Die Problematik der Unternehmensnachfolge im deutschen Handwerk unter besonderer Berücksichtigung des demographischen Wandels

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Handwerk
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Zahlen und Fakten zum Handwerk
2.3 Analyse der spezifischen Besonderheiten

3. Unternehmensnachfolgeproblematik
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Analyse der Nachfolgeproblematik
3.2.1 Gesamtwirtschaftliche Bedeutungsdarstellung
3.2.2 Ursachen und Bedingungen
3.2.3 Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen
3.2.4 Einfluss der Unternehmensgröße
3.2.5 Personal- und Kundenbindung
3.3 Darstellung der demografischen Einflüsse auf die Nachfolgeproblematik

4. Demografischer Wandel
4.1 Darstellung der Veränderung
4.1.1 Einflussfaktoren auf die demografische Entwicklung
4.1.1.1 Fertilität
4.1.1.2 Mortalität
4.1.1.3 Außenwanderung
4.1.2 Entwicklung der Gesamtbevölkerung in Deutschland
4.1.3 Bedeutungsanalyse dieser Einflüsse auf künftiges Arbeitskräftepotential
4.1.4 Binnenwanderung
4.1.4.1 Darstellung von Entwicklungsschätzungen
4.1.4.2 Ergebnisdarstellung des Wandels
4.2 Ergebnisdarstellung des Wandels bezüglich des Nachfolgerpotentials im Handwerk

5. Analyse verschiedener Kompensationsmöglichkeiten
5.1 Bildungsbezogene Lösungen
5.1.1 Ausbildung
5.1.2 Weiterbildung
5.2 Lösungen bezüglich besonderer Bevölkerungsgruppen
5.2.1 Ältere Erwerbspersonen als Unternehmensnachfolger
5.2.2 Female Entrepreneurship
5.2.3 Migrantenpotential
5.3 Zentralisation und Kooperation als privatwirtschaftliche Lösung

6. Darstellung von Förderinstrumenten
6.1 Kategorisierung der Instrumente und Angebote für das Bundesland Bayern
6.1.1 Wer bietet Unterstützung?
6.1.2 Aus welcher Akteursebene stammt das Angebot?
6.1.3 Was wird angeboten?
6.1.4 An wen richtet sich das Angebot und mit welchem Schwerpunkt?
6.1.5 Wie werden die Förderungen zur Verfügung gestellt?
6.2 Untersuchung der Angebote bezüglich der Unterstützung der drei Nachfolgergruppen mit hohem Zukunftspotential
6.3 Fazit

7. Zusammenfassung und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 2-1: Übersicht über die deutsche Handwerksorganisation

Abb. 2-2: Entwicklung der Betriebszahlen im deutschen Handwerk

Abb. 2-3: Entwicklung der Beschäftigungszahlen im deutschen Handwerk

Abb. 2-4: Anzahl Beschäftigter je Handwerksbetrieb

Abb. 2-5: Entwicklung der Umsatzzahlen im deutschen Handwerk

Abb. 2-6: Sachleistungs-Dienstleistungsbox

Abb. 3-1: Übersicht der Übergabegründe

Abb. 3-2: Übersicht über die Nachfolgelösungen

Abb. 3-3: Spannungsfeld der Interessen beim Generationswechsel

Abb. 3-4: Erwartete Übergaben bei Familienunternehmen (speziell zum Handwerk, fett geschriebene Studien) in Fünfjahreszeiträumen zwischen 1997 und 2010

Abb. 3-5: Altersverteilung der Selbstständigen im Jahr 2006

Abb. 3-6: Gründe für Schwierigkeiten bei Stellenbesetzungen in der Industrie 2007

Abb. 3-7: Prozentualer Anteil der ausbildenden Betriebe nach Betriebsgrößen

Abb. 3-8: Entwicklung der Lehrlingszahlen und der bestandenen Meisterprüfungen

Abb. 3-9: Auseinandersetzung mit dem Thema „demografische Entwicklung“

Abb. 3-10: Entwicklung der Altersgruppen der Nachfolger (30-35) und Übergeber (60-65)

