Bildungscontrolling in der innerbetrieblichen Weiterbildung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Begriffsklärungen und theoretische Grundlagen
2.1 Teilbereich Personalwirtschaft
2.1.1 Personalwirtschaft und seine Funktion Personalentwicklung
2.1.2 Bildung und (inner-)betriebliche Weiterbildung
2.1.3 Faktoren mit Einfluss auf die betriebliche Weiterbildung
2.2 Teilbereich Controlling

3 Bildungscontrolling
3.1 Grundlagen des Bildungscontrolling
3.1.1 Definition des Bildungscontrollings
3.1.2 Dualität des Bildungscontrollings
3.1.3 Gestaltungsdimensionen des Bildungscontrollings
3.1.4 Ziele, Aufgaben und Funktion des Bildungscontrolling
3.1.5 Anforderungen
3.1.6 Bildungscontrollinginstrumente
3.2 Abgrenzung des Bildungscontrollings von der Bildungsevaluation und dem Qualitätsmanagement
3.2.1 Bildungsevaluation
3.2.2 Qualitätsmanagement
3.2.3 Abgrenzung vom Bildungscontrolling und Bewertung
3.3 Bildungscontrollingansätze
3.3.1 Überblick
3.3.2 Das Bildungsproduktionsmodell von Seeber
3.3.3 Bewertung der Bildungscontrollingansätze
3.4 Zwischenfazit zum Grundlagenteil des Bildungscontrollings

4 Bildungscontrolling in der Praxis
4.1 Inwieweit wird Bildungscontrolling in der Praxis umgesetzt?
4.2 Welche Bedeutung hat das Bildungscontrolling im Vergleich zu anderen Optimierungskonzepten der betrieblichen Weiterbildung?
4.3 Welche Bedeutung hat das Bildungscontrolling in den unterschiedlichen Phasen des Weiterbildungsprozesses?
4.4 Welche Bedeutung wird dem Bildungscontrolling zukünftig zukommen?
4.5 Zwischenfazit

5 Schlussbetrachtung
5.1 Kritische Betrachtung
5.2 Ausblick
5.3 Gestaltungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Gesetze

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung und Abhängigkeiten des Bildungscontrollings

Abbildung 2: Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung 3: Bildungsbereiche

Abbildung 4: Teilbereiche der Weiterbildung

Abbildung 5: Übersicht zu Weiterentwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf die Effizienz und Effektivität von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen

Abbildung 7: Hauptaufgaben im Ablaufmodell des Controllingprozesses

Abbildung 8: Einordnung des Bildungscontrollings im Rahmen des Personalcontrollings

Abbildung 9: Dualität des Bildungscontrollings

Abbildung 10: Dualität des Bildungs-Controllings

Abbildung 11: Ziele des Bildungscontrollings

Abbildung 12: Abgrenzung der drei grundlegenden Ansätze zur Optimierung betrieblicher Bildungsarbeit

Abbildung 13: Bildungsproduktionsmodell

Abbildung 14: Das Bildungsproduktionsmodell im Funktionszyklus betrieblicher Bildungsarbeit

Abbildung 15: Umsetzung des Bildungscontrollingkonzeptes

Abbildung 16: Bedeutung unterschiedlicher Verfahren zur Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung

Abbildung 17: Bedeutung der einzelnen Phasen des Bildungscontrollingprozesses für die betriebliche Weiterbildung

Abbildung 18: Bildungscontrollinginstrumente in der Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen

Abbildung 19: Bildungscontrollinginstrumente zur Kostenerfassung, Nutzeneinschätzung und Transfersicherung

Abbildung 20: Bedeutungsentwicklung des Bildungscontrollings

Abbildung 21: Externe Einflussfaktoren auf Unternehmen

Abbildung 22: Hauptaufgaben der Personalwirtschaft

Abbildung 23: Wahrgenommene Defizite der Personalentwicklung aus verschiedenen Perspektiven

Abbildung 24: Gestaltung des Informationsangebots im Spannungsfeld zwischen Nachfrage und Bedarf

Abbildung 25: Kennzahlen für die Weiterbildung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die Einflussfaktoren der betrieblichen Bildung und des Weiterbildungsprozesses 23

