Das Reisebüro der Sinne

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung

Abstract

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Abgrenzungen und Einschränkungen der Arbeit
1.4 Forschungsfrage
1.5 Aufbau der Arbeit

2. Das Reisebüro
2.1 Begriffsabgrenzung: Reiseveranstalter / Reisemittler
2.2 Aufgaben eines Reisebüros
2.2.1 Produkte und Kompetenzen
2.2.2 Vertriebsstrukturen
2.3 Disintermediation
2.3.1 Kommunikationsstrukturen
2.3.2 Online-Intermediäre
2.4 Gründe für die Veränderung
2.4.1 Gründe für / gegen das stationäre Reisebüro
2.4.2 Möglichkeiten der Anpassung an die Veränderung
2.4.2.1 Informationstechnologie
2.4.2.2 Nischen
2.4.2.3 Beratung und Erlebnis
2.5 Fazit

3. Erlebnisökonomie durch multisensorisches Marketing
3.1 Erlebnisökonomie
3.1.1 Der Wandel zur Erlebnisgesellschaft
3.1.2 Erlebnisse
3.1.2.1 Erlebniswerte
3.1.2.2 Der Nutzen von Erlebnissen
3.1.2.3 Nutzendreiklang
3.1.2.4 Management von Emotionen
3.1.3 Erlebnissphären
3.1.4 Erlebnismodule
3.1.5 Erlebniswelten
3.1.5.1 Erlebnisinszenierung
3.1.5.2 Der Dritte Ort
3.1.5.3 Brand Lands
3.1.5.4 Concept- und Flagship Stores
3.1.5.5 Erlebnisgastronomie
3.1.5.6 Erlebnisreisebüros
3.2 Multisensorisches Marketing
3.2.1 Die fünf Sinne
3.2.1.1 Sehen
3.2.1.2 Riechen
3.2.1.3 Hören
3.2.1.4 Schmecken und Tasten
3.2.2 Multisensorik
3.2.3 Marketing
3.3 Fazit

4. Das Reisebüro der Sinne
4.1 Forschungsfrage
4.2 Hypothesen
4.2.1 Geräusche
4.2.2 Gerüche
4.2.3 Farben
4.2.4 Urlaubsbilder
4.2.5 Reisebüro
4.2.6 Menschen
4.2.7 allgemeine Sinneseindrücke
4.3 Forschungsdesign
4.4 Forschungsmethode
4.4.1 Pretest
4.4.2 Ablauf der Beobachtung
4.4.3 Stichprobenplan
4.4.4 Gruppierung der Probanden
4.5 Überprüfung der Hypothesen
4.5.1 Geräusche
4.5.2 Gerüche
4.5.3 Farben
4.5.4 Urlaubsbilder
4.5.5 Reisebüros
4.5.6 Menschen
4.5.7 allgemeine Sinneseindrücke
4.6 Handlungsempfehlungen
4.6.1 Geräusche
4.6.2 Gerüche
4.6.3 Farben
4.6.4 Urlaubsbilder
4.6.5 Reisebüros
4.6.6 Menschen
4.6.7 allgemeine Sinneseindrücke

5. Schlussbetrachtung
5.1 Kritische Betrachtung
5.1.1 Methodenreflexion
5.1.2 Repräsentativität
5.2 Zukünftiger Forschungsbedarf
5.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit 5

Abbildung 2: Vertriebswege 10

Abbildung 3: Vertriebskanal 12

Abbildung 4: Disintermediation 12

Abbildung 5: Marktstrukturen mit / ohne Intermediäre 13

Abbildung 6: Was ist ein Erlebnis? 27

Abbildung 7: ökonomischer Nutzen von Erlebnissen 30

Abbildung 8: ökonomischer Nutzen von Erlebnissen im Reisebüro 31

Abbildung 9: Nutzendreiklang 32

Abbildung 10: Nutzendreiklang im Erlebnisreisebüro 33

Abbildung 11: Management von Emotionen 34

Abbildung 12: vier Erlebnissphären 36

Abbildung 13: Erlebnismodule 37

Abbildung 14: Kuoni-Flagship Store in Zürich 44

Abbildung 15: Reisebüro TUI Premium Travel in Zürich 44

Abbildung 16: Gulliver´s Lifestyle Reisebüros 45

Abbildung 17: sensorische Bedeutung 46

Abbildung 18: Frischeerlebnis 51

Abbildung 19: Wirkung von Multisensorik 52

Abbildung 20: Marketing Mix 53

Abbildung 21: Multisensorisches-Stimulations-Modell 54

Abbildung 22: Teilnehmende Beobachtung 65

Abbildung 23: Beobachtungsbogen 69

Abbildung 24: Fotos der Gerüche 72

Abbildung 25: Farben 72

Abbildung 26: Urlaubsbild 1: Stadt 73

Abbildung 27: Urlaubsbild 2: Berg 74

Abbildung 28: Urlaubsbild 3: Afrika 74

Abbildung 29: Urlaubsbild 4: Winter 75

Abbildung 30: Urlaubsbild 5: Strand 75

Abbildung 31: Reisebüro 1: Lounge 76

Abbildung 32: Reisebüro 2: klassisch 77

Abbildung 33: Reisebüro 3: Afrika 77

Abbildung 34: Reisebüro 4: modern 78

Abbildung 35: Reisebüro 5: Oase 78

Abbildung 36: Fotos der Menschen 79

Abbildung 37: Beispiel für die Ergebnisdokumentation (Proband Nr. 26) 80

Abbildung 38: grafische Darstellung – Geräusche weibliche / männliche Probanden 88

Abbildung 39: grafische Darstellung – Geräusch: Meer, alle Probanden 89

Abbildung 40: grafische Darstellung – Geräusche (Mittelwerte) – alle Probanden 91

Abbildung 41: grafische Darstellung – Urlaubsmusik (Mittelwerte) – Probanden Land / Stadt 93

Abbildung 42: grafische Darstellung – Gerüche weibliche / männliche Probanden 95

Abbildung 43: grafische Darstellung – Gerüche weibliche Probanden >50 / 50 97

Abbildung 44: Reihung der Gerüche 98

Abbildung 45: grafische Darstellung – Farben – alle Probanden 100

Abbildung 46: grafische Darstellung – Farben weibliche / männliche Probanden 102

Abbildung 47: grafische Darstellung – Strandmotiv alle Probanden 50 / >50 105

Abbildung 48: Reihung der Urlaubsmotive – reiseunerfahrene Probanden 107

Abbildung 49: Reihung der Urlaubsmotive – reiseerfahrene Probanden 107

Abbildung 50: Reihung der Urlaubsmotive – Probanden >50 / 50 110

Abbildung 51: Reihung der Reisebüros – alle Probanden 112

Abbildung 52: Reihung der Mitarbeiter – alle Probanden 114

Abbildung 53: Reihung der Sinne – alle Probanden 116

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gründe für / gegen das Reisebüro 18

Tabelle 2: Leistungskriterien für Reisebüros 22

Tabelle 3: Aufnahmefähigkeit der Sinne 50

Tabelle 4: Art der Beobachtung 64

Tabelle 5: Stichproben 81

Tabelle 6: Stichprobenplan 83

Tabelle 7: Beispiel: Bewertung der allgemeinen Sinneseindrücke, Probanden 1 – 5 85

Tabelle 8: Beispiel: Bewertung der allgemeinen Sinneseindrücke, alle Probanden 86

Tabelle 9: Geräusche, weibliche Probanden 87

Tabelle 10: Geräusche, männliche Probanden 87

Tabelle 11: Geräusche D und E, alle Probanden 90

Tabelle 12: Geräusche, alle Probanden 91

Tabelle 13: Urlaubsmusik, Probanden aus ländlichen Gebieten 92

Tabelle 14: Urlaubsmusik, Probanden aus städtischen Gebieten 92

Tabelle 15: Gerüche, weibliche Probanden 94

Tabelle 16: Gerüche, männliche Probanden 94

Tabelle 17: Gerüche, weibliche Probanden >50 96

Tabelle 18: Gerüche, weibliche Probanden 50 96

Tabelle 19: Gerüche, alle Probanden 98

Tabelle 20: Farben, alle Probanden 99

Tabelle 21: Farben, weibliche Probanden 101

Tabelle 22: Farben, männliche Probanden 101

Tabelle 23: Farben, alle Probanden 103

Tabelle 24: Strandmotiv, Probanden 50 104

Tabelle 25: Strandmotiv, Probanden >50 104

Tabelle 26: Urlaubsbilder, reiseunerfahrene Probanden 106

Tabelle 27: Urlaubsbilder, reiseerfahrene Probanden 106

Tabelle 28: Urlaubsbilder, Probanden Stadt 108

Tabelle 29: Urlaubsbilder, Probanden Land 108

Tabelle 30: Urlaubsbilder, Probanden >50 109

Tabelle 31: Urlaubsbilder, Probanden >50 109

Tabelle 32: Reisebüro, alle Probanden 111

Tabelle 33: Menschen, Probanden 50 113

Tabelle 34: Menschen, Probanden >50 113

Tabelle 35: Menschen, alle Probanden 114

Tabelle 36: Sinne, alle Probanden 115

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

CRM Customer Relationship Marketing

IKT Informations- und Kommunikationstechnologien

IT Informationstechnologie

LCC Low Cost Carrier

N Grundgesamtheit

n Teilgesamtheit

POS Point-of-Sale

USA United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika)

USP Unique Selling Proposition

kleiner als

größer als

Vorwort

Durch meine langjährige Tätigkeit in der Touristik drängte sich mir bereits vor einigen Jahren die Frage nach der Zukunft der Reisebüros im Zeitalter immer schneller voranschreitender technologischer Entwicklungen auf. Welche Aussicht auf Bestehen haben die vielen Reisebüros in Österreich? Können sich stationäre Reisebüros auch in Zukunft gegen die scheinbare Übermacht der Anbieter im Internet behaupten? Und wie können sich Reisebüros gezielt von der Konkurrenz absetzen? Mithilfe der vorliegenden Arbeit soll versucht werden, diese Fragen zu beantworten.

Durch meine praktischen Erfahrungen in der Reisebürobranche in Verbindung mit dem Wissen, das ich mir während meines berufsbegleitenden Studiums aneignen konnte, ist diese Diplomarbeit entstanden, die klassischen Reisebüros einen möglichen Weg in eine erfolgreiche Zukunft aufzeigen soll.

Mein Dank gilt allen Menschen in meiner Umgebung, die mir nicht nur während der letzen Monate, sondern vielmehr während meines gesamten Studiums mit Rat und Tat und vor allem mit viel Verständnis zu Seite standen; speziell Antje, Regina und Eva für die Korrektur dieser Arbeit. Im Besonderen danke ich meinem Betreuer Ass. Prof. (FH) Diplombetriebswirt (FH) Dirk Auer für die geduldige Beantwortung meiner tausenden Fragen, meinen Eltern, die mich lehrten niemals aufzugeben, und meinem Lebenspartner für unendlich viel Hilfe und Verständnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sophie Lankmaier

Salzburg, im August 2008

Kurzfassung

Der vorliegenden Arbeit liegt die Frage nach der Zukunft der stationären Reisebüros in Österreich zugrunde. Die fortschreitenden technischen Entwicklungen und veränderte Kundenbedürfnisse und Rahmendbedingungen für Urlaubsreisen haben dazu geführt, dass die Reisebüros heute vor der Herausforderung stehen, einen Weg zu finden, auch in Zukunft erfolgreich bestehen zu können.