Abb. 4-1: Entwicklung der Geburtenzahlen in der Vergangenheit

Abb. 4-2: Kinderlosenquoten von 25‑ bis 44‑jährigen Frauen nach Altersgruppen in 2003

Abb. 4-3: Entwicklung der Sterbezahlen in der Vergangenheit

Abb. 4-4: Wanderungssaldo mit zwei Zukunftsszenarien bis ins Jahr 2050

Abb. 4-5: Altersaufbau in Deutschland 1950 / 2008 / 2050

Abb. 4-6: Zukünftige Entwicklung der Gesamtbevölkerung Deutschlands

Abb. 4-7: Binnenwanderungssaldo der Bundesländer von 1991 bis 2006 (in 1.000)

Abb. 4-8: Boom‑ und Schwundregionen in Deutschland (Bevölkerungsentwicklung in Prozent), links: 1990‑2004, rechts: 2004‑2020

Abb. 5-1: Aus‑ und Weiterbildungsstand der Unternehmerfrauen im Handwerk

Abb. 5-2: Migrationshintergrund der Bevölkerung 2005

Abb. 5-3: Anteil der Beschäftigten mit Migrationshintergrund innerhalb des Betriebes nach Position

Abb. 5-4: Fortbildungs‑ und Qualifizierungsbedarf von Beschäftigten mit Migrations- hintergrund (0 = „kein Fortbildungsbedarf“ bis 4 = „sehr hoher Fortbildungs­- bedarf“)

Abb. 6-1: Beratungsangebot für Gründer und Nachfolger in Bayern

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 2-1: Abgrenzungsmerkmale im Kontinuum zwischen Handwerks- und Industriesphäre

Tab. 2-2: KMU-Definition des IfM Bonn

Tab. 2-3: Verteilung der Betriebe der Anlagen A, B1 und B2 auf die Bundesländer

Tab. 2-4: Betriebsgrößenstruktur (Stand 1994/1995)

Tab. 3-1: Anzahl der Unternehmensübertragungen in Deutschland

Tab. 3-2: Ursachen familienexterner Unternehmensnachfolgen aus Sicht der Berater in %

Tab. 4-1: Bilanz aus Lebensgeborenen und Gestorbenen bzw. Zu‑ und Abwanderung in Deutschland 1950 bis 2006 (Jahresdurchschnitte on den jeweiligen Zeiträumen, in 1.000)

Tab. 4-2: Vier Hauptvarianten der Bevölkerungsentwicklung bis 2050

Tab. 5-1: Leitziele der EU‑Kommission zur Förderung des Unternehmergeistes

Tab. 5-2: Aufstiegsfortbildung, Berufsperspektiven im Handwerk

Tab. 5-3: Anteil der weiblichen Selbständigen an der Selbständigenquote nach Branchen in Prozent

Tab. 5-4: Geschlechterspezifische Anteile der Erwerbspersonen und Selbstständigen an der deutschen Bevölkerung (in 1.000) und Quoten an der jeweiligen Gesamtgruppe (in Prozent)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Nachfolger dringend gesucht“, so lautete der Titel eines Artikels im Mai 2007 des manager magazines. Beschrieben wurden die Probleme der Unternehmensnachfolge und drohender Schließungen, die mangels Nachfolger und aufgrund der schlechten Vorbereitungen seitens der Unternehmen in Deutschland bevorstünden.^[1]

Aktuell und innerhalb der kommenden zwei Dekaden muss in Deutschland in einer Vielzahl von Unternehmen ein Generationswechsel vollzogen werden. Allein in den Jahren 2005 bis 2009 steht pro Jahr in 71.000 Unternehmen^[2] die Übergabe der Unternehmensleitung bevor.^[3]

Die Gründergeneration der Nachkriegszeit erreicht nun vermehrt das Rentenalter und in den damals errichteten Betrieben muss der Generationswechsel vollzogen werden. Hieraus erwächst eine Fülle an Problemen, die vor, während und zum Teil noch nach der Übergabe zum Tragen kommen.

