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Motivation ist die Vermeidung von Demotivation

Leistungs- und motivationsfördernde Maßnahmen bei der XY Bank

Diplomarbeit 2008 89 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Motiv
2.2 Motivation
2.2.1 Allgemeine Motivation
2.2.2 Spezifische Motivation
2.3 Leistung
2.4 Intrinsische vs. extrinsische Motivation
2.4.1 Intrinsische Motivation
2.4.2 Extrinsische Motivation
2.4.3 Zusammenwirken beider Motivationsarten

3 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation
3.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Die Bedürfnistheorie von Maslow
3.1.2 ERG-Theorie nach Calyton Alderfelder
3.1.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.1.4 X-Y-Theorie von McGregor
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Erwartungs-Valenz-Theorie
3.2.2 Motivationsmodell nach Porter und Lawler
3.2.3 Weg-Ziel-Theorie nach Locke
3.2.4 Gleichgewichtstheorie nach Adams

4 Ist-Analyse
4.1 Materielle Anreizsysteme
4.1.1 Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung
4.1.2 Sozialleistungen
4.2 Führungsstil
4.2.1 Rahmenbedingungen
4.2.2 Kommunikation
4.2.3 Zielvereinbarungen
4.2.4 Lob und Kritik
4.2.5 Delegation von Verantwortung und Kompetenzen
4.2.6 Mitarbeitergespräch
4.2.7 Mitarbeiterbefragung
4.3 Konsequenzen
4.3.1 Innere Kündigung
4.3.2 Fehlzeiten
4.3.3 Fluktuation
4.3.4 Betriebsklima

5 Umsetzung
5.1 Leistungshonorierung
5.1.1 Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung (LEV)
5.1.2 Zeitnahe Belohnung
5.1.3 Zusatzleistungen
5.2 Führung
5.2.1 Führungsstil
5.2.2 Kommunikation / Information
5.2.3 Zielvereinbarungen
5.2.4 Perspektiven / Weiterentwicklung
5.3 Rahmenbedingungen / Betriebsklima
5.3.1 Handlungsspielraum / Kompetenzen
5.3.2 Vertrauensarbeitszeit
5.3.3 Freizeitangebote
5.3.4 Arbeitsplatzgestaltung
5.3.5 Freiwillige Leistungen
5.3.6 Betriebliches Vorschlagswesen

6 Wert für Unternehmen

7 Fazit

8 Eidesstattliche Versicherung

9 Anhang

10 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Meine eigene Motivation, mich mit dem Thema der Mitarbeitermotivation und den Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu beschäftigen entstand während meiner Anstellung in den letzten Jahren bei unterschiedlichen Kreditinstituten. Dort erlebte ich, wie unterschiedlich motiviert und auch leistungsbereit die Mitarbeiter waren. Grund genug für mich, die Ursachen dafür näher zu betrachten.

Ressource oder Kostenfaktor?

Oft findet man in der Literatur den Satz: „Der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource im Unternehmen“.[1] Auch bei einigen meiner ehemaligen Arbeitgeber findet sich diese Aussage im Unternehmensleitbild wieder. Doch die Realität sieht meiner Meinung nach oftmals anders aus: Bei Fusionen oder Einsparungsmaßnahmen werden die Mitarbeiter nicht als Potenziale, sondern als Kostenfaktoren berücksichtigt. Junge, motivierte, lern- und leistungswillige Mitarbeiter werden entlassen, während ältere Mitarbeiter aufgrund der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit und eventuell (evtl.) zu zahlender Abfindungen weiter beschäftigt werden. Ebenso werden Beförderungen nicht aufgrund von Leistung sondern Betriebszugehörigkeit vorgenommen. Gefördert wird damit nicht der Erfolg des Unternehmens sondern die Demotivation unverbrauchter Personalressourcen.

Doch wie sehen die Konsequenzen daraus aus? Kann es sich das Unternehmen leisten, auf diese Personalressourcen zu verzichten?

Die Pflege der Humanressourcen gilt als wichtigste Management-aufgabe.[2] Änderungen von Methoden, Techniken, Anforderungen sowie die Industrialisierung von Bankprozessen und die damit verbundenen Personalanpassungsmaßnahmen können zu einer akuten Arbeitsplatz-angst führen, die sich negativ auf die Arbeitsmotivation auswirkt.[3] Die Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens ist jedoch heute mehr denn je der Schlüssel zu dauerhaftem und anhaltendem Erfolg eines wirtschaftlichen Unternehmens.[4] Umso stärker sollte die Unternehmens-führung deshalb ihren Fokus auf die Mitarbeiter lenken. Diese gilt es zu fördern, fordern und bestmöglich bei der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeiten zu unterstützen.

