Konservierung von implizitem Wissen - die Herausforderung für Unternehmen bei ausscheidenden Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis i

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Fluktuation von Mitarbeitern
2.1 Definition
2.2 Kategorien
2.3 Fluktuationsrate
2.4 Gründe
2.5 Auswirkungen
2.6 Fluktuation durch den demografischen Wandel
2.6.1 Demografischer Wandel
2.6.2 Auswirkungen für Unternehmen
2.6.3 Charakterisierung der älteren Mitarbeiter
2.6.4 Gesetzliche Entwicklungen
2.7 Bewertung des Fluktuationsrisikos
2.8 Zusammenfassung

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Zum Begriff des Wissens
3.1.1 Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen
3.1.2 Wissensarten
3.1.2.1 Implizites versus explizites Wissen
3.1.2.2 Individuelles versus kollektives Wissen
3.2 Wissensmanagement
3.2.1 Ziele des Wissensmanagements
3.2.2 Grundausrichtungen
3.2.3 Ausgewählte Konzepte
3.2.3.1 Spirale der Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi
3.2.3.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt
3.3 Zusammenfassung

4 Konservierung von implizitem Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern
4.1 Barrieren
4.2 Voraussetzungen
4.3 Methoden nach Bausteinen
4.3.1 Ziele
4.3.2 Wissensidentifikation
4.3.3 Wissens(ver)teilung
4.3.3.1 Methoden für einen konstanten Transfer
4.3.3.2 Methoden für einen Transfer kurz vor Ausscheiden
4.3.4 Wissensbewahrung
4.4 Zusammenfassung

5 Befragung von Unternehmen
5.1 Ziel der Befragung
5.2 Konzeption und Durchführung
5.3 Ergebnisse der Befragung
5.3.1 Fragen zum Unternehmen
5.3.2 Demografische Situation und Fluktuation
5.3.3 Transfer von implizitem Wissen
5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1 E-Mail zur Teilnahme an der Umfrage

Anhang 2 Veröffentlichung XING-Gruppe

Anhang 3 Fragebogen

Anhang 4 Ergebnisse der Befragung

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Austritts-Faktoren von Arbeitnehmern 8

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 11

Abbildung 3: Erwerbstätige der älteren Altersklassen in Deutschland von 1991 bis 2007 12

Abbildung 4: Erwerbsquote älterer Arbeiter (55-64 Jahre) ausgewählter europäischer Länder 2007 12

Abbildung 5: Altersstruktur bei ABB Deutschland 13

Abbildung 6: Die Wissenstreppe 18

Abbildung 7: Wissenstreppe nach Auer 20

Abbildung 8: ‘Implizites Wissen’ in der wiso- und ‘tacit knowledge’ in der EBSCO-Datenbank 26

Abbildung 9: Wissensbereiche in Unternehmen 27

Abbildung 10: Die Hype-Kurve des Wissensmanagements 28

Abbildung 11: Technologie-Mensch-Organisation-Modell 31

Abbildung 12: Formen der Wissensumwandlung 33

Abbildung 13: Spirale der Wissensschaffung 35

Abbildung 14: Die Bausteine des Wissensmanagements 37

Abbildung 15: Umfrageteilnehmer nach Mitarbeiterzahl (links) und nach Umsatzerlös in Euro (rechts) 60

Abbildung 16: Umfrageteilnehmer nach Branche 61

Abbildung 17: Umfrageteilnehmer nach Durchschnittsalter der Arbeitnehmer 61

Abbildung 18: Fragen bezüglich des demografischen Wandels 63

Abbildung 19: Frage durch welche Fluktuation am meisten Wissen verloren geht 64

Abbildung 20: Fluktuationsrate der befragten Unternehmen 65

Abbildung 21: Relevanz unterschiedlicher Arten impliziten Wissen für den Erfolg des Unternehmens 66

Abbildung 22: Stattfinden eines Transfers von implizitem Wissen im Unternehmen 67

Abbildung 23: Voraussetzungen für den Transfer von implizitem Wissen 68

Abbildung 24: Genutzte Methoden für Transfer von implizitem Wissen 69

Abbildung 25: Genutzte Methoden für Transfer von implizitem Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern 70

Abbildung 26: Probleme eines Transfers von implizitem Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern 71

Abbildung 27: Zuständigkeit für den Transfer von implizitem Wissen bei ausscheidenden Mitarbeitern 72

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale von implizitem und explizitem Wissen 24

1 Einleitung

Das Adecco Institute hat innerhalb einer Studie von 2500 Firmen festgestellt, dass Wissensmanagement den größten Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hat.^[1] Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass die Arbeitswelt sich längst zu einer Wissensgesellschaft entwickelt hat. Die Ressource Wissen ist heute bedeutungsvoller als die Produktionsfaktoren Kapital, Boden und Arbeit der früheren Industriegesellschaft.^[2]

Grundlegend muss zwischen zwei Arten von Wissen unterschieden werden. Explizites Wissen ist in systematischer Sprache erfasst und somit kommunizier- und übertragbar. Implizites Wissen hingegen befasst sich weniger mit den Fakten als den Prozessen, welche meist nur durch Zeigen und Beobachten vermittelt werden können. Das implizite Wissen wächst aus der Erfahrung heraus und ist meist unbewusst in jedem Einzelnen vorhanden. Es kann nicht kodifiziert und etwa durch Übergabeprotokolle, E-Mails, Wikis oder im Intranet übertragen werden. Dies ist ein herausragendes Merkmal, das einzelne Mitarbeiter für Firmen so wertvoll macht. Schließlich hat dieses Erfahrungswissen entscheidenden Einfluss auf die Bildung erfolgskritischer Kompetenzen eines Unternehmens.^[3]

Aber wie kann eine Firma implizites Wissen bei Ausscheiden eines Arbeitnehmers konservieren? Anhand dieser Leitfrage bearbeitet der Autor folgende Punkte:

§ Die Fluktuation von Mitarbeitern in Unternehmen, insbesondere im Hinblick auf den demografischen Wandel, und die dadurch entstehenden Auswirkungen für Firmen

§ Abgrenzung des Wissensbegriffes sowie Betrachtung von implizitem Wissen und verschiedener Konzepte des Wissensmanagements

§ Konservierung von Expertenwissen unter Berücksichtigung bestehender Methoden sowie Barrieren und Voraussetzungen

§ Empirische Untersuchung zur Darstellung des aktuellen Standes zur Konservierung von implizitem Wissen in der Praxis

Die Motivation für die Themenwahl geht aus eigenen Erfahrungen des Autors mit dem Thema im Rahmen von Praktika und ehrenamtlichen Arbeiten hervor. Bei diesen Tätigkeiten zeigte sich wiederholt, dass durch das Ausscheiden von Experten Wissen verloren geht, welches nachfolgende Mitarbeiter sich über große Zeiträume durch eigenes Erleben aneignen mussten. Dieses Erfahrungswissen bezog sich vor allem auf Kenntnisse bezüglich eines Aufbaus von Netzwerken und automatischen Abläufen.

Bis dato stützen sich Konzepte und Instrumente des Wissensmanagements hauptsächlich auf den Erhalt expliziten Wissens und damit auf die Informationstechnologie. Der Autor setzt nun den Fokus aus den oben genannten Gründen auf die Konservierung des impliziten Wissens. Nach einer Umfrage der Fraunhofer Gesellschaft sehen 89 Prozent der Unternehmen innerhalb des Wissensmanagements den höchsten Handlungsbedarf in der Sicherung von Expertenwissen.^[4] Doch nur 17 Prozent der Firmen beschreiben ihre Maßnahmen zur Sicherung von Expertenwissen als sehr gut beziehungsweise gut.^[5] Diese Diskrepanz verdeutlicht die Bedeutung der Problemstellung.