Zu den allgemein diskutierten Schwierigkeiten einer Betriebsübergabe, wie z.B. steuerliche und rechtliche Gesichtspunkte, der richtige Übergabezeitpunkt und die optimale Nachfolge­strategie, spielen der fehlende oder nicht ausreichend qualifizierte Nachwuchs für die Alt-Unternehmer^[4] eine immer größere Rolle. Es steht die Annahme im Raum, dass es aufgrund des demografischen Wandels zukünftig immer häufiger zur Stilllegung von Betrieben kommen wird, verbunden mit negativen Auswirkungen für die deutsche Volkswirtschaft.

Der Nachfolgermangel macht sich v.a. in kleinen und mittleren inhabergeführten Handwerks­betrieben bemerkbar, die aufgrund mangelnder Verfügbar­keit eines Nachfolgers die Geschäftstätigkeit werden einstellen müssen.

Unternehmensschließungen sind besonders problematisch, wenn wirtschaftlich leistungs­fähige Unternehmen aus dem Wettbewerbsprozess ausscheiden und hierdurch Arbeitsplätze und Betriebsvermögen verloren gehen. Diese Gefahr besteht insbesondere im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolgen im Handwerk, da Handwerksbetriebe oft stark auf ihre Inhaber­geschäftsführer zugeschnitten sind.^[5]

Um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, muss die Nachfolge deshalb frühzeitig und umfassend geplant werden. Hier gilt es Lösungen und Konzepte zu finden, um den damit verbundenen Betriebsaufgaben und volkswirtschaftlichen Problemen von Arbeitsplatz- und Ausbildungsplatzverlusten entgegenzuwirken und den Unternehmern eine Perspektive für die Zukunft zu geben.

Dabei müssen bei der Nachfolgersuche neue Wege beschritten werden und neue Bevöl­kerungs­gruppen, wie z.B. Ältere, Frauen und Migranten durch spezielle Förder­programme stärker berücksichtigt werden, um den Kreis der potentiellen Nachfolger für Handwerks­betriebe zu vergrößern.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit behandelt die Einflussfaktoren des demografischen Wandels auf das Handwerk und hierbei insbesondere auf die Betriebsnachfolge. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt darauf, einen Überblick über die aktuelle Situation und mögliche zukünftige Ent­wicklungen in diesem Bereich zu geben.

Dabei soll geprüft werden, ob staatliche und private Fördermaßnahmen bezüglich dieser Problematik ausreichend sind und in welchen Bereichen noch Verbesserungspotential zu finden ist.

Die Betrachtung konzentriert sich ausschließlich auf die Entwicklung der Angebotsseite an potentiellen Selbstständigen und Nachfolgern im Rahmen des demografischen Wandels. Nachfrageseitige Effekte sind nicht Gegenstand der Untersuchung.

1.3 Gang der Untersuchung

Im ersten Abschnitt wird das Handwerk in Deutschland betrachtet und die Rahmen­bedingungen, in welchen die Unternehmensübertragungen stattfinden vorgestellt. Hierzu werden die Ergebnisse von 25 Studien – deren Übersicht im Anhang zu finden ist – aus den Jahren 1997 bis 2006, die zumeist auf Umfragen im Handwerk bzw. in Familien­unternehmen und dem produzierenden Gewerbe beruhen, zu­sam­men­gefasst und mit den jeweiligen Sachverhalten der Kapitel 2 und 3 in Zusammen­hang gebracht.

In einem zweiten Schritt wird geprüft, welche Veränderungen es in der demografischen Entwicklung Deutschlands gibt und wie sich diese auf das Arbeitskräftepotential und damit auf das Nachfolgerpotential bereits auswirken und zukünftig auswirken könnten.