Welche Möglichkeiten haben stationäre Reisebüros, sich von der Konkurrenz des Internets zu unterscheiden? Auf dieser Frage basiert die vorliegende Arbeit. Die grundlegendsten Unterschiede zu einem Online-Reisebüro liegen in der persönlichen Beratung und in der Atmosphäre des Reisebüros. Basierend auf diesen maßgeblichen Vorteilen sollen durch multisensorisches Marketing im Rahmen der Erlebnisökonomie Maßnahmen aufgezeigt werden, mit denen sich Reisebüros von der Onlinekonkurrenz abgrenzen können.

Mithilfe der empirischen Untersuchung – einer teilnehmenden Beobachtung in einer Laborsituation – auf Basis der theoretischen Erläuterungen sollen urlaubsbezogene Sinnesreize getestet werden, durch die es möglich ist, ein multisensorisches Erlebnisreisebüro zu gestalten.

Aufbauend auf die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden praktische Handlungsempfehlungen gegeben, die den stationären Reisebüros dazu dienen sollen, multisensorische Erlebnisse für die Kunden zu schaffen. So sollen sich die Reisebüros in einer einzigartigen Weise von ihren Konkurrenten differenzieren können.

Abstract

This thesis is based on the doubted future of traditional travel agencies in Austria. Rapid technical development and changing customer needs, especially for leisure travel, have led traditional travel agencies to the challenge of finding new ways of existence.

How can travel agencies differentiate themselves from the growing online-competition? Considering that as the basic question of this thesis, the most significant differences, traditional travel agencies can benefit from, will be personal consulting and atmosphere. Based on these two factors multisensorial experiences can be used to create the holiday-feeling already at the time of booking.

Based on the theoretical explanations and by using an attended lab-examined observation for the empiric research, holiday-related sensory perceptions have to be found, which can be arranged to a “multisensory-experience-travel agency”.

By adapting the conclusions of the empirical research, practical recommendations will be given to point out possible ways of providing multisensory experiences in traditional travel agencies, which can be the key to stand out against their competitors in the future.

1. Einleitung

Kaum eine andere Branche war in den letzten Jahren solchen Veränderungen unterworfen wie der touristische Reisemarkt. Terroranschläge, Epidemien und politische Krisen hatten maßgebliche Auswirkungen auf die Reiseintensität. Doch nicht nur das Reisen an sich hat sich verändert; auch der Weg zur Information und zur Reisebuchung ist heutzutage bereits für viele Menschen ein anderer. Immer mehr Menschen werden in Zukunft das Internet zur Reisebuchung nutzen und somit wird Disintermediation^[1] bald für viele klassische Reisemittler Realität sein.

Welche Möglichkeiten können standortbasierte Reisebüros finden, um auch in Zukunft gegen die übermächtige Konkurrenz der Online-Reisebüros bestehen zu können? Was bietet ein klassisches Reisebüro, was das Internet dem Kunden nicht bieten kann?

Unbestreitbar wird sich ein standortbasiertes Reisebüro in Zukunft nur über einen maßgeblichen USP^[2] differenzieren können: das Erlebnis bei der Buchung selbst. Dem Reisebüro muss es gelingen, die Urlaubsemotionen bereits beim Betreten des Büros auszulösen und dem Kunden somit ein unersetzbares Erlebnis zu bieten. Zum Erlebnis gehört untrennbar auch die Qualität der Beratung und somit die Qualifikation der Mitarbeiter.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der veränderten Situation der klassischen Reisemittler und soll Möglichkeiten aufzeigen, wie sich Reisebüros mithilfe von multisensorischem Marketing auf Basis der Erlebnisökonomie von der Konkurrenz abheben können.

1.1 Relevanz der Thematik und Problemstellung

Seit Bestehen der Reisebüros hatten diese eine unangefochtene Stellung im Vertrieb von Reisen. Durch die rapide Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKTs) in den letzten Jahrzehnten haben sich für die Kunden jedoch neue Möglichkeiten zur Informationsbeschaffung und Reisebuchung ergeben (vgl. Buahlis; Licata 2002, S 207 – 220).

Seit einigen Jahren wird den klassischen Reisebüros nun bereits das bevorstehende Ende vorhergesagt: Reisen, die über das Internet gebucht werden nehmen stetig zu. Online-Reisebüros und die Billigfluglinien^[3] stellen derzeit die größte Konkurrenz für das klassische, stationäre Reisebüro dar. Im Jahr 2007 wurden in Deutschland erstmals mehr Reisen über das Internet (33,6%) als im Reisebüro (29,3%) gebucht (vgl. ADAC Reisemonitor 2008, [onl.]). Die Kunden bleiben im Reisebüro zwar nicht vollkommen aus, es ist jedoch bereits ein starker Rückgang der Buchungen zu verzeichnen.

Die Tatsache, dass diese Entwicklung - wenn auch langsamer als erwartet - zur Existenzbedrohung für klassische Reisebüros heranwachsen wird, ist in der Reisebürobranche allgegenwärtig. Standortbasierte Reisebüros werden in Zukunft ihre traditionelle Rolle als reiner Vermittler von Reisen überdenken und den Kunden einen Mehrwert bieten müssen (vgl. Poon 2001, S 57 – 80).

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In erster Linie soll untersucht werden wie klassische, standortbasierte Reisebüros ihren Kunden mithilfe von multisensorischen Maßnahmen ein „Buchungserlebnis“ bieten können.

Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe der Ergebnisse der empirischen Untersuchung, Handlungsempfehlungen für die Praxis zu geben. Das bedeutet, dass mithilfe der gewählten Forschungsmethode und auf Basis der theoretischen Abhandlung konkrete multisensorische Maßnahmen entwickelt werden sollen, die es einem stationären österreichischen Vollreisebüro^[4] ermöglichen, sich innerhalb des Marktes zu differenzieren und sich vor allem von der Konkurrenz des Internets abzugrenzen.

1.3 Abgrenzungen und Einschränkungen der Arbeit

In dieser Arbeit soll nur auf die Beratungsprozesse und den Verkauf speziell von Urlaubsreisen eingegangen werden, da bei der Buchung von z.B. Geschäftsreisen Emotionen und somit auch eine Einbeziehung der Sinne eine untergeordnete Rolle spielen. Des Weiteren wird das Forschungsobjekt auf stationäre österreichische Vollreisebüros begrenzt.

In der vorliegenden Arbeit sollen die Probleme, die die Disintermediation für klassische Vollreisebüros mit sich bringen, nicht eingehend beschrieben, sondern Lösungswege mithilfe von multisensorischem Marketing aufgezeigt werden. Es wird in dieser Arbeit deshalb nur kurz, im Rahmen der allgemeinen Situation der Reisemittler, auf dieses Problem eingegangen. Einige Diplomarbeiten^[5], die in den letzten Jahren verfasst wurden, haben sich hinlänglich mit diesem Phänomen beschäftigt und sollen dieser Arbeit als Grundlage dienen.

Diese Arbeit soll sich weiters nicht mit den Tiefen des Neuromarketings beschäftigen, da eine detaillierte Einbeziehung aller Faktoren des Neuromarketings den Rahmen der Arbeit überschreiten würde. Vielmehr sollen die Grundlagen des Neuromarketings für die Ansprache der fünf Sinne heran gezogen werden.

1.4 Forschungsfrage

Abgeleitet von der Relevanz der Thematik und der Problemstellung, der Zielsetzung und den Abgrenzungen (Kapitel 1.1 – 1.3) ergeben sich das Erkenntnisobjekt, das Forschungsobjekt und das Forschungsziel wie folgt:

- Erkenntnisobjekt: Beratungsprozess und Verkauf von Urlaubsreisen
- Forschungsobjekt: stationäre österreichische Vollreisebüros
- Forschungsziel: multisensorische Maßnahmen am POS (Point-of-Sale^[6] )

Daraus lässt sich zusammenfassend folgende zentrale Fragestellung, die Forschungsfrage formulieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die sich aus der Forschungsfrage ergebenden Hypothesen werden im empirischen Teil der Arbeit vorgestellt.

1.5 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Teilbereiche gegliedert: im ersten Teil werden die klassischen Reisemittler näher erläutert und die aktuelle Situation der österreichischen Reisebüros beschrieben. Im zweiten Teil werden die Erlebnisökonomie und das multisensorische Marketing vorgestellt und deren Anwendungsmöglichkeiten in branchenfremden sowie brancheninternen Unternehmen aufgezeigt. Der dritte Teilbereich beinhaltet den empirischen Teil der Arbeit mit einer genauen Beschreibung der gewählten Forschungsmethode, den Forschungsergebnissen und den daraus gewonnenen Handlungsempfehlungen. Im letzten Teil der Arbeit folgen eine kritische Betrachtung der Arbeit sowie ein kurzer Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf und ein allgemeines Fazit.

Nachfolgende Abbildung soll den Aufbau der Arbeit grafisch darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2.Das Reisebüro

Im vorliegenden Kapitel sollen der Begriff des Reisebüros^[7] definiert, dessen Kompetenzen und Aufgaben beschrieben und die Entwicklung und derzeitige Stellung der Reisebüros aufgezeigt werden.

2.1 Begriffsabgrenzung: Reiseveranstalter / Reisemittler

Als Reiseveranstalter tritt ein Reisebüro dann auf, „[…] wenn mehrere Teilleistungen zu einem Gesamtangebot mit einem einheitlichen Preis zusammengestellt werden.“ (Freyer 2006, S 237) Ein Reiseveranstalter im klassischen Sinne kombiniert die Leistungen einzelner Leistungsträger, wie beispielsweise eine Verkehrs- und eine Unterkunftsleistung, zu einem Gesamtpaket (vgl. Mundt 2006, S 364).

FREYER (2006, S 237) definiert ein Reisebüro wie folgt:

„Häufig werden Pauschalreisen oder touristische Teilleistungen über einen „Zwischenhändler“ („Intermediär“) abgesetzt. Die bekannteste Form dieses Zwischenhändlers oder Vertriebsweges sind Reisebüros .“

Aus rechtlicher Sicht gesehen vermitteln Reisebüros zwischen den Reiseveranstaltern und den Kunden den Abschluss des Reisevertrags (vgl. Rudolph 2002, S 40).

Eine weitere Definition für den Zwischenhändler liefert TIETZ (2007, S 31):

„Ein Intermediär im engeren Sinne ist ein ökonomisch handelndes Wirtschaftssubjekt, dessen Hauptfunktion nicht die Produktion oder Weiterverarbeitung von Gütern, sondern die Unterstützung von Transaktionen zwischen Anbietern und Abnehmern ist […].“

Da viele Reisebüros jedoch auch als Reiseveranstalter auftreten und diese Differenzierung für die vorliegende Arbeit nicht von großer Bedeutung ist, soll nicht weiter darauf eingegangen werden.