Als Einstieg wird im zweiten Kapitel auf die Fluktuation von Mitarbeitern, die insbesondere im Rahmen des demografischen Wandels betrachtet wird, eingegangen. Fakt ist, dass in den nächsten zehn Jahren rund fünf Millionen Arbeitnehmer in Pension gehen: eine Herausforderung für Unternehmen das Wissen dieser Mitarbeiter rechtzeitig zu konservieren. Und eine Herausforderung an die Forschung geeignete Methoden für diesen Prozess zu finden.

In Kapitel 3 stellt der Autor theoretische Grundlagen von Wissen und Wissensmanagement vor. Neben einer Definition des Begriffes Wissen wird auch eine klare Abgrenzung von explizitem zu implizitem Wissen vorgenommen, die zeigen soll, ob und wie ein Transfer von implizitem Wissen stattfinden kann. Ein weiterer Aspekt dieses Abschnittes ist die Vorstellung ausgewählter Wissensmanagement-Konzepte nach Nonaka/Takeuchi sowie Probst/Raub/Romhardt, welche später als Basis für die Konservierung von implizitem Wissen dienen.

Die vorangegangenen Komponenten werden im vierten Kapitel zusammengefügt. Nachdem der Autor sowohl Barrieren als auch Voraussetzungen für die Konservierung impliziten Wissens vorstellt, werden Methoden und Instrumente für diesen Prozess aus Literatur und Praxis beschrieben. Die Leitfrage der Arbeit wird hier schwerpunktmäßig unter dem Gesichtspunkt betrachtet, ob sich eher ein konstanter oder kurzfristiger Transfer impliziten Wissens beim Ausscheiden von Mitarbeitern bewährt.

Aufbauend auf die Erkenntnisse der vorangegangen Kapitel konzipierte der Autor eine Unternehmensbefragung und führte diese mit 50 Firmen durch. Zielsetzung war, herauszufinden, inwiefern ein Bewusstsein über die Bedeutung von implizitem Wissen und dessen Konservierung bei ausscheidenden Mitarbeitern vorhanden ist. Die in der Arbeit dargestellten Ergebnisse sollen Aufschlüsse darüber geben, ob der Erhalt impliziten Wissens möglich ist, und wenn ja, welche Methoden in der Praxis angewendet werden und welchen Herausforderungen Unternehmen sich dabei stellen müssen.

Abschließend werden die Ergebnisse der Befragung mit den vorher herausgestellten theoretischen Befunden in einem Fazit kritisch betrachtet sowie – aus Sicht des Autors – erfolgsrelevante Methoden und Ansätze für die Konservierung des Erfahrungswissens herausgearbeitet. Denn nur Wissen führt schlussendlich noch zu gesellschaftlichem und unternehmerischem Erfolg.^[6]

2 Fluktuation von Mitarbeitern

Innerhalb der Thematik von ausscheidenden Arbeitnehmern nimmt der Begriff der Mitarbeiter-Fluktuation (im Nachfolgenden Fluktuation genannt) eine bedeutende Stellung ein. Auffallend bei der Bearbeitung des Themas war, dass Fluktuation verglichen mit Wissens- oder Qualitätsmanagement keine dominante Stellung in der Literatur einzunehmen scheint. Vereinzelt taucht sie in Bezug des Personalmanagements als Messgröße auf^[7] oder wird im Rahmen des Wissensmanagements als Herausforderung von Wissensverlusten angesehen^[8]. Innerhalb dieser Arbeit wird die Fluktuation als Ausgangspunkt für die Forschungsfrage genutzt. Nach einer Betrachtung von verschiedenen Definitionen werden Fluktuationstypen sowie Gründe und Auswirkungen dargestellt.

2.1 Definition

Fluktuation ist in der Literatur eindeutig mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters gleichzusetzen, jedoch gibt es differente Herangehensweisen. So beinhaltet Janciks Ansatz mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters gleichzeitig die Ersetzung durch eine neue Arbeitskraft.^[9] Fröhlichs Definition hingegen sieht in Fluktuation das „...ungeplante Ausscheiden von Mitarbeitern...“^[10]. Beide Autoren betrachten die Thematik somit von Arbeitgeberseite. Nieder wiederum setzt den Fokus auf den Mitarbeiter und definiert Fluktuation als Wechsel des Arbeitnehmers von einer Position zur anderen.^[11] Daraus wird nicht ganz ersichtlich, ob er damit einen Wechsel innerhalb des Unternehmens oder zu einer anderen Firma meint. Für die Problemstellung sind sowohl die Arbeitgeber- als auch die Arbeitnehmerseite von Bedeutung. Aus diesem Grund schließt sich der Autor Führings Definition an, dass unter „... Fluktuation [...] grundsätzlich alle Formen von Personalabgängen verstanden [werden], die zu einer Gefährdung der (zukünftigen) Kern- und Unterstützungsprozesse führen können“^[12].

2.2 Kategorien

Fluktuation kann in verschiedene Kategorien unterteilt werden. So unterscheidet Schenkel beispielsweise zwischen aktiver und natürlicher Fluktuation. Ersteres bezieht sich auf Kündigungen sowohl durch Arbeitnehmer als auch -geber. Die natürliche Form entsteht durch volle Erwerbsminderung, Vorruhestand, Altersrente sowie Tod des Mitarbeiters und ist kaum durch Unternehmen beeinflussbar.^[13] Träger stimmt mit Schenkel bei der natürlichen Fluktuation überein, beschränkt sich beim aktiven Ausscheiden jedoch allein auf die Kündigung seitens des Arbeitnehmers und umschreibt dies mit dem Begriff der Mitarbeiterfluktuation.^[14] Knaese hingegen differenziert zwischen intra- (innerhalb des Unternehmens), inter- (zwischen Unternehmen) und extraorganisationaler Fluktuation (völliges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben durch Pensionierung, Krankheit oder Tod).^[15]

Darauf aufbauend wird das Ausscheiden von Mitarbeitern aus Firmen in vier Gruppen unterteilt:

1. Entlassung des Arbeitnehmers seitens des Arbeitgebers. Verantwortlich dafür sind vor allem betriebsbedingte Gründe. Arbeitsplätze werden gestrichen oder verlagert, Firmen fusionieren oder werden verkauft. Weitere Motive können aber auch unzureichende Kenntnisse beziehungsweise Fähigkeiten des Mitarbeiters oder interne Differenzen sein.

2. Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch den Angestellten. Mögliche Ursachen sind beispielsweise Bezahlung, Betriebsklima oder Arbeitsbedingungen. Eine ausführlichere Darstellung dieser Gründe wird in Abschnitt 2.4 angeführt.