Tabelle 2: Bildungscontrolling, Qualitätsmanagement und Bildungsevaluation im Vergleich 49

Tabelle 3: Studien zum Einsatz von Bildungscontrolling in der Unternehmenspraxis 61

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die private Wirtschaft gab im Jahr 2004 circa 27 Milliarden Euro für betriebliche Weiterbildung aus und investierte damit durchschnittlich 1072 Euro in die Weiterbildung jedes Mitarbeiters.^[1] Damit stellen die Weiterbildungsausgaben einen erheblichen Anteil an den Personalkosten dar. Voraussichtlich wird die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung in den nächsten Jahren weiter steigen. Ein Grund dafür ist, dass sich die Mitarbeiter und ihr Wissen zusehends zu einem wichtigen Produktionsfaktor für die Unternehmen^[2] entwickeln. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, reicht es nicht, wenn Unternehmen nur in materielle Gegenstände investieren. Was bringt die Anschaffung der neuesten Maschine, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, sie zu bedienen? Aus der Globalisierung, dem schnellen technologischen Wandel und der demographischen Entwicklung, um nur einige weitere Faktoren^[3] zu nennen, ergeben sich zudem zusätzlich neue Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter, die die dargestellte Entwicklung noch verstärken. Demnach wird der Weiterbildungsbedarf in den kommenden Jahren voraussichtlich steigen.

Aktuell ist allerdings festzustellen, dass die Weiterbildungsbudgets gekürzt werden und das Weiterbildungsangebot abnimmt. Aus dem gerade veröffentlichten Continuing Vocational Training Survey 3 (CVTS3) geht hervor, dass die direkten Weiterbildungskosten zwischen 1999 und 2005 um 23% gesunken sind. Dadurch konnten 2005 nur noch 69% statt 75% der Mitarbeiter eine betriebliche Weiterbildungsmaßnahme angeboten werden.^[4] Diese Entwicklung ist auf den erhöhten Kostendruck zurückzuführen, dem die betriebliche Weiterbildungsarbeit unterliegt. Der Unternehmensführung ist die Bedeutung der Weiterbildung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zwar bekannt, aber den Weiterbildungskosten steht kein direkt erkennbarer Nutzen gegenüber. Daher fehlt der betrieblichen Weiterbildung aus ökonomischer Sicht die Grundlage, die höhere bzw. gleichbleibende Budgets rechtfertigt.

Als Lösung dieses Problems wird das Bildungscontrolling angesehen. Es soll die Weiterbildungsmaßnahmen an den Kriterien Effektivität und Effizienz^[5] ausrichten sowie den Nutzen bewertbar machen. Dadurch kann die Weiterbildung optimiert und deren Legitimation gegenüber der Unternehmensführung erleichtern werden.

Das Thema „Bildungscontrolling“ ist grundsätzlich nicht neu, steckt jedoch aus pädagogischer Betrachtungsweise noch in den Anfängen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die betriebswirtschaftlichen Ziele des Controllings mit den pädagogischen Zielen der Bildung nur schwer vereinbar sind. Besonders die zu berücksichtigenden qualitativen Aspekte und Ergebnisse einer Weiterbildungsmaßnahme stellten bislang eine große Herausforderung für das Bildungscontrolling dar. Diese sind häufig erst langfristig feststellbar. Die Kosten für eine Weiterbildungsmaßnahme fallen hingegen unmittelbar an. Daher neigen die vorhandenen Bildungscontrollingansätze dazu, ihren Fokus auf die quantitativen Merkmale einer Weiterbildungsmaßnahme zu legen und qualitative Aspekte zu vernachlässigen. Als ganzheitliches Konzept muss das Bildungscontrolling zunächst einmal sowohl die pädagogischen als auch die betriebswirtschaftlichen Aspekte gleichermaßen berücksichtigen, um anschließend die betriebliche Weiterbildung im Sinne des Unternehmens optimieren zu können.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Mit der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwieweit das Bildungscontrolling als Konzept für die Optimierung der innerbetrieblichen Weiterbildung eingesetzt werden kann. Dabei steht das Spannungsfeld zwischen Bildung und Controlling im Mittelpunkt der Betrachtung.