2.2 Aufgaben eines Reisebüros

Die Haupttätigkeiten eines Reisebüros beziehen sich hauptsächlich auf die Information, Beratung und Buchung diverser Leistungen (vgl. Egger 2005, S 128). Gerade der Informations- und Beratungsprozess hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Eine unüberschaubare Anzahl von Produkten verlangt ein hohes Maß an Kompetenz und sehr gute Produktkenntnis.

Die Hauptaufgaben von stationären Vollreisebüros beinhalten (vgl. Mundt 2006, S 376):

- die Touristik^[8]
- die Geschäftsreisen
- IATA^[9] (Verkauf von Flugtickets)
- Verkauf von Bahntickets

Für die vorliegende Arbeit ist vor allem die Touristik relevant. Geschäftsreisende besuchen das Reisebüro in den seltensten Fällen persönlich, sondern buchen über E-Mails oder über das Telefon, weshalb sie durch die physischen Ausstattungen des Reisebüros nicht angesprochen werden können. Flug- und Bahntickets werden in Zukunft immer häufiger über das Internet vertrieben^[10] (vgl. AGOF 2008, S 17 [onl.]), was die Konzentration auf den reinen Ticketverkauf für ein Reisebüro als nicht sinnvoll erscheinen lässt.

Laut dem „Deutschen ReiseVerband“ (DRV 2007, S 15 [onl.]) ergibt sich aus den Hauptaufgaben der Reisebüros folgende Definition für ein klassisches Reisebüro: Ein klassisches Reisebüro ist ein „Reisebüro mit mindestens einer Veranstalter- und mindestens einer Verkehrsträgerlizenz“. Ein klassisches Vollreisebüro stellt somit in den meisten Fällen die Kombination der oben genannten Hauptaufgaben dar. Für den Kunden ergibt sich durch klassische Vollreisebüros der Vorteil der unabhängigen Kombination aller angebotenen Produkte (vgl. Ujma 2001, S 33 – 52).

Die Kombination von Leistungen verschiedener Veranstalter wird auch „Dynamic Packaging^[11] “ genannt. Das Reisebüro wird bei der Kombination verschiedener Teilleistungen allerdings selbst zum Reiseveranstalter, was veränderte rechtliche Rahmenbedingungen für das Reisebüro zur Folge hat.

2.2.1 Produkte und Kompetenzen

Die oben genannten Hauptaufgaben lassen sich in unterschiedliche Produktgruppen teilen. Neben dem Verkauf der Produkte spielen die Kompetenzen, die die Zusatzleistungen darstellen, vor allem im Zeitalter des Internetvertriebs eine entscheidende Rolle (vgl. Rudolph 2002, S 41).

Nachfolgend sollen die Hauptprodukte und die wichtigsten Kompetenzen von klassischen Vollreisebüros näher beschrieben werden.

Das Sortiment eines klassischen Vollreisebüros besteht hauptsächlich aus folgenden Produkten (vgl. Freyer 2006, S 239; Pompl 1997, S 45; Rudolph 2002, S 40f):

- Touristische Produkte (Pauschalreisen)
- Beförderungsleistungen (Flug, Bahn, Bus, Schiff)
- Reservierung von Unterkünften
- Reservierung von Mietwagen
- Vermittlung von Reiseversicherungen
- Vermittlung von Eintrittskarten

Neben dem Kerngeschäft, dem Verkauf der touristischen Produkte, haben in den letzten Jahren vor allem die Kompetenzen an Bedeutung gewonnen, die einen Mehrwert für die Kunden darstellen. Dazu zählen unter anderem (vgl. Bieger 2004, S 198; Mundt 2006, S 375):

- die Analyse der Kundenbedürfnisse
- der Überblick über die relevanten Angebote
- die Destinations- und Produktkenntnisse
- die Kenntnisse der günstigsten Verkehrsmittel und deren Kombinations-möglichkeiten
- ein qualifizierter Überblick über Preise und Tarife

Besonders der Überblick über die relevanten Angebote stellt für viele Kunden ein Kriterium für die Buchung in einem Reisebüro dar. Durch die Fülle an Informationen, die den Kunden nicht zuletzt durch das Internet zur Verfügung stehen, spielt der Reisebüromitarbeiter als Helfer bei der Auswahl, der für den Kunden relevanten Informationen, eine wichtige Rolle (vgl. Echtermeyer 2000, S 101 – 114).

Für Kunden ergibt sich bei einer Buchung im Reisebüro somit nicht nur der Vorteil einer qualifizierten Beratung, sondern auch der Vorteil einer großen Zeitersparnis (vgl. Buhalis 2003, S 271). Auf die Vorteile für einen Kunden bei einer Buchung im Reisebüro wird in den Kapiteln 2.4.1 und 2.4.2 näher eingegangen.

2.2.2 Vertriebsstrukturen

Wie bereits beschrieben, wird in der Reisebranche zwischen Reiseveranstaltern und Reisemittlern unterschieden. Aus der Sicht der touristischen Leistungsanbieter ergeben sich nun diverse Möglichkeiten zum Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vertriebswege

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2004, S 510

Wie in Abbildung 2 dargestellt, bieten sich dem Leistungsanbieter zwei grundsätzliche Vertriebswege: der direkte Vertrieb und der indirekte Vertrieb.

Ein Beispiel für den direkten, elektronischen Vertrieb wäre, wenn ein Kunde sein Hotelzimmer über die Hotelwebsite selbst bucht.

Beim indirekten Vertrieb unterscheidet man zwischen Eigen- und Fremdvertrieb und hierbei wieder zwischen branchenspezifischem und branchenfremdem Fremdvertrieb. Ein eigenständiges Reisebüro ist dem branchenspezifischen Fremdvertrieb zuzuordnen, ein Reisebüro eines vertikal integrierten Konzerns^[12] dem indirekten Fremdvertrieb.

Gerade elektronische Vertriebsmedien, und hier besonders das Internet, haben für stationäre Reisebüros weit reichende Veränderungen mit sich gebracht (vgl. Buhalis 2003, S 270), die im nachfolgenden Kapitel näher erläutert werden.

2.3 Disintermediation

In diesem Kapitel sollen das in den letzten Jahren aufgetretene Phänomen der Disintermediation, das Ausschalten des Zwischenhändlers (Reisebüro), sowie die wichtigsten Gründe hierfür beschrieben werden.

Grundlage für das Phänomen der Disintermediation stellt die rasche Entwicklung des Internets dar. Laut des GfK Online Monitors 2008 ist die Anzahl der regelmäßigen Internetnutzer seit dem Jahr 1996 von 6% auf 63% im Jahr 2008 angestiegen (vgl. GfK Online Monitor 2008, S 5 [onl.]). Diese Entwicklung fordert selbstverständlich Veränderungen auf dem Markt.

In der Vergangenheit führte der Weg zu einer Reisebuchung automatisch in ein klassisches, stationäres Reisebüro. Diesen Vertriebskanal beschreibt Ujma grafisch wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vertriebskanal

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ujma, 2001, S 33 – 52

Der Kunde besucht ein klassisches, stationäres Reisebüro, welches in diesem Falle als Vermittler auftritt. Das Reisebüro entscheidet sich mit dem Kunden für einen Reiseveranstalter und gibt den Buchungsauftrag an ihn weiter. Der Reiseveranstalter kontaktiert einen Travel-Wholesaler und erst im nächsten Schritt kontaktiert der Wholesaler den Produzenten, wie beispielsweise ein Hotel.

Wie oben beschrieben war diese Kette in der Vergangenheit der einzige Weg, um mit Kunden in Kontakt zu kommen. Heute ergeben sich jedoch durch die rapide Entwicklung des Internets für die touristischen Leistungsanbieter neue Wege für den Vertrieb Ihrer Produkte und Dienstleistungen.

Den direkten Vertrieb und somit das Ausschalten des Zwischenhändlers nennt man Disintermediation (vgl. Davidson 2001, S 73 – 86; Egger 2005, S 88; Fritz 2004, S 245; Tietz 2007, S 62) was grafisch folgendermaßen dargestellt werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Disintermediation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tietz 2007, S 63

In der oberen Darstellung in Abbildung 4 stellen die Pfeile die üblichen klassischen Kommunikationsmedien dar. In der unteren Darstellung steht der Pfeil in den meisten Fällen für elektronische Kommunikationsmedien wie das Internet.

Durch das Internet ergeben sich jedoch für die Anbieter auch neue Wege der Intermediation; die „Reintermediation“:

„Reintermediation occurs when the traditional player in the marketplace is able to adopt new and innovative ways for conducting transactions, often enhanced by the applications of IT, and thus effectively fight back against other competitors that have created the pressures for disintermedation.“ (Chircu; Kaufmann 2000, S 7 – 42)

Reintermediation findet demnach statt, wenn ein traditioneller Intermediär neue und innovative, meist informationstechnologisch gestützte, Geschäftsmodelle entwickelt und so der Disintermediation entgegenwirkt.

2.3.1 Kommunikationsstrukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn ein Produzent seine Kunden ansprechen will und kein Intermediär zwischengeschaltet ist, benötigt er drei Kontakte, um drei Kunden zu erreichen. Ist jedoch ein Intermediär vorhanden, benötigt der Produzent lediglich einen Kontakt, nämlich mit dem Intermediär, um drei Kunden anzusprechen. Dies ist anhand der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Marktstrukturen mit / ohne Intermediäre

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tietz 2007, S 39

Dies lässt den Schluss zu, dass Kunden auch in Zukunft, aufgrund der Fülle von Informationen, immer wieder auf Intermediäre zurückgreifen werden. Die Rolle des klassischen Reisebüros wird sich trotzdem stark verändern. Auf diese Veränderungen wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit, jedoch speziell in Kapitel 2.4, näher eingegangen.

2.3.2 Online-Intermediäre

In den Jahren 2004 bis 2006 stieg die Anzahl der vollständig oder teilweise im Internet gebuchten Reisen in Deutschland von 20,9 Millionen auf 30,0 Millionen an, was einem Anteil von fast 24% an allen unternommenen Reisen entspricht (vgl. Bitkom / GfK 2007, [onl.]). Allgemein hat der Trend zur Reisebuchung im Internet in den letzten zehn Jahren radikal zugenommen. Waren es im Jahr 1998 nur 0,1% aller Reisen, die die Europäer im Internet gebucht, haben so waren es im Jahr 2007 bereits 19,4% aller Reisen (vgl. Marcussen 2008, [onl.]).

„The period from 1996 to present has seen the emerge of very powerful new players in the travel industry: online travel intermediaries […].“ (Daniele; Frew 2005, S 497 – 507)

Touristische Unternehmen, die sich sehr gut an die neuen Gegebenheiten angepasst haben, sind vor allem die GDS, die Global Distribution Systems^[13]. So wurde beispielsweise Travelocity.com – eines der erfolgreichsten Onlinereisebüros – von SABRE, einem weltweit tätigen GDS gegründet (vgl. Buhalis; Licata 2002, S 207 – 220; Daniele; Frew 2004, S 546 – 557).