3. Berechenbares Ausscheiden durch Pensionierung.

4. Nicht-steuerbares Ausscheiden durch Tod, langfristige Krankheit oder Mutterschaftsurlaub.

2.3 Fluktuationsrate

Im Personalmanagement dient die Fluktuationsrate beziehungsweise -quote der Effizienz-Messung von Personalaktivitäten.^[16] Diese wird als Indikator von Stabilität und insbesondere als Vergleichsinstrument mit anderen Unternehmen genutzt (zum Beispiel für Benchmarks). In der Praxis gibt es verschiedene Arten Fluktuationsraten zu berechnen. So werden in der Schlüter-Formel Abgänge in Relation zum Personalbestand am Anfang einer Periode plus die Zugänge gesetzt.^[17] Allgemein bekannter und häufig genutzt ist die BDA-Formel^[18], die im Folgenden als Grundlage dienen soll. In dieser werden die Abgänge in Relation zum durchschnittlichen Personalbestand gesetzt. Auszubildende, kurzfristige Angestellte und Praktikanten werden dabei meist nicht mit einbezogen.^[19]

Ein allgemeingültiger Idealwert der Quote ist nicht festzumachen, vor allem weil diese regional-, national-, branchen-, unternehmens- und positionsabhängig sein kann. Lediglich Sveiby spricht bei einer Rate von unter 5 Prozent von einer statischen Situation und bei mehr als 20 Prozent von unzufriedenen Mitarbeitern.^[20] Weitere verwendete Instrumente, um die Personaleffektivität zu messen, sind die Dauer der Betriebszugehörigkeit, eine Gegenüberstellung von Ein- und Austritten,^[21] Mitarbeiterzufriedenheit sowie Kosten pro Angestelltem^[22]. Wie wichtig die Fluktuationsrate im Unternehmensalltag ist, zeigt folgende Aussage des Konzernsprechers der Würth-Gruppe: "Die Fluktuationsrate sagt mehr über den Gesundheitszustand eines Unternehmens aus als der Krankenstand."^[23] Zur Verdeutlichung dieses Zitates wird Simons Aussage, dass durch Fluktuation Know-how verloren geht, durch Krankheit eines Mitarbeiters dieses Wissen aber nur kurzfristig nicht zur Verfügung steht, angefügt.^[24]

Da es verschiedene Fluktuationsquoten gibt und jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden muss, welche sie für adäquat hält, ist ein Vergleich schwierig und Zahlen hierzu sind rar. Umfragen diesbezüglich ergeben unterschiedliche Durchschnittswerte. So finden sich beispielsweise für deutsche Unternehmen durchschnittliche Raten von 13 Prozent^[25] aber auch von 7,3 Prozent^[26]. Eine weitere Umfrage innerhalb Europas hat eine Rate von 10,3 Prozent ergeben.^[27] Bei einer Differenzierung nach Firmengröße zeigen sich gravierende Unterschiede. Während bei mittelständischen Betrieben von einer geringeren Rate als bei großen Unternehmen gesprochen wird,^[28] liegt die Quote bei Betrieben mit weniger als fünf Mitarbeitern bei 19 Prozent und mit mehr als 500 Personen bei 9 Prozent^[29]. Beeindruckend scheint die Fluktuationsquote bei Hidden Champions, den so genannten heimlichen Weltmarktführern, mit 2,7 Prozent^[30] – ein klares Indiz, dass eine niedrige Fluktuationsrate Erfolg verspricht.

Statistiken darüber, ob der Arbeitgeber oder -nehmer vornehmlich das Beschäftigungsverhältnis beendet, sind kaum zu finden. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass Arbeitgeber keinen Grund bei der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses gegenüber Institutionen, etwa der Bundesagentur für Arbeit angeben müssen.^[31] Lediglich bei einer Umfrage der Hans Böckler Stiftung (2001) wurden diesbezüglich Daten erhoben. Demnach sind 32 Prozent der Kündigungen vom Arbeitgeber, 38 Prozent vom Arbeitnehmer ausgegangen. Bei 20 Prozent handelte es sich um einen befristeten Vertrag, in zehn Prozent der Fälle wurde ein Aufhebungsvertrag vereinbart.^[32]

2.4 Gründe

Wie in 2.2 erwähnt, folgt nun eine ausführlichere Darstellung der Faktoren, die Mitarbeiter dazu bewegen ein Unternehmen zu verlassen. Eine Umfrage des Marktforschungsinstitutes IFAK mit 664 Arbeitnehmern Ende 2006 zeigt, dass folgende Gründe Arbeitnehmer zum Austritt bewegen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Austritts-Faktoren von Arbeitnehmern^[33]

Die Darstellung verdeutlicht, dass vor allem die nicht angemessene Bezahlung, schlechte Arbeitsbedingungen (wie zum Beispiel Arbeitszeiten) sowie das Betriebsklima (etwa die Unternehmenskultur) ausschlaggebend für eine Kündigung seitens der Mitarbeiter sind. Gründe, die hier keine Erwähnung finden, aber vom Autor ebenfalls als relevant erachtet werden: verbesserte Work-Life-Balance (beinhaltet beispielsweise auch die Möglichkeit eines Sabbaticals), Mobbing, Belastung^[34] sowie die Suche nach einer neuen Herausforderung^[35].

Des Weiteren zeigt sich, dass Mitarbeiter zunehmend mehr auf die eigene Karriere fokussiert sind als einem Unternehmen treu zu sein. So behaupten Berater von der Boston Consulting Group, dass Mitarbeiter, die jetzt in den 40ern sind, wahrscheinlich drei bis sechs Arbeitgeber bis zur Pensionierung haben werden. Die nachfolgende Generation wird ihrer Meinung nach zwölf oder mehr Arbeitgeber durchlaufen.^[36] Untermauert wird dies durch eine Umfrage, die besagt, dass nur 31 Prozent der Arbeitnehmer uneingeschränkt zustimmen können, in einem Jahr noch im gleichen Unternehmen tätig zu sein.^[37] Des Weiteren wird angemerkt, dass 20 bis 30 Prozent der Führungskräfte mindestens einmal pro Jahr ein neues Jobangebot von einem anderen Unternehmen oder einem Headhunter erhalten.^[38] In diesem Zusammenhang ist es interessant einen Blick auf die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen zu richten. Im Zuge der Gallup-Umfrage (2006) zur Loyalität von Arbeitnehmern verfügen 19 Prozent der Angestellten über keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber, sprich, sie haben innerlich gekündigt. 68 Prozent machen ihre Arbeit nach Vorschrift, und lediglich 13 Prozent weisen eine hohe Bindung auf und können als Wert schaffende Mitarbeiter betrachtet werden.^[39] Dies spiegelt auch eine Umfrage aus dem Frühjahr 2008 von 2000 Arbeitnehmern wieder. Demnach sind nur 12 Prozent voll motiviert und 24 Prozent haben bereits innerlich gekündigt.^[40]

2.5 Auswirkungen

Das Ausscheiden von Mitarbeitern bringt verschiedene Auswirkungen mit sich. Eine der größten Herauforderungen für Unternehmen ist der Verlust impliziten Wissens, besonders bei erfahrenen Mitarbeitern. Des Weiteren kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter nach einer Kündigung nicht mehr die gewohnte Leistung bringt. Relativ kurze Kündigungsfristen führen außerdem dazu, dass die Zeit einen Nachfolger zu finden sehr begrenzt ist, zumal der Ausscheidende eventuell eine große Anzahl an Resturlaubstagen hat. Folglich wird die Arbeit dann auf Kollegen delegiert oder vorübergehend nicht erledigt. Falls die Stelle neu besetzt wird, sind Rekrutierungskosten zu beachten. Außerdem fallen Einarbeitungskosten in Form von Zeit an, die beachtet werden sollten.^[41] Folgende Aussage vom Geschäftsführer des VDI Wissensforums verdeutlicht dies: „Der Aufwand, einen Mitarbeiter durch Förderung im Unternehmen zu halten, ist wesentlich geringer, als einen neuen zu gewinnen und einzuarbeiten.“^[42]

Firmen sollten demnach versuchen ihre Mitarbeiter zu binden und zu fördern. Da sich der Autor dieser Arbeit auf die Konservierung von implizitem Wissen und nicht auf den Erhalt von Mitarbeitern konzentriert, wird auf das weite Spektrum des so genannten Retention Managements nicht explizit eingegangen. Später wird sich aber herausstellen, dass für den Transfer von implizitem Wissen ähnliche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, wie für die Bindung eines Mitarbeiters. Kurz gesagt, sollten sich Unternehmen mit den Gründen von Kündigungen seitens des Arbeitnehmers befassen und Lösungen darauf finden, wie diesen entgegengewirkt werden kann.

