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Erfolgspotenziale und Risikomanagement von Shop-in-Shop Systemen als Kooperationsform zwischen Hersteller und Handel

©2005 Diplomarbeit 128 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten Jahren ist eine starke Vertikalisierungstendenz von Herstellerunternehmen im Handel zu beobachten. Nicht nur, dass die Hersteller mit eigenen Fachgeschäften (Flagshipstores) um anspruchsvollere Kundschaft werben, auch versuchen die Hersteller mit eigener Angebotspräsentation im Betrieb des Einzelhandels ihre Absatzstellung zu verbessern. Diese integrierte Angebotspräsentation wird in der Praxis als Shop-in-Shop bezeichnet. Das Shop-in-Shop System, übersetzt Laden-im-Laden, kommt vor allen oft in Kauf- und Warenhäusern in verschiedenen Ausprägungsformen zum Einsatz. Das System ist im Grunde genommen ein älteres Konzept. Dabei wird berichtet, dass schon im Jahre 1935 im Britischen Warenhaus „Selfridges“ der Hersteller Jaeger Damenbekleidung im Shop-in-Shop Stil vertrieb.
Die heutige Fachliteratur spricht immer öfter von Shop-in-Shop Systemen. Ihre zunehmende Präsenz zeugt davon, dass Prozesse, die traditionell vom Handel autonom durchgeführt wurden, durch eine gemeinsame Koordination verbessert werden können.
Mit dem Shop-in-Shop Begriff hat man eine gewisse Vorstellung und es scheint auf dem ersten Blick klar und verständlich zu sein, was sich dahinter verbirgt. Allerdings fehlt in der Theorie eine klare Shop-in-Shop Definition: einerseits besteht für Hersteller und Händler in der Praxis viel Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung des Konzeptes, andererseits führt es aber zum allgemeinen Unverständnis des Shop-in-Shop Konzeptes.
Für Hersteller und Händler scheint das Shop-in-Shop auf der einen Seite eine gute Möglichkeit darzustellen, Erfolgspotenziale auszunutzen, die ohne Shop-in-Shop nicht oder nur teilweise erreichbar wären. Auf der anderen Seite ist das Shop-in-Shop Konzept mit Risiken verbunden, die entweder für einen der beiden Kooperationspartner oder für beide gleichzeitig ein Risiko darstellt. Neben den Erfolgspotenzialen werden die Risiken eingehender beleuchtet und Lösungen vorgeschlagen mit dem Ziel, die Risiken zu minimieren und somit zugleich die Erfolgsaussichten für die Beteiligten zu erhöhen. Das Konzept wird daher durch eine genauere Betrachtung bezüglich der Vor- und Nachteile untersucht.
Gang der Untersuchung:
Aus der Problemstellung ergibt sich als Zielsetzung der Arbeit, die verschiedenen Facetten des Shop-in-Shop Systems darzustellen, die anhand einer Erfolgspotenzial- und Risikobetrachtung zu einer besseren Transparenz des Konzepts führen soll. Nicht ist das Ziel der […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Daniel-Sandro Coelho
Erfolgspotenziale und Risikomanagement von Shop-in-Shop Systemen als
Kooperationsform zwischen Hersteller und Handel
ISBN: 978-3-8366-2647-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Hamburg, Deutschland,
Diplomarbeit, 2005
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009

Inhaltsangabe
Diese Arbeit beschäftigt sich um das Vertriebskonzept Shop-in-Shop. Dabei handelt es sich um
eine integrierte Betriebsform des Herstellers im Verkaufsraum des Handels, wodurch der
Hersteller am POS aktiv wird. Aufgrund ihrer Größe und ihrer Sortimentsvielfalt sind Kauf-
und Warenhäuser prädestiniert für den Einsatz von Shop-in-Shops, weshalb in diesen
Einkaufstätten die meisten Shop-in-Shops vorzufinden sind.
Shop-in-Shops gehören zum Instrument der Hersteller, das im Rahmen des vertikalen
Marketings erklärt wird. Als ,,Emanzipationsstrategien" werden neben Shop-in-Shops auch
andere Ausprägungsformen wie z.B. dem E-Commerce oder dem Factory Outlet Center
eingesetzt. Der Hersteller versucht sich durch solche ,,Emanzipationsstrategien" gegen die
bedrohliche Handelsentwicklungen zu wehren. Diese sind u.a. gekennzeichnet durch
Konzentrationswellen, preisaggressiven Handelsmarken und der handelsseitigen Übernahme
von Herstellerkompetenzen, welche zunehmend den Wettbewerb verschärfen.
Das Shop-in-Shop Konzept wird vom Hersteller und Handel aus verschiedenen Motiven
genutzt, um die Absatzposition zu verbessern und sich gegen die Konkurrenz zu profilieren.
Neben den Erfolgspotenzialen ist das Shop-in-Shop Konzept mit Risiken verbunden, die den
Erfolg eines Shop-in-Shops beeinträchtigen können.
In der vorliegenden Arbeit erfolgt zunächst eine Einordnung des Shop-in-Shop Konzeptes.
Anhand einer Betrachtung der Erfolgspotenziale sollen danach die Ziele und Gründe der
Beteiligten zur Durchführung eines Shop-in-Shops genauer analysiert werden. Im Anschluss
erfolgt die Risikobetrachtung und es werden zu jedem Risiko adäquate Lösungen
vorgeschlagen. Beispiele aus der Praxis sollen danach einen besseren Einblick in die Thematik
gewähren.
Die Untersuchung der Erfolgspotenziale und den Risiken sowie die Darstellung der
Praxisbeispiele sollen dem Leser die verschiedenen Facetten des Shop-in-Shops aufzeigen.
Dadurch soll die Komplexität eines solchen Vertriebsthemas verdeutlicht werden, das sich nicht
nur auf Marketingthemen beschränkt. Erschwerend kommt hinzu, dass das Shop-in-Shop keiner
eindeutigen Definition zugrunde liegt, so dass einerseits zwar Abgrenzungs- und
Verständnisschwierigkeiten aufkommen, andererseits sich daraus aber ein höherer
Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung dieser Kooperationsform für die Beteiligten ergibt.

1
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... 4
Tabellenverzeichnis ... 4
Fotoverzeichnis ... 4
Abkürzungsverzeichnis ... 5
1. Kapitel: Einleitung ... 6
1.1 Problemstellung ... 6
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung ... 7
2. Kapitel: Einordnung Shop-in-Shop Konzept ... 8
2.1 Distributionspolitik ... 9
2.2 Strategien des Handels ... 11
2.3 Strategien der Hersteller ... 13
2.4 Shop-in-Shop Definition ... 16
2.4.1 Die Shopbetreiber ... 17
2.4.2 Die Flächengeber ... 18
2.5 Erscheinungsformen von Shop-in-Shop Systemen und weitere Abgrenzungen ... 19
2.5.1 Gemietete Flächen/Konzessionen ... 19
2.5.2 Shopping Mall/ Shopping­Center und Basare ... 20
2.5.3 Depotsysteme ... 21
2.6 Shoparten ... 21
2.7 Verhandlungen ... 23
2.7.1 Akquisitionsverhandlungen und Kooperationsformen ... 23
2.7.2 Die Standortverhandlungen ... 26
2.7.3 Laufende Verhandlungen ... 27
3. Kapitel: Erfolgspotenziale ... 28
3.1 Vorteile aus Sicht der Shopbetreiber... 29
3.1.1 Erhöhung der Umsätze ... 29
3.1.1.1 Umsatzzuwächse durch Neukundengewinnung ... 29
3.1.1.2 Umsatzzuwächse durch Verdrängung der Mitbewerber ... 30
3.1.1.3 Umsatzzuwächse durch Trading-up des Gesamtangebotes ... 30
3.1.2 Imagegerechte Präsentation ... 31
3.1.3 Ausnutzung der bestehenden Kundenfrequenz und der Dachgeschäftswerbung ... 33
3.1.4 Verbesserung der Durchgriffe am POS ... 33
3.1.5 Verbesserung der Sortimentskompetenz ... 35
3.1.6 Vorbildfunktion für den Einzelhandel und eigene ,,stand-alone"-Lösungen ... 36
3.1.7 Vorteile durch Verbundräume ... 37
3.1.8 Kostenersparnis gegenüber ,,stand-alone"-Lösungen ... 37
3.1.9 Internationalisierungsmöglichkeit durch Shop-in-Shops ... 38
3.2 Vorteile aus Sicht der Dachgeschäfte ... 39
3.2.1 Umsatzzuwächse durch die Steigerung von Impuls- und geplanten Käufen ... 39
3.2.2 Erhöhung der Flächenrentabilität ... 40
3.2.3 Neukundengewinnung und Kundenloyalität ... 42
3.2.4 Ziel des Trading-up`s ... 43
3.2.5 Ziel des Erlebniskaufs ... 45