Unter traditionelle Intermediäre, die den Trend genutzt und ihr Geschäftsmodell^[14] angepasst haben, mischen sich aber auch branchenfremde Unternehmen, die die technologischen Potentiale der Internetvertriebs schneller erkannt haben (vgl. Egger 2005, S 134; Kropp 2007, S 415 – 431). Expedia.com, einer der weltweit größten und erfolgreichsten Online-Intermediäre, wurde beispielsweise von dem Softwarehersteller Microsoft gegründet (vgl. Egger 2005, S 136).

Durch den wachsenden Einfluss des Internets haben sich neue Möglichkeiten, als Intermediär online tätig zu werden, ergeben (siehe Kapitel 2.4). Heute wird zwischen fünf grundlegenden Geschäftsmodellen der Online-Intermediäre unterschieden, die nachfolgend kurz vorgestellt werden sollen (vgl. Daniele; Frew 2004, S 546 – 557):

- Agency Model: basierend auf dem Provisionsmodell klassischer Reisebüros
- Merchant Model: hierbei werden spezielle, meist sehr günstige Raten für bestimmte Kontingente mit den Anbietern ausgehandelt
- Distressed Inventory: Abwandlung des Merchant Model speziell für last-minute-Angebote
- Demand Collection: der Kunde bestimmt den Preis nachdem die Angebote vom Intermediär ausgewählt werden
- Comparison Shopping: hierbei haben die Kunden die Möglichkeit, verschiedene Anbieter auf einer Plattform zu vergleichen

2.4 Gründe für die Veränderung

Wie bereits erwähnt ist der wichtigste Grund für die veränderten Rahmenbedingungen in der Reisebranche die schnelle Entwicklung der Informationstechnologien, insbesondere des Internets,

Das beschrieben LEWIS et al. (1998, S 20 – 25) bereits 1998 wie folgt: „IT is allowing buyers and sellers to communicate directly over data-rich, easy-to-use information channels.” Das bedeutet, dass Informationstechnologien es Anbietern und Nachfragern erlauben, direkt, über datenreiche und einfach zu nutzende Informationskanäle, zu kommunizieren.

„Reisebüros sind von den Auswirkungen technologischer Entwicklungen, insbesondere im Internet besonders betroffen. Die zunehmende Globalisierungs-, Konzentrations-, und Disintermediationstendenzen gefährden undifferenzierte Anbieter.“ (Buhalis; Egger 2006, S 163 – 175)

Nachfolgend werden nun einige weitere Entwicklungen genannt, die die zu den Veränderungen in der traditionellen Reisebranche geführt haben (vgl. Buhalis 2003, S 270; Buhalis; Licata 2002, S 207 – 220; Poon 2001, S 57 -80):

- „Nullprovision“ (Streichung der Provisionen von z.B. Airlines an Reisebüros)
- Entwicklung von Low Cost Carriern und deren Onlinebuchungstools
- Schnelle Entwicklung von Onlinereisebüros
- E-Ticketing^[15] ermöglicht einen „papierlosen“ Buchungs- und Reiseablauf

Besonders die Streichung der Provisionen durch die großen Luftfahrtgesellschaften brachte große Veränderungen in der Reisebürobranche mit sich. Um den finanziellen Nachteil durch den Wegfall der Provisionen auszugleichen, mussten die Reisebüros zusätzliche Buchungsgebühren an die Kunden weitergeben (vgl. Poon 2001, S 57 – 80). Daraus resultiert für Reisebüros die Frage, ob der Verlust des Status „Vollreisebüro“ durch Verzicht auf den Verkauf dieser Tickets tragbar erscheint (vgl. Möller; Schuckert 2005, S 431 – 443).

Um auf die Konkurrenz der LCC und deren direktes Vertriebssystem über Websites oder Call-Center reagieren zu können, haben auch traditionelle Fluglinien (Netzwerkcarrier) begonnen, ähnliche Vertriebssysteme aufzubauen (vgl. Kropp 2007, S 415 – 431). Da die Kunden nun beinahe alle Flugtickets online kaufen können, ergibt sich daraus für die Reisebüros ein weiterer Schritt der Disintermediation.

Auf die Entwicklung von Online Reisebüros wurde bereits in Kapitel 2.4.2 näher eingegangen. Besonders die Verfügbarkeit rund um die Uhr und die große Auswahl sind als die größten Vorteile gegenüber einem traditionellen Reisebüro anzusehen (vgl. Buhalis 2003, S 271).

Durch die Entwicklung von elektronischen Tickets ergeben sich auf lange Sicht weiters Provisionskürzungen für die Reisebüros, da die Fluglinien so einen direkten Kundenkontakt aufbauen können und auf die Vermittlungsleistung der Reisebüros verzichten (vgl. Poon 2001, S 57 – 80).

2.4.1 Gründe für / gegen das stationäre Reisebüro

In der Literatur finden sich immer wieder Theorien, die in der Disintermediation den Untergang des klassischen, stationären Reisebüros sehen. Ebenso finden sich aber Hinweise darauf, dass weiterhin – wenn auch veränderter – Bedarf nach stationären Reisebüros besteht. BUHALIS und EGGER (2006, S 163 – 175) sehen ebenfalls eine veränderte Zukunft für die klassischen, stationären Reisebüros:

„Eine Vielzahl der Reisebüros agiert als Buchungsagentur ohne den Mehrwert (qualitativ hochwertige Beratung und Versorgung mit personalisierter Information) entsprechend zu kommunizieren. Reisebüros werden in Zukunft nicht gänzlich aus der Wertschöpfungskette fallen, jedoch wird man in gewissen Segmenten deutlich an Marktanteil verlieren.“

In nachfolgender Tabelle werden nach BUHALIS einige der wichtigsten Gründe für bzw. gegen Buchungen in einem klassischen, stationären Reisebüro angeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gründe für / gegen das Reisebüro

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buhalis 2003, S 271

Die Gefahr für klassische Reisebüros liegt jedoch darin, dem Kunden eine ungenügende Beratungsleistung anzubieten bzw. diesen Mehrwert nicht ausreichend zu kommunizieren. Wie bereits erwähnt, stellt die personalisierte Beratungsleistung eine der wichtigsten Abgrenzungsmöglichkeiten gegenüber der Konkurrenz im Internet dar. Neben der physischen Präsenz und Ausstattung muss dies den Kunden als einzigartiger Zusatznutzen verkauft werden.

Im nachfolgenden Kapitel sollen nun die in der Literatur beschriebenen Möglichkeiten aufgezeigt werden, mit denen es einem Reisebüro auch in Zukunft möglich sein soll, sich – trotz der veränderten Bedingungen – am Markt zu behaupten.

2.4.2 Möglichkeiten der Anpassung an die Veränderung

Seit einigen Jahren werden nun Wege gesucht, die Reisebüros beschreiten können, um gegen die wachsende Übermacht des Internets bestehen zu können. In der Literatur finden sich dazu einige Empfehlungen, von denen die zukunftsträchtigsten nachfolgend kurz beschrieben werden sollen.

Außer Frage steht, dass sich Reisebüros in Zukunft auf informationstechnologische Lösungen einstellen (vgl. Egger 2005, S 130) und vor allem die Möglichkeiten, die der Vertrieb über das Internet nicht bietet, als USP nützen müssen (vgl. Zehrer; Möschl 2008, S 359 – 370).

Wie POON (2001, S 57 – 80) beschreibt:

„Ultimately, the critical success factors for survival will be the ability to offer customers a fee-based and value-added service. The travel agencies will need to “re-invent” their operations and in the process, think of new ways in which to reach, satisfy and keep their customers.”

Der Schlüssel zum Erfolg liegt demnach in der Fähigkeit, den Kunden einen auf Gebühren basierenden und mehrwertstiftenden Service anzubieten. Die Reisebüros müssen ihre Geschäftsgrundlage neu erfinden und im Zuge dessen neue Wege entdecken, um ihre Kunden zu erreichen, zufrieden zu stellen und zu halten.

2.4.2.1 Informationstechnologie

Reisebüros werden in Zukunft mehr in Informations- und Kommunikationstechnologien (IKTs) investieren müssen. Durch die neuen Möglichkeiten, die die IKTs bieten, wird es für die Reisebüros einfacher, mit neuen Kunden in Kontakt zu kommen und den Kontakt zu bestehenden Kunden aufrecht zu erhalten (vgl. Buhalis 2003, S 272; Buhalis; Egger 2006, S 163 – 175, Zehrer; Möschl 2008, S 359 – 370).

Nach POON (2001, S 57 – 80) muss in Bezug auf das Internet von den Reisebüros unter anderem Folgendes berücksichtigt werden:

- Gutes Suchmaschinenmanagement
- Gute Verlinkungen von und zu branchennahen Websites
- immer aktuell und aufregend gestaltete Websites
- E auf allen Arten von Korrespondenzen ersichtliche E-Mail Adressen und Website
- als aktives Verkaufsinstrument genützte E-Mail

Die IKTs bieten weitere vielfältige Möglichkeiten für traditionelle Reisebüros. Da sich die Empirie der vorliegenden Arbeit jedoch nicht mit informationstechnologischen Lösungen beschäftigt, soll nicht weiter darauf eingegangen werden.

2.4.2.2 Nischen

Eine weitere Strategie für Reisebüros stellt die Spezialisierung auf Nischen dar. In der heutigen Zeit erscheint eine Konzentration auf einzelne Marktsegmente, wie beispielsweise auf Kreuzfahrten, All-inclusive Reisen oder auf den Schwulen- und Lesbenreisemarkt (vgl. Poon 2001, S 57 – 80) sinnvoll. Bei einer solchen Nischenstrategie ist zu beachten, dass für diese Arten von Reisen eine qualitativ besonders hochwertige und personalisierte Beratung von Nöten ist (vgl. Buhalis 2003, S 275; Kropp 2007, S 415 – 431).

2.4.2.3 Beratung und Erlebnis

Eine ausgezeichnete Beratungsleistung wird in Zukunft eine grundlegende Voraussetzung für eine Buchung im Reisebüro sein. Reisebüroangestellte müssen eine eingehende und umfassende Bedarfsanalyse jedes Kunden durchführen und dem Kunden als „Reiseratgeber“ bei allen Fragen und Unklarheiten zu Seite stehen (vgl. Buhalis 2003, S 276; Laws 2001, S 53 – 72).

Des Weiteren sollte das Erlebnis bei der Reisebuchung im Vordergrund stehen. In der Buchbranche, die ebenso wie die Reisebranche durch die Konkurrenz des Internets bedroht war, hat sich dieses Konzept bereits bewährt: der Kauf des Buches wird durch die Berater, die Möglichkeit der detaillierten Prüfung des Produktes vor dem Kauf und durch die großen Verkaufsflächen zum Erlebnis. Dieses Konzept kann mithilfe von Self-Service-Bereichen, großen Ladenflächen und Beratungsinseln auch auf Reisebüros umgelegt werden (vgl. Kropp 2004, S 415 – 431).