2.6 Fluktuation durch den demografischen Wandel

Besonders wichtig erscheint das Thema der Konservierung von implizitem Wissen im Hinblick auf den demografischen Wandel und das Ausscheiden von vielen hochqualifizierten Arbeitskräften durch Pensionierung in den nächsten Jahren. Nach einem kurzen Überblick über die demografische Situation wird auf die Auswirkungen des demografischen Wandels in Unternehmen sowie die Charakterisierung der älteren Mitarbeiter eingegangen.

2.6.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel beschreibt die steigende Anzahl Älterer an der Gesamtbevölkerung und den abnehmenden Anteil Jüngerer. Dieser ergibt sich aus einer steigenden Lebenserwartung und aus einer auf niedrigem Niveau stagnierenden Geburtenrate, die sogar unter der Sterberate liegt.^[43] Der demografische Wandel wird in Zukunft zu einer großen Herausforderung für jeden Einzelnen, die Wirtschaft, die Politik und die Gesellschaft.^[44] In Deutschland wird die Bevölkerungszahl in Deutschland bis zum Jahr 2050 nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes von heute 82,7 Millionen auf 68,7 bis 74 Millionen im Jahr 2050 zurückgehen.^[45] Eine Abnahme der Bevölkerungszahlen ist nicht unbedingt negativ zu bewerten. Problematisch wird es jedoch für die Volkswirtschaft, wenn, wie in Abbildung 2 gezeigt, die Anzahl der älteren Menschen sich vergrößert und die Basis der Jüngeren abnimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland^[46]

Im Zusammenhang mit dem Arbeitsmarkt ist die Anzahl der Erwerbstätigen^[47] ein weiterer wichtiger Faktor. Um die Veränderungen und Herausforderungen für Unternehmen zu verdeutlichen, werden in Abbildung 3 die Erwerbstätigen der Altersklassen 55-60 Jahre, 60-65 Jahre sowie 65 Jahre und älter dargestellt. Aus der Darstellung geht hervor, dass sich die Zahl der Erwerbstätigen im höheren Alter in den letzten Jahren kontinuierlich vergrößert hat. Gab es in Deutschland im Jahr 2003 noch 4,58 Millionen Erwerbstätige im Alter von 55 und mehr Jahren, sind es 2007 schon 5,57 Millionen (ein Anstieg von 21 Prozent). Diese Gruppe wird zum größten Teil in den nächsten zehn Jahren in Rente gehen. Die geburtenstarken Jahrgänge, die heute 40-jährigen, werden die Anzahl der älteren Mitarbeiter in den nächsten Jahren weiter vergrößern (siehe auch Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erwerbstätige der älteren Altersklassen in Deutschland von 1991 bis 2007^[48]

Die Anzahl der älteren Erwerbstätigen nimmt nicht nur in der Summe sondern auch im Prozentsatz zu. So hat sich die Erwerbsquote^[49] in Deutschland in der Altersklasse 55 bis 64 Jahre von 37,6 Prozent im Jahr 2000 auf 51,5 Prozent im Jahr 2007 erhöht.^[50] Der Anstieg an Erwerbstätigen ist vor allem auch darauf zurückzuführen, dass heute ein deutlich höherer Anteil dieser Gruppe arbeitet. Im Vergleich mit anderen europäischen Ländern liegt die Erwerbsquote Deutschlands im Mittelfeld. Abbildung 4 verdeutlicht, dass Länder wie Island, Schweden, Norwegen und die Schweiz weit höhere Erwerbsquoten haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erwerbsquote älterer Arbeiter (55-64 Jahre) ausgewählter europäischer Länder 2007^[51]

2.6.2 Auswirkungen für Unternehmen

Die aufgezeichnete demografische Entwicklung hat für Firmen drei bedeutende Auswirkungen. Erstens wird es immer mehr ältere Mitarbeiter geben, wodurch das Durchschnittsalter der Belegschaft erhöht wird. Zusätzlich verstärkt wird dies durch die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre (siehe 2.6.4). Zweitens wird sich der Wettbewerb um Nachwuchs steigern und der Fachkräftemangel verhärten. Drittens, und für die Problemstellung des Autors von erheblicher Bedeutung, wird eine große Anzahl von älteren Mitarbeitern in den nächsten Jahren aus Unternehmen ausscheiden. Viele dieser Arbeitnehmer sind Hochqualifizierte mit immensem Erfahrungswissen, welches droht, verloren zu gehen. Neben der Entwicklung von Organisationsmodellen, die sich an die älteren Belegschaften anpassen, ist vor allem die Sicherung des Wissens erfahrener und bald ausscheidender Mitarbeiter von höchster Priorität. Abbildung 5 verdeutlicht die Menge von älteren Mitarbeitern in Firmen exemplarisch am Beispiel von ABB Deutschland. Bis 2016 verlassen 19 Prozent und bis 2026 sogar 53 Prozent der Mitarbeiter das Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Altersstruktur bei ABB Deutschland^[52]

2.6.3 Charakterisierung der älteren Mitarbeiter

Ein Großteil von Mitarbeitern scheidet in den nächsten Jahren aufgrund des Alters aus. Nachfolgend wird die Gruppe der älteren Mitarbeiter näher betrachtet, weil diese über enormes implizites Wissen verfügen, welches für Unternehmen erfolgsrelevant ist und somit bewahrt werden soll. Erste Probleme treten auf, wenn versucht wird, ältere Mitarbeiter zu definieren. Es ist schwierig das Alter einer Person allein am kalendarischen Alter festzumachen, weil es unter anderem durch kulturelle, familiäre, berufliche, und positionsbezogene Faktoren beeinflusst werden kann. Eine Betrachtung ist somit sehr subjektiv.^[53] In einer Veröffentlichung der OECD im Zusammenhang mit Beschäftigungspolitik werden ältere Arbeitskräfte als Personen ab dem 50. Lebensjahr angesehen. Es wird aber darauf hingewiesen, dass dies nicht als starre Grenze anzusehen ist, sondern nur der Orientierung dienen soll.^[54] Die Bundesagentur für Arbeit definiert ältere Arbeitnehmer als Personen ab 45 Jahre^[55], das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung sieht eine fließende Grenze zwischen dem 45. und dem 55. Lebensjahr^[56]. Es zeigt sich, dass eine genaue Abgrenzung der älteren Mitarbeiter sich als schwierig gestaltet und von jedem Unternehmen in Anbetracht der zuvor genannten Faktoren erfolgen sollte.