Im dritten Abschnitt werden verschiedene Lösungsansätze zur Bekämpfung der Nachfolge­problematik im Handwerk aufgeführt, wobei insbesondere auf bildungsbezogene Ansätze und Lösungen bezüglich besonderer Bevölkerungsgruppen, wie z.B. Migranten, Frauen und Ältere eingegangen wird. Letzteren wird in der Literatur ein großes Potential bezüglich der Lösung des personellen Engpasses bei der Nachfolgeproblematik zugeschrieben.

Zuletzt werden aktuelle Instrumente und Fördermöglichkeiten für Existenzgründer und Unternehmensnachfolger im Bundesland Bayern dargestellt, die der Entschärfung der Nachfolgeproblematik dienen (könnten). Dabei wird im Anschluss an eine Kategorisierung der Angebote versucht, Ansatzpunkte für Verbesserungen in der Beratungs­landschaft aufzuzeigen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nach der Einführung (Kapitel 1) folgt eine einleitende Abgrenzung des Begriffs Handwerk und eine Darstellung der Rahmenbedingungen (Kapitel 2). Im Anschluss wird zunächst die Unter­nehmens­nachfolgeproblematik analysiert (Kapitel 3) und danach die Einflüsse des demografischen Wandels (Kapitel 4), sowie Kompensationsmöglichkeiten für die Zukunft erläutert (Kapitel 5), um zum Schluss für das Bundesland Bayern die Förderinstrumente bezüglich der Nachfolgeproblematik zu Kategorisieren und Verbesserungsansätze aufzuzeigen (Kapitel 6).

2. Handwerk

Um im weiteren Verlauf der Arbeit auf die durch den demografischen Wandel bedingten Probleme bei der Unternehmensnachfolge im deutschen Handwerk näher eingehen zu können, wird zunächst definiert, was unter dem Begriff „Handwerk“ zu verstehen ist.

Des Weiteren werden die Strukturen, in welchen sich das Handwerk organisiert, näher erläutert. Danach folgen Zahlen, Daten und Fakten von Bedeutung, um schließlich auf hand­werksspezifische Besonderheiten einzugehen.

2.1 Begriffsabgrenzung

„Über den Handwerksbegriff wurde bereits viel geschrieben, ohne ihn jedoch wissenschaftlich befriedigend zu definieren. Auch die Gesetzgeber haben bisher auf eine genaue Begriffsbestimmung verzichtet und damit sicherlich eine kluge Entscheidung getroffen. So kann sich das Handwerk, ohne eingeengt zu sein, bis heute weiter in alle Richtungen entfalten und sich an die wirtschaftlich-technische Entwicklung anpassen.“^[6]

Eine erste Abgrenzung bietet die Legaldefinition . Nach dem „Gesetz zur Ordnung des Handwerks“ (HwO) ist ein Betrieb zum Handwerk zu zählen, „wenn er handwerksmäßig betrieben wird und ein Gewerbe vollständig umfasst, das in der Anlage A aufgeführt ist, oder wenn Tätigkeiten ausgeübt werden, die für dieses Gewerbe wesentlich sind (wesentliche Tätigkeiten).^[7] Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, hat gemäß §7 Abs. 1 HwO die Eintragung in die Handwerksrolle der örtlichen Kammer zu erfolgen, wobei als zwingende Voraussetzung der „Große Befähigungsnachweis“ (i.d.R. sind dies der Meistertitel oder gleichwertige Qualifikationen) nachgewiesen werden muss.^[8]

Die HwO stellt somit faktisch eine Positivliste von Gewerben dar, die handwerksmäßig betrieben werden können.^[9] In Anlage A befinden sich seit dem 01.01.2004 noch 41 zulas­sungspflichtige Gewerke, Anlage B1 umfasst 53 zulassungsfreie – die ansonsten aber den Anlage A zugeordneten Berufen gleichgestellt sind – und Anlage B2 57 handwerks­ähnliche Gewerke.^[10] Dieses wichtige Kriterium der handwerksmäßigen Ausübung bleibt jedoch ohne nähere Definition, was in Gewerbezweigen, in denen das Handwerk eine Allein­stellung hat (z.B. Friseur) unproblematisch ist, jedoch im Falle eines Nebeneinanders von Hand­werks- und Nichthandwerksbetrieben innerhalb einer Branche regelmäßig zu Abgren­zungs­schwierigkeiten führt.^[11]