Wie BUHALIS (2003, S 275) beschreibt, soll bei der Buchung durch Beratung und das Erlebnis für den Kunden vor allem ein Mehrwert geschaffen werden:

„Successful travel agencies of the future will need to transform themselves from being booking offices to being travel managers and advisers, as well as adding value to the travel experience.“

Der persönliche Kundenkontakt und die Atmosphäre im Reisebüro (vgl. Freyer 2006, S 251) stellen die wichtigsten Kriterien für eine erfolgreiche Behauptung am Markt dar. Um einen Mehrwert gegenüber der virtuellen Information und Buchung zu bieten, muss besonderes Augemerk auf den persönlichen Kontakt bei der Beratung und bei der individuellen Angebotsgestaltung und bei den Leistungen, die über die Kernleistungen der Reise hinaus gehen, gelegt werden (vgl. Möller; Schuckert 2005, S 431 – 443).

Eine genauere Darstellung der Mehrwertschaffung durch Beratung und Erlebnis gibt folgende Tabelle, wobei „Basis“ die grundsätzliche Kundenerwartung und „Top“ jene Elemente, die zur Mehrwertschaffung dienen, widerspiegeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Leistungskriterien für Reisebüros

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Frommer 1999, S 94 zit. nach Freyer 2006, S 250

In dieser Darstellung wird deutlich, dass gerade das Umfeld, der Mitarbeiter, die Beratung und das Service ausschlaggebend sind. Die Beratungsqualität und das physische Ambiente werden in Zukunft maßgeblich am Erfolg der Reisebüros beteiligt sein (vgl. Zukunftsletter – das Reisebüro der Zukunft 2008 [onl.]). Im weiteren Verlauf der Arbeit wird deshalb auch besonders auf diese Aspekte eingegangen.

In Kapitel 3.1.5.6 werden innovative Konzepte dargestellt, die sich bereits heute mit der Implementierung der Erlebnisökonomie in herkömmliche Reisebürokonzepte beschäftigen.

2.5 Fazit

Besonders die Informations- und Kommunikationstechnologien haben in der Touristikbranche weit reichende Veränderungen mit sich gebracht. Mehr denn je ist der Reisebürosektor einem stetigen Wandel unterworfen. Durch die in Kapitel 2.4 genannten Gründe lastet ein enormer Druck auf den Reisebüros und zwingt sie, ihr bisheriges Geschäftsmodell zu überdenken.

Um sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen, wird es für viele stationäre Reisebüros nötig sein, sich selbst neu zu erfinden. Gerade die Merkmale, die ein klassisches Reisebüro von einem Reisebüro im Internet abheben, müssen genutzt und zu einzigartigen Verkaufsmerkmalen gemacht werden. Die physische Präsenz des Reisebüros und der Mitarbeiter stellt hierbei wohl den größten Vorteil dar.

Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen mithilfe des multisensorischen Marketings und der Erlebnisökonomie Wege aufgezeigt und schließlich Maßnahmen gefunden werden, wie sich stationäre Reisebüros beim Verkauf von Urlaubsreisen von der Konkurrenz abheben können.

Im nachfolgenden Kapitel werden die Erlebnisökonomie und das multisensorische Marketing beschrieben, die die Grundlage für den empirischen Teil der Arbeit bilden.

3.Erlebnisökonomie durch multisensorisches Marketing

Für heutzutage erfolgreiche Unternehmen steht nicht mehr nur im Vordergrund Produkte und Leistungen zu verkaufen, sondern Werte für ihre Kunden zu erkennen, zu entwickeln und schließlich auch anzubieten (vgl. Kotler et al. 2002, S 93). Diese Werte sollen im Rahmen dieser Arbeit innerhalb der Rahmenbedingungen der Erlebnisökonomie und des multisensorischen Marketings untersucht werden.

Erlebnisökonomie und multisensorisches Marketing sind Schlagwörter, die in den letzten Jahren im Tourismus immer mehr an Bedeutung gewonnen haben. Erlebnisse werden von den Kunden nicht mehr als Zusatzleistung, sondern zunehmend als Kernleistung gesehen (vgl. Kilian; Boksberger 2007, S 259 – 274).

Wie PINE und GILMORE (1999, S 59) beschreiben: „The more effectively an experience engages the senses, the more memorable it will be.” Je effektiver ein Erlebnis die Sinne einbezieht, desto einprägsamer wird es für die Konsumenten sein. Daher erscheint die Einbeziehung des multisensorischen Marketings eine ausgezeichnete Ergänzung zur Erlebnisökonomie.

In diesem Kapitel sollen das multisensorische Marketing, von dem die Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, und die Erlebnisökonomie, die die Rahmenbedingungen für die vorliegende Arbeit bildet, näher erläutert werden.

3.1 Erlebnisökonomie

Als Einführung in das Thema Erlebnisökonomie und zur Verdeutlichung, welche Bedeutung das Erlebnis hat, wird eine Diktion von PINE und GILMORE (1999a, S 2) aus „The Experience Economy“ herangezogen:

„When a person buys a service, he purchases a set of intangible activities carried on his behalf. But when he buys an experience, he pays to spend time enjoying a series of memorable events that a company stages – as in a theatrical play – to engage him in a personal way.“

Mithilfe der Erlebnisökonomie können demnach Erlebnisse – ähnlich einem Theaterstück – inszeniert und so unvergessliche Ereignisse für die Kunden geschaffen werden.

In den nachfolgenden Kapiteln sollen der Wandel zur Erlebnisgesellschaft näher beleuchtet, das Erlebnis an sich beschrieben, deren Nutzen erklärt und Konzepte aus anderen Branchen vorgestellt werden. Die von SCHULZE (2000) beschriebenen Erlebnismilieus werden im Rahmen dieser Arbeit nicht verwendet, da sie für die empirische Untersuchung nicht von Nöten sind.

3.1.1 Der Wandel zur Erlebnisgesellschaft

SCHULZE (2000, S 54), der den Begriff der Erlebnisgesellschaft maßgeblich geprägt hat, definiert die Erlebnisgesellschaft als „eine Gesellschaft, die (im historischen und interkulturellen Vergleich) relativ stark durch innenorientierte Lebensauffassungen geprägt ist.“

Innenorientierung bedeutet, dass sich Menschen darauf besinnen, Prozesse auszulösen, die sich in ihnen selbst vollziehen. Ein schönes Leben bedeutet somit, etwas zu er leben (vgl. ebenda, S 38). Alle Entscheidungen zielen darauf ab, ein erfülltes und lohnendes Leben zu führen (vgl. Köck 2005, S 3 – 16), was die die Erlebnisökonomie, wo positive Erfahrungen und schöne Erlebnisse jeglicher Form produziert und verkauft werden, versucht zu erreichen (vgl. Romeiß-Stracke 2007, S 167 – 183).

Bereits 1980 sagte OPASCHOWSKI (2000, S 19) eine Erlebnisorientierung des Lebens voraus. Nach und nach entwickelte sich die Freizeitindustrie zu einer Erlebnisindustrie. Dieser Wandel liegt für KÖCK (2004, S 88 – 95) darin begründet, dass die mentale und gefühlsgerichtete Grenzerfahrung für den Menschen immer bedeutsamer wurde. Das Er leben drängte sich immer mehr in den Vordergrund, was sich heute an der immer wichtiger werdenden Orientierung an Genüssen und Gefühlen erkennen lässt.

Nach KÖCK (2005, S 3 – 16) findet die Erlebnisgesellschaft „ ihre Ausdrucksform in einer Gefühls- und Genussorientierung des Denkens und der Lebensstile.“

In weiterer Folge vollzieht sich der Wandel auch von einer „Spaßgesellschaft“ zu einer „Sinngesellschaft“. Das leise und sinnorientierte Erleben wird wichtiger als der beliebig laute Aktivismus (vgl. Romeiß-Stracke 2007, S 167 – 183). Die Paradigmen wandeln sich von extrovertiert, extrem, eklektisch^[18] und exotisch zu introvertiert, intensiv, integriert und intim (vgl. Romeiß-Stracke 2008, Vortrag). Diese neuen Paradigmen unterstreichen wiederum die starke Innenorientierung und stellen den subjektiven Nutzen in den Vordergrund. Die Menschen beziehen sich auf ihre eigenen Bedürfnisse und er leben intensiver.

3.1.2 Erlebnisse

Zur Definition von Erlebnissen werden die Erläuterungen von Nahrstedt et al.^[19] herangezogen, da diese unter anderem die Wahrnehmung durch die Sinne einbeziehen, was für den weiteren Verlauf der Arbeit von großer Bedeutung ist.

NAHRSTEDT (2002, S 88) definiert den Begriff Erlebnis: „[…] als eine durch gesteigerte Emotionalität geprägte Erfahrung […].“ Erlebnisse stellen somit auch Erfahrungswerte dar, die einen Einfluss auf spätere Erlebnisse und Erfahrungen haben.

Ein Erlebnis besteht immer aus einem Strom von Wahrnehmungen, der in nachfolgender Abbildung dargestellt ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Was ist ein Erlebnis?

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nahrstedt el al. 2002, S 89

Das Erlebnis, wie in Abbildung 6 dargestellt, wird von den Sinneseindrücken und deren Verarbeitung beeinflusst. Alle fünf Sinne verarbeiten ein Ereignis und sind demnach für die Art des Erlebens verantwortlich. Während des Erlebnisses verändert sich der Strom der Wahrnehmung durch die emotionale Erregung, die sich in Form von Freude, Angst oder Zorn ausdrücken kann. Maßgeblich für ein Erlebnis verantwortlich sind in weiterer Folge das Nachdenken, das Verstehen und der Ausdruck (z.B. Erzählen) des Erlebten (vgl. Nahrstedt et al. 2002, S 88).

Die oben genannten Erkenntnisse haben im Bereich der Erlebnisökonomie großen Einfluss auf die Art der Inszenierung. Obwohl die Definition von Nahrstedt eine allgemeine Gültigkeit besitzt, darf nicht vergessen werden, dass Erlebnisse immer vom subjektiven Empfinden der Konsumenten abhängen.

KILIAN (2007a, S 358 – 391) unterstreicht dies in seiner Definition des Erlebnisbegriffs:

“Bei Erlebnissen handelt es sich um individuell wahrgenommene Ereignisse, die in der Gefühls- und Erfahrungswelt der Konsumenten entstehen und in der Innenperspektive ihr subjektiv empfundene Nutzen stiftende Wirkung im Moment der situationsbezogenen Inanspruchnahme entfalten.“

Wie Schulze (vgl. Kapitel 3.1.1) bezieht sich auch Kilian auf die Innenorientierung und das subjektive Empfinden. Im nachfolgenden Kapitel sollen nun die subjektiv empfundenen Erlebniswerte näher beleuchtet werden.