Die größten Risiken hinsichtlich der Humanressourcen liegen in mangelnder Leistungsbereitschaft (Motivationsrisiko), geringer soziale Kompetenz (Konfliktrisiko), passiven Führungskräften und einer geringen Wandlungsfähigkeit des Personals.[5]

Wie kann Motivation gefördert werden?

In meiner Diplomarbeit sollen folgende Fragen geklärt werden: Was ist Motivation? Welche theoretischen Motivationsmodelle gibt es? Was fördert Motivation? Was zerstört sie? Kann man Mitarbeiter motivieren? Was sind die Konsequenzen für die Führungsaufgabe?[6] Wirken Anreize leistungssteigernd? Wie werden leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter belohnt? Und welche Wirkungen ergeben sich daraus für das Unternehmen?

Im Verlauf meiner Arbeit erläutere ich zunächst die grundsätzlichen Begriffe in Bezug auf Motivation. Anschließend stelle ich die Hauptthesen der bekanntesten Motivationstheorien vor. Ich zeige über die Analyse der aktuellen Situation am Beispiel der XY Bank meine Lösungsansätze zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen und den dadurch entstehenden Wert für das Unternehmen auf.

Maike Isling

Allendorf/ Hardtberg im August 2008

2 Definitionen

2.1 Motiv

In der Literatur wird ein Motiv als „ein einzelner innerer Anlass, gewissermaßen der Impuls zu einer Handlung“[7] beschrieben. Für jede unserer Handlungen haben wir Motive. Durch diese Triebfedern werden in uns Kräfte und Energien freigesetzt, die uns dazu bewegen, bestimmte Ziele zu erreichen. Motiv kann dabei sinngemäß übersetzt werden mit Bestreben, Drang, Bedürfnis oder Wunsch .[8]

Wirkungsweise von Motiven

Ein Motiv wirkt auf folgende Weise: Grundlage einer Handlung ist ein implizit oder explizit identifizierter Mangel. Die betroffene Person sucht nach Lösungen, durch welche Handlung beziehungsweise (bzw.) welches Verhalten der Mangel beseitigt werden kann. Es kommt schließlich dasjenige Verhalten zur Ausführung, von dem die Beseitigung des Mangels und damit eine Befriedigung erwartet werden. War dieser Prozess erfolgreich, ist der Mangelzustand beseitigt. Dies ist jedoch ein rolierender Prozess: Nach einiger Zeit wird sich erneut ein Mangelzustand einstellen. Der Ablauf beginnt von vorn.[9]

Motive schwanken periodisch zwischen den beiden Dimensionen Mangelzustand und Sättigung .[10] Diese werden allerdings erst dann bewusst wahrgenommen, wenn das Mangelerlebnis eine bestimmte Intensität erreicht hat. Man spricht von einem „Bedürfnis-Rotationsmodell“[11] : Sobald ein Bedürfnis befriedigt wurde, taucht ein anderes auf. Zum Beispiel (z.B.) bemerkt ein Mensch, der gerade etwas getrunken hat, dass er nun Hunger hat.[12]

Motiven können unterschiedliche Bedürfniskategorien zu Grunde liegen: Bedürfnisse können körperlicher Natur sein. Ein Beispiel hierfür ist Durst. Sie können seelischer Natur, wie z.B. Heimweh, sein. Auch aus sozialen Gründen, wie beispielsweise (bspw.) der Drang zur Selbstverwirklichung können Motive entstehen. Die Bedürfnisse können aber auch über das irdische Leben hinaus gerichtet sein. Hier ist bspw. der Drang nach Denkmalsetzung zu erwähnen.[13]