Dazu werden die theoretischen Grundlagen des Bildungscontrollings überprüft und seine Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt. Diese können Unternehmen als Entscheidungshilfe im Hinblick auf die Einführung des Bildungscontrollings bzw. auf die Verbesserung bereits umgesetzter Ansätze dienen.

Um das Ziel zu erreichen, werden der derzeitige Stand und die aktuelle Anwendung des Bildungscontrollings in fünf Abschnitten abgebildet.

In Abschnitt 2 wird auf die Abhängigkeiten und Einflüsse der Teilbereiche Personalwirtschaft und Controlling auf das Bildungscontrolling eingegangen, denn sie stellen die Bedingungsgrößen dar, aus denen sich das Bildungscontrolling entwickelt. Zudem wird geklärt, was unter innerbetrieblicher Weiterbildung zu verstehen ist. Ferner werden die Faktoren erläutert, die Einfluss auf den Erfolg betrieblicher Weiterbildung haben.

Um schließlich die Anwendung des Bildungscontrollings analysieren zu können, wird in Abschnitt 3 geklärt, was Bildungscontrolling eigentlich ist. Im ersten Teilabschnitt werden dazu seine Grundlagen erläutert. Neben der allgemeinen Begriffsbestimmung und der Nennung seiner Ziele, Aufgaben und Funktionen wird die Dualität des Bildungscontrollings hervorgehoben. Zudem werden die Unterschiede in seinen Gestaltungsdimensionen verdeutlicht. Abschließend werden Instrumente, die derzeit im Bildungscontrolling verwendet, beschrieben.

Um seine Eigenständigkeit herauszustellen, wird aufbauend auf den bisherigen Erläuterungen in Teilabschnitt 3.2 dargelegt, wie das Bildungscontrolling von weiteren Konzepten zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildung abgegrenzt werden kann. Dazu werden die Bildungsevaluation und das Qualitätsmanagement kurz beschrieben und anschließend mit dem Bildungscontrolling verglichen.

Um die Betrachtung der theoretischen Grundlagen des Bildungscontrollings abzuschließen, beschäftigt sich Teilabschnitt 3.3 mit verschiedenen Ansätzen. Sie werden, wie bereits bei den Dimensionen erläutert, hinsichtlich ihres Zuganges zur Bildungsarbeit in funktions- und bildungsprozessorientierte Ansätze zusammengefasst. Von allen dargestellten Arten sind die prozessorientierten Ansätze die derzeit umfassendsten. Exemplarisch wird das Bildungsproduktionsmodell von Seeber ausführlich beschrieben, denn dieses Modell lässt sich besonders verständlich auf die einzelnen Phasen des Weiterbildungsprozesses übertragen.

Um die praktische Anwendung des Konzepts des Bildungscontrollings nachzuweisen, werden in Abschnitt 4 die Ergebnisse entsprechender Studien betrachtet. Dadurch wird festgestellt, inwieweit Bildungscontrolling in der Praxis umgesetzt wird, welche Bedeutung es in den unterschiedlichen Phasen des Weiterbildungsprozesses hat und welcher Stellenwert ihm zukünftig beigemessen wird.

In Abschnitt 5 werden die Möglichkeiten und Grenzen des Bildungscontrollings in einer kritischen Betrachtung aufgezeigt, ein Ausblick gewagt und Gestaltungsempfehlungen gegeben.

2 Begriffsklärungen und theoretische Grundlagen

„Sprachwissenschaftlich betrachtet legt schon die Semantik des Wortes “Bildungscontrolling“ eine Synergie zwischen den pädagogisch-psychologischen und betriebswirtschaftlichen Perspektiven nahe. Doch so einfach diese sprachliche Kombination auch erscheint, so schwierig ist der Begriff inhaltlich zu fassen.“^[6] Wie in Abbildung 1 verdeutlicht wird, gibt es zwischen beiden Unternehmensbereichen immer wieder Berührungspunkte^[7]. Im nachfolgenden Abschnitt werden daher die Abhängigkeiten und Einflüsse der Teilbereiche Personalwirtschaft und Controlling auf das Bildungscontrolling dargestellt. Zudem wird geklärt, was unter innerbetrieblicher Weiterbildung zu verstehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung und Abhängigkeiten des Bildungscontrollings^[8]