3.1.2.1 Erlebniswerte

Erlebnisse ergeben für die Konsumenten unterschiedliche Erlebniswerte. In der Erlebnisindustrie stellen Freizeitbereiche wie Tourismus, Medien, Kultur, Sport, Spiel und Unterhaltung diese Erlebniswerte dar (vgl. Opaschowski 2000, S 19).

Diese Erlebniswerte lassen sich aufgrund der subjektiv unterschiedlich empfundenen Erlebnisse nur schwer definieren (vgl. Kilian; Boksberger 2007, S 259 – 274). Jeder Mensch deutet und verarbeitet Erlebnisse anders.

FREYER (2004, S 449) nennt im touristischen Kontext folgende Beispiele für Erlebniswerte, die sich verstärkt im seelisch-geistigen Bereich abspielen: z.B. „Glück“, „Erholung“, „Abenteuer“, „Luxus“, „Ruhe“, „Entspannung“. Diese Erlebniswerte bereichern das eigentliche Produkt als „Mehrwert“. Dieser Mehrwert von Produkten und Dienstleistungen wird immer wichtiger als deren eigentlicher Wert. Das Erleben und Erfahren eines Produktes im Sinne des Mehrwertes setzt der heutige Konsument bereits voraus (vgl. Weiermair 2001, S 35 – 48).

Es reicht für Unternehmen deshalb nicht mehr, lediglich ein Produkt zu vermarkten; die Konsumenten stellen das Erfahren und Erleben in den Vordergrund. Gerade für die Reisebranche stellt dies einen Wandel des gesamten bisherigen Reisebürokonzeptes dar. Bisher hatten alle Reisebüros eine sehr funktionale Ausrichtung auf den Abschluss einer Buchung. Somit stellt der Buchungsvorgang selbst das „Produkt“ dar, welchem mithilfe der Erlebnisökonomie ein Zusatznutzen verliehen werden soll.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen neue Möglichkeiten aufgezeigt werden, sodass die Kunden den Genuss und das Erlebnis nicht erst im Urlaub, sondern bereits bei der Buchung der Reise verspüren.

Warum der Mehrwert des Erlebnisses einen Nutzen – sowohl für die Unternehmen, als auch für die Konsumenten – darstellt, wird im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

3.1.2.2 Der Nutzen von Erlebnissen

Die Bedeutung von Erlebnissen im Vergleich zu Produkten und Dienstleistungen beschreiben PINE und GILMORE (1999a, S 11f) wie folgt: „While commodities are fungible, goods tangible, and services intangible, experiences are memorable.“ Während Rohstoffe austauschbar, Waren materiell und Services immateriell sind, sind Erlebnisse unvergesslich.

Wie es bei allen Dienstleistungen und beinahe allen touristischen Produkten der Fall ist, sind auch Erlebnisse intangibel, also nicht (an)greifbar (vgl. Å. Andersson; D. Anderson 2006, S 83). Mithilfe von Erlebnissen lassen sich positive Erinnerungen schaffen (Grötsch 2006, S 49 – 80), was die Abwesenheit des physisch präsenten Produktes kompensieren kann. Gerade in der Reisebranche, wo die Erinnerung meist das Einzige ist, das dem Kunden von einer Urlaubsreise bleibt, erscheint die Einbindung von inszenierten Erlebnissen unverzichtbar.

Das Erlebnis wird für die Konsumenten zum Mehrwert eines Produktes oder einer Dienstleistung (vgl. Neumann 2006, S 38). Es zählt somit nicht mehr das reine Produkt bzw. die Dienstleistung selbst, sondern vielmehr, welche Erlebnisse der Konsument noch als Mehrwert bzw. Zusatznutzen erhält. Erlebnisse, die bisher nur als „side-products^[20] “ angeboten wurden, müssen von den Unternehmen immer mehr an ihre „core-products^[21] “, die eigentlichen Produkte oder Dienstleistungen gebunden werden (vgl. Grötsch 2001, S 69 – 84).

Der subjektiv empfundene Nutzen von Erlebnissen ist weitaus höher als jener von Handelsgütern, Waren oder Dienstleistungen. Erlebnisse lassen sich sehr viel differenzierter gestalten als beispielsweise Rohstoffe. Weiters ist die Relevanz für den Kunden höher und es lässt sich ein höherer Verkaufspreis erzielen. Der Gast, der das Gefühl hat, im Mittelpunkt zu stehen, ist somit bereit, einen höheren Preis zu entrichten als bei erlebnisarmen Produkten oder Services (vgl. Kilian 2007a, S 357 – 391). Das Service muss demnach immer individueller und persönlicher gestaltet werden, um so die Vorstellungen und Träume der Kunden und Gäste zu erfüllen (vgl. Nahrstedt et al. 2002, S 103). Je höher die Differenzierung und Relevanz eines Produktes für die Konsumenten, desto individueller ist es.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 7: ökonomischer Nutzen von Erlebnissen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pine; Gilmore 1999a, S 22

PINE und GILMORE (1999a, S 22) geben als Beispiel für die oben dargestellte Steigerung eine Geburtstagsfeier an: Die Rohstoffe sind die einzelnen Zutaten für einen Geburtstagskuchen, der Kuchen stellt die Waren dar und das Servieren des Kuchens das Service. Aber erst durch das Erleben der Geburtstagsfeier wird das Ganze zu einem Erlebnis, das für die Gäste relevant, anders- und einzigartig ist.

Diese Steigerung stellt sich im Reisebüro wie folgt dar: Die Büroausstattung alleine differenziert das Reisebüro noch nicht. Erst die einzelnen Waren, das Sortiment, lassen eine Differenzierung zu und werden somit auch relevanter für den Kunden. Mit dem Service, der Beratungsleistung, kann sich das Reisebüro von der Konkurrenz abheben, einen höheren Preis erzielen und für den Kunden ein relevantes Angebot schaffen. Gelingt es dann, ein Erlebnis zu inszenieren, wird der Reisebürobesuch zu einem unvergesslichen Ereignis. Somit ist die erhöhte Relevanz für den Kunden gegeben und dafür ist der Kunde auch bereit, einen höheren Preis zu bezahlen. Grafisch kann diese Steigerung anhand eines Erlebnisreisebüros folgendermaßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 8: ökonomischer Nutzen von Erlebnissen im Reisebüro

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pine; Gilmore 1999a, S 22

3.1.2.3 Nutzendreiklang

Produkte und Dienstleistungen lassen sich in drei Nutzenkategorien einteilen: Erlebnis, Prestige und Funktion. Die Gewichtung der Nutzenkategorien ist von Produkt zu Produkt und von Dienstleistung zu Dienstleistung unterschiedlich (vgl. Kilian 2007a, S 357 – 391). Aus touristischer Sicht kann der Nutzendreiklang wie folgt grafisch dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 9: Nutzendreiklang

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kilian; Boksberger 2007, S 259 – 274

Der Tourismus im Ganzen befindet sich in diesem Nutzendreiklang in der Mitte der drei Determinanten. Einzelne touristische Produkte können jedoch je nach Ausprägung der bestimmenden Faktoren anders platziert werden.

Einmal mehr wird in Abbildung 9 die Innenorientierung, der starke Personenbezug und der subjektive Nutzen von Erlebnissen deutlich. Um ein Produkt oder eine Dienstleistung differenzieren zu können, werden Erlebnis oder Prestige herangezogen. Durch diese beiden Nutzenfaktoren kann ein Zusatznutzen für Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden. Erlebnis oder Prestige können aber auch selbst zum Hauptnutzen werden (vgl. Kilian; Boksberger 2007, S 259 – 274). Das bedeutet, dass das eigentliche Produkt nur gekauft wird, um das Erlebnis oder die Prestige auszukosten. Dies bringt auch eine Verlagerung von einem objektiven, rationalen Nutzen zu einem stark emotional empfundenen und bewerteten Nutzen mit sich (vgl. Kilian 2007a, S 357 – 391). Beispiele dafür sind prestigeträchtige Marken oder eben subjektiv empfundene Erlebnisse, deren Nutzen rational nicht erklärt werden kann.

Für eine Buchung in einem Reisebüro, in dem die Prinzipien der Erlebnisökonomie angewendet werden, stellt sich der Nutzendreiklang – im Unterschied zur rein touristischen Darstellung – wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 10: Nutzendreiklang im Erlebnisreisebüro

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kilian 2007a, S 357 – 391

In Abbildung 10 wird deutlich, dass bei einer Buchung in einem „Erlebnisreisebüro“ der Personenbezug, die starke Innenorientierung und der subjektive Nutzen sehr stark im Vordergrund stehen müssen. Es geht nur um die Wünsche und Bedürfnisse der Person selbst. Äußere und sachbezogene Einflüsse spielen eine untergeordnete Rolle. Um den Erlebnisnutzen für den Kunden in den Vordergrund zu stellen, ist eine gezielte Ansprache der fünf Sinne zielführend (vgl. Kilian 2007a, S 357 – 391).

Nach SCHMITT und MANGOLD (2004, S 39) ergeben sensorische Erlebnisse „einen Kundennutzen, indem sie den Sinn für Ästhetik ansprechen oder dem Kunden en aufregendes und attraktives Erlebnis mit der Marke garantieren.“

Die Ansprache der fünf Sinne (multisensuale Ansprache) im Marketing wird multisensorisches Marketing genannt, auf das im späteren Verlauf der Arbeit (Kapitel 3.2.2) näher eingegangen wird.

3.1.2.4 Management von Emotionen

Ziel der Erlebnisökonomie muss es sein, dass sich die Konsumenten an das Erlebte im positiven Sinne erinnern und den Wunsch nach einer Wiederholung des Erlebnisses haben. Den Kreislauf für das Management von Emotionen stellt Nahrstedt wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 11: Management von Emotionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nahrstedt et al. 2002, S 105

Im Sinne der Erlebnisökonomie muss demnach eine rational kontrollierte Umgebung, nach den Prinzipien der Erlebnisinszenierung (siehe dazu Kapitel 3.1.5.1), geschaffen werden, um dem Kunden ein Erlebnis zu bieten. Dieses Erlebnis soll ein positives Gefühl auslösen, an das sich der Kunde erinnert und das er in weiterer Folge auch durch Erzählen weitergibt. Die Erinnerung an das Erlebte und die Reflexion dessen sind untrennbar miteinander verbunden. Hierbei handelt es sich um die Weitergabe des positiven Erlebnisses^[22], was im Tourismus eine wichtige Rolle spielt (vgl. Nahrstedt et al. 2002, S 106). Nicht zuletzt auch durch das Erzählen und Erinnern an diese positiven Gefühle wird im Konsumenten der Wunsch geweckt, dieses Gefühl wieder zu erleben.

Auf welche Art der Konsument in das Erlebnis involviert sein kann, soll mithilfe des folgenden Kapitels „Erlebnissphären“ erläutert werden.

3.1.3 Erlebnissphären

Für die Unterscheidung in Erlebnissphären werden für die vorliegende Arbeit die Erläuterungen von Pine und Gilmore herangezogen, da diese in den letzten Jahren in der weiteren Literatur die häufigste Verwendung gefunden haben.