Anreize als Grundlage für Verhalten

„Ein Grundprinzip der Motivationspsychologie besagt, dass ein Motiv erst durch einen entsprechenden Anreiz angeregt werden muss, bevor es auf das Verhalten einwirken kann. Als Anreiz wird dabei ein Situationsmerkmal definiert, das aufgrund früherer Lernerfahrungen mit der Möglichkeit assoziiert wird, ein Motiv zu befriedigen und als Folge davon belohnend wirkende Affekte auskosten zu können.“[14] Solche Anreize können Gefühle des Stolzes, der Stärke, der zwischen-menschlichen Nähe und so weiter (usw.) sein. „Dabei können Anreize an die Handlungstätigkeit selbst, das Handlungsergebnis und verschiedene Arten von Handlungsergebnisfolgen verknüpft sein.“[15]

2.2 Motivation

Der Begriff Motivation stammt aus dem Lateinischen. In movitum ire bedeutet übersetzt „in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt“[16]. Durch Motivation wird versucht, bestimmte menschliche Verhaltensweisen zu erklären. Dieses Warum unseres Handelns setzt sich aus folgenden in Abbildung (Abb.) 1 dargestellten Komponenten zusammen:

- Emotionen und Triebe: Sie sind die grundlegenden Antriebskräfte bzw. Aktivierungskomponenten.

- Kognitive Prozesse: Sie richten das Verhalten auf bestimmte Ziele aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bestimmungsgrößen der Motivation [17]

Der kognitive Prozess beinhaltet die Wahrnehmung der Situation. Wird zum Beispiel das Bedürfnis nach Sicherheit festgestellt, wird nach Analyse der Situation festgelegt, was getan werden sollte, um dieses Ziel bestmöglich zu erreichen. Beispielsweise bietet der Abschluss einer Versicherung eine entsprechende Lösung.

Motivation versus Demotivation

Motivation kann demnach als „ein bewusstes Anstreben von Zielen , als erlebte Zielorientierung oder Wille, etwas zu tun“[18] umschrieben werden. Ist die Aktivierung groß und werden die Ziel-Mittel-Beziehungen, also das Verhältnis von Input und Output, für richtig gehalten, ist auch die Motivation groß. Ist die Aktivierung groß, die Ziel-Mittel-Beziehungen werden jedoch nicht für richtig gehalten, ist Demotivation, also das Fehlen von Motivation, die Folge.[19]

Führung soll motivieren

Unsere Motivation wird von Grundmotiven beeinflusst . Wie stark diese ausgeprägt sind, hängt jedoch von unserer Persönlichkeit ab. Einflussfaktoren sind hierbei der Ehrgeiz, Hindernisse zu überwinden, Machtstreben, also Kontrolle über seine Umgebung und Mitmenschen auszuüben zu können, Neugier nach der Erforschung der Umgebung und das Bedürfnis nach sozialen Beziehungen zu anderen Menschen.[20]

Führen ist nach Definition das „Wahrnehmen von Führungsaufgaben, in einer für die Mitarbeiter motivierenden Art und Weise, mit dem Ziel, gemeinsam ein angestrebtes Ergebnis zu erreichen“[21]. Motivation zeigt sich demnach als Ergebnis in der Art und Weise, wie eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben wahrnimmt und umsetzt.[22]

Motivation wird unterteilt in allgemeine und spezifische Motivation, die in den folgenden Kapiteln genauer erläutert werden.

2.2.1 Allgemeine Motivation

Es ist der Wunsch eines jeden Menschen, etwas zu gestalten, auszuprobieren und zu bewirken.[23] Diese Kraft ist grundsätzlich, wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt, in jedem Menschen vorhanden.[24] Diese allgemeine Motivation sucht sich stets einen Gegenstand oder ein Thema, an dem sie sich entfalten kann.[25] Doch nicht jeder will gleich viel erreichen und stellt sich gerne dem Leistungsvergleich.

Erfolg durch Leistungswillen

Die Verhaltensforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten damit, dass jeder Mensch ein großes Aktionspotenzial hat, das nach Entfaltung drängt. Diese kreative Energie muss abgebaut werden, damit sie nicht in aggressive Leere umschlägt. Forscher fanden heraus, dass Babys lächeln, wenn sie es fertig bringen, aus eigener Kraft einen an einem Faden hängenden Gegenstand in Bewegung zu versetzen. Schaffen sie es aber nicht, die Bewegung selbst auszulösen, lächeln sie nicht. Kinder, die man in der Schulzeit nur noch frei spielen ließ, wollten nach ein paar Tagen wieder Unterricht haben. Und als Erwachsene freuen wir uns besonders über einen Erfolg, den wir gegen Widerstände haben erringen können. Der Leistungswille steckt in jedem Menschen.[26]