2.1 Teilbereich Personalwirtschaft

2.1.1 Personalwirtschaft und seine Funktion Personalentwicklung

Die Personalwirtschaft ist das Teilgebiet der Betriebswirtschaftlehre, welches sich mit dem arbeitenden Menschen - auch Humanressource genannt - im Unternehmen befasst.^[9] Sie erfüllt im Unternehmen eine Querschnittsfunktion^[10]. In diesem Zusammenhang ist es ihre Kernaufgabe, Personal für alle Unternehmensbereiche bereitzustellen und dieses zielorientiert^[11] einzusetzen.^[12] Dabei ist zu beachten, dass neben den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens, ebenfalls die sozialen Ziele der Mitarbeiter, wie Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Forderungen berücksichtigt werden müssen.^[13] Um die genannte Hauptaufgabe erfüllen zu können, besitzt die Personalwirtschaft eine Fülle von Teilaufgaben^[14], von denen eine die Personalentwicklung ist.^[15]

Nach BECKER ist es derzeit nicht möglich eine einheitliche Definition von Personalentwicklung in der aktuellen Literatur zu finden. Zum einen ist die Personalentwicklung ein junges Fachgebiet, dem noch keine Nominaldefinition zu Grunde liegt. Es ist vielmehr auf analytische Definitionen angewiesen, die ausschließlich die Merkmale der Personalentwicklung hinreichend genau benennen. Zum anderen ist eine Definition der Personalentwicklung davon abhängig, aus welchem wissenschaftlichen Blickwinkel sie erfolgt. Dieser kann beispielsweise durch die unterschiedlichen Inhalte und Ziele der verschiedenen Fachwissenschaften Pädagogik, Wirtschaftswissenschaften, Sozialwissenschaften und Arbeitswissenschaften variieren. Aus diesem Grund bedarf die folgende Definition, die den Inhalt betont, der jeweiligen Ergänzung der verschiedenen Fachwissenschaften.^[16] Die Personalentwicklung umfasst im weitesten Sinne „…alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“^[17] Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung stellen aber keine voneinander abgrenzbaren und eigenständigen Bereiche dar, sondern beschreiben vielmehr unterschiedliche Inhaltsverständnisse der Personalentwicklung. Der Bereich Bildung entspricht dabei gemäß BECKER der Personalentwicklung im engen Sinn,^[18] die für den weiteren Gang der Arbeit als Inhaltverständnis der Personalentwicklung gebraucht wird.

Abhängig von den Aufgaben und der individuellen Umsetzung von Bildungsmaßnahmen, hat die Personalentwicklung bzw. Bildung einen erheblichen Einfluss auf das Bildungscontrolling. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es nach MENZEL, die individuelle berufliche Entwicklung durch die Qualifizierung der Mitarbeiter so zu fördern, dass sie die Möglichkeit haben, ihre jetzigen und zukünftigen Aufgaben optimal Wahrnehmung zu können.^[19] Diese Qualifizierung erfolgt am häufigsten durch die Aus-, Fort- und Weiterbildung^[20] sowie Umschulungen.^[21] Dadurch unterstützt die Personalentwicklung die Mitarbeiter dabei, ihre Befähigung so zu gestalten, dass sie einen positiven Beitrag zur Verwirklichung der Unternehmensziele erbringen können.^[22]