„Einerseits resultiert daraus eine gewisse Unschärfe, da im Einzelfall zu entscheiden ist, ob Handwerksmäßigkeit und damit ein Befähigungsnachweis- und Registrierzwang vorliegen oder nicht. Andererseits erlaubt eben diese Unschärfe ein dynamisches Verständnis des Handwerksbegriffs, das den ständigen Veränderungen innerhalb und außerhalb des Hand­werks Rechnung trägt und eine flexible Anpassung der Begriffsbestimmung ermöglicht.“^[12]

Das Handwerk stellt sich als ein äußerst vielseitiger Wirtschaftsbereich dar, dessen Aufgaben hauptsächlich in produzierenden, reparierenden, dienstleistenden und handeltreibenden Tätigkeiten liegen. Die Handwerksbetriebe repräsentieren keinen eigenen Wirtschaftszweig, sondern sind als produzierendes Handwerk dem verarbeitenden Gewerbe bzw. dem Bauge­werbe und als Dienstleistungshandwerk dem Handel sowie sonstigen selbstständigen Gewer­be­treibenden zuzurechnen. Volkswirtschaftlich ist das Handwerk somit dem sekundären und tertiären Sektor zuzuordnen.^[13]

Hier übernimmt das Handwerk eine Reihe von wichtigen Funktionen für die Gesellschaft. Es ruft unter anderem positive externe Effekte in Bezug auf die Humankapitalbildung hervor, da es zumeist weit über den eigenen Bedarf hinaus ausbildet, wovon andere Wirtschafts­bereiche, wie die Industrie, profitieren. Des Weiteren fungiert das Handwerk als gesell­schaftlicher Stabilisator in Bezug auf die Einkommens- und Vermögensverteilung, da die zumeist klein- bis mittelbetriebliche Organisation eine wirksame Barriere gegen wirtschaftliche Konzen­trationstendenzen darstellt. Außerdem sorgt das Handwerk für eine Verbesserung der wirtschaftlichen Allokation, hervorgerufen durch eine hohe Flexibilität der Fertigungs­prozesse und einer differenzierten Produktpalette, die die Möglichkeit eröffnet, qualitativ sehr unterschiedliche Bedürfnisse zu befriedigen.^[14]

Alternativ zur inhärent unbestimmten, weil dynamischen Legaldefinition, wird über die Funktionaldefinition versucht, qualitative Merkmale des Handwerksbegriffs zu formulieren. In erster Linie handelt sich dabei um Abgrenzungskriterien gegenüber der Industrie, die durch die Rechtsprechung entwickelt worden sind, um die Handwerksmäßigkeit der Gewerbe­ausübung zu prüfen.^[15] Jedoch ist eine wechselseitige Durchdringung handwerklicher Arbeits­methoden und industrieller Fertigungsweisen in Handwerk und Industrie zu verzeichnen,^[16] „die Auswirkungen auf die Abgrenzungsproblematik (sie erschwert die Funktionaldefinition des Handwerks), aber auch auf die Konkurrenzsituation an sich hat.“^[17]