Motivation ist keine Eigenschaft .“[27] Um das festzustellen, muss man die Mitarbeiter ganzheitlich betrachten, also nicht bloß am Arbeitsplatz, sondern auch im Privatleben. Schnell stellt man fest, dass jeder Mitarbeiter Interessensbereiche hat, in denen er sich engagiert. Wenn dies nicht im Beruf ist, dann sicher im privaten Umfeld. Es ist also keine Charaktereigenschaft, wenn jemand im Betrieb nicht die gewünschte Motivation zeigt.[28]

2.2.2 Spezifische Motivation

Motivation ist auch immer etwas Individuelles.[29] Wie das Motiv eines Menschen genau aussieht, warum er etwas tut oder unterlässt, wird nie genau zu klären sein. Diese spezifische Motivation bezieht sich auf ein ganz bestimmtes Gebiet oder eine konkrete Aufgabe. Sie stellt sich dort der Mess- und Vergleichbarkeit und zielt im Kontext des Unternehmens letztendlich auf Leistung ab.[30]

Die spezifische Motivation ist der Grund dafür, warum ein Mensch sich für ein bestimmtes Ziel engagiert. Sie entspringt der subjektiven Bedeutung, die dieses Ziel für die Person hat und entscheidet über Ausdauer und Energieeinsatz bei der Zielverfolgung.[31]

Abbildung 2 zeigt, dass eine Handlung das gewünschte Ergebnis erbringen muss, damit ein Mensch tätig wird. Ob er aktiv wird, hängt danach von mehreren Faktoren ab:

- Am Ende der Handlung muss ein konkretes Ergebnis nachweisbar sein.
- Dieses Ergebnis muss qualitativ oder quantitativ bewertbar sein.
- Die Handlung muss anspruchsvoll, also weder zu leicht noch zu schwer sein. Der Erfolg muss möglich sein und die Handlung einen gewissen Aufwand an Kraft und Zeit erfordern.
- Der Vergleichsmaßstab für die Bewertung muss maßgebend sein.
- Die Handlung muss von Handelnden gewollt und das Ergebnis von ihm selbst zustande gebracht worden sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Handlungsdiagramm nach Rheinberg [32]

2.3 Leistung

Ob Leistungen und Erfolge erzielt werden, hängt nicht nur von der Motivation allein ab. Auch Fähigkeiten und Kompetenzen sowie die äußeren Rahmenbedingungen sind von Bedeutung. Reinhard K. Sprenger nannte diese Bausteine die „ drei Säulen des Erfolges[33] (vergleiche Abb. 3).

Wollen, Können und Dürfen

- Die erste Säule beschreibt die selbstmotivierte Willenskraft, also die Fähigkeit, sich selbst auf dem Weg der Zielerreichung anzufeuern. Jeder Einzelne ist hier ausschließlich selbst dafür verantwortlich, sich zu motivieren.

- Die zweite Säule verkörpert Fähigkeiten und Kompetenzen. Das reine Wollen allein trägt noch nicht zur Problemlösung bei. Auch gewisse Kenntnisse und Fertigkeiten werden benötigt.

- Die dritte Säule stellt das Bedingungsumfeld dar. Hierunter versteht Sprenger die Rahmenbedingungen der Handlung, wie z.B. zur Verfügung stehende Mittel.[34]

Ohne eine optimale Ausgestaltung dieser drei Bausteine „kann demzufolge nicht die bestmögliche Leistung erbracht werden“[35].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Säulen des Erfolges [36]

In der Physik ist Leistung eindeutig definiert als Arbeit geteilt durch Zeit.[37] Doch außerhalb des physikalischen Bereiches kann Leistung mehrdimensional betrachtet werden. Es zeigt sich, dass wie in Abbildung 4 dargestellt, Leistung von der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und der Leistungsmöglichkeit beeinflusst wird.