Wie bei der Personalwirtschaft orientieren sich die meisten Personalentwicklungskonzeptionen und –maßnahmen an den ökonomischen Zielen der Unternehmen. Allerdings sind diese ohne eine entsprechende Berücksichtigung der mitarbeiterbezogenen Ziele schwerer zu erreichen.^[23] Daher muss die Personalentwicklung die Integration der persönlichen Entwicklungs- und Karriereziele in die allgemeinen Ziele des Unternehmens sicherstellen, da sie nur dann erfolgreich durchgeführt werden kann.^[24] Die unternehmensbezogenen Personalentwicklungsziele^[25] einerseits leiten sich aus dem Zielsystem des Unternehmens ab und sollen den Unternehmenserfolg langfristig sichern.^[26] Dazu sollen sie die innerbetriebliche Mobilität des Mitarbeiters - auch Flexibilität genannt - durch eine möglichst breite Aus- und Weiterbildung erhöhen.^[27] Die mitarbeiterbezogenen Ziele auf der anderen Seite entwickeln sich individuell aus den Erwartungen hinsichtlich der persönlichen Entfaltung und Qualifizierung sowie der Förderungsmöglichkeiten im Beruf.^[28] Die Personalentwicklung steht demnach im Fokus unterschiedlicher Interessengruppen. Neben dem Unternehmen (Unternehmer, Vorstand) und den Mitarbeitern kommt noch die Personalabteilung als Interessent an der Personalentwicklung hinzu. Alle Interessengruppen sehen aus ihrer Perspektive Defizite^[29] in der Umsetzung der Personalentwicklung. In diesem Zusammenhang ist es die Aufgabe des Bildungscontrollings, die Defizite aller Interessengruppen nach Möglichkeit zu beheben.^[30] Die unterschiedlichen Ziele der Interessengruppen prägen zudem den Ablauf, die Methoden und somit die Ergebnisse des Bildungscontrollingprozesses.^[31] Dadurch ergeben sich beispielsweise spezielle Anforderungen für die Umsetzung des Bildungscontrollingprozesses und den Einsatz der Controllinginstrumente (vgl. Abschnitt 3.1.5 und 3.1.6).

Die Wahl der Bildungscontrollinginstrumente hängt zudem maßgeblich von den zu messenden Bildungszielen ab. Diese werden vor dem Beginn einer Personalentwicklungsmaßnahme festgelegt und bestimmen, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen des Mitarbeiters weitergebildet werden sollen. Dabei wird zwischen den folgenden drei Zielbereichen unterschieden (Vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielbereiche der Personalentwicklung^[32]

Durch eine breit angelegte Aus- und Weiterbildung werden sowohl die vom Unternehmen gewünschte innerbetriebliche Mobilität des Mitarbeiters als auch die außerbetriebliche Mobilität gesteigert. Durch die gesteigerte außerbetriebliche Mobilität, also die verbesserten nicht-fachlichen Kenntnisse des Mitarbeiters, erhöht sich allerdings die Gefahr für das Unternehmen, einen gut qualifizierten Mitarbeiter an ein anderes Unternehmen zu verlieren. Aus dieser Sichtweise wird dem Unternehmen verstärkt daran gelegen sein, überwiegend nur betriebsbezogene Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln, um dieser Gefahr entgegenzuwirken. Andererseits muss das Unternehmen ausgewogene Weiterbildungsmaßnahmen anbieten, um einen Ausgleich zwischen den unternehmensbezogenen und den mitarbeiterbezogenen Zielen zu erreichen. Sonst entstehen Zielkonflikte, die beispielsweise zum Sinken der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter führen.^[33] Eine sinkende Mitarbeitermotivation wirkt sich nicht nur auf das aktuelle Arbeitsverhalten, sondern ebenfalls auf zukünftige Weiterbildungsmaßnahmen und deren Erfolg aus (vgl. 2.1.3). Daraus ergibt sich für das Bildungscontrolling das Problem, dass es erheblich schwerer wird, einzelne Bildungsmaßnahmen bewerten zu können.

Der Erfolg der Personalentwicklung hängt nach JUNG zudem im Wesentlichen von der Auswahl der richtigen Personalentwicklungsmaßnahme ab. Ohne die einzelnen Maßnahmen an dieser Stelle genauer zu erläutern, können sie wie folgt grob unterschieden werden:

- aktive oder passive Maßnahme, gemessen am Grad der Beteiligung des Lernenden.
- Einzel- oder Gruppenbildungsmaßnahme, nach Anzahl der Teilnehmer.
- Maßnahme am Arbeitsplatz (on-the-job) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (off-the-job), nach dem Lernort.
- betriebsinterne oder betriebsexterne Maßnahme, je nach Träger der Maßnahme.^[34]

Aus der Unterscheidung nach dem Träger ergibt sich die spätere Differenzierung nach inner- und außerbetrieblicher Weiterbildung, die im Folgenden im Fokus stehen wird.