In Tabelle 1-1 werden die idealtypischen Unterscheidungsmerkmale eines Handwerk-Industrie-Kontinuums dargestellt, anhand derer der Versuch einer Trennung unternommen wird. Dies wird jedoch dadurch erschwert, dass das Handwerk im wirtschaftlichen Leistungs­prozess ein breites Funktionsspektrum einnimmt. Im Allgemeinen werden die Funktionen in Handwerksleistungen und Handelsleistungen differenziert. Dabei umfassen die Handwerks­leistungen sowohl Sachleistungen, als auch Dienstleistungen unterschiedlichster Art.^[18] Auf der anderen Seite können Industrieunternehmen zunehmend kundenindividueller und in immer kleineren Losgrößen produzieren, weshalb die Grenzen zwischen Handwerk und Industrie fließend sind und im Grunde eine betriebsindividuelle Betrachtung notwendig ist, die eine Vielzahl von Kriterien berücksichtigen muss.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die in Tabelle 2-1 aufgeführten Merkmale zeigen vier grundlegende Ausprägungen des Handwerks und ihre verschiedenen Erscheinungsformen:^[20]

1. Personalität: Betriebsleitung durch den Inhaber-Meister mit all ihren Konsequenzen hinsichtlich des Führungs- und Personalwesens;^[21]

2. Individualität: Handwerk als „Arbeit nach Maß“ und arteigener Bei­trag zur Gesamtgüterversorgung;^[22]

3. Handfertigkeit: die Grenze des Handwerks liegt dort, wo für Hand­fertigkeit überhaupt kein Raum mehr bleibt;^[23]

4. Lokalität: das Handwerk wird mit seiner zumeist regionalen Ab­satzausrichtung zum prägenden Faktor für die Standortqualität einer Region.^[24]

Auf diese Besonderheiten wird später genauer eingegangen. Zunächst folgt der Versuch einer quantitativen Einordnung des Handwerks gegenüber anderen Wirtschaftszweigen (s. Tabelle 2-2).

„Eine einheitliche Definition für kleine und mittlere Unternehmen, die für alle Anwendungsbereiche Gültigkeit hat, besteht [ebenfalls] nicht. Je nach Zweck sind verschiedene Merkmale zur Abgrenzung der KMU denkbar.“^[25]

„Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten respektive weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Million € bis unter 50 Millionen € als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten respektive 50 Millionen € Jahresumsatz zusammen.“^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Handwerksbetriebe dürften nach dieser Definition insbesondere im Bereich der kleinen und zum Teil bei den mittleren Unternehmen zu finden sein. Das heißt aber nicht, dass jeder Familienbetrieb unterhalb dieser Grenzen automatisch ein Handwerksbetrieb ist, sondern nur, dass die Wahrscheinlichkeit, dass es sich um einen Handwerksbetrieb handelt, mit sinkender Unternehmens- bzw. Umsatzgröße steigt.

Aufgrund der starken Heterogenität des Handwerks kann es aber keine endgütige quantitative Abgrenzung zu Familienunternehmen und kleinen und mittleren Industriebetrieben geben.^[27]

Um das deutsche Handwerk besser einordnen zu können, wird im Folgenden ein kurzer Überblick über die Handwerksorganisation gegeben. Das Handwerk ist auf Bundes-, Landes-, Bezirks- und Kreisebene in Kammern, Innungen und Verbänden weitestgehend hierarchisch organisiert. An der Spitze steht der Zentralverband des Deutschen Handwerks, ganz unten die einzelnen Betriebe, die sich auf die 5.582 Handwerksinnungen verteilen. Die genauen Strukturen und mitgliedschaftlichen Zusammenhänge innerhalb der Organisation sind in Abbildung 2-1 dargestellt.

Von unten nach oben organisiert sich das Handwerk in Deutschland wie folgt: Die Handwerksinnungen sind die unterste Einheit der handwerklichen Organisation^[28] und teilen sich in 315 Kreishandwerkerschaften ein. Sie vertreten die gewerblichen, wirtschaftlichen und sozialen Interessen der Mitglieder innerhalb eines Kreises oder einer Stadt,^[29] wobei die Handwerkskammern die Rechtsaufsicht über sie ausüben.^[30]

Auf Bezirksebene fördern die Kammern die Interessen des Gesamthandwerks und sorgen für einen Interessenausgleich einzelner Handwerksberufe und ihrer Organisationen.^[31] Des Weiteren stellen sie die gesetzliche Vertretung aller Handwerker eines Bezirks dar, da jeder Betrieb Pflichtmitglied seiner regional zuständigen Handwerkskammer ist.^[32]