2
3.2.6 Die Kosteneinsparungen ... 46
4. Kapitel: Risiken und Risikomanagement ... 48
4.1 Entscheidungsmodelle ... 49
4.1.1 Lösungsansatz: Qualitatives Entscheidungsmodell ... 49
4.1.1.1 Anwendungsbeispiel ... 50
4.1.2 Lösungsansatz: Quantitatives Entscheidungsmodell ... 52
4.1.2.1 Einzahlungen ... 53
4.1.2.2 Auszahlungen ... 54
4.1.2.3 Abzinsungsfaktor und Steuerbereinigung ... 58
4.1.2.4 Einbau der Variablen: Umsatzsteigerungsrate, Ergebnisrate der
Konditionsverhandlungen, Inflationsrate ... 58
4.1.2.5 Sensitivitätsanalysen und Fälle ... 60
4.1.2.6 Bewertung und Anmerkungen zum Modell: ... 63
4.2 Konfliktbereich: Personal ... 65
4.2.1 Die Art der Zusammenarbeit mit dem Fachberater ... 65
4.2.1.1 Lösungsansätze ... 67
4.2.2. Vergütung und Anreizsysteme ... 68
4.2.2.1 Lösungsansätze ... 69
4.2.3 Kontrollmöglichkeit der Zusammenarbeit... 72
4.2.3.1 Lösungsansätze ... 73
4.3 Kundenverunsicherung durch Sortimentszersplitterung ... 75
4.3.1 Lösungsansätze ... 76
4.4 Problembereich: Preis- und Werbepolitik ... 81
4.4.1 Lösungsansätze ... 82
5. Kapitel: Beispiele ... 86
5.1 Das Alsterhaus
... 86
5.1.1 Etagenaufteilung ... 87
5.1.2 Trading-up Strategie ... 87
5.1.3 Shop-in-Shops ... 88
5.1.4 Flächenvergabe ... 89
5.1.5 Dauer der Shopverträge... 90
5.1.6 Umbauturnus des Dachgeschäfts ... 90
5.1.7 Sortimentsauswahl ... 90
5.1.8 Multilabel-Flächen ... 91
5.1.9 Shopausstattung ... 91
5.1.10 Mieteinnahmen ... 91
5.1.11 Store-in-Store: H&M und Lenffer ... 92
5.1.12 Werbeaktionen ... 93
5.1.13 Erfolgspotenziale des Shop-in-Shop Konzeptes aus Sicht des Alsterhaus... 94
5.1.14 Risiken mit dem Shop-in-Shop Konzept ... 95
5.2 Real
... 95
5.2.1 Klassifizierung ... 96
5.2.2 Erfolgspotenziale des Shop-in-Shop Systems ... 97
5.2.3 Risiken mit dem Shop-in-Shop System ... 98
5.3
Tom Tailor
... 98
5.3.1 Shop-in-Shop Verträge... 99
5.3.2 Shopakquisition ... 99
5.3.3 Andere Vertragsformen ... 100

3
5.3.4 Systemlieferant ... 100
5.3.5 Personal ... 101
5.3.6 Preisdisziplin und Werbepolitik des Handelspartners ... 102
5.3.7 Kalkulation ... 103
5.3.8 Zusammenfassung der Erfolgspotenziale und Risiken ... 103
6. Kapitel: Schlussteil ... 104
6.1 Zusammenfassung ... 104
6.2 Erkenntnisse und Aussichten... 108
Quellenverzeichnis ... 110
Anhang... I

4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Absatzwege im Konsumgütermarkt...9
Abbildung 2: Der klassische Hersteller-Handelskonflikt...10
Abbildung 3: Tendenzen im Deutschen Handel...11
Abbildung 4: Betriebsformen des vertikalen Marketings...13
Abbildung 5: Ausgewählte Vertragspunkte...25
Abbildung 6: Ursprungswerte im Anwendungsbeispiel...59
Abbildung 7: Sensitivitätsanalyse 1...60
Abbildung 8: Sensitivitätsanalyse 2...61
Abbildung 9: Fall 1...62
Abbildung 10: Fall 2...62
Abbildung 11: Änderung von Fall 2...63
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Phase 1 des Scoringmodells...50
Tabelle 2:
Phase 2+3 des Scoringmodells...51
Tabelle 3:
Übersicht der Ausgangswerte im Anwendungsbeispiel...59
Tabelle 4:
Ausschnitt aus dem Kalkulationsmodell...59
Fotoverzeichnis
Foto 1:
Kosmetikdepot...21
Foto 2:
Parfumcounter von Chanel...21
Foto 3:
Offener Shop von Joop! im Bettwäschenbereich...22
Foto 4:
Acqua di Parma Shop-in-Shop...31
Foto 5:
Schmuck und Kristall im Swarovski Shop...43
Foto 6:
,,Erlebnisbühne" in der DOB-Abteilung im Alsterhaus...45
Foto 7:
H&M im Alsterhaus...92
Foto 8:
Store-in-Store Lenffer im Alsterhaus...92

5
Abkürzungsverzeichnis
AÜG
Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
DB
Deckungsbeitrag
DOB
Damenoberbekleidung
durchschnittl.
durchschnittlich
ECR
Efficient Consumer Response
EDI
Electronic Data Interchange
ehemal.
ehemalige
FOC
Factory Outlet Center (Werksverkauf)
G&V
Gewinn und Verlust
i.d.R.
in der Regel
Int.
Interview
KaDeWe
Kaufhaus des Westens
KB
Kostenbeteiligung
KW
Kapitalwert
m.E.
meines Erachtens
POS
Point of Sale (Verkaufsstelle)
VKF
variable Verkaufskosten (Fixum)
VKV
variable Verkaufskosten (Provisionen)
WKZ
Werbekostenzuschlag
ZEK
Zentraleinkauf

6
1. Kapitel: Einleitung
In den letzten Jahren ist eine starke Vertikalisierungstendenz von Herstellerunternehmen im
Handel zu beobachten. Nicht nur, dass die Hersteller mit eigenen Fachgeschäften
(Flagshipstores) um anspruchsvollere Kundschaft werben, auch versuchen die Hersteller mit
eigener Angebotspräsentation im Betrieb des Einzelhandels ihre Absatzstellung zu verbessern.
Diese integrierte Angebotspräsentation wird in der Praxis als Shop-in-Shop bezeichnet. Das
Shop-in-Shop System, übersetzt Laden-im-Laden, kommt vor allen oft in Kauf- und
Warenhäusern in verschiedenen Ausprägungsformen zum Einsatz. Das System ist im Grunde
genommen ein älteres Konzept.
1
Dabei wird berichtet, dass schon im Jahre 1935 im Britischen
Warenhaus ,,Selfridges" der Hersteller Jaeger Damenbekleidung im Shop-in-Shop Stil vertrieb.
2
Die heutige Fachliteratur spricht immer öfter von Shop-in-Shop Systemen. Ihre zunehmende
Präsenz zeugt davon, dass Prozesse, die traditionell vom Handel autonom durchgeführt wurden,
durch eine gemeinsame Koordination verbessert werden können.
1.1 Problemstellung
Mit dem Shop-in-Shop Begriff hat man eine gewisse Vorstellung und es scheint auf dem ersten
Blick klar und verständlich zu sein, was sich dahinter verbirgt. Allerdings fehlt in der Theorie
eine klare Shop-in-Shop Definition: einerseits besteht für Hersteller und Händler in der Praxis
viel Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung des Konzeptes, andererseits führt es aber zum
allgemeinen Unverständnis des Shop-in-Shop Konzeptes.
Für Hersteller und Händler scheint das Shop-in-Shop auf der einen Seite eine gute Möglichkeit
darzustellen, Erfolgspotenziale auszunutzen, die ohne Shop-in-Shop nicht oder nur teilweise
erreichbar wären. Auf der anderen Seite ist das Shop-in-Shop Konzept mit Risiken verbunden,
die entweder für einen der beiden Kooperationspartner oder für beide gleichzeitig ein Risiko
darstellt. Neben den Erfolgspotenzialen werden die Risiken eingehender beleuchtet und
Lösungen vorgeschlagen mit dem Ziel, die Risiken zu minimieren und somit zugleich die
Erfolgsaussichten für die Beteiligten zu erhöhen. Das Konzept wird daher durch eine genauere
Betrachtung bezüglich der Vor- und Nachteile untersucht.
1
Vgl. L.Berekoven, 1990, S.311
2
Vgl. U.Byszio, 1995, S.18