Ältere werden als krankheitsanfällig, unproduktiv und unkreativ pauschalisiert.^[57] Diesen Vorurteilen wird entgegenwirkt. Studien beweisen, dass ältere gegenüber jüngeren Mitarbeitern vor allem durch Erfahrung, Loyalität, Disziplin und Zuverlässigkeit überzeugen können. Dafür zeigen sie im Vergleich mit jüngeren Arbeitnehmern in den Bereichen Flexibilität, aktuelles Fachwissen, gesundheitliche Fitness sowie Mobilität Schwächen auf.^[58] Mit zunehmendem Alter steigert sich jedoch die Leistung des Langzeitgedächtnisses, die Lebens- und Berufserfahrung, Konfliktfähigkeit sowie Menschenkenntnis. Das implizite Gedächtnis scheint sogar „vergessensresistent“^[59] zu sein. Auf der anderen Seite nimmt mit dem Alter die Leistung des Kurzzeitgedächtnisses ab. Zudem sind Risikobereitschaft, Informationsaufnahme und -verarbeitung sowie Lernbereitschaft geringer.^[60]

2.6.4 Gesetzliche Entwicklungen

Gesetzliche Entwicklungen hatten und werden einen substanziellen Einfluss, negativ wie positiv, auf die Auswirkungen des demografischen Wandels haben. So hat beispielsweise die Frühverrentung, die Mitte der 80er Jahre als Instrument zur Arbeitsmarktentlastung eingeführt wurde, ein vorzeitiges Ausscheiden aus Unternehmen ermöglicht.^[61] Mit der Altersteilzeit wollte die Regierung 1996 diesem Trend entgegensteuern und einen gleitenden Übergang in den Ruhestand erleichtern.^[62] Aber auch dies resultierte in einem vorzeitigen Ausscheiden von Mitarbeitern. Der Wunsch nach einer frühen Pensionierung ist klar auszumachen.^[63] Um diesem Trend entgegenzuwirken, hat die Bundesregierung beschlossen, die staatliche Förderung der Altersteilzeit Ende 2009 zu beenden. Zudem wurde die stufenweise Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ab dem Jahr 2012 beschlossen.^[64] 2029 wird dann erstmals ein Arbeitnehmer in diesem Alter pensioniert.^[65] Mitarbeiter werden somit länger in Unternehmen arbeiten. Zudem wird sich die Erwerbsquote der älteren Mitarbeiter deutlich erhöhen, was wiederum dem Arbeitskräftemangel entgegenwirkt.

2.7 Bewertung des Fluktuationsrisikos

Nachdem das Feld der Fluktuation betrachtet und verschiedene Gründe für ein Ausscheiden dargestellt wurden, wird nachfolgend gezeigt, inwiefern das Fluktuationsrisiko für Unternehmen kalkulierbar ist. Dies wird insbesondere bei Mitarbeitern, die über erfolgsrelevantes Wissen verfügen, von Bedeutung sein. Ein demografisch bedingtes Ausscheiden von Arbeitnehmern ist leicht abschätzbar. Unternehmen können ableiten, welche Mitarbeiter aufgrund ihres Alters in den nächsten Jahren in Rente gehen werden. Dies ist bei Gründen wie Tod kaum sowie bei anhaltender Krankheit und Schwangerschaft oft nur bedingt möglich. Arbeitnehmerinitiiertes Ausscheiden kann nach Auffassung des Autors abgeschätzt und vor allem entgegengesteuert werden. In Kapitel 2.4 wurden bereits Gründe, die am häufigsten zur Fluktuation führen, beschrieben. Firmen haben die Möglichkeit auf diese Einfluss zu nehmen und dem Angestellten eine ‘Wohlfühl-Umgebung’ zu bieten, die ihn an das Unternehmen bindet. Um potentielle ausscheidende Mitarbeiter zu identifizieren, sollten regelmäßig Interviews und Umfragen über die Arbeitszufriedenheit sowie Feedback-Gespräche, beispielsweise Jahresgespräche mit Zielvereinbarungen, durchgeführt werden. Das Thema der Identifikation von erfolgsrelevanten Wissensträgern wird in 4.3.2 noch näher betrachtet. Eine Messung und Betrachtung des Fluktuationsrisikos bei Entlassungen von Arbeitgeberseite ist nicht notwendig, da die Kündigung von der Unternehmensführung ausgeht.

2.8 Zusammenfassung

Fluktuation ist ein wichtiges Thema in Unternehmen. Auch wenn viele Firmen sich dessen nicht bewusst sind, entstehen neben finanziellen Kosten vor allem Wissensverluste, die sich meist erst bemerkbar machen, wenn der Arbeitnehmer bereits bei einem anderen Unternehmen arbeitet oder im Ruhestand ist. Das Ausscheiden kann mehrere Gründe haben und von verschiedenen Seiten ausgehen. Während eine Entlassung seitens des Arbeitgebers meist steuerbar ist und die Folgen gut einzuschätzen sein sollten, ist die Kündigung von Arbeitnehmerseite kritisch zu betrachten, insbesondere im Zusammenhang mit dem Verlust impliziten Wissens. Firmen sollten daher eine Unternehmenskultur bieten, welche Mitarbeiter bindet. Welchen Idealwert eine Fluktuationsrate haben sollte, ist von vielen Faktoren abhängig und nicht allgemein gültig zu statuieren. Viel wichtiger ist die bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema.

Im Zuge des demografischen Wandels werden Unternehmen sich in Zukunft stärker auf ältere Arbeitnehmer fokussieren müssen. Zudem wird durch das Ausscheiden von mehr als fünf Millionen älteren Mitarbeiten in den nächsten zehn Jahren die Konservierung des Wissens in Firmen von besonderer Bedeutung sein. Auch die Fluktuation von nicht-demografisch bedingten ausscheidenden Mitarbeitern muss im Zuge von vermehrtem Arbeitsplatzwechsel und geringer Bindung an Firmen beachtet werden. Bei einer Annahme von 40 Millionen Erwerbstätigen und einer durchschnittlichen Fluktuations-rate von zehn Prozent scheiden jährlich immerhin vier Millionen Mitarbeiter aus Unternehmen aus.

3 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden als Grundlage die Begriffe Wissen und implizites Wissen näher erläutert, um später im Detail auf die Konservierung von implizitem Wissen eingehen zu können. Die Bewahrung dessen bewegt sich wiederum im Themenfeld des Wissensmanagements, das mit Hilfe der Literatur in diesem Abschnitt ferner betrachtet wird.

3.1 Zum Begriff des Wissens

In der Literatur lassen sich verschiedene Auffassungen und Definitionen zu Wissen finden.^[66] Sowohl Psychologie, Philosophie, Informatik und Betriebswirtschaft beschäftigten sich mit dem Begriff. Im Managementbereich setzten sich vor allem das Strategische-, das Change- sowie das Human Ressource Management und die Organisations- und Ökonomietheorie mit dem Thema auseinander.^[67] Die unterschiedlichen Disziplinen betrachten Wissen unter verschiedenen Schwerpunkten und verfolgen somit differierende Interessen.

Für eine Annährung an den Begriff Wissen wird die häufig angewendete Abgrenzung zu den Begriffen Zeichen, Daten und Informationen gewählt. Danach wird Wissen durch Kategorien weiter aufgebrochen und verdeutlicht, was implizites Wissen, den Hauptbestandteil dieser Arbeit, ausmacht.

