 f.

[60] Vgl. Müller-Schneider, T. (2001); Bröckermann, R.(2004), S.20

[61] Vgl. Voelpel, S. et al. (2007), S. 47.

[62] Vgl. Brock, D./Otto-Brock, E.M. (1992), S.375, 358.

[63] Vgl. BMFSFJ (Hrsg.) (o.J.),http://web.archive.org/web/20041207195537/gender-

mainstreaming.net/gm/definition.html, o.S., Stand:21.10.08.

[64] Vgl. Kastner, M. (2004), S.69.

[65] Vgl. Jung, H. (2006), S.841; Michalk, S./ Nieder, P. (2007), S.25.

[66] Vgl. Metz-Göckel, S.(2004), S.110.

[67] Vgl. Metz-Göckel, S.(2004), S.110.

[68] Vgl. Michalk, S./ Nieder, P. (2007), S.26; Rost, H.(2004), S. 22.

[69] Vgl. Michalk, S./ Nieder, P. (2007), S.26.

[70] Vgl. Eberling, M. et al., S. 13.

[71] Vgl. Hurrelmann, K/ Albert, M.(2004), http://www.familienhandbuch.de/cmain/ f_Fachbeitrag/ a_

Jugendforschung/s_748.html, o.S., Stand:28.02.08.

[72] Vgl. Wunderer, R./ Dick, P.(2006), S.26.

[73] Teusch, U. (2004), S.16.

[74] Vgl. Teusch, U. (2004), S.16.

[75] Vgl. o.V.(2006), http:// www.bpb.de/ popup/popup_lemmata.html?guid=NU5324, o.S.,

Stand:21.10.08.

[76] Vgl. Riekeles, M. (2007), S.3; Rost, H. (2004), S. 15.

[77] Vgl. Struck, O.(2006), S.379; Teusch, U. (2004), S.21, 86;

Voelpel, S. et al. (2007), S.30.

[78] Vgl. o.V. (2006), http:// www.bpb.de/ popup/popup_lemmata.html?guid=NU5324; o.S.,

Stand:21.10.08;

Voelpel, S. u.a. (2007), S.51.

[79] Schwarz, G./ Beck, R. (1997), S.53.

[80] Vgl. Schwarz, G./ Beck, R. (1997), S.53.

[81] Vgl. Palupski, R. (2004), S.37.

[82] Vgl. Voelpel, S. et al. (2007), S.28.

[83] Vgl. Klimpel, M./ Schütte, T.(2006), S.41.

[84] Vgl. Meyers Lexikonverlag (2008), http://lexikon.meyers.de/index.php?title=Neue-

Medienoldid=146168, Stand: 28.07.08; Fromm,L.. (2007), S.34, Sp.2.

[85] Vgl. Klimpel, M./ Schütte, T.(2006), S. 41; Felfe, J. (2008), S.16; Meyers Lexikonverlag,

Meyers Lexikon online, http://lexikon.meyers.de/index.php?title=Neue-Medienoldid=146168,

o.S., Stand: 28.07.08.

[86] Vgl. Voelpel, S. et al. (2007), S.50 f.

[87] Vgl. Rost, H. (2004), S.17;Kistler, E./Hilpert, M.(2001), http://www.bpb.de/publikationen/

POEETN,0,0,Auswirkungen _des demographischen_Wandels_auf

Arbeit_und_Arbeitslosigkeit.html, o.S., Stand: 18.02.08.

[88] Vgl. Brandenburg, U./ Domschke, J.-P.(2007), S.27;

Voelpel, S. et al. (2007), S.49.

[89] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S.25.

[90] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S.24.

[91] Vgl. Michalk, S./ Nieder, P. (2007), S.25; Schmitz, M. (2006), S.13.

[92] Vgl. von der Leyen, U. (2007), S.11.

[93] Vgl. Step Stone (2007), http://www.motivatoren.de/ Kuendigung-im-Hinterkopf_2007.pdf, o.S.,

Stand:13.03.08.

[94] Vgl. Voelpel, S. et al. (2007), S.28.

[95] Vgl. Rost ,H.(2004), S.21f.

[96] Vgl. Voelpel, S. et al. (2007), S.28.

[97] Vgl. Voelpel, S. et al. (2007), S.32.

[98] Vgl. Althammer, J. (2007), S.45.

[99] Szebel-Habig, A. (2004), S.151.

[100] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S.151.

[101] Vgl. Scholz,Ch.(68/2001), S.4; Nink, M.(2008), S.25.

[102] Vgl. Weber, W./ Mayrhofer, W. u.a. (2005), S.255f.

[103] Vgl. Meifert, M. (2005), S.1.

[104] Gertz, W. (2004), S.6.

[105] Vgl. Gertz, W. (2004), S.6.

[106] Vgl. Göbel, M. (2003), S.222; Sliwa,D. (2008), S. 28.

[107] Vgl. Meifert, M.(2005), S.35,36; Weber, W./ Mayrhofer, W. u.a. (2005), S.116.

[108] Vgl. vom Hofe, A. (2005), S.2.

[109] Vgl. Klimecki, R.G./ Gmür, M.(2005), S.123.

[110] Vgl. Gertz, W. (2004), S.57.

[111] Vgl. vom Hofe, A. (2005), S.1

[112] vom Hofe, A. (2005), S.3.

[113] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S.46.

[114] Vgl. Bröckermann, R. (2004), S.18; ebd. (2005),S.3, 6.

[115] Klimecki, R.G./ Gmür, M.(2005), S.118.

[116] Vgl. Meyers Lexikon online (2008), http://lexikon.meyers.de/meyers/Reproduktion, o.S.,

Stand: 24.05.08.

[117] Vgl. Bröckermann, R.(2004), S.18; Speck, P./ Ryba, A. (2004), S.385f.;

Szebel-Habig, A. (2004), S.33f.

[118] Szebel-Habig, A. (2004), S.33.

[119] Vgl. Bertrand, M.H. (2004), S.266.

[120] Vgl. vom Hofe, A. (2005), S.3.

[121] Vgl. vom Hofe, A. (2005),S.3.

[122] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M. (2004), S.345.

[123] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M. (2004), S.345.

[124] Vgl. vom Hofe, A. (2005),S.4.

[125] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M. (2004), S.345.

[126] Vgl. vom Hofe, A.(2005), S.4.

[127] Vgl. vom Hofe, A.(2005), S. 8.

[128] Vgl. vom Hofe, A.(2005), S.183.

[129] Vgl. vom Hofe, A.(2005), S.207.

[130] Bröckermann, R. (2004), S.19.

[131] Vgl. Klautke, M. (2008), S.35337; Pulte, P.(2004), S.192.

[132] Bröckermann, R. (2004), S.19.

[133] Vgl. vom Hofe, A. (2005), S.207.

Details

Seiten
140
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836626842
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226613
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Studiengang Wirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
work-life-balance mitarbeiterbindung commitment arbeitszufriedenheit fachkräftemangel

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Titel: Mitarbeiterbindung als Ziel von Work-Life-Balance