7
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
Aus der Problemstellung ergibt sich als Zielsetzung der Arbeit, die verschiedenen Facetten des
Shop-in-Shop Systems darzustellen, die anhand einer Erfolgspotenzial- und Risikobetrachtung
zu einer besseren Transparenz des Konzepts führen soll. Nicht ist das Ziel der Untersuchung,
das Konzept eindeutig zu definieren, sondern der Leser soll anhand der Untersuchung das Shop-
in-Shop Konzept besser nachvollziehen können. Bei der Untersuchung sollen insbesondere jene
Facetten angesprochen werden, die einen besonderen Einfluss auf den Erfolg des Shop-in-Shop
Systems haben. Dadurch soll aufgezeigt werden, dass das Shop-in-Shop System speziell durch
die Risikobetrachtung mehr als nur ein reines Marketing-Thema ist.
Zunächst wird in Kapitel 2 das Shop-in-Shop System eingeordnet. Die genaue Einordnung setzt
beim vertikalen Marketing an: Shop-in-Shop als ein Marketinginstrument des Herstellers als
Antwort auf die bedrohlichen Tendenzen im Handel. Anschließend wird eine für die Arbeit
angewandte Definition und Abgrenzung aufgeführt. Dabei wird auf die betrachteten
Hauptakteure (Shopbetreiber und Dachgeschäft) etwas genauer eingegangen und verwandte
Shop-in-Shop Formen präsentiert. Am Ende des zweiten Kapitels wird im Rahmen der
verschiedenen
Verhandlungsstufen
auf
die
wichtigsten
Kooperationsformen
und
Vertragsgestaltungen Bezug genommen, um zunächst einen Überblick über die Komplexität der
verschiedenen Ausprägungsformen zu erhalten. Im weiteren Verlauf werden die
unterschiedlichen Kooperationsformen unter dem Aspekt der Einflussnahme seitens der
Hersteller und des Handels untersucht.
Das dritte Kapitel der Arbeit befasst sich mit der Betrachtung der Erfolgspotenziale des Shop-
in-Shop Konzeptes und lässt die möglichen Beweggründe der beteiligten Parteien zur
Durchführung eines Shop-in-Shops besser nachvollziehen. Da mit dem Konzept verschiedene
Ziele erreicht werden sollen, bzw. Gründe für die Durchführung eines Shop-in-Shops sprechen,
erfolgt eine getrennte Betrachtung der Erfolgspotenziale, aus Sicht des Shopbetreibers
(Hersteller) und aus Sicht des Dachgeschäfts (Handel).
Die Ausführungen im vierten Kapitel beschäftigen sich mit ausgewählten Problemen, die für die
Beteiligten mit gewissen Risiken behaftet sind. Der erste Abschnitt befasst sich mit Risiken,
die vor allem mit der Entscheidungsfindung zu tun haben, um Fragestellungen des Shop-in-
Shops besser zu durchleuchten. Dabei werden als Instrument ein qualitatives und ein

8
quantitatives Entscheidungsmodell als Lösungsansatz vorgestellt, wobei sich das Letztgenannte
vor allem mit den finanziellen Aspekten des Shopkonzeptes auseinandersetzt.
Der darauf folgende Abschnitt konzentriert sich auf die Personalproblematiken. Hier wird
zunächst auf die möglichen Zusammenarbeitskonstellationen mit dem Shoppersonal
eingegangen. Danach werden die Probleme der geeigneten Vergütungs- und Anreizfindung
gezeigt, sowie Probleme, die mit der Kontrollmöglichkeit des Fachpersonals zusammenhängen.
Zu jeden dieser drei Punkte werden Lösungsvorschläge dargelegt.
Der folgende Abschnitt in der Risikobetrachtung behandelt die Problematik der
Sortimentszersplitterung, die durch Shop-in-Shops ausgelöst wird und sich negativ auf die
Orientierung der Kunden im Warenhaus auswirken kann. Auch zu diesem Risiko werden
adäquate Lösungsansätze aufgeführt.
Abschließend wird der Fokus auf die Risiken der Preis- und Werbepolitik der Händler gesetzt,
die sich oft nicht konform mit den Zielen der Hersteller verhält.
Anhand von drei Beispielen wird im nächsten Kapitel ein Einblick in die Praxis gewährt. Dabei
wurden Interviews mit Hersteller und Handel geführt und die Ergebnisse anschaulich
dargestellt.
3
Das letzte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und schließt
mit einem Ausblick ab.
2. Kapitel: Einordnung Shop-in-Shop Konzept
Das Shop-in-Shop Konzept wird in der Theorie als Distributionsthema aufgeführt.
Die Distributionspolitik gehört neben der Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik zum
Marketing-Mix eines Unternehmens. Marketing bezeichnet eine marktorientierte
Unternehmenspolitik, wobei Marketingstrategien als ,,Zukunftsstrategien" charakterisiert
werden.
4
Die Betonung des Marketings liegt immer in der Ausrichtung aller betrieblichen
Aktivitäten auf die Erfordernisse der Absatzmärkte.
3
Hierbei wird angemerkt, dass einige Angaben aus den Interviews schon während der Herausarbeitungen der
Erfolgspotenzialen und Risiken genutzt werden.
4
B.Tietz, 1993b, S. 1

9
Abbildung 1: Absatzwege im Konsumgütermarkt
(eigene Grafik in Anlehnung zu Winkelmann, 2004, S.369)
2.1 Distributionspolitik
Die Distributionspolitik ist zu unterteilen in zwei Hauptbereiche: die Distributionslogistik und
die Vertriebskanal- bzw. Vertriebspartnerpolitik.
5
Distributionslogistik (auch Vertriebslogistik genannt) befasst sich mit Systemen, Einrichtungen
und Maßnahmen zur Gestaltung eines kundenorientierten und eines betriebswirtschaftlich
optimierten Material- und Informationsflusses. Es umfasst also alle logistischen Aktivitäten
entlang der Wertschöpfungskette vom Hersteller bis zum Kunden und gegebenenfalls mit der
Zwischenschaltung eines Absatzmittlers. Ziel ist es, die Ware zum richtigen Zeitpunkt, in
richtiger Quantität und Qualität, auszuliefern. Distributionslogistik steht im engsten
Zusammenhang mit der Vertriebskanalwegentscheidung, weil diese wesentlich die Anzahl der
Empfangspunkte (z.B. Anzahl der zu beliefernden Groß- und Einzelhändler) festlegt, was
wiederum im Aktionsbereich der Logistik steht.
6
Die Vertriebskanalpolitik beschäftigt sich mit der Systematik von Absatzwegen und
Vertriebspartnern. Die Absatzwegwahl ist eine wichtige Aufgabe der Unternehmensführung, da
die Wahl alle weiteren Entscheidungen beeinflusst.
7
Dabei werden die verschiedenen
Absatzstufen untersucht (eine Stufe kann durch Institutionen oder Einzelpersonen dargestellt
werden), die ein Produkt vom Hersteller bis zum Endkunden durchläuft. Die Suche nach den
geeigneten Vertriebspartnern ist dann gegeben, wenn es dem Hersteller nicht gelingt, durch
eigene Instrumente der Distribution,
die zu erreichenden Märkte zu
bedienen. Die Vertriebskanalpolitik
befasst sich im Detail mit:
-
der
Entscheidung
über
die
Absatzwegstufen,
- der Suche, Auswahl und Gewinnung
von Vertriebspartnern sowie
- der Führung und Koordination des
Vertriebspartners im Absatzkanal.
5
Vgl. B.Tietz, 1993b, S. 283
6
Vgl. H.-C.Pfohl, 2004, S.222
7
Vgl. B.Tietz, 1993b, S.283
Konsumen
t
Konsumgü
terherstelle
r
Ecommerce
Aussendienst
Werksverkauf
Versandhandel
Aussendienst/
Key-Account
Großandel
Stationärer
Einzelhandel
Handelsvertreter