3.1.1 Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Eine klare Beschreibung von Wissen ist am besten durch eine Unterscheidung von anderen wissensnahen Begriffen möglich. Insbesondere das Missverständnis in der Definition von Information und Wissen führt oft zum Scheitern von Wissensmanagement.^[68] Um die unterschiedlichen Begriffe zu erläutern und abzugrenzen, bedient sich der Autor der Wissenstreppe von North (siehe Abbildung 6). Zunächst wird auf die ersten vier Stufen detailliert eingegangen, danach werden die übrigen Ebenen kurz zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Wissenstreppe^[69]

Auf der untersten Ebene der Wissenstreppe befinden sich Zeichen , die aus Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen bestehen.^[70] Werden einzelne Zeichen herausgewählt, etwa ‘2’, ‘9’, ‘0’ sowie ein Komma, ergeben diese zusammen keine Bedeutung. Erst durch syntaktische Regeln oder Codes werden Zeichen zu Daten . Nach Willke gibt es nur Zahlen, Sprache/Text und Bilder, die zur Codierung genutzt werden. Somit ist alles, was nicht mit diesen drei Formen wiedergegeben werden kann, kein Datum.^[71] Daten können aus beliebigen Zeichen bestehen und sogar sinnvolle Zeichenfolgen ergeben. So können die oben genannten Zeichen beispielsweise folgende Form annehmen: 2,90. Stehen Daten für sich allein, haben sie keinen Zweck, sondern dienen lediglich als Rohstoff.^[72] Erst wenn Daten eine Bedeutung gegeben wird, können sie als Informationen bezeichnet werden. Die eben erwähnten Daten ‘2,90’ sind erst in einem Problembezug^[73] als Information zu betrachten, wie beispielsweise ‘500 Blatt Papier kosten 2,90 Euro’. Ein solcher Bezug wird jedoch von jedem Benutzer selbst hergestellt, da jeder ein anderes Vorwissen in sich trägt.^[74] Somit ist laut Willke ein Austausch von Informationen nicht möglich, weil zwei Personen beziehungsweise Systeme niemals identisch sein können.^[75] Sveiby behauptet auf der anderen Seite, dass Informationen „vom Urheber unabhängig“^[76] sind.

Auf der Wissenstreppe von North findet die Umwandlung von Information zu Wissen durch den Prozess der Vernetzung statt. Dafür muss der Nutzer Zusammenhänge kennen und Informationen verbinden, um dann daraus Wissen zu schaffen.^[77] Ebenso wie beim Wandel von Daten zu Informationen, ist auch dieser Prozess von jedem Individuum abhängig. So kann es vorkommen, dass Informationen von einigen Personen nicht wahrgenommen werden, während andere diese zu Wissen transferieren.^[78]

In der Literatur gibt es Autoren, die Daten, Informationen und Wissen nicht als klar abgegrenzte Begriffe betrachten. So sehen Probst/Raub/Romhardt einen Entwicklungspfad von Daten zu Wissen^[79] während Davenport/Prusak zu folgender Aussage kommen: „KNOWLEDGE is neither data nor information, though it is related to both, and the differences between these terms are often a matter of degree.“^[80] Wissen ist demnach auch deutlich von Daten und Informationen abzugrenzen, aber die Begriffe liegen sehr eng beieinander und Unterschiede sind vom Betrachter und der Situation abhängig. Für die Problemstellung wird eine klare Abgrenzung der Begriffe unterstellt und im Folgenden Definitionen des Begriffes Wissen betrachtet. Probst/Raub/Romhardt umreißen Wissen wie folgt:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“^[81]

Mit der Definition von Davenport/Prusak wird eine ergänzende Sichtweise auf den Begriff des Wissens vorgestellt:

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in organisatorische Routinen, Prozesse, Praktiken und Normen.“^[82]

In der Definition von Probst et al. ist hervorzuheben, dass Wissen in den Köpfen der Wissensträger entsteht. Es ist nicht nur in Dokumenten, sondern vielmehr auch in Praxisabläufen und Prozessen vorhanden. Davenport/Prusak arbeiten im Gegensatz zu Probst et al. explizit die impliziten Wissensbestandteile heraus, was für diese Arbeit von hoher Relevanz ist. Der Autor schließt sich der Definition von Probst et al. an und erweitert diese aus den eben genannten Gründen durch die von Davenport/Prusak. Zusätzlich wird dies durch die Auffassung von Nonaka/Takeuchi, wonach Wissen das Produkt aus der Interaktion von Menschen ist^[83], ergänzt.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass Daten und Informationen kein Wissen sind, sondern vielmehr dafür benötigt werden, um dieses zu generieren. Zudem ist klar geworden, dass Wissen personengebunden, kontextabhängig sowie erfahrungsbasiert ist und durch Interaktion von Menschen entsteht. Innerhalb der Wissenstreppe von North in Abbildung 6 zeigt sich, dass Wissen nicht die letzte Stufe darstellt. Es kann sich durch Anwendung, Motivation und Handeln zur Kompetenz entwickeln. Abbildung 7 zeigt eine ähnliche Treppe von Auer, in der nach der Wissensstufe Know-how und Erfahrung folgen. Auf der höchsten Stufe wird Erfahrungswissen zur Expertise. Was unter diese einzelnen Wissensbegriffe fällt, und inwiefern sie für diese Arbeit Bedeutung haben, wird im nächsten Unterkapitel erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wissenstreppe nach Auer^[84]

3.1.2 Wissensarten

In der Literatur zeigen die verschiedenen Ansätze Wissen zu kategorisieren oder systematisieren wie komplex der Wissensbegriff ist.^[85] Um diesen noch stärker herauszuarbeiten, wird die häufig vorzufindende Kategorisierung in Form von Dichotomien gewählt. Anhand einer Charakterisierung und Benennung der Merkmale werden dabei Typenpaare voneinander abgetrennt. Romhardt hat in seiner Dissertation 40 verschiedene Dichotomien aus den unterschiedlichsten Wissenschaftsdisziplinen zusammengetragen.^[86] Dabei hat er durch Interviews vier Gegensatzpaare ausgemacht, die besonders scharf abzugrenzen und praxisrelevant sind: implizites versus explizites Wissen, individuelles versus kollektives Wissen, internes versus externes Wissen sowie analoges versus digitales Wissen.^[87] Zur Betrachtung des Forschungsgegenstandes sind vor allem die ersten beiden Dichotomien von erhöhter Bedeutung und werden im Nachfolgenden dargestellt.

3.1.2.1 Implizites versus explizites Wissen

Der Zusammenhang zwischen implizitem und explizitem Wissen wird oft in Form eines Eisbergs veranschaulicht. An der Spitze befindet sich das explizite Wissen, das für Außenstehende, aber auch für den Wissensinhaber zu sehen und in Worten und Zahlen beschreibbar ist. Unter der Wasseroberfläche, beim Mensch gesehen im Inneren, verbirgt sich das implizite Wissen, was wiederum nicht wahrgenommen werden kann.^[88] Das Verhältnis von explizitem zu implizitem Wissen scheint allgemein als 10 zu 90 Prozent angenommen zu werden.^[89] Bei der Betrachtung der Dichotomie wird der Fokus aufgrund der Problemstellung auf die implizite Dimension gesetzt.