2.1.2 Bildung und (inner-)betriebliche Weiterbildung

Wie bereits deutlich wurde, hat die Personalentwicklung bzw. Bildung beispielsweise über die unterschiedlichen inhaltlichen Gestaltungsmöglichkeiten und die Durchführung von Bildungsmaßnahmen erheblichen Einfluss auf das Bildungscontrolling. Was aber wird genau unter Bildung verstanden, und wie lässt sich die betriebliche Weiterbildung diesem Kontext zuordnen?

Da der Begriff Bildung nach MUDRA in der Vergangenheit viele widersprüchliche Definitionen erfahren hat, scheint es sinnvoll, vor einer weitergehenden Erläuterung der innerbetrieblichen Weiterbildung, zunächst die Bildung allgemein näher zu definieren. Darunter wird allgemein die Formung des Menschen im Hinblick auf seine geistigen, seelischen, kulturellen und sozialen Fähigkeiten verstanden.^[35] Die Bildung erfolgt lebenslang, weshalb sie als fortlaufender Prozess verstanden werden kann.^[36].

In Anlehnung an das Berufsbildungsgesetz (BBiG) kann die berufliche Bildung in die folgenden vier Bereiche untergliedert werden: In die Berufsausbildungsvorbereitung, die Berufsausbildung, berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bildungsbereiche^[37]

Die Berufsausbildungsvorbereitung hat zum Ziel, Grundlagen und berufliche Handlungsfähigkeiten zu vermitteln, um darauf aufbauend eine Berufsausbildung zu ermöglichen.

Die Berufsausbildung soll die notwendigen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten für eine qualifizierte berufliche Tätigkeit vermitteln. Zudem soll sie den Erwerb von Berufserfahrung sicherstellen.

Durch die berufliche Umschulung soll ein Mitarbeiter zur Übernahme einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigt werden.^[38] „Umgeschult werden Mitarbeiter dann, wenn ihre beruflichen Qualifikationen aufgrund von technologischen Entwicklungen entwertet oder gesundheitliche Einschränkungen die Ausübung des erlernten Berufes unmöglich machen.“^[39]

Nach VON ROSENSTIEL werden die beiden Begriffe Fort- und Weiterbildung in Fachkreisen wie folgt differenziert. Die Weiterbildung baut auf einem Basisberuf auf und führt darin zu einer Spezialisierung. Die Fortbildung hingegen soll Kenntnisse im Hauptberuf aktualisieren oder das Wissen, welches durch eine Weiterbildung erworben wurde, durch weitere Spezialisierung vertiefen.^[40]

BECKER definiert sie in ähnlicher Weise. Seiner Meinung nach führt die Fortbildung nach einer abgeschlossenen Berufsausbildung zu einer Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können. Somit ist die Fortbildung als berufsbegleitende und die Weiterbildung als berufsverändernde Bildung zu verstehen.^[41]

Wenngleich, wie dargestellt, einige Autoren versuchen eine eindeutige Differenzierung zwischen den beiden Begriffen herzuleiten und zu rechtfertigen, so zeigt die überwiegend gleichbleibende Verwendung beider Termini in der Literatur, dass die Unterscheidung nicht unbedingt zweckmäßig erscheint.^[42] Ebenso wird zwischen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen in großen Unternehmen kaum begrifflich unterschieden.^[43] Die Synonymität beider Begriffe Könnte demnach ebenso erklären, weshalb im §1 Abs. 1 und 4 BBiG nur von betrieblicher Fortbildung gesprochen wird und der Begriff Weiterbildung nicht genannt wird.