Leistung = Bereitschaft x Fähigkeit x Möglichkeit

L = f [ B x F x M ]

Abb. 4: Wie entsteht Leistung? [38]

Mithilfe der multiplikativen Verknüpfung wird verdeutlicht, dass wenn eine dieser Variablen gegen null tendiert die Leistung auch gegen null strebt.[39]

„Wer will, aber nicht kann, hat ein Kompetenzproblem. Wer kann, aber nicht will, hat dagegen eine Motivationsproblem.“[40] Motivation und Kompetenz beeinflussen sich gegenseitig . Verfügt jemand über eine hohe Kompetenz, steigert dies seine Motivation, diese noch weiter auszubauen und dazuzulernen. Verfügt jemand umgekehrt über eine hohe Motivation, wird er einen großen Drang nach Kompetenz-erweiterung verspüren. Lernbereitschaft wird bspw. so erzeugt.[41]

Kompetenz- oder Motivations-problem?

„Leistungshandlungen zielen auf die Bewältigung von Aufgaben ab.“[42] Motivation im Zusammenhang mit den beruflichen Arbeitsprozessen wird als „Leistungsbereitschaft“[43] bezeichnet.

Kunden wünschen motivierte Mitarbeiter

Die Motivation der Mitarbeiter in den Kreditinstituten ist meiner Meinung nach wichtig, um die dort anfallenden Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Dabei sind sowohl die Marktfolgemitarbeiter als auch die Mitarbeiter mit Kundenkontakt der entscheidende Erfolgsfaktor in Kreditinstituten . Kunden nehmen weniger oder gar keine Dienstleistungen oder Finanzprodukte in Anspruch, wenn sie merken, dass die Mitarbeiter nicht motiviert sind. Das Ergebnis von Verhandlungen und Gesprächen mit Kunden ist in großem Maße von der Motivation der Mitarbeiter abhängig.

Motivation wird in diesem Zusammenhang vom Kunden wahrgenommen als Selbstbewusstsein, Beraterselbstverständnis, Aktivität, Engagement, Qualität, Leistung und Sympathie.

2.4 Intrinsische vs. extrinsische Motivation

Mittlerweile ist es üblich, zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden. Beide Formen der Motivation sind in der Realität treibend und bestehen nebeneinander. Ob diese sich gegenseitig verstärken oder stören ist nicht allgemeingültig zu beantworten, sondern von der jeweiligen Situation und dem individuellen Erleben derselben abhängig.[44]

2.4.1 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation wird angenommen, dass der Antrieb zur Erledigung einer Aufgabe aus dem freiwilligen Verhalten der Person oder der Aufgabe an sich resultiert. Die Tätigkeit ist in sich selbst belohnend und zur Ausführung bedarf es keiner externen Anstöße, wie Drohungen oder Belohnungen.[45]

Handeln von innen heraus

Die intrinsischen Motive, die zum Handeln antreiben, können das Bedürfnis nach Kontakt, der Wunsch nach Bestätigung, Selbstverwirklichung, Verantwortung oder die Erreichung von Leistungszielen sein.[46]

Damit eine Aktivität als intrinsisch motiviert bezeichnet werden kann, muss das Handeln mit der eigenen Überzeugung übereinstimmen. Eine Identifizierung mit einer Aktivität bildet dazu die Grundlage. Die Aufgabe kann auch von einer anderen Person übertragen worden sein. Entscheidend ist, dass die Person wahrnimmt, selbstbestimmt zu handeln und eine wertvolle Aufgabe zu bewältigen.[47]

2.4.2 Extrinsische Motivation

Eine Aktivität oder Aufgabe, die nicht in sich selbst belohnend, sondern von außen belohnt wird, wird als extrinsisch motiviert bezeichnet.[48] Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten nicht spontan auf, sondern werden erst durch in Aussicht gestellte Belohnungen aktiviert.

Externe Anreize wirken motivierend

Zu den extrinsischen Beweggründen zählt unter anderem der Wunsch, Geld zu verdienen. Ebenso wichtig ist für die meisten Menschen das Bedürfnis nach Sicherheit, das heißt der Erhalt des Arbeitsplatzes auch in der Zukunft. Gute Aufstiegsmöglichkeiten und Statussymbole bedienen das Geltungsbedürfnis, da von der beruflichen Stellung oft das Ansehen bei den Mitmenschen abhängt.[49] Doch auch das Verhalten des Chefs, die Unternehmenspolitik, das Betriebsklima, Beziehungen im Team oder auch immaterielle Anreize spielen bei der extrinsischen Motivation eine große Rolle.[50]

2.4.3 Zusammenwirken beider Motivationsarten

Die gesamten Anreize von außen wirken jedoch nur unterstützend.[51] Lediglich extrinsische Motivation ist unrealistisch. Nahe liegend ist deshalb, dass die Kombination der beiden Arbeitsmotive intrinsisch und extrinsisch bei Mitarbeitern diese zu ganz besonderen Anstrengungen und Leistungen anspornen wird. Die perfekte Kombination zu finden sollte daher das Ziel der Motivierungsbemühungen der Vorgesetzten sein.[52]

Demotivation durch äußere Anreize?