Der Sozialphilosoph Michael Polanyi gilt als Begründer des Begriffes des impliziten Wissens. Erstmals erwähnte er tacit knowledge ^[90] 1958. Dieses wurde dann in der deutschen Fassung seines Werkes The tacit dimension ^[91] in implizites Wissen übersetzt. Eine klare und all umfassende Definition des Begriffes ist bei Polanyi nicht auszumachen. Folgende These von ihm verdeutlicht aber, worauf implizites Wissen abzielt, nämlich „... daß wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“^[92]. Menschen haben demnach Wissen in sich, das sie nicht beschreiben können. Weiter fügt Polanyi an, dass implizites Wissen die nicht-explizierbaren Fähigkeiten und Geschicklichkeiten eines Individuums sind, die sowohl praktische als auch theoretische Kenntnisse sein können.^[93] Aus betriebswirtschaftlicher Sicht führen Polanyis Aussagen also zu dem Schluss, dass implizites Wissen jenes Wissen ist, was sich in den Köpfen der Mitarbeiter befindet und nicht ausgedrückt werden kann. Folgendes Zitat von Polanyi zur Übertragbarkeit von implizitem Wissen verdeutlicht dies: „An art which cannot be specified in detail cannot be transmitted by prescription, since no prescription exists.“^[94]

Wenn implizites Wissen nicht erklärbar ist, dann kann es auch nicht dokumentiert und übertragen werden. Als Beispiel dafür nennt Polanyi das Erkennen von Gesichtern. Auf der Straße können Personen aus Tausenden Gesichtern jemanden wieder erkennen, aber die Vorgehensweise kann nicht beschrieben werden.^[95] Auch wenn Polanyi noch weitere nachvollziehende Beispiele nennt und ihm in seinen Aussagen zugestimmt werden kann, geht aus seinen Werken keine direkte Beschreibung oder Theorie von impliziten Wissen hervor. So ist auch nicht deutlich, in welchem Zusammenhang implizites und explizites Wissen zueinander stehen. Renzl sieht in Polanyis Werken, dass beide Wissensformen komplementär zu betrachten sind.^[96] Ob es somit eine klare Abgrenzung gibt, ist offen.

Nonaka und Takeuchi veranschaulichen in ihrem Buch The Knowledge-Creating Company ^[97] implizites und explizites Wissen und sehen in ihnen keine Dichotomie, sondern komplementäre Formen.^[98] Die Autoren setzen sich verstärkt mit dem impliziten Wissen auseinander und unterteilen es in zwei Kategorien. Auf der einen Seite gibt es die technische Dimension, zu der informelle und kaum beschreibbare Fähigkeiten gehören, die sich der Besitzer in jahrelanger Erfahrung unbewusst angeeignet hat. Dieses Wissen ist nicht mit Regeln verknüpft und kann als Know-how oder Erfahrungswissen bezeichnet werden.^[99] Demzufolge ist es schwer auf andere Personen übertragbar. Der technischen Dimension steht die kognitive Ebene gegenüber. Sie stützt sich auf mentale Bilder oder Modelle. Dies können zum Beispiel Perspektiven, Wertvorstellungen und Überzeugungen sein, die für eine Person so selbstverständlich sind,^[100] dass sie kaum zu beschreiben und artikulieren sind. Die Arbeit eines Übersetzers spiegelt sehr gut das implizite Wissen wieder, denn diese hat

„ [...] mit einer eher intuitiven gefühlsmäßigen Annährung an Wissen und Sprache zu tun. Oft ist [der Übersetzer] dabei nicht in der Lage, bestimmte Überlegungen mit dem Verstand zu erklären – die rationale Ebene ist eher ausgeschaltet und es handelt es [sic!] sich hierbei oftmals um automatisches Wissen, das einem selbst nicht immer völlig bewusst ist.“^[101]

Im Gegensatz dazu stellt das explizite Wissen das in Sprache oder Schrift Verbalisierbare dar. Es lässt sich in Form von Dokumenten durch Informationstechnologie kodifizieren, formalisieren, sichern und transferieren.^[102] Beispiele für explizites Wissen sind Handlungs- und Verfahrensanweisungen, Protokolle, Patente, Organigramme, technische Daten, Nachschlagwerke sowie Maßnahmenkataloge zur Fehlerbeseitigung.^[103] Es kann vorkommen, dass in solchen Dokumenten für ein komplettes Verständnis dennoch implizites Wissen notwendig ist.^[104]

[...]

^[1] Vgl. Adecco Institute (2006), S. 18.

^[2] Vgl. Drucker (1993), S. 16.

^[3] Vgl. Schwaninger (2000), S. 5.

^[4] Vgl. Schnalzer/Wesoly (2005), S. 28.

^[5] Vgl. Finke/Will/Schnalzer (2005), S. 37.

^[6] Vgl. Drucker (1993), S. 69.

^[7] Vgl. Jung (2006), S. 132; vgl. Jancik (2002), S. 141 ff.

^[8] Vgl. Droschl (2003), S. 358; vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000b), S. 160 f.

^[9] Vgl. Jancik (2002), S. 141.

^[10] Fröhlich (1996), S. 127.

^[11] Vgl. Nieder (1999), S. 139.

^[12] Führing (2006), S. 189 (im Original kursiv).

^[13] Vgl. Schenkel (2008), S. 20.

^[14] Vgl. Träger, Thomas: Kennzahlen zur Fluktuation (01.05.2008). Online unter: http://www.wissens dividende.de/index.php/2008/05/01/kennzahlen-zur-fluktuation/ (Abruf: 07.08.2008).

^[15] Vgl. Knaese (2004), S. 108 f.

^[16] Vgl. IBM (2007), S. 64.

^[17] Vgl. Reiß, Christian: Fluktuationsrate berechnen (02.01.2008). Online unter: http://www.personaler-online.de/typo3/fluktuation/fluktuationsrate.html (Abruf: 04.08.2008).

^[18] Von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände propagiert und deshalb mit BDA abgekürzt. Vgl. Reiß, Christian: Fluktuationsrate berechnen (02.01.2008). Online unter: http://www.personaler-online.de/typo3/fluktuation/fluktuationsrate.html (Abruf: 04.08.2008).

^[19] Vgl. Odernmatt, Herbert: Fluktuation (28.03.2008). Online unter: http://personalblog.kaywa.com/011-p1-personalbedarfsermittlung/fluktuation.html (Abruf: 09.08.2008).

^[20] Vgl. Sveiby (1998), S. 238.

^[21] Vgl. Jancik (2002), S. 142 f.

^[22] Vgl. IBM (2007), S. 64.

^[23] Friedmann (2007), S. 19.

^[24] Vgl. Simon (2008), S. 2.

^[25] Vgl. Schenkel (2008), S. 20.

^[26] Vgl. Simon (2008), S. 2.

^[27] Vgl. Weber, Marion: Kienbaum-Studie „Handels- und Konsumgüterunternehmen 2007“ (30.10.2007). Online unter http://www3.kienbaum.de/cms/at/presse/pressemitteilungen/pressemitteilung_detail.cfm? Datum=2007ObjectID=5718BA10-C2C6-4FFA-BBA890518160B60B (Abruf: 05.08.2008).

^[28] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2002), S. 22.

^[29] Vgl. Schenkel (2008), S. 20.

^[30] Vgl. Simon (2008), S. 2. Zu Hidden Champions siehe Simon (2007).

^[31] Vgl. Telefonisches Interview mit Frau Christiane Spies vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Bereich Öffentlichkeitsarbeit, am 08.08.2008.

^[32] Vgl. HBS (2003), S. 7 f. Befragt wurden 2 400 Personen, die kurz zuvor aus einem Unternehmen ausgeschieden sind. Ausscheiden aufgrund von Ruhestand und Mutterschaft wurden nicht berücksichtigt.

^[33] Eigene Darstellung. Daten aus o.V.: Bei Unzufriedenheit mit Vorgesetzten: Kündigung (13.02.2007). Online unter: http://www.ifak.com/de/news/bei-unzufriedenheit-mit-vorgesetzten-k-ndigung.html (Abruf: 05.08.2008).