10
Absatzmittler können in verschiedensten Formen zwischengeschaltet werden (vgl. Abbildung
1).
Typische Absatzmittler werden z.B. durch den stationären
Einzelhandel,
Außendienstmitarbeitern, aber auch durch neuere Formen wie dem Verkauf über das Internet
(E-Commerce) dargestellt. Traditionelle Absatzmittler, vor allem der stationäre Einzelhandel,
können im Zuge des direkten Vertriebes ausgeschaltet werden (z.B. Werksverkauf), wodurch
die Hersteller selbst Handelsfunktionen übernehmen. Neben den verschiedenen Möglichkeiten,
Absatzmittler einzuschalten (z.B. Handelvertreter, Kommissionäre, Makler, etc.) haben vor
allem die Groß- und Einzelhändler eine große Bedeutung und werden besonders bei
Massenwaren zwischengeschaltet. Groß- und Einzelhändler sind Betriebsformen, die im
eigenen Namen und auf eigener Rechnung verkaufen. Der Großhandel kauft dabei in großen
Partien zu günstigen Konditionen ein und verkauft diese in kleineren Mengen an die
Wiederverkäufer und Verarbeiter zu Großhandelspreisen. Der Handel übernimmt u.a.
traditionelle Funktionen: neben der Raum- und Zeitüberbrückung (Transport und Lagerung der
Ware zwischen Hersteller und Endverbraucher) übernimmt der Handel auch
Qualitätsfunktionen (die Ware muss z.B. verkaufsfähig gemacht werden, in dem sie gereinigt,
gemischt und verpackt wird) sowie Makleraufgaben, indem der Handel im Sinne der Hersteller
für die Erschließung und Betreuung lokaler Märkte zuständig ist.
8
Der Handel verfolgt auch andere Interessen. Neben der Hinzugewinnung von Neukunden,
sowie der regionalen Potenzialausschöpfung wird nicht die Markentreue, sondern die
Einkaufstättentreue der Kunden angestrebt.
9
Letzteres weist auf den Hersteller-Handelskonflikt
hin, welcher hier anschaulich dargestellt wird:
8
Vgl. G.B.Härter et al., 1992, S.16
9
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.372
Interessen der Hersteller
Interessen des Handels
eigenständige Gestaltung am POS
der Handel gestaltet den Marktauftritt selbst
eigene Produkte sollen bei der Regalplatzierung
bevorzugt behandelt werden
die Produkte sollen sortimentsspezifisch und
kundenfreundlich platziert werden
der Handel soll alle Neuheiten aufführen
nur gutlaufende Produkte (Renner) werden gelistet
Preisproblematiken sollen einer geringeren
Handelsspanne belastet werden
Preisproblematiken sollen durch geringere
Einkaufspreise gelöst werden
der Abverkaufsmodus an den Handel soll
kontinuierlich verlaufen
die Bestellmengen richten sich nach der aktuellen
Nachfrage
die Bestellmengen sollen sich nach der optimalen
Produktionslosgröße richten
die Bestellmengen richten sich nach den optimalen
Regalbedarf
der Handel soll das Gesamtsortiment listen
Zusammenstellung des Sortiments erfolgt der
Zielgruppe entsprechend
die Herstellermarke steht im Vordergrund
es dominiert das Image der Handelsmarke
der Handel soll überregional für den Hersteller
werben
die Werbung erfolgt regional auf den Standort bezogen
Abbildung 2: Der klassische Hersteller-Handelskonflikt (eigene Grafik in Anlehnung zu Winkelmann, 2004, S. 374

11
Die Erfordernisse vertikaler Kooperationen und die Überwindung des Hersteller-
Handelskonflikts sind im Zuge des verschärften Wettbewerbs aus einer Notwendigkeit
entstanden, die eng mit der Strategieentwicklung des Handels zusammenhängt.
2.2 Strategien des Handels
Seit den siebziger Jahren ist eine Konzentrationswelle im Handel beobachtbar (vgl. Abbildung
3). Vor allem in den Massenmärkten (Textil, Lebensmittel und Elektronik) gibt es eine
Anreihung von Filialunternehmens-Zusammenschlüssen (mind. fünf Filialen erforderlich, z.B.
Aldi, Metro, Lidl), Verbundgruppen (Einkaufsverbände und freiwillige Ketten), unabhängige
Händler auf Vertragsbasis (z.B. Markant), sowie Mischformen (Rewe, Edeka).
10
Vor allem die
immer größeren Betriebsformen im stationären Einzelhandel dokumentieren den Wandel der
verschiedenen Betriebstypen: kleine Fachgeschäfte (zwischen 200qm und 600qm), Supermärkte
und Discounter (bis zu 799qm)
11
, sowie bis zu den Großverbrauchermärkte und SB-
Warenhäuser (ab 1500qm, bzw. ab 4999qm).
12
Die Betriebstypendynamik als Antwort auf das veränderte Käuferverhalten (,,Geiz ist geil" -
Mentalität) ist gekennzeichnet durch das Aussterben der Tante Emma-Läden und einem unter
Druck kommenden Facheinzelhandel. Letzterer kann sich nur noch aufgrund erstklassigen
Service und Beratung durchsetzen.
10
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.374
11
Supermärkte bieten heterogene Sortimente im Selbstbedienungsstil an (z.B. Spar), während Discounter
preisaggressive Supermärkte darstellen (z.B. Aldi). Vgl. W.Oehme, 1992, S.415
12
Vgl. o.V., 2003, S.77
Tendenzen im Deutschen Handel
Ranking der führenden Handelskonzernen
in Deutschland 2002 in Mrd.
1.
Metro (51,5)
2.
Rewe (37,4)
3.
Aldi-Europa (34,1)
4.
Edeka (32,5)
5.
Tengelmann (28,5)
6.
Schwarz-Gruppe/Lidl (27,6)
7.
Wal-Mart (22,8)
8.
Otto-Gruppe (21,8)
9.
KarstadtQuelle (15,8)
10. Lekkerland-Tobaccoland (7,4)
Entwicklung der Anzahl von
,,Tante Emma"-Läden" (Westdeutschland)
Eigene Grafik in Anlehnung zu P.Winkelmann,, 2004,S. 375
Abbildung 3: Tendenzen im Deutschen Handel (eigene Grafik)
Quelle: o.V., 2003, S. 76

12
Die Konzentrationswelle im Handel zeigt sich auch in der Dominanz der großen
Handelskonzerne. Ein Handelskonzern besteht aus einem Mix verschiedenster Betriebsformen,
einem Portfolio aus Groß- und Kleinbetrieben mit hoher regionaler Differenzierung (in
Ballungsräumen wie in ländlichen Gebieten) sowie einer hohen Sortimentsdifferenzierung (Mix
aus Spezial-, Fach- und Discountsortimenten). Ein Beispiel ist der Metrokonzern (Metro/ Makro
CashCarry, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof, Praktiker), oder die
Tengelmanngruppe (Plus, AP USA, Kaiser`s, Obi, Kik, kd). Die deutsche Metro-Gruppe ist
nach Umsatz (knapp 52 Mrd. ) weltweit im Jahre 2002 hinter dem Weltmarktführer Wal-Mart
(245 Mrd.$), dem französischen Handelsriesen Carrefour (65 Mrd.$), der niederländischen
Gruppe Ahold (59 Mrd. $) nach The Kroger (52 Mrd. $) auf Platz fünf zu finden.
13
Neben dem
stationären Einzelhandel ist der Versandhandel, allem voran der Otto-Versand (45,8 Mrd. in
2000) und Quelle (29,8 Mrd. in 2000) eine feste Bestandsgröße im deutschen Handel.
14
Der Handel versucht sich primär durch Hervorhebung seiner Handelsmarken zu profilieren.
Handelsmarken setzen die Herstellermarken unter Druck. Dabei profitiert der Handel vom
Trend des hybriden Kaufverhaltens, der dadurch gekennzeichnet ist, dass ein und derselbe
Kunde bei bestimmten Rahmenbedingungen sich entweder preisbereit (Teuerkauf) oder
preisbewusst (Preiswert- oder Billigkauf) verhält.
15
Die preisbewusste Variante wird dann
anschlagen, wenn es sich um Gattungsmarken im Billigsegment mit hoher
Umschlagsgeschwindigkeit handelt. Der Discounter Aldi macht bereits 2/3 seiner Umsätze mit
,,no-name"-Produkten.
16
Dieses Phänomen wird vor allem von den Markenherstellern kritisiert,
die sich nicht gegen die zunehmende ,,Aldisierung" behaupten können: ihre Markenwerte, die
sie jahrelang durch Werbung aufgebaut haben, werden nach und nach durch namenlose und
günstigere Produkte substituiert.
Neben der Konzentrationswelle profilieren sich hauptsächlich die Verbrauchermärkte bzw.
die Discounter (z.B. Lidl, Aldi), die den Facheinzelhandel unter enormen Druck setzen. Auch
stellen die Angriffe internationaler Wettbewerber, wie z.B. Wal-Mart Tendenzen dar, die den
deutschen Konzernen neu über ihre Strategien nachdenken lassen. Weiter beobachtet man, dass
die üblichen
Betriebsgrenzen langsam schwinden. So ist auffallend, dass Aldi in die
Herstellerdomäne im Textilbereich drängt und Eduscho und Tchibo ca. 50% ihrer Umsätze
13
Vgl. o.V., 2003, S.26
14
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.377
15
Vgl. Schmalen, 1999, S.479
16
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.380

13
nicht mit den traditionellen Kaffeegeschäften tätigen, sondern mit Non-Food- Produkten.
17
Diese Tendenzen forcieren die Hersteller, sich mit geeigneten Mitteln gegen die ,,Bedrohungen"
zur Wehr zu setzen.
2.3 Strategien der Hersteller
Die Hersteller reagieren nicht nur auf die Handelsstrategien, sie agieren auch, indem sie mit
geeigneten Mitteln versuchen, die Regie im Handelskanal zu übernehmen. Die
Herstelleremanzipation wird im Rahmen des vertikalen Marketings erklärt:
Vertikales Marketing umschreibt im weitesten Sinne das handelsgerichtete Marketing eines
Herstellers mit dem Ziel der verbesserten Endkundenbeeinflussung, wodurch die
Emanzipation des Herstellers im Absatzkanal vordergründig ist.
18
Folgende Darstellung zeigt
Ausprägungsformen des vertikalen Marketings, woraus ersichtlich wird, dass vertikales
Marketing mit oder ohne Einbindung von Absatzmittlern durchgeführt wird:
KONSUMENT
HERSTELLER
Werks-
verkauf
FOC
Ecommerce
Herstellershop
HANDEL
Shop-in-
shop/
Store-in-
Store
Vertragshändler
Franchising
Abbildung 4: Betriebsformen des vertikalen Marketings
(eigene Grafik in Anlehnung zu P.Winkelmann, 2004, S.384)
Im Folgenden werden einige Emanzipationsstrategien erklärt:
Die herstellerseitige Antwort auf die Zunahme der Handelsmarken ist der Aufbau von meist
hochpreisigen Premiummarken (nicht abgebildet), die neben den preisgünstigen ,,no-name"-
Produkten des Handels in Konkurrenz stehen. Die langfristige Folge ist die Erosion im mittleren
Markensegment.
17
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.383
18
Vgl. J. Zentes et al. , 2004, S.284