Auf Länderebene werden die Interessen der Kammern durch die 15 regionalen Handwerks­kammertage und die 14 Landeshandwerksvertretungen repräsentiert. Bei letzteren sind auch die 250 Landesfach- bzw. Landesinnungsverbände Mitglied,^[33] die sich ebenso zu den 14 regionalen Vereinigungen der Landesverbände zusammengeschlossen haben, um der Stimme der Arbeitgeberorganisationen des Handwerks auch auf Landesebene Nachdruck zu verleihen.^[34]

Auf Bundesebene bildet der Deutsche Handwerkskammertag DHKT den Dachverband der 54 Handwerkskammern der Bezirksebene und vertritt hier deren gemeinsame Anliegen.^[35]

Ebenfalls auf Bundesebene bilden die 37 Zentralfachverbände des Handwerks die fachlichen Dachorganisationen der Innungen und stellen die Zusammenschlüsse von Landesinnungs- und Landesfachverbänden eines Handwerks oder fachlich oder wirtschaftlich nahe stehender Gewerke dar.^[36]

Abb. 2-1: Übersicht über die deutsche Handwerksorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. (Das Handwerk 2008).

„Als freiwillige Zusammenschlüsse vertreten sie die spezifischen Interessen eines Handwerkszweigs oder Handwerksberufs. Darüber hinaus betreuen sie die Mitglieder in fachlicher Hinsicht und informieren über Produkte und Dienstleistungen der einzelnen Branchen. Fach- und Bundesinnungsverbände haben die Funktion von Arbeitgeber­organisationen und führen Tarifverhandlungen mit den Gewerkschaften.“^[37]

Zusammen bilden sie den Unternehmerverband Deutsches Handwerk. Er hat die Aufgabe, die gemeinsamen fachlichen, beruflichen, wirtschaftspolitischen, sozialpolitischen und kulturel­len Belange der ihm angehörenden Mitgliedsverbände zu vertreten.^[38]

An der Spitze steht der Zentralverband des Deutschen Handwerks. „[Er] dient der einheitlichen Willensbildung in allen grundsätzlichen Fragen der Handwerkspolitik. Er vertritt die Gesamtinteressen des deutschen Handwerks gegenüber Bundestag, Bundesregierung und anderen zentralen Behörden, der Europäischen Union (EU) und internationalen Organisationen.“^[39]

2.2 Zahlen und Fakten zum Handwerk

Im Jahr 2007 gab es in der Bundesrepublik Deutschland 961.732 in den Handwerksrollen eingetragene Betriebe, was rund 26% aller Betriebe in Deutschland ausmacht. Mit rund 4,84 Mio. Beschäftigten, die 12,2% der Erwerbstätigen darstellen, wurde ein Gesamtumsatz von 490,5 Mrd. Euro erzielt, der einem Bruttowertschöpfungsanteil von 8,4% entspricht.^[40]

Die in den Handwerksrollen eingetragenen Betriebe verteilten sich mit 604.283 Firmen auf die zulassungspflichtigen Gewerbe, was 63% entspricht. 166.051 oder 17,3% der Unter­nehmen wurden Anlage B1 zugeordnet und 191.434 bzw. 19,9% wurden in Anlage B2, den handwerksähnlichen Berufen, registriert.^[41]

Tabelle 2-3 zeigt die Verteilung aller Handwerksbetriebe, aufgegliedert in die drei Sparten auf die einzelnen Bundesländer, und veranschaulicht, dass in ganz Deutschland die zulassungs­pflichtigen Betriebe der Anlage A am stärksten vertreten sind und somit in der folgenden Betrachtung der Nachfolgeregelung auch am stärksten betroffen sein werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betrachtet man die Entwicklung der Betriebszahlen des deutschen Handwerks im Ablauf der Zeit (s. Abbildung 2-2), so ist seit dem Jahr 2003 ein deutlicher Anstieg zu erkennen. Dieser Zuwachs hält bis heute an, verliert aber an Geschwindigkeit, weshalb die Kurve in den letzten beiden Jahren wieder flacher wird.