^[34] Vgl. Odernmatt, Herbert: Fluktuation (28.03.2008). Online unter: http://personalblog.kaywa.com/011-p1-personalbedarfsermittlung/fluktuation.html (Abruf: 09.08.2008).

^[35] Vgl. Jancik (2002), S. 141.

^[36] Vgl. Caye/Marten (2007), S. 1 f.

^[37] Vgl. o.V.: Motivation und Engagement am Arbeitsplatz sinken (10.06.2008). Online unter http://www. ifak.com/de/news/motivation-und-engagement-am-arbeitsplatz-sinken.html (Abruf: 05.08.2008).

^[38] Vgl. Caye/Marten (2007), S. 2.

^[39] Vgl. Geißler (2006), S. 8 f.

^[40] Vgl. o.V.: Motivation und Engagement am Arbeitsplatz sinken (10.06.2008). Online unter http://www.ifak.com/de/news/motivation-und-engagement-am-arbeitsplatz-sinken.html (Abruf: 05.08.2008).

^[41] Vgl. Reiß, Christian: Kosten der Fluktuation (02.01.2008). Online unter: http://www.personaler-online.de/typo3/fluktuation/kosten-der-fluktuation.html (Abruf: 04.08.2008).

^[42] Taubitz, Timo in Sasse, Caesar: 5 Prozent der Arbeitszeit für Weiterbildung! (20.03.2008) Online unter http://www.vdi.de/6390.0.html?no_cache=1tx_ttnews[pointer]=2tx_ttnews[tt_news]=45177tx_ttnews[backPid]=6383cHash=6b9a6305b5 (Abruf: 08.07.2008).

^[43] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 12 ff.

^[44] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 12. Siehe auch Adecco Institute (2006), S. 2 f.

^[45] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 33 f. Zahlen entstehen unter Annahme einer fast konstanten Geburtenhäufigkeit, eines moderaten Anstiegs der Lebenserwartung und eines Wanderungssaldos von 100000 beziehungsweise 200000 Personen.

^[46] Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2008), S. 18.

^[47] Personen, die als Arbeitnehmer oder Selbstständiger eine Tätigkeit ausführen.

^[48] Eigene Darstellung. Daten aus E-Mail von Frau Margrit Thiele vom Statistischen Bundesamt am 08.08.2008.

^[49] Anteil der Erwerbstätigen der Gesamtbevölkerung der Altersklasse.

^[50] Vgl. EUROSTAT: Beschäftigungsquote älterer Arbeitnehmer (ohne Erstelldatum). Online unter: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1996,39140985_dad=portal_schema=PORTALscreen=detailreflanguage=deproduct=REF_TB_labour_marketroot=REF_TB_labour_market/t_labour/t_employ/t_lfsi/t_lfsi_emp/tsdde100 (Abruf: 08.08.2008).

^[51] Eigene Darstellung. Daten von EUROSTAT: Beschäftigungsquote älterer Arbeitnehmer (ohne Erstelldatum). Online unter: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1996,39140985 _dad=portal_schema=PORTALscreen=detailreflanguage=deproduct=REF_TB_labour_marketroot=REF_TB_labour_market/t_labour/t_employ/t_lfsi/t_lfsi_emp/tsdde100 (Abruf: 08.08.2008).

^[52] Smits (2007), S. 8.

^[53] Vgl. Heimbrock/Gärtner (2007), S. 42 ff.

^[54] Vgl. OECD/Prinz (2005), S. 3.

^[55] Vgl. Heimbrock/Gärtner (2007), S. 43.

^[56] Vgl. Heimbrock/Gärtner (2007), S. 47.

^[57] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 9 f.

^[58] Vgl. Capgemini (2007), S. 14; vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2003) S. 62.

^[59] Schanz (2006), S. 42.

^[60] Vgl. Schmidt (2004), S. 57. Zur Lernbereitschaft siehe North (2007), S. 19.

^[61] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2002), S. 4.

^[62] Vgl. OECD/Prinz (2005), S. 56.

^[63] Vgl. Jürgen Kocka beim Vortag „Deutschland altert, Deutschland schrumpft“ der Körber-Stiftung am 14.02.2008 in Hamburg. Als Podcast online unter http://www.koerber-stiftung.de/koerber-forum/nachberichte/index.html (Abruf: 17.08.2008); siehe auch OECD/Prinz (2005), S. 17.

^[64] Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2008), S. 68.

^[65] Vgl. Die Bundesregierung: Rente mit 67 - ohne Alternative (30.03.2007). Online unter: http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Artikel/2007/03/2007-03-09-rente-mit-67.html (Abruf: 09.08.2008).

^[66] Im Englischen als knowledge geläufig.

^[67] Vgl. Prange (2002), S. 26.

^[68] Vgl. Probst/Raub/Romharft (2006), S. 15.

^[69] North (1998), S. 41.

^[70] Vgl. North (1998), S. 40.

^[71] Vgl. Willke (2001), S. 7.

^[72] Vgl. Willke (2001), S. 8.

^[73] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 4.

^[74] Vgl. Davenport/Prusak (1998a), S. 29.

^[75] Vgl. Willke (2001), S. 8 f.; vgl. Bode (1997), S. 458.

^[76] Sveiby (1998), S. 69.

^[77] Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 5.

^[78] Vgl. Schüppel (1996), S. 56.

^[79] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 18.

^[80] Davenport/Prusak (1998b), S. 1 (Hervorhebung stammt aus dem Original).

^[81] Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 22.

^[82] Davenport/Prusak (1998a), S. 32.

^[83] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 71.

^[84] Angepasst: Auer (2002), S. 2.

^[85] Vgl. Albrecht (1993), S. 81 f.; vgl. von Krogh/Venzin (1995), S. 420 ff.

^[86] Vgl. Romhardt (1998), S. 28 f.

^[87] Vgl. Romhardt (1998), S. 56.

^[88] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 72; vgl. Schüppel (1996), S. 260.

^[89] Vgl. Geldermann (2006), S. 320; vgl. Grasnick, Berit: Kritischer Erfolgsfaktor (03.07.2002). Online unter http://www.changex.de/d_a00685.html (Abruf: 13.08.2008).

^[90] Siehe Polanyi (1958).

^[91] Siehe Polanyi (1966); für deutsche Fassung siehe Polanyi (1985).

^[92] Polanyi (1985), S. 14 (im Original kursiv).

^[93] Vgl. Polanyi (1985), S. 16.

^[94] Polanyi (1958), S. 53.

^[95] Vgl. Polanyi (1985), S. 14.

^[96] Vgl. Renzl (2003), S. 26.

^[97] Siehe Nonaka/Takeuchi (1995).

^[98] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 267.

^[99] Vgl. Schanz (2006), S. 69. Schanz sieht in implizitem Wissen „konzentrierte Lebenserfahrung“.

^[100] Vgl. Sveiby (1998), S. 121.

^[101] Prange (2002), S. 48.

^[102] Vgl. Hesseler/Werner (2008), S. 44.

^[103] Vgl. North (1998), S. 49.

^[104] Vgl. Doye (2005), S. 40. Der Nachfolger eines Lackierers hatte Qualitätsprobleme. An einer Stelle ist der Lack immer wieder abgegangen, der Kunde beschwerte sich. Auf Nachfrage beim Vorgänger stellte sich heraus, dass genau an dieser Stelle der Lack nur halb so dick aufgetragen werden darf, was wiederum durch langjährige Erfahrung beim Vorgänger automatisiert war.