PINE und GILMORE (1999a, S 30) unterscheiden zwischen vier verschiedenen Ausprägungen der Erlebnissphären: der aktiven oder passiven Beteiligungen (active and passive participation) und der Aufnahme (Absorbtion) und des Eintauchens (Immersion). Grafisch lässt sich diese Unterteilung, die unter anderem auch von Nahrstedt und Kilian verwendet wird, wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 12: vier Erlebnissphären

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kilian 2007a, S 357 – 391; Nahrstedt et al. 2002, S 107;

Pine; Gilmore 1999a, S 30

Auf der horizontalen Ebene wird zwischen passiver Beteiligung, wie beispielsweise Zuhören oder Zusehen, und aktiver Beteiligung, wie der aktiven Teilnahme an einem Erlebnis, unterschieden. Auf vertikaler Ebene wird der Grad der Beteiligung dargestellt; ob demnach das Erlebnis mit einer gewissen Distanz wahrgenommen wird, oder ob eine vollständige Involvierung erfolgt (vgl. Nahrstedt et al. 2002, S 107).

Anhand dieser vier Ausprägungen können die vier Erlebnissphären definiert werden. Eine passive Beteiligung und ledigliche Aufnahme des Erlebten erfolgt bei der Unterhaltung , wo das Erlebnis über die fünf Sinne aufgenommen wird. Beispiele für die Sphäre Unterhaltung sind Kino- oder Theaterbesuche, Musikhören oder das Lesen eines Buches. Eine Aufnahme des Erlebten mit aktiver Beteiligung stellt die Bildung dar, zu der beispielsweise auch Kochkurse in der Toskana oder ein Fahrradtraining auf Mallorca gehören. Das vollständige Eintauchen mit einer aktiven Beteiligung ist die Realitätsflucht , wie z.B. Themenparks oder Casinos. Die letzte Erlebnissphäre, die Ästhetik, zeichnet sich durch die passive Beteiligung und das Eintauchen in das Erlebte aus. Beispiele für die Ästhetik sind Besuche von Museen und natürlichen oder architektonischen Attraktionen (z.B. Grand Canyon oder Gaudí-Architektur in Barcelona) (vgl. Kilian 2007a, S 357 - 391; Kilian; Boksberger 2007, S 259 – 274; Pine; Gilmore 1999a, S 31).

Das Erlebnis bei einem Reisebürobesuch ist hierbei der Erlebnissphäre Ästhetik zuzuordnen, da der Kunde nicht aktiv beteiligt ist, aber dennoch in eine andere Welt eintaucht. Hier stehen wiederum der Genuss, der auch in der Erlebnisgesellschaft (siehe Kapitel 3.1.1) eine zentrale Rolle spielt und eine Wohlfühlatmosphäre im Vordergrund. Im Reisebüro kann dies unter anderem mithilfe des multisensorischen Marketings, auf das in Kapitel 3.2 näher eingegangen wird, geschaffen werden.

3.1.4 Erlebnismodule

Nach SCHMITT und MANGOLD (2004) wird im Erlebnismarketing zwischen fünf Erlebnismodulen unterschieden: affektiv, kognitiv, verhaltensbezogen, sozial und sensorisch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 13: Erlebnismodule

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmitt; Mangold 2004, S 39

Affektive Erlebnisse erzeugen beim Kunden positive Stimmungen; kognitive Erlebnisse regen die Gedanken der Kunden an; bei verhaltensbezogenen Erlebnissen geht es um den Lebensstil des Kunden und soziale Erlebnisse sprechen die Gefühlswelt der Kunden an, während sensorische Erlebnisse, über die Wahrnehmung der fünf Sinne entstehen (vgl. Schmitt; Mangold 2004, S 39ff).

In einem „Erlebnisreisebüro“ können grundsätzlich alle fünf Erlebnismodule erzeugt werden. Durch eine Wohlfühl-Atmosphäre kann eine positive Stimmung geschaffen, sowie der Lebensstil der Kunden angesprochen werden. Mithilfe von gezielt eingesetzten Bildern kann der Geist der Konsumenten angeregt oder können Erinnerungen ausgelöst werden.

Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt jedoch auf den sensorischen Erlebnissen. Diese sensorischen Erlebnisse sollen durch gezielte sensorische Reize, die mithilfe der Ergebnisse der Empirie definiert werden, erzeugt werden. Auf die fünf Sinne und deren mögliche Ansprache wird in Kapitel 3.2 näher eingegangen.

3.1.5 Erlebniswelten

In diesem Kapitel soll die Inszenierung von Erlebniswelten mit Beispielen aus den zwei zur Touristik verwandten Branchen „Handel“ und „Gastronomie anhand von „Brand Lands“, „Concept Stores“, „Flagship Stores“ und „Erlebnisgastronomie“ erläutert werden. Themen- und Erlebnisparks werden bewusst nicht angesprochen, da sie für die vorliegende Arbeit keine Relevanz besitzen.

3.1.5.1 Erlebnisinszenierung

Grundlage für die Erlebniswelten bildet die Erlebnisinszenierung (strategische Dramaturgie) welche MIKUNDA (2005, S 17) folgendermaßen beschreibt:

„Die strategische Dramaturgie beruht auf den Erkenntnissen der kognitiven Psychologie und soll dazu beitragen, Erlebnisse zu optimieren.“

Durch die Erlebnisse, die mithilfe der strategischen Dramaturgie inszeniert werden, wird der Konsumakt zum einmaligen Erlebnis (vgl. Weiermeir 2001, S 42). Durch den Einsatz von Bauelementen, Formen, Farben und Materialien werden in sich stimmige Erlebnisdesigns mit klar erkennbaren ästhetischen Codes geschaffen (vgl. Romeiß-Stracke 2007, S 167 – 183).

Viele – vor allem amerikanische – Unternehmen, wie „Disney“ oder das „Hard Rock Cafe“ haben sich die Erlebnisinszenierung bereits zu Nutze gemacht und sind gerade deshalb sehr erfolgreich (vgl. Pine; Gilmore 1999a, S 46).

Auch bei der Erlebnisinszenierung steht die Ansprache der fünf Sinne im Vordergrund, wie KILIAN und BOKSBERGER (2007, S 259 – 274) erklären:

„Bei der Inszenierung eines touristischen Erlebnisses gilt es, möglichst alle fünf Sinne anzusprechen, um eine nachhaltige Resonanz beim Gast zu erzielen.“

3.1.5.2 Der Dritte Ort

Beinahe alle Erlebniswelten basieren auf der Theorie der „Great Good Places“ oder „Third Places“ (vgl. Oldenburg 1999, S 42), die von Mikunda als „Dritte Orte“ beschrieben wurden.

„Dritte Orte“ sind aus dem „Mehr an Freizeit“ entstanden (vgl. Kilian 2007a, S 358 – 391). Als „Ersten Ort“ bezeichnet MIKUNDA (2007, S 12) das durchgestaltete Heim, das nach außen den Eindruck der Ästhetik vermitteln soll. Den „Zweiten Ort“ stellt der ästhetische Arbeitsplatz, der zur Arbeit motiviert, dar. „Dritte Orte“ sind Plätze wie Cafés, Shops oder Restaurants, die versuchen, mithilfe von Erlebnismarketing die Konsumenten zu bewegen, ihre Freizeit dort zu verbringen. Die Konzepte der „Brandlands“, der „Concept Stores“ oder auch der „Erlebnisgastronomie“ stellen somit „Dritte Orte“ dar.

3.1.5.3 Brand Lands

Laut GROSS (2004, S 181 – 192) ist ein Brand Land „ein Oberbegriff für verschiedene Ausprägungen stark markenbetonter und im Dienste der Unternehmenskommunikation stehender Freizeitangebote .“

Diese Dienste der Unternehmens- bzw. auch Markenkommunikation sind marketingtechnische Möglichkeiten, wie verbesserte Kontaktzeiten und –intensitäten, beeinflussbare Assoziationen, ein beinahe ausgeschlossenes Mitbewerberumfeld oder markenorientierte Zielgruppen, die mit herkömmlichen Marketingmaßnahmen schwerer zu erreichen sind (vgl. Altenhöner 2001, S 223 – 234).

Nach GROSS (2004, S 181 – 192) gibt es verschieden starke Ausprägungen von Brand Lands:

- erlebnisorientierte Werksbesichtigungen
- Themenparks, die die Marken pflegen sollen
- Museen oder ständige Ausstellungen
- (kostenintensive) Erlebniswelten

Beispiele für Themenparks, die die Marke pflegen, sind beispielsweise das Ravensburger Spieleland am Bodensee oder die Bavaria Filmstudios in München. Ständige Ausstellungen, die eine Marke fördern sollen sind z.B. die „Swarovski Kristallwelten“ in Wattens oder das „Guinness Storehouse“ in Dublin.

Die wahrscheinlich größte Markenerlebniswelt ist die „Volkswagen Autostadt“ in Wolfsburg, in der sich alles um die verschiedenen Automarken von Volkswagen und deren Präsentation und Verkauf dreht (vgl. Altenhöner 2001, S 223 – 234; Mikunda 2007, S 53ff; Gross 2004, S 181 – 192).

Alle Brand Lands besitzen im Rahmen der Unternehmenskommunikation drei Hauptfunktionen (vgl. Mikunda 2007, S 53f):

- die Nähe zur Produktion für den Kunden herzustellen
- die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu unterstreichen und
- zur Überzeugung der Konsumenten dienen.

Der Konsument fühlt sich in Brand Lands aktiv in das Unternehmen eingebunden. Das Live-Erlebnis stellt einen sehr hohen Erinnerungswert dar und kann zu einer hohen Markenbegeisterung führen (vgl. Gross 2004, S 181 – 192; Mikunda 2007, S 53).

In der Touristik haben Brand Lands bisher noch keine eindeutige Verwendung gefunden. Allgemein zählen Brand Lands jedoch zu Attraktionen, die durchaus touristisch genützt werden.

3.1.5.4 Concept- und Flagship Stores

Ein weiterer Trend im Handel geht zu Concept- oder Flagship Stores, die Einkaufsorte mit Unterhaltung vereinen (vgl. Kilian, Boksberger 2007, S 259 – 274). Der Unterschied zwischen Concept Stores und Flagship Stores stellt die Geschäftsfläche dar: Concept Stores sind kleine Geschäfte und Flagship Stores sind meist großflächige Marken- oder Designergeschäfte (vgl. Mikunda 2007, S 157).

Concept Stores ermöglichen das „kleine Vergnügen zwischendurch“, gelten als Schaufenster einer Marke und machen aus einem Einkaufsviertel ein Erlebnisviertel (vgl. Isenberg et al. 2007, S 139 – 152; Mikunda 2007, S 164).