Zum einheitlichen Verständnis wird in dieser Arbeit im Folgenden die Definition der Weiterbildung von BECKER verwendet. Demnach wird Weiterbildung als Summe aller zielbezogenen, geplanten, realisierten und evaluierten Maßnahmen systematischer Qualifizierung von Personen oder Gruppen verstanden, die auf der Berufsausbildung oder einer anderen ersten Tätigkeit aufbauen.^[44]

Die berufliche Weiterbildung ist notwendig, da im Normalfall die erworbene berufliche Grundausbildung nicht für eine lebenslange Berufsausübung ausreicht. Gerade durch die schnellen technischen und wirtschaftlichen Veränderungen dieser Zeit und die daraus resultierende Halbwertszeit des Wissens^[45], werden Anpassung und Weiterentwicklung der beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten immer bedeutender.^[46] Daher ist es Aufgabe der beruflichen Weiterbildung, im Rahmen der Anpassungsweiterbildung den Mitarbeitern Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu vermittelt, die sie auf eine andere, aber hierarchisch gleiche Funktion vorbereiten.^[47] Im Gegensatz dazu soll der zweite Weiterbildungstyp, die Aufstiegsweiterbildung , dem Mitarbeiter zum beruflichen Aufstieg verhelfen, indem sie ihn befähigt, höher gestellte Aufgaben zu übernehmen.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Teilbereiche der Weiterbildung ^[49]

Bei der beruflichen Weiterbildung wird wiederum zwischen betrieblicher und außerbetrieblicher Weiterbildung unterschieden (vgl. Abb. 4). Dabei impliziert bereits der Titel dieser Ar-beit, dass nur die betriebliche Weiterbildung - speziell die innerbetriebliche Weiterbildung - von Bedeutung ist.

Die innerbetriebliche Weiterbildung zeichnet sich dadurch aus, dass sie von den Unternehmen in eigener Regie und größtenteils mit eigenem Personal durchgeführt wird. Sie hat im Gegensatz zur externen betrieblichen Weiterbildung den Vorteil, dass sie geringere Kosten bei größerer Teilnehmerzahl verursacht und außerdem die Weiterbildungsinhalte maßgeschneiderter und firmenspezifischer gestaltet werden können.^[50] Durch die Bereitstellung von unternehmenseigenem Lehrpersonal fällt jedoch ein höherer Fixkostenanteil für die Weiterbildung an als bei außerbetrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen. Die Ziele und Aufgaben der innerbetrieblichen Weiterbildung orientieren sich an denen der Personalentwicklung (vgl. Seite 13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht zu Weiterentwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz^[51]

Interne Weiterbildungen werden nach einer Studie des Instituts für Organisation und Personal zur betrieblichen Karriereplanung von 1999 zu 88,2% als on-the-job-Maßnahmen^[52] durchgeführt.^[53] Zu diesen häufig verwendeten Weiterbildungsmaßnahmen gehören die in Abbildung 5 auf der linken Hälfte dargestellten. In derselben Abbildung werden zudem Vorzüge von on-the-job-Maßnahmen aufgezeigt

[...]

^[1] Vgl. Werner, Dirk (Trends und Kosten der betrieblichen Weiterbildung, 2006), S.17.

^[2] Unter Unternehmen werden nachfolgend Wirtschaftsunternehmen verstanden.

^[3] Siehe hierzu auch Anhang 1.

^[4] Vgl. Behringer, Friederike; Moraal, Dick; Schönfeld, Gudrun; Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.) (Betriebliche Weiterbildung in Europa, 2008), S.9-12.

^[5] Die Effektivität beruht auf einem Ziel-Outputverhältnis, um die generelle Eignung eines Mittels oder Maßnahme zur Erfüllung eines Zwecks bzw. Ziels als Ergebnis darzustellen.

Die Effizienz ist eine Maß, welches durch die Relation von Output- und Inputwerten eine Aussage zur Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen ermöglicht. Wird mit geringem Gütereinsatz eine hohe Wertschöpfung erzielt, ist ein Prozess effizient. Vgl. Bachmann, Stefan (Bildungscontrolling, 2003), S.40; Becker, Manfred (Systematische Personalentwicklung, 2005), S.90.; Willke, Gerhard; Bundeszentrale für politische Bildung (Pocket Wirtschaft, 2006). S.37.

^[6] Buchester, Stephan (Individuelle und organisatorische Faktoren, 2007), S.105.