14
Durch den Einsatz von Kontraktstrategien, die den Warenabsatz der Hersteller für eine gewisse
Dauer sichern sollen, werden verschiedene Kooperationsformen mit Absatzmittlern gewählt,
wie z.B. Vertragshändler- und Franchisingsysteme.
19
Das Vertragshändlersystem ist eine angewandte Strategie des selektiven Vertriebs, wobei die
Hersteller nur bestimmte Partner an sich binden (qualitative Selektion).
20
Vorwiegend in der
Automobilbranche wird diese Kooperationsform gewählt, während dem Vertriebspartner meist
eine Gebietsexklusivität garantiert wird. Allerdings stehen die vertraglich festgelegten
Verkaufs- und Leistungsauflagen oft im Konflikt mit den EU-Verordnungen der
Wettbewerbsbeschränkungen, so dass die Anzahl der Vertragshändlersysteme ständig
abnimmt.
21
Besonders Hersteller von Luxusmarken selektieren ihre Absatzmittler nach
speziellen Kriterien aus (exklusiver Vertrieb). Dabei dürfen Händler keine andere Marke der
Mitwettbewerber führen, um die Exklusivität ihrer Marke zu garantieren oder um besonders
dominanten Händler auszuweichen.
22
Beim Franchisingkonzept verpflichten sich die Franchisenehmer (Händler) vertraglich, gegen
Entgelt vom Franchisegeber (Hersteller), dessen Markennamen und dessen Marketingkonzept
zu übernehmen. Der Franchisegeber kann somit Einfluss auf die Vertriebs- und
Marketingaktivitäten des Franchisenehmers ausüben. Der Händler ist über die vertragliche
Bindung hinaus durch sein Marktauftritt bezüglich der Markierung, der Firmierung, der
Werbung und durch die ganze Ausrichtung seiner Aktivitäten auf die Interessen des Herstellers
eng an Letzteren gebunden.
23
Franchisingkonzepte erlauben dem Franchisegeber eine weltweite
Expansion mit einem global einheitlichen Marktauftritt. Gute Paradebeispiele sind die
Franchisekonzepte von McDonalds, Benetton und Sixt.
24
Gleichsam bieten der Werksverkauf und der FOC (Factory Outlet Center) reduzierte
Markenartikel oft im Textilbereich an. Die Artikel bestehen überwiegend aus 2. Wahl, Retouren
oder Überkapazitäten. Nur die Betriebsformen unterscheiden sich: beim Werksverkauf werden
Produkte eines Herstellers angeboten (meist in direkter Nähe zur Produktionsstätte), während
der FOC mit einer mittel- bis großflächige Betriebsform die Ware mehrerer Hersteller
verschiedener Branchen verkauft. Besonders die Factory Outlet Malls, die ähnlich der Shopping
Malls auf Erlebniskauf setzen (z.B. durch die Anbindung an einem Multiplexkino und einer
19
Vgl. B.Tietz, 1993b, S.8
20
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.386
21
Vgl, J.Zentes et al. , 2004, S.285
22
Zur Ausweichstrategie vgl. auch H.Meffert, 1999, S.414f
23
Vgl. B.Tietz, 1991, S.13
24
Vgl. J.Zentes et al., 2004, S.285

15
Gastronomiemeile) können wegen ihrer verkehrsgünstigen Stadtrandlage den Einzelhändlern in
der Innenstadt Konkurrenz machen. Beide Betriebsformen stellen für den Handel eine
Bedrohung in zweifacher Hinsicht dar: der Hersteller unterbietet nicht nur die Artikelpreise des
Facheinzelhandels, sondern gewinnt zusätzlich noch an Markt- und Handelskenntnissen, die er
für eigene Shopkonzepte nutzen kann.
25
Das zweite Argument verweist gleichzeitig auf die
stärkste Emanzipationsstufe des vertikalen Marketings. Tritt der Hersteller durch eigene Shops
(im folgenden ,,stand-alone"-Lösungen genannt) in den Markt auf, kann es bei einer
Mehrkanalvertriebsstrategie
26
im
zunehmenden
Maße
zu
innerbetrieblichen
Konkurrenzverflechtungen zwischen den Vertriebskanälen kommen. Bestes Beispiel: beide
Vertriebskanäle befinden sich in regionaler Nachbarschaft und kämpfen um die gleichen
Kunden.
Die für diese Arbeit bedeutsame Emanzipationsstufe des vertikalen Marketings wird als
nächstes aufgeführt: Shop-in-Shop Konzepte. Durch das Shop-in-Shop Konzept wird der
Hersteller selbst am POS
27
des Handels aktiv. Durch die auf der Fläche des Handels integrierten
Shops bekommt der Hersteller direkten Kundenkontakt und kann seine markengerechte
Präsentation sichern. Beim Store-in-Store Konzept wird hingegen eine komplette Etage bzw.
eine Abteilung vom Hersteller
28
angemietet und die integrierte Betriebsform aufgegeben.
29
Der
Hersteller beim Store-in-Store ist autark auf seiner Fläche, trägt alle Kosten selbst und muss
dem Handel eine vereinbarte Miete zahlen.
30
Wie das Shop-in-Shop Konzept definiert wird und welche Abgrenzungsschwierigkeiten sich
daraus ergeben, soll im nächsten Abschnitt geklärt werden.
25
Vgl. P.Winkelmann, 2004, S.385
26
Auch Multi-Channel-Distribution genannt: der Hersteller nutzt mehrere Vertriebswege, z.B. Formen des
direkten Vertriebs sowie Absatzmittler. Vgl. auch A.Meyer et al., 2004, S.246
27
POS=Point of Sale, übersetzt: Verkaufsstelle
28
Stores-in-Stores können, wie das Shop-in-Shop, auch von anderen Händlern oder Dienstleistungsunternehmer
betrieben werden.
29
Vgl. Winkelmann, 2004, S.385f
30
Vgl. W.Pepels, 1993, S.441

16
2.4 Shop-in-Shop Definition
Eine einheitliche Shop-in-Shop
31
Definition zu formulieren, hat sich in der Handelstheorie, wie
auch in der Praxis als ziemlich schwierig herausgestellt. Dazu einige Definitionen aus der
Literatur:
Tietz: ,,Bestimmte, vor allem aktuelle Teile des Sortiments großer Einzelhandelsbetriebe
(Warenhäuser, große Fachgeschäfte) werden durch den Shop-in-the-shop akquisitorisch und
räumlich als Spezialabteilungen oder Spezialangebote herausgehoben [...]Der Shop-in-the-shop
gehört vorzugsweise zur Politik des Trading-up [...]Auch die Kollektionen führender Hersteller
werden auf diese Weise in Einzelhandelsbetrieben präsentiert. Der Shop-in-the-shop eignet sich
auch zur Vermietung von Verkaufs- und Ausstellungsfläche für besondere Angebote (Leased
Department)."
32
Berekoven: ,,Der Ausdruck ­ übersetzt ,,Laden-im-Laden" ­ besagt im Grunde schon sehr
plastisch, worum es geht: Die Verbraucher treffen innerhalb einer (großflächigen)
Einkaufsstätte auf Sortimentsteile, die sich durch ihre Anordnung und Darbietung optisch
deutlich vom Umfeld abheben und abgrenzen. Durch mehrere Shops unter einem Dach lässt
sich dann ein Eindruck vermitteln, wie er z.B. von Bazaren oder Gemeinschaftswarenhäusern
geläufig ist."
33
Laut Byszio müssen vier Grundvoraussetzungen für die Shop-in-Shop Definition gegeben sein
und werden in dieser Arbeit angewendet : ,,Die Angebotspräsentation muß
x
sich auf der innerbetrieblichen Verkaufsfläche des Dachgeschäfts befinden und auch über
diese zu erreichen sein,
x
von einem breiten Warenumfeld umgeben sein, welches - zumindest zum großen Teil - in
einer abteilungsmäßigen Präsentation angeboten wird,
x
deutlich sichtbar abgegrenzt und
x
für den Kunden deutlich ersichtlich, akquisitorisch herausgehoben vom Restsortiment sein,
[...]."
34
.
31
Auch unter den Begriffen ,,Shop-in-the-shop", bzw. ,,Shop within Shop" oder ,,Concessions" bekannt. Vgl.
U.Byszio, 1995, S.12
32
B. Tietz, 1993a, S.34
33
L.Berekoven, 1990, S. 311
34
U.Byszio, 1995, S.11