Flagship Stores hingegen sind aufwendige „Visitenkarten“, „begehbare“ Werbung und dienen der hochwertigen Unterhaltung (vgl. Isenberg et al. 2007, S 139 – 152; Mikunda 2007, S 156). Beispiele sind „Nike Town“ und die Flagship Stores von „Versace“ oder „DKNY“ (vgl. Mikunda 2007, S 146f). „Nike Town“, eines der bekanntesten Beispiele von gut gelungenen Flagship Stores, dient nicht etwa nur dem Verkauf; es wird zugleich auch als Sehenswürdigkeit vermarktet (vgl. Isenberg et al. 2007, S 139 – 152).

Flagship Stores und Concept Stores zeichnen sich durch das Erlebnis aus. In der Unterhaltungsindustrie existieren bereits die „Experience-Stores“ von Marken wie „Samsung“, „Motorola“, „Apple“ oder „Sony“, die nicht mehr zum Einkauf sondern nur mehr dem Erleben der Produkte dienen (vgl. Zukunftsinstitut 2007, Shopping Szenarien [onl.]). Diese Experience Stores in der Handelsbranche können dem Tourismus als Vorbild dienen.

3.1.5.5 Erlebnisgastronomie

Eine weitere praktische Anwendung der Erlebnisökonomie stellt die Erlebnisgastronomie dar. In Erlebnis- oder Themenparks findet die Erlebnisgastronomie bereits seit vielen Jahren ihren Einsatz, um das Erlebnis und das Thema in den Parks nicht zu unterbrechen (vgl. Kagelmann et al. 2004, S 193 – 210). Doch auch außerhalb der Themenparks gibt es die Erlebnisgastronomie in Form von Themenrestaurants. Gerade in den USA existieren sehr viele dieser Restaurants wie beispielsweise das „Hard Rock Cafe“, das „Rainforest Cafe“ oder „Medieval Times“ (vgl. Pine; Gilmore 1999b, S 12 – 19). Diese Themenrestaurants können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gegliedert werden (vgl. Kagelmann et al. 2004, S 193 – 210):

- „Theme Eatery“ (z.B. „Hard Rock Café”)
- “Dinner Events” (z.B. „Medieval Times Dinner Show“)
- „Coffee Bars” (z.B. „Starbucks“)

In der Erlebnisgastronomie gilt es, sich von anderen Restaurantkonzepten abzugrenzen. Neben einer gleich bleibend guten Qualität des Essens ist vor allem das Erlebnis wichtig (vgl. Kagelmann et al. 2004, S 193 – 210). Dieses Erlebnis kann auf vielfältigste Weise geschaffen werden; beispielsweise mithilfe der Architektur, der Einrichtung oder dem Essen und Service erfolgen (vgl. Mikunda 2007, S 130ff).

3.1.5.6 Erlebnisreisebüros

Obwohl sich die Erlebnisökonomie in anderen Branchen, wie dem Handel und der Gastronomie, bereits durchgesetzt hat, stehen die Reisebüros erst am Anfang, Erlebnisse in ihr Konzept zu implementieren. Reisebüros ähnelten sich von der physischen Ausstattung her bisher sehr stark (vgl. Sander 2000, S 44 – 45).

In den meisten Fällen werden zusätzlich noch die von den Reiseveranstaltern vorgegebenen Schaufensterdekorationen verwendet, was den Kunden eine Unterscheidung der Büros erschwert. Aus der Studie von KOPPENHAGEN (2004, S 80), der eine Mystery-Shopping Studie in 643 deutschen Reisebüros durchführte, geht beispielsweise hervor, dass die Schaufenster von fast 75% der getesteten Reisebüros als „wenig zu einer Reise animierend“ beurteilt wurden.

In den letzten Jahren haben sich jedoch einige neue Konzepte in den Reisebüros entwickelt, wovon einige innovative Beispiele nachfolgend beschrieben werden sollen. Diese nachfolgend genannten Reisebüros gehören großen Reisekonzernen an und sind deshalb eher dem Konzept der Flagship Stores (vgl. Kapitel 3.1.5.4) zuzuordnen.

Für kleinere und kettenunabhängige Reisebüros ist das Konzept eines Brand Lands oder Flagship Stores nicht durchführbar. Die Grundidee dieser Art der Anwendung des Erlebnismarketings ist jedoch auch auf kleinere Individualreisebüros anwendbar.

Eine Vorreiterrolle im Bereich der Erlebnisreisebüros übernahm die „TUI“ mit ihrem Büro „World of TUI“ in Berlin. Hier wurden unter anderem Urlaubsfilme, Duftsäulen, Live-Musik und Cocktails angeboten (vgl. World of TUI Berlin 2008, [onl.]). Die Terminals, an denen Filme mit passenden Düften gezeigt wurden, werden nicht mehr eingesetzt, da die Nachfrage der Kunden zu gering war und die Technik nicht ausgereift erschien (vgl. Sandvoss 2008). Ein Terminal, an dem die Kunden bewusst Bilder und Düfte wahrnehmen, erscheint nicht sinnvoll, da Gerüche, wie in Kapitel 3.2.1.2 beschrieben, von Kunden eher unbewusst wahrgenommen werden sollen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Auf diese Möglichkeiten wird in Kapitel 4, „Das Reisebüro der Sinne“, näher eingegangen.

In Zürich befindet sich der, im Stil einer Lounge eingerichtete, „Kuoni-Flagship Store“ in dem der Kundenbereich von den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter getrennt ist. Die Mitarbeiter kommen mit Laptops ausgestattet zu den Ledersofas, um dort ungestört die Beratungen durchführen zu können. Der Mitarbeiter kann so nicht von Telefongesprächen oder anderen Arbeiten abgelenkt werden und kann dem Kunden somit seine volle Aufmerksamkeit schenken. Weiters ist der „Kuoni-Flagship Store“ mit großen Videowänden ausgestattet, auf welchen Urlaubsfilme mit passender Musik gezeigt werden (vgl. TIP Nr. 17 2008, S 6 – 7).

Die nachfolgenden Abbildungen zeigen den abgetrennten Arbeitsbereich und den Loungecharakter des „Kuoni-Flagship Stores“ in Zürich:

[...]

^[1] Als Disintermediation wird die Ausschaltung bzw. das Umgehen eines Zwischenhändlers (Intermediär) bezeichnet (vgl. Tietz 2007, S 62). Auf das Phänomen der Disintermediation wird in Kapitel 2.3 näher eingegangen.

^[2] USP = Unique Selling Proposition: einzigartiger Verkaufsvorteil (vgl. Freyer 2004, S 306).

^[3] Billigfluglinien (Low Cost Carrier / LCC) ist es aus vielerlei Gründen (engere Bestuhlung, Auslagerung diverser Arbeiten, Verwendung von einheitlichen Fluggeräten, Verzicht auf den Bordservice,…) möglich, günstigere Flüge anzubieten, die fast ausschließlich direkt über die eigenen Internetseiten vertrieben werden (vgl. Mundt 2006, S 281ff).

^[4] Vollreisebüro: Reisebüros die alle Arten von Reisen anbieten und eine IATA Lizenz besitzen (vgl. Freyer 2006, S 241).

^[5] Möschl (2006): „Neue Distributionskanäle und Geschäftsstrategien für standortbasierte Reisevermittler mittels moderner Informations- und Kommunikationstechniken“ und Koppenhagen (2004): „Erfolgsfaktoren im Reisebüro-Vertrieb: Dienstleistungsqualität – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung – Erlebnismarketing“

^[6] POS, Point of Sale = Verkaufsort (vgl. Goede 2003, S 990); der POS stellt jenen Ort dar, an dem die Beratung durchgeführt und die Buchung einer Reise getätigt wird. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird das Reisebüro an sich als POS verstanden.

^[7] Die Begriffe „Reisebüro“ und „Reisemittler“ werden im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet.

^[8] Unter „Touristik“ versteht man in der klassischen Form die Pauschalreise; im weiteren Sinn allerdings auch Bade- und Urlaubsreisen aller Art (vgl. Freyer 2006, S 8).

^[9] IATA: (International Air Transportation Association (vgl. IATA [onl.]) Dachverband des kommerziellen Luftverkehrs (vgl. Freyer 2006, S 181).

^[10] 65,3% der Online-Käufer von Reise und Touristik-Produkten kaufen im Internet Flug- und Bahntickets. Im Vergleich dazu kaufen nur 47,9% dieser Kunden Hotelaufenthalte und nur 37,8% dieser Kunden Urlaubs- und Last-Minute-Reisen (vgl. AGOF 2008, S 17 [onl.])

^[11] „Dynamic Packaging ist die in Echtzeit erfolgte kundengerechte Auswahl, Bündelung und Buchung von Reisekomponenten aus unterschiedlichen Quellen nach den Regeln des Veranstalter-Geschäfts zu einem Gesamtpreis“ (Rogel 2003, S 59)

^[12] Vertikale Integration: Durch Zukauf oder Gründung neuer Unternehmen werden zum ursprünglichen Produkt vorgelagerte und/oder nachgelagerte Produktionsstufen hinzugefügt. Ein vertikal integriertes Unternehmen vereint also mindestens zwei Wertschöpfungsstufen und kann so mehrere Reisekomponenten aus einer Hand vertreiben (vgl. Mundt 2006, S 397).

^[13] GDS = Global Distribution System: „Airline computer reservations systems emerged to become global distribution systems (GDS), incorporating a comprehensive range of services and products providing a global distribution info-structure for the entire industry.” (Buhalis 2003, S 93) GDS stammen demnach von Flugreservierungssystemen ab, und bieten heute eine Vielfalt von Leistungen und vor allem Informationen für den weltweiten Vertrieb touristischer Produkte an.

^[14] Geschäftsmodell oder Business Model: „A business model is the architectural configuration of the components of transactions designed to exploit business opportunities.” (Amit; Zott 2001, S 493 – 520) Ein Geschäftsmodell ist also die Art der Wertschöpfungsarchitektur mit der das Ziel verfolgt wird, Möglichkeiten für Geschäfte bestmöglich zu nutzen.

^[15] E-Ticketing, E-Tickets = elektronische Tickets

^[16] Added Value = produktbegleitende Leistungen (vgl. Meffert; Bruhn 2006, S 22) = Mehrwert für den Kunden

^[17] CI = Corporate Identity: einheitliches Erscheinungsbild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit (vgl. Freyer 2004, S 347; Lechner et al. 2001, S 524)

^[18] eklektisch : in unschöpferischer Weise nur Ideen anderer verwendend; aus bereits Vorhandenem auswählend und übernehmend (vgl. Duden 2008, [onl.]).

^[19] Im Sinne der leichteren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf der Arbeit im Text nur mehr der Autor Nahrstedt genannt, und auf „et al.“ verzichtet.

^[20] „side-products“: als Zusatzprodukt aus Unternehmersicht; als Zusatznutzen oder Mehrwert für den Konsumenten zu verstehen (vgl. Freyer 2004, S 442).

^[21] „core-product“: als eigentliches Kernprodukt, oder Kern(dienst)leistung aus Unternehmersicht; als Kernnutzen für den Konsumenten zu verstehen. (vgl. Freyer 2004, S 442).

^[22] Ein Beispiel dafür wäre „Mundproganada“.