Belohnung als extrinsischer Motivator kann aber auch vorhandene intrinsische Motivation verdrängen, wie folgendes Beispiel, welches der amerikanische Sozialpsychologe Alfie Kohn im Jahr 1990 in der Zeitschrift Health formulierte, zeigt: „Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beschimpft. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern eine Mark an, wenn sie am nächsten Tag wiederkämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und holten sich dafür eine Mark ab. Und wieder versprach der alte Mann: „Wenn ihr morgen wiederkommt, dann geben ich euch 50 Pfennig.“ Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. Als der alte Mann sie aufforderte, ihn auch am nächsten Tag, diesmal allerdings gegen 20 Pfennig zu ärgern, empörten sich die Kinder. Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der alte Mann seine Ruhe.“[53]

Die Kinder in diesem Beispiel waren anfangs intrinsisch motiviert, den alten Mann zu ärgern. Später ärgerten sie ihn nur noch, weil es eine Belohnung dafür gab. Die anfängliche intrinsische Motivation wurde nach für nach durch die extrinsische verdrängt, der Reiz und die Spannung waren verschwunden.

Weitere Untersuchungen zeigen, dass Kinder, die mit Belohnungen für Aufgaben gewonnen werden sollen, schnell das Interesse daran verlieren, unzufrieden werden oder geringere Leistungen erbringen als diejenigen, die die Aufgabe ohne eine versprochene Belohnung übernehmen. Sie handeln nicht mehr, weil sie die Aufgabe für sinnvoll halten, sondern weil die Belohnung den Sinn ersetzt hat.[54] Wenn nun die Belohnung ausbleibt, ist auch der Sinn der Aufgabe verloren.

Vernichtung intrinsischer Motivation

Die intrinsische Motivation im Unternehmen wird im Wesentlichen durch zwei Faktoren beeinträchtigt oder gar zerstört: Eine unangemessene Art der extrinsischen Motivatioren und bestehende Regulierungen. Sobald vom Handelnden externe Eingriffe wahrgenommen werden, die nicht als fördernd, sondern als kontrollierend oder einschränkend empfunden werden, sind die Voraussetzungen für die Entwicklung von intrinsischer Motivation nicht mehr gegeben.[55]

Welche Konsequenzen sich daraus für die Umsetzung von Motivationsmaßnahmen innerhalb der XY Bank ergeben, werde ich in Kapitel 5 meiner Diplomarbeit aufzeigen.

3 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation

Was führt zu Leistungen?

In diesem Kapitel stelle ich die Hauptthesen der bekanntesten Motivationstheorien dar. Gleich vorweg möchte ich erwähnen, dass keine dieser Theorien ein umfassendes Konzept zur Erklärung der Arbeitsmotivation darstellt. Jede einzelne Theorie liefert aber Anhaltspunkte, wie die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden kann.

Die Inhaltstheorien versuchen zu erklären, wonach ein Mensch strebt, welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden und den Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen sie zu erklären, was einen Mitarbeiter im Rahmen des betrieblichen Arbeitsprozesses veranlasst, Leistungen zu erbringen.[56]

Die Prozesstheorien versuchen dagegen zu verdeutlichen, wie Motivation entsteht und das Verhalten beeinflusst. In Bezug auf die Arbeitsmotivation wird kommentiert, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, gute Arbeitsleistungen zu erbringen.[57]

3.1 Inhaltstheorien der Motivation

3.1.1 Die Bedürfnistheorie von Maslow

Eine erste allgemeine Orientierungshilfe zur Erforschung von Mitarbeiterinteressen leistet die Bedürfnistheorie von Maslow, in der die Bedürfnisse wie in Abbildung 5 als Pyramide aufgebaut sind.[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Maslows Bedürfnispyramide [59]