17
Um einen besseren Einstieg in die Shop-in-Shop Thematik zu erhalten, werden die beiden
Hauptakteure die Hersteller und die Händler, bzw. die Shopbetreiber und die Flächengeber,
etwas genauer betrachtet.
2.4.1 Die Shopbetreiber
Die meisten Shop-in-Shops von Hersteller- bzw. Industrieunternehmen betrieben. Dabei werden
meist Waren aus folgenden Bereichen angeboten, auf die sich diese Arbeit am
häufigsten
beziehen wird: Textil, Haushaltswaren, Elektronik, Parfum/Kosmetik, Schmuck/-Uhren. Es
existieren eine Reihe von Shop-in-Shop Konzepten, die von Handels- oder
Dienstleistungsunternehmen betrieben werden können. Bei der Shop-in-Shop Definition in der
Literatur wird oft der Umstand vergessen, dass neben Waren auch Dienstleistungen in einem
Shop erbracht werden können, wie z.B. Schlüsselanfertigung oder Friseurdienste.
35
Auch im
Lebensmittelhandel kommen Shop-in-Shops zum Einsatz, so z.B. die Kaffeedepots von Tchibo
oder der Delikatessenshop von Butter Lindner im Alsterhaus.
Wird ein Shop-in-Shop System dagegen vom Handel betrieben, handelt es sich um selbst
entwickelte Shops. Die sogenannten ,,Kleinabteilungen" bieten sich gewissermaßen zur
Präsentation von Handelsmarken an, wie z.B. die Sportmarke Alex bei Karstadt.
36
In diesem
Fall kann man nicht von einer Kooperationsform sprechen, da der Handel die Shopbetreibung
autonom und ohne Hinzuziehung eines Dritten regelt, weswegen diese Shopsysteme nicht in die
weitere Betrachtung fallen.
Aufgrund der vertraglichen Ausgestaltungsformen des Shop-in-Shop Systems wird oft nicht
eindeutig klar, von wem die Shops tatsächlich betrieben werden, da die Flächengeber (die
Dachgeschäfte) z.B. trotz herstellergestellten Personals, die Sortimentszusammenstellung in den
Shops selbst bestimmen. Auf die möglichen Vertragskonstellationen wird im Laufe der Arbeit
detaillierter eingegangen. Um es zu verdeutlichen, wird in dieser Arbeit mit dem Shopbetreiber
i.d.R. ein Herstellerunternehmen beschrieben.
35
Vgl. K.Medla, 1987, S.33f
36
Vgl. K.Medla, 1987, S.96

18
2.4.2 Die Flächengeber
Diese Arbeit konzentriert sich auf die Einzelhandelstypen Waren- und Kaufhäuser, die unter
den Begriff des Dachgeschäftes, wegen oft verschwimmender Grenzen, zusammengefasst
werden können. Das soll aber nicht bedeuten, dass andere Einzelhandelstypen keine Shop-in-
Shops führen. Die Betrachtung des Dachgeschäftes bietet sich insofern an, da man hier auf die
meisten Shop-in-Shops trifft. Trotz allem werden Shop-in-Shops auch in anderen Betriebstypen,
wie z.B. in den Verbrauchermärkten (z.B. Real) genutzt, sodass die Ausführungen bezüglich der
Erfolgspotenziale und dem Risikomanagement auch hier angewendet werden können.
Ein Warenhaus stellt eine Einzelhandelsbetriebsform dar, welches sich in verkehrsgünstigen
Geschäftslagen befindet.
37
Es bietet Waren aus mehreren Branchen an, hauptsächlich aus den
Bereichen Textilien, Bekleidung, Wohnbedarf, Hausrat, Genuss- und Nahrungsmitteln. Dabei
wird in einigen Bereichen noch mit Verkaufspersonal bedient (z.B. Bekleidung oder Schmuck),
in anderen hält die Selbstbedienung Einzug (z.B. Lebensmittel). Durch die Konzentrationsphase
gibt es eigentlich nur noch zwei dominante Warenhäuser: Karstadt (inklusive Hertie, KaDeWe,
Alsterhaus, Wertheim) und Galeria Kaufhof.
Die ebenfalls großbetrieblichen Kaufhäuser sind im Gegensatz zu den Warenhäusern oft
,,einbranchenorientiert (z.B. Textilien und Bekleidung)"
38
und durch eine besondere Tiefe im
Sortiment geprägt. Ein Hauptmerkmal im Kaufhaus ist die fehlende Lebensmittelabteilung.
Beispiele: Woolworth (bundesweit 330 Filialen), Trend Kaufhäuser oder Breuninger.
39
Karstadt ist in der letzten Zeit immer öfter in negative Schlagzeilen gerückt. Die schlechte
deutsche Binnenkonjunkturnachfrage kriegen sie stark zu spüren. Der Gesamtanteil der Kauf-
und Warenhäuser am deutschen Einzelhandel sinkt seit 1975 (Umsatzanteil 1975: 12,2%)
kontinuierlich (Umsatzanteil 2004: 3,7% mit 13,7Mrd.
40
). Mit seinen 89 Warenhäusern und
32 Sporthäusern verzeichnete Karstadt seit 2001 einen Umsatzrückgang von -14%, wohingegen
der Umsatzrückgang bei Kaufhof bei moderaten -4% lag.
41
Europaweiter Marktführer im
Warenhausgeschäft bleibt nach Umsatz zwar weiterhin Karstadt
42
, aber dessen
37
Vgl. B.Tietz, 1993a, S.31
38
K.Barth, 1999, S.88
39
Vgl. ,,Handel: Kaufhäuser", o.J.
40
Vgl. F.Horning et al., 2004, S.103
41
Vgl. F.Horning et al., 2004, S.105
42
Vgl. o.V. , 2003, S.53

19
Umsatzrückgänge sind sieben Mal höher, als der Durchschnitt im deutschen Gesamthandel.
43
Kaufhof wird nachgesagt, dass sie frühzeitig mit neuen Ideen Frische in ihre Häuser gebracht
hätten, wie z.B. durch das Galeria-Konzept sowie der Ausgliederung der unerfolgreichen
Elektronikabteilung in die Konzernschwestern MediaMarkt und Saturn. Karstadt will sich nun
von 77 Filialen trennen und 89 Häuser umstrukturieren.
44
Die Detailpläne von Karstadt befassen
sich damit, den Warenhäusern noch mehr den Charakter des Fachgeschäftes zu verleihen und
vor allem werden Teile der Verkaufsfläche an Externe vermietet
45
, wodurch Shop-in-Shops
weiter an Bedeutung zunehmen (vgl. Ausführungen zu den Kosteneinsparungen durch Shop-in-
Shops, S.46).
Wie viele Shop-in-Shops es im deutschen Handel gibt, ist schwer zu messen. In einer aktuellen
Studie von der TextilWirtschaft (2005)
46
betreiben 113 befragte Textilhersteller insgesamt
16.720 Shop-in-Shop Systeme (inklusive Corners
47
). Weitere 7.147 Flächen werden in der
Befragung auf Konzessionsbasis betrieben.
2.5 Erscheinungsformen von Shop-in-Shop Systemen und weitere Abgrenzungen
Da ein Shop-in-Shop System bestimmte Kriterien zu erfüllen hat, ist es oft schwierig, bei
bestimmten Erscheinungsformen zu entscheiden, ob ein Shop-in-Shop vorliegt oder nicht. In
der Praxis werden fälschlicherweise einige Erscheinungsformen als Shop-in-Shops klassifiziert
(z.B. Basare). Als nächstes werden einige Erscheinungsformen untersucht, wodurch ein
besseres Verständnis in die Thematik gewonnen werden soll.
2.5.1 Gemietete Flächen/Konzessionen
Der Handel hatte früh erkannt, dass einige unrentable Flächen besser ,,untervermietet" werden
sollten. Die ersten Markenshops wurden akquiriert (auch als ,,department leasing" genannt),
wobei angemerkt wird, dass es sich beim Shop-in-Shop nicht grundsätzlich um eine
angemietete Fläche handeln muss. Die Flächen können gegen einen fixen Mietsatz, einer
umsatzabhängigen Mietzahlung oder einem Mix aus Fixum und Umsatzbeteiligung zur
Verfügung gestellt werden.
48
43
Vgl. ,,Karstadt-Quelle -Chronik einer Unternehmenskrise", 2005
44
Vgl ,,Die lange Talfahrt der städtischen Tante Emma", o.J.
45
Dabei wird eine Zahl von 15% der Gesamtverkaufsfläche angenommen, vgl. o.V. , 2003, S.
53
46
Vgl. K.Reinhold, 2005, S.62
47
Corners sind Shop-in-Shop Systeme, die kleiner als 40qm sind. Vgl. ,,Flächenkonzepte", o.J.
48
Vgl. K.Medla, 1987, S.89