^[7] Als ein Beispiel sei hier das Personalcontrolling genannt. Dieses ist häufig in die Personalabteilung eines Unternehmens eingegliedert, leitet seine Arbeitsergebnisse jedoch zur Weiterverarbeitung Großteils an das Unternehmenscontrolling weiter.

^[8] Eigene Darstellung.

^[9] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2001), S.4.

^[10] Der Begriff Querschnittsfunktion ergibt sich durch die Abhängigkeit aller anderen Unternehmensbereiche zur Personalwirtschaft. Diese sind in personellen Angelegenheiten alle auf die personalverantwortliche Stelle angewiesen.

^[11] Unter zielorientiertem Einsatz werden dabei hauptsächlich die langfristige Gewinnmaximierung des Unternehmens und das damit verbundene Erreichen des Unternehmensziels bezeichnet.

^[12] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.46.

^[13] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2001), S.4.

^[14] Siehe hierzu auch Anhang 2.

^[15] Vgl. Olfert, Klaus (Personalwirtschaft, 2006), S.26-28.

^[16] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.2f.

^[17] Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.3.

^[18] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.4.

^[19] Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung, 1997), S.15.

^[20] Eine definitorische Abgrenzung erfolgt im Abschnitt 2.1.2.

^[21] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2001), S.5.

^[22] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.46; Dittrich, Michaela (Personalentwicklung, 2006), S.13.

^[23] Thom, Norbert (Personalentwicklung, 1989), S.423.

^[24] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2001), S.246.

^[25] Diese werden in allgemeine Ziele (z.B. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit) und daraus abgeleiteten Individualzielen für den einzelnen Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen unterschieden.

^[26] Vgl. Nicolai, Christiana (Personalmanagement, 2006), S.232.

^[27] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2006), S.253.

^[28] Vgl. Menzel, Wolfgang (Personalentwicklung, 2005), S.11.

^[29] Siehe hierzu auch Anhang 3.

^[30] Vgl. Siebert, Lutz; Schmitz, Norbert (Controlling der Personalentwicklung, 2005), S.264.

^[31] Vgl. Thom, Norbert (Evaluation, 2003), Sp.733.

^[32] In Anlehnung an: Paulik, Helmut (Hrsg.) (Der Ausbilder, 1991), S.215; Olfert, Klaus (Personalwirtschaft, 2006), S.378. Die Unterteilung in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz geht zurück auf das vom Bundesministerium für Bildung und Wissenschaft von 1984 bis 1988 geförderte PETRA-Projekt. PETRA steht für " Projekt -und transferorientierte Ausbildung". Anlass dieses Projektes war die Forderung, über die fachliche Qualifikation hinausgehende, berufsübergreifende Fähigkeiten bei den Auszubildenden zu fördern.

^[33] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2006), S.252f.

^[34] Ebenda, S.281.

^[35] Vgl. Meyers-Lexikon online 2.0 (Bildung, 2008).

^[36] Vgl. Mudra, Peter (Personalentwicklung, 2004), S.28f.

^[37] In Anlehnung an: §1 Abs.1-4 BBiG.

^[38] Vgl. §1 Abs.1-4 BBiG.

^[39] Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.143.

^[40] Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Organisationspsychologie, 2003), S.213.

^[41] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.185.

^[42] Vgl. Mudra, Peter (Personalentwicklung, 2004), S.32.

^[43] Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Organisationspsychologie, 2003), S.213.

^[44] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.187.

^[45] Ist ein Maßstab für die „Vergessensrate“ von Wissen. Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2006), S.251.

^[46] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2006), S.266.

^[47] Vgl. Hummel, Thomas (Bildungscontrolling, 2001), S.12f.

^[48] Vgl. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2006), S.266.

^[49] In Anlehnung an: Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2004), S.186.

^[50] Vgl. Becker, Manfred (Personalentwicklung, 2005), S.186.

^[51] In Anlehnung an: Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2006), S.282; Nicolai, Christiana (Personalmanagement, 2006), S.254.

^[52] On-the-job Maßnahmen werden am Arbeitsplatz selbstdurchgeführt.

^[53] Vgl. Friedli, Vera (Karriereplanung, 2002), S.256.