Abraham Maslow[60], der Begründer der Bedürfnispsychologie, untersuchte die Frage, wie sich unterschiedliche Bedürfnisarten zueinander verhalten. Seine Hypothese: Es gibt eine Hierarchie der Bedürfnisse . Abbildung 5 zeigt eine Pyramide, innerhalb derer die Bedürfnisse aufsteigend angeordnet sind. Erst, wenn die jeweils vorhergehende Stufe erreicht ist, wird ein Bedürfnis einer höheren Stufe aktiviert.[61] Maslow grenzt nicht einzelne Bedürfnisse, sondern ganze Bedürfnisgruppen voneinander ab. „Nur solange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, aktiviert und beeinflusst es das Handeln.“[62]

Stufen zur Bedürfnis-befriedigung

Jemand der an Durst und Hunger, den so genannten physiologischen Bedürfnissen, leidet, strebt danach, etwas zu trinken und zu essen zu bekommen. Auf Selbstverwirklichung und Transzendenz ist er in dieser Lage nicht bedacht. Anschließend strebt er nach Schutz durch bspw. ein Dach über dem Kopf. Ist auch dieses Schutzbedürfnis erreicht, strebt der Mensch nach sozialen Kontakten und Wertschätzung durch Dritte. In der Arbeitswelt geht es dabei vornehmlich um die Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen. Maslow nannte dieses Streben danach, Mängel abzustellen und das physische und psychische Gleichgewicht herzustellen, dargestellt in den Stufen eins bis vier der Abbildung 6, „ Mangelmotivation[63] . Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung bilden die oberste Bedürfnisklasse. Maslow nannte diese „ Wachstums-motivation[64]. Nach „Befriedigung aller anderen Bedürfnisse strebt der Mensch nach einer Beschäftigung, die nicht nur seinen Fähigkeiten entspricht, sondern die auch seinen persönlichen Neigungen entgegenkommt“[65] und in der er sich selbst verwirklichen kann.

Das ist nachvollziehbar, auch wenn man heute nicht mehr von der maslowschen streng hierarchischen Bedürfnisentwicklung ausgeht. Der Wunsch, soziale Bedürfnisse zu befriedigen, wird auch dann real sein, wenn Sicherheitsbedürfnisse wie bspw. Arbeitsplatzsicherheit oder Streben nach Vorsorge bei Arbeitsunfähigkeit noch nicht gestillt sind.[66]

Maslows Modell lässt sich empirisch nicht bestätigen. Es ist kein starres Modell, da die einzelnen Bedürfnisse nicht eindeutig voneinander abgrenzbar sind und der Stellenwert einzelner Bedürfnisse von Individuum zu Individuum unterschiedlich ist. Die Theorie spiegelt die Struktur der menschlichen Ideale wider und liefert einen ersten Überblick über diese.

3.1.2 ERG-Theorie nach Calyton Alderfelder

Grundlegende Bedürfnisse menschlicher Existenz

Die ERG-Theorie wurde 1969 von Clayton P. Alderfelder aus der Bedürfnistheorie von Maslow weiterentwickelt, da diese seiner Meinung nach nicht das im wirklichen Leben die Menschen Bestimmende ausdrückt. Alderfelder reduzierte die von Maslow unterteilten fünf Bedürfnisklassen in nur noch drei Bedürfnisgruppen, deren Anfangsbuchstaben der Theorie ihren Namen geben:

· Existenzbedürfnisse ( e xistence needs)

In dieser Klasse finden sich die physiologischen Bedürfnisse, finanzielle sowie auch nichtfinanzielle Be- und Entlohnungen sowie Arbeitsbedingungen. Diese Klasse umfasst die Bedürfnisse aus Maslows Bedürfnisklasssen 1 und 2 und bezieht sich auf die grundlegenden und lebensnotwendigen Bedürfnisse.

· Beziehungsbedürfnisse ( r elatedness needs)

Hier wurden die Beziehungsbedürfnisse, die sowohl Maslows soziale Bedürfnisse der Zugehörigkeit und der Zuneigung als auch die Bedürfnisse der Achtung und Wertschätzung, also nach festen zwischenmenschlichen Beziehungen (Maslows Klassen 3 und 4), zusammengefasst.

- Wachstumsbedürfnisse ( g rowth needs)

Unter den Wachstumsbedürfnissen versteht Alderfelder alle Bedürfnisse und Aktivitäten, die das Streben der Person nach Selbstverwirklichung und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit umfassen.[67]

Alderfelder ordnete diese Klassen im Gegensatz zu Maslow nicht mehr streng hierarchisch an. Nach seiner Theorie ist es möglich, dass Bedürfnisse aller drei Kategorien gleichzeitig wirken. Es gelten dabei die nachfolgenden Hypothesen:

[...]