20
Shop-in-Shops werden oft mit Konzessionen gleichgesetzt, trotz allem fehlt eine eindeutige
Definition von Konzessionen. Im Amerikanischen beschreiben ,,Concessions", dass ein
Hersteller eine Fläche anmietet, die Ware auf eigene Rechnung verkauft und eigenes
Fachpersonal einsetzt
49
, eine Beschreibung, die teilweise auch ins Deutsche übernommen
wurde.
50
Andere machen eine Unterscheidung zwischen Konzessionen und Shop-in-Shops abhängig von
der Tätigkeit des Flächenmieters: In Deutschland werden Flächen, die an Herstellern
untervermietet werden, als Shop-in-Shops klassifiziert, während die Vermietung an
Dienstleistungsunternehmern und Händlern zu den Konzessionären zu zählen sind
51
, - ein
Paradoxon, in den USA wird nämlich ein Shop-in-Shop von Händlern und ,,Concessions" von
Herstellerunternehmern betrieben.
52
Konzessionen werden in dieser Arbeit als eine Form des Shop-in-Shop Konzeptes betrachtet, da
eine
strikte
Trennung
von
Shop-in-Shops
und
Konzessionen
aufgrund
der
Definitionsschwierigkeiten nicht richtig wäre. Für Shop-in-Shops also, die lediglich auf die
Vermietungsaktivität des Dachgeschäftes zurückzuführen sind, wird während der Arbeit
differenziert hingewiesen.
Werden ganze Abteilungen, bzw. Etagen an einen Externen vermietet, so liegt dagegen ein
Store-in-Store Konzept vor (siehe S.10), was kein Shop-in-Shop mehr darstellt.
2.5.2 Shopping Mall/ Shopping­Center und Basare
Eine Shopping-Mall bzw. ein Shopping-Center ist ein einheitlich gebautes Gebäudekomplex
und besteht aus verschiedenen Einzelhandelsbetrieben.
53
Da die Shop-in-Shop Definition von
einer Angebotspräsentation spricht, die von einem abteilungsmäßig breiten Warenumfeld
umgeben sein muss, verstößt die Shopping-Mall gegen dieses Kriterium, da die
Einzelhandelgeschäfte räumlichen voneinander getrennt sind.
54
Ähnlich verhält es sich bei den
kleinflächigen Ein-Mann-Läden auf Basaren. Basare sind auch nicht zu den Shop-in-Shops zu
zählen.
55
49
Vgl. P.J.McGoldrick, 2002, S.166
50
Vgl. ,,Flächenkonzepte",o.J.
51
Vgl. S.Haller, 1997, S.245
52
Vgl. P.J.McGoldrick, 2002, S.166
53
Vgl. B.Falk, 1999, S.1084
54
Vgl. K.Medla, 1987, S.86
55
Vgl. K.Medla, 1987, S.88

21
2.5.3 Depotsysteme
Kosmetikdepots (z.B. Rimmel, Nivea Beauté) und Kaffeedepots (z.B. Tchibo) gehören zu
einem Vertriebsbindungssystem, bei dem sich der Depositär (der Händler) bei Gewährleistung
eines Gebietschutzes und sicherer Handelsspanne u.a. dazu verpflichtet, ,,das ganze Sortiment
zu führen und gut zu präsentieren"
56
, wobei ihm meist die Ladeneinrichtung vom Hersteller zur
Verfügung gestellt wird.
57
Dabei ist zu unterscheiden zwischen den Eigenhändlersystemen (der
Händler erwirbt Eigentum an der Ware, z.B. die Kosmetikdepots) und den
Kommissionsagentursystemen (der Händler verkauft auf Rechnung des
Herstellers,
z.B.
die
Kaffeedepots).
Während
bei
den
Eigenhändlersystemen unverbindliche Preisempfehlungen vereinbart
werden,
garantieren
Kommissionsagentursysteme
,,eine
Preiseinheitlichkeit auf konsumnahen Ebene"
58
. Besonders die
akquisitorische Hervorhebung durch die spezifische Depotmodule ist
ein wichtiges Indiz dafür, dass es sich beim Depotsystem als eine Art
Shop-in-Shop handelt.
59
2.6 Shoparten
Bei der Gestaltung der Shops bestimmen neben den
einzelnen
Gestaltungselementen
(Farbdisplays,
Firmenlogos,
Rückwände,
Decke,
Beleuchtung,
Warenträger, Fußboden) die Fassade und der
Öffnungsgrad die Wirkung der Shops, um die
Aufmerksamkeit der Kunden auf sich zu ziehen.
Die Theken-Shops oder auch ,,Counter" genannt, sind
gekennzeichnet durch eine Theke, die meist zur gleichen Zeit als Warenträger fungieren. Die
Theken können verschiedene Formen annehmen und variieren je nach Standort im
Dachgeschäft (von runden Theken, wo der Fachberater ,,drin" steht bis zur offenen ,,Bar"-
ähnlichen Bedienungstheke). Die Thekenform ist vor allem im Parfum/Kosmetik-,
56
B.Tietz, 1993a, S.273f
57
Vgl. K.Medla, 1987, S.92f
58
B.Tietz, 1993a, S.273
59
Es wird beim Depotsystem i.d.R. kein Fachpersonal vom Lieferanten eingesetzt und die Angebotspolitik
teilweise dem Dachgeschäft vorgeschrieben. Vgl. K.Medla, 1987, S.102fff
Foto 2: Parfumcounter von Chanel
Foto 1: Kosmetikdepot

22
Accessoiresbereich (z.B. Uhren, Lederwaren) sowie bei den Dienstleistungsshops mit
Bedienungspersonal (z.B. Nagelstudios, Kaffeeröster oder Metzgerläden) beliebt. Sie bieten
besonders bei hochwertigen und beratungsintensiven Produkten Vorteile, z.B. Schutz vor
Diebstahl bei kleinen und teuren Produkten wie Schmuck.
60
Offene Shops sind vor allem wegen ihrer fehlenden physischen Trennung mittels Wänden oder
Theken, die wohl meist verbreitete Shop-in-Shop Art. Denn trotz dieser fehlenden Abgrenzung
wird durch die Implementierung von gestalterischen Elementen, wie z.B. hochgesetzte
Fußbodenplatten oder auffallende Deckenabhängungen, eine Hervorhebung erzielt, bei dem der
Kunde erkennt, dass sich dieses Sortiment vom restlichen abgrenzt.
Solche Shops findet man oft im Textil-, Glas-, Porzellan- und Keramikbereich. Diese im
Freiraum befindenden Shops gewährleisten eine Präsentation von allen Seiten, sodass ,,ein
möglichst großes Kontaktfeld zu den Kunden hergestellt [wird].".
61
Auch spricht die geringere
Schwellenangst, die durch eine Tür oder durch die Anwesenheit eines Fachberaters oft gegeben
ist, für die offene Shopgestaltung. Der Grad der Öffnung ist also, neben den jeweiligen
Gegebenheiten im Dachgeschäft (z.B. Abteilungsgröße, Warenumfeld, Architektur des
Dachgeschäftes, Anzahl der sich in der Abteilung befindlichen Shops, Kundengänge,
Rolltreppen etc.), von der Beratungsintensivität und der Wertigkeit der Produkte abhängig.
62
Die
geografische
und
innerbetriebliche Standortwahl
der
Shops,
die
gewählte
Kooperationsform
etc.
sind
Gegenstand der verschiedenen
Verhandlungen zwischen den
Beteiligten, die als nächstes
untersucht werden.
60
Vgl. U.Byszio, 1995, S.267
61
Vgl. U.Byszio, 1995, S.269
62
Weitere Shoparten vgl. U.Byszio, 1995, S.266ff
Foto 3: Offener Shop von Joop! im Bettwäschenbereich

23
2.7 Verhandlungen
Der Grundstein der Kooperationsform wird bei den Verhandlungen zwischen den
Kooperationspartnern gesetzt. Welche Form der Zusammenarbeit gewählt wird, hängt von den
jeweiligen
Unternehmensstrategien,
der
Verhandlungsmacht
und
der
bisherigen
Geschäftsbeziehung ab. Die Verhandlungen sind zu unterscheiden in Shopakquisitions-,
Standort- sowie den laufenden Verhandlungen
63
.
2.7.1 Akquisitionsverhandlungen und Kooperationsformen
Bei den Akquisitionsverhandlungen stellt sich zunächst die Frage, von wem die
Akquisitionsbestrebungen ausgehen. Bezüglich der Trading-up
64
Strategie gehen die
Akquisitionsbemühungen vom Dachgeschäft aus. Das kann für das Dachgeschäft ein riskantes
und oft teueres Unterfangen werden, wenn es zuvor noch keine Geschäftsbeziehungen, z.B. in
Form der Warenbelieferung mit dem Markenhersteller hatte.
65
Durch Kostenübernahme seitens
der Dachgeschäfte z.B. für das Shopmobiliar entstehen die
Beteiligungspartnerschaften, die
manche Markenhersteller sogar auf Franchisebasis ausbauen können.
66
Bei den Beteiligungspartnerschaften geht es vor allem um die Kosten der Ausstattung und des
Fachpersonals, wobei oft 50/50 Lösungen getroffen werden. Tendenziell neigen Dachgeschäfte
wie Galeria Kaufhof dazu, die Shops mit eigenem Personal zu besetzen, der Hersteller beteiligt
sich evtl. an den Personal- und Mobiliarkosten. Die Dachgeschäfte haben in diesem Fall die
Absatzregie oft selbst in der Hand, so dass die Erfolgspotenziale aus Sicht der Hersteller stark
eingeschränkt sind. Trotz allen können die Hersteller durch die Kostenbeteiligungen einen
erheblichen Einfluss auf die Marketingstrategie im Shop ausüben. Dieser Einfluss steigt mit
zunehmender Kostenbeteiligung der Hersteller.
67
Anders sieht es bei den Kooperationen auf
Franchisebasis aus. Dabei darf das Dachgeschäft nur gegen Entgelt, den Markennamen und das
Marketingkonzept (inkl. dem Shopkonzept) des Markenherstellers nutzen, um die
entsprechenden Produkte zu verkaufen.
68
63
Vgl. U.Byzio, 1995, S.198ff
64
Eine Höherstufung des Qualitäts- und Geschmacksniveaus der Einkaufsstätte, durch Verbesserungen des
Sortiments, des Personals, der Ausstattung, des Services, etc. Vgl. K.Barth, 1999, S.85
65
Vgl. U.Byszio, 1995, S.20
66
Vgl. auch U.Byszio, 1995, S.191
67
Angaben von M.Weidemeyer, Schauwerbeleiterin Alsterhaus, Interview v. 17.07.05
68
Vgl. ,,Flächenkonzepte", o.J.

24
Die Franchisegeber (Hersteller) verpflichten sich dafür, das Verkaufspersonal des
Dachgeschäftes entsprechend zu schulen.
69
Während bei Shopverträgen mit Franchising der
Markenhersteller die Kosten und die Betreibung auf das Dachgeschäft wälzen kann, ist
Letzterer in seiner Autonomie am POS durch die Vertragsvorgaben eng an den Vorstellungen
des Markenherstellers festgelegt.
70
Shop-in-Shops auf Franchisebasis werden vor allem in
noblen Häusern, wie Kaufhaus Fischer, Breuninger oder Harrods in London bei luxuriösen
Marken durchgeführt.
71
Aber auch Marken im mittleren Preissegment lassen sich auf
Franchisebasis vertreiben (z.B. Benetton bei Peek Cloppenburg).
72
Ferner können die Akquisitionsbemühungen von den Shopbetreibern ausgehen
73
, obwohl es
meist Hersteller sind, die entweder keine bekannten Markenartikel (nachfolgend ,,me-too"-
Marken genannt
74
) produzieren oder noch keine ersichtlichen Erfolge aufzuweisen haben. Bei
den Konditionsverhandlungen sind solche Hersteller gegenüber renommierten Hersteller klar
benachteiligt. In diesen Fällen spielen die Vermietungsaktivitäten des Dachgeschäfts eine
wichtige Rolle. Die Shopflächen des Dachgeschäfts werden aus Sicherheit nur gegen eine
Festmiete und nicht gegen eine umsatzabhängige Miete vermietet.
75
Verhandelt ein Hersteller
nur mit den Vermietungsabteilungen der Dachgeschäfte und nicht mit den ZEK
(Zentraleinkauf), so verkauft er auf eigener Rechnung, wodurch der Hersteller für die
Sortimentszusammenstellung selbst verantwortlich wird. Da einige Basissortimente vom
Dachgeschäft erwartet werden stehen Hersteller von ,,me-too"-Marken unter Druck, diesen
Erwartungen gerecht zu werden: bei schlechten Resultaten droht die schnelle Auslistung.
76
Die
Anzahl der Shop-in-Shops mit ,,me-too"-Artikeln wird aber begrenzt sein, denn nicht zuletzt
möchten die Betreiber von starken Marken ihre Shops möglichst in einem Umfeld gleichen
Niveaus platziert sehen.
Eine andere Zwischenlösung bieten die Shop-in-Shops, die auf Kommissionsagenturbasis
(z.B. Depots) laufen. Diese Verträge beinhalten wie schon zuvor erwähnt, die
Rücknahmepflicht und Sortimentsautonomie durch den Lieferanten. I.d.R. werden die
Sortimente dieser Shops vom Lieferanten selbst aufgefüllt und kein Shoppersonal eingesetzt.
69
Angaben von S.Ruscic, Jil Sander Vertrieb DOB (Damenoberbekleidung), Interview v. 02.07.05
70
Vgl. K.Medla, 1987, S.105
71
Angaben von S.Ruscic, Jil Sander Vertrieb DOB, Interview v. 02.07.05
72
Vgl. B.Tietz, 1993b, S.754
73
Diese Akquirierungsform wird auch als aktive Akquisitionsstrategie bezeichnet. Vgl. U.Byszio, 1995, S.198
74
Produkte mit relativ geringem Markenwert
75
Vgl. U.Byszio, 1995, S.198
76
Vgl. P.Kotler et al. , 1995,S.842

25
Wurde das Dachgeschäft schon vorher vom Hersteller beliefert und die Ware in Form der
Regalplatzierung präsentiert, so kann man nicht eindeutig sagen, von wem die
Akquisitionsbemühungen eines Shop-in-Shop Konzeptes ausgingen. Es wird vermutet, dass die
Bemühungen durch die Hersteller selbst initiiert wurden, nämlich dann, wenn ein Mitbewerber
mit dem Shopkonzept anfing und sie sich die besten Flächen sichern wollten. Gelegentlich
bildeten sich die Shop-in-Shop-Konzepte quasi ungemerkt als Resultat einer auf Vertrauen
aufgebauten Geschäftsbeziehung, die öfter nur aus
mündlichen Vereinbarungen im Laufe der
Kooperation entstanden sind.
77
Besonders um sich gegen viele möglichen Risiken der Zusammenarbeit abzusichern, beruhen
die meisten Kooperationen auf
Verträge.
78
Abbildung 5 zeigt, welche ausgewählte Punkte bei
einem Vertrag zwischen den beteiligten Parteien geregelt werden können.
77
Vgl. U.Byszio, 1995, S.192
78
Vgl. U.Byszio, 1995, S.190
Abbildung 5: Ausgewählte Vertragspunkte
(eigene Grafik in Anlehnung zu U.Byszio,1995, 209f /S.215 übereinstimmend W.Pepels, 2004, S.215)
· Mietgegenstand
· Vertragslaufzeit und
- Standort des Shops im Verkaufsraum
Kündigungsmöglichkeiten
- Regulierung beim Wechsel des Standortes
- Dauer des Vertrags
- Mindestgröße
- Verzugsfolgen und Pfandrecht des Vermieters
- Mietgegenstandsänderungen
- Feststellung und Fälligkeit der Miete
- Miethöhe
· Verwendung des Mietgegenstandes
· Steuerabführung
- äußeres Erscheinungsbild
- Preislage
· Shopinvestitionen
- Sortiment
- Shopeinrichtung
- Sonstige Geschäftsausstattung
· Konkurrenzverbot
· Serviceleistungen des Flächengebers
· Führungspolitik/ Verkaufspolitik
- Kasse
-Servicelevel
- Reinigung
-Reklamationshandhabung
- Telefon, Fax
-Geschäftszeiten
- Wasser, Strom
-Dispositionsverantwortung
- Versicherung
· Werbung
· Kostenbeteiligungen
- Verwendung der Marke/ Firmierung
- Shopausstattung und Ersatzinvestitionen
- Kundenkarteiverwendung
- Vergütung des Fachpersonals
- Werbung
· Haftung
- Dienstleistungen (Reinigung, Kasse, etc.)
- für Mitarbeiterverschuldung
- Versorgung (Wasser, Elektrizität)
- gegenüber Dritte
- Kommunikation (Telefon, Fax, etc.)
- Versicherung (Diebstahl, Vandalismus, etc.)
· Fachpersonal
- Reparaturen
- Zugehörigkeit und Weisungsbefugnis
- Hausordnung und Personalkauf
· Schiedsstelle, Gerichtsstand
· Sonstiges
- Handhabung bei Forderungsausfällen
· Streikauswirkungen
- Änderungen und Ergänzungen

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783836626477
DOI
10.3239/9783836626477
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg – Wirtschaft und Public Management
Erscheinungsdatum
2009 (Februar)
Note
1,3
Schlagworte
shop shopkonzept vertikales marketing hersteller handelskonflikt concession
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Titel: Erfolgspotenziale und Risikomanagement von Shop-in-Shop Systemen als Kooperationsform zwischen Hersteller und Handel
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