[1] Vgl. Haller 2005, S. 259

[2] Vgl. Voß/Wilke 2003, S. 24

[3] Vgl. Michel 2005, in BI: Bankinformation 9/2005, S. 52

[4] Vgl. Michel 2005, in BI: Bankinformation 9/2005, S. 52

[5] Vgl. Neuwald 2003, S. 219

[6] Vgl. Sprenger 2008, S. 7

[7] Buchkremer 2003, S. 144

[8] Vgl. Dorsch 2004, S. 614 f.

[9] Vgl. Etrillard 2004, S. 11

[10] Vgl. Jung 2006, S. 367

[11] Ettrillard 2004, S. 11

[12] Vgl. Baumgarten 1977, S. 75

[13] Vgl. Buchkremer 2003, S. 144

[14] Heckhausen 2006, S. 241

[15] Heckhausen 2006, S. 5

[16] Sprenger 1996, S. 17

[17] Vgl. Czech-Winkelmann 2003, S. 127

[18] Kroeber-Riel/Weinberg 1996, S. 144

[19] Vgl. Czech-Winkelmann 2003, S. 127

[20] Vgl. Emmerich 2003, S. 109

[21] Haschke/Karlowski/Walter 1989, S. 29

[22] Vgl. Haschke/Karlowski/Walter 1989, S. 28

[23] Vgl. Sprenger 2008, S. 12

[24] Vgl. Niermeyer/Seyffert 2007, S. 14

[25] Vgl. Sprenger 2008, S. 10

[26] Vgl. Sprenger 1996, S. 150

[27] Niermeyer/Seyffert 2007, S. 9

[28] Vgl. Niermeyer/Seyffert 2007, S. 9

[29] Vgl. Kropp 2001, S. 345

[30] Vgl. Sprenger 2008, S. 12

[31] Vgl. Niermeyer/Seyffert 2007, S. 15

[32] Vgl. Sprenger 2008, S. 11

[33] Niemeyer/Seyffert 2007, S. 24

[34] Vgl. Niemeyer/Seyffert 2007, S. 23

[35] Sprenger 2008, S. 23

[36] Niemeyer/Seyffert 2007, S. 24

[37] Vgl. Dorsch 2004, S. 542

[38] Vgl. Sprenger 2008, S. 21

[39] Vgl. Sprenger 2008, S. 21

[40] Scholz 1993, S. 600

[41] Vgl. Etrillard 2004, S. 63

[42] Heckhausen 2006, S. 57

[43] Kropp 2001, S. 345

[44] Vgl. Beitner 2003, S. 177 f.

[45] Vgl. Sprenger 2008, S. 14

[46] Vgl. Dorsch 2004, S. 459

[47] Vgl. Heckhausen 2006, S. 335

[48] Vgl. Sprenger 2008, S. 16

[49] Vgl. Etrillard 2004, S. 13

[50] Vgl. Sprenger 2008, S. 15

[51] Vgl. Schneider/Petersmann 2006, S. 317

[52] Vgl. Etrillard 2004, S. 14

[53] Sprenger 1996, S. 67

[54] Vgl. Sprenger 1996, S. 67 f.

[55] Vgl. Beitner 2003, S. 179

[56] Vgl. Heinen 1984, S. 162

[57] Vgl. Pieper 1991, S. 306 f.

[58] Vgl. Maslow 2008, S. 62-127

[59] Wöhe 2005, S. 171

[60] Geboren 1.4.1908, gestorben 8.6.1970 war US-amerikanischer Psychologe und gilt als wichtigster Gründervater der humanistischen Psychologie.

[61] Vgl. Buchkremer 2003, S. 22

[62] Heckhausen 2006, S. 58

[63] Buchkremer 2003, S. 23

[64] Buchkremer 2003, S. 23

[65] Wöhe 2005, S.171

[66] Vgl. Dorsch 2004, S. 110

[67] Vgl. Rosenstiel 1995, S. 219 f.

Details

Seiten
89
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836626637
Dateigröße
936 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226597
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern – Betriebswirtschaft, Studiengang Bankmanagement
Note
1,3
Schlagworte
motivation demotivation leistungsförderung motivationsförderung personal

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