Diese enorme Steigerung der Unternehmenszahlen ist insbesondere eine Folge der Novelle zur Handwerksordnung vom 01.01.2004, die im Dezember 2003 von Bundestag und Bundesrat verabschiedet wurde. Im Zusammenhang mit der „Agenda 2010“ beabsichtigte die Bundesregierung neben anderen Zielen, den Zugang zur selbstständigen Ausübung eines Handwerks zu erleichtern und damit Arbeitsplätze durch Neugründungen und einfachere Nachfolgebedingungen zu schaffen bzw. zu erhalten.^[42]

Es wurden die Anlagen A und B der Handwerksordnung neu strukturiert, wodurch von vormals 94 Handwerken nur 41 in der Anlage A verblieben. Dies bedeutet, dass 53 Handwerke zulassungsfrei, also von der „Meisterpflicht“ befreit wurden, hier kann der Meisterbrief freiwillig erworben werden.^[43]

Diese 53 Handwerke sind, wie bereits oben erwähnt, in Anlage B1 zu finden. Sie sind letztlich die Erklärung für den Schub der Unternehmensneugründungen ab Anfang des Jahres 2004, da v.a. in diesem Bereich der zulassungsfreien Betriebe neue Kleinstbetriebe gegründet wurden.^[44]

Abb. 2-2: Entwicklung der Betriebszahlen im deutschen Handwerk

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung (Zahlen aus ZDH).

Diese Steigerung der Betriebszahlen lässt zunächst annehmen, dass auch die Anzahl der Beschäftigten im Handwerk angewachsen ist. Dies war aber letztlich nur im Jahr 2007 zu beobachten. Im Jahr 2008 hat sich dieser Trend nicht nur abgeschwächt, sondern schon wieder leicht in Richtung Personalabbau umgedreht.^[45]

Abbildung 2-3 zeigt den deutlichen Rückgang der Anzahl der Beschäftigten im Verlauf der letzten Dekade (graue Kurve) von noch knapp 6,5 Millionen im Jahr 1997 auf weniger als 4,8 Millionen im Jahr 2006. Dieser Rückgang ist weniger mit Rationalisierungsmaßnahmen zu erklären, denn das Handwerk ist vergleichsweise rationalisierungsresistent, sondern es ist v.a. das Ergebnis von Betriebsaufgaben. Diese Beobachtung beruht zum einen darauf, dass sich die Betriebe nicht mehr rechnen, aber auch darauf, dass die alt gewordenen Handwerksmeister keine Nachfolger haben bzw. finden. Die Entwicklung macht deutlich, dass trotz der Anstrengungen der Bundesregierung keine Verbesserung der Arbeitsmarktlage in diesem Sektor zu verzeichnen ist. Die meisten der neu gegründeten Betriebe fallen in den Bereich der Kleinst- bzw. Ein-Mann-Unternehmen, wodurch kaum neue Arbeitsplätze geschaffen werden.^[46]

Abb. 2-3: Entwicklung der Beschäftigungszahlen im deutschen Handwerk

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung (Zahlen aus ZDH).

Bestätigt wird diese Entwicklung dadurch, dass die neu geschaffenen Handwerksbetriebe im Durchschnitt weniger Menschen pro Unternehmen als vor zehn Jahren beschäftigen. Hier hat sich die Anzahl der Beschäftigten von im Schnitt knapp acht auf nun fünf Angestellte je Handwerksbetrieb reduziert (Abbildung 2-3: rote Kurve).

Abbildung 2-4 gibt einen Überblick über die Beschäftigtenzahlen nach der Betriebsgröße und zeigt zudem, dass in drei Viertel der Handwerksunternehmen weniger als zehn Arbeitnehmer beschäftigt sind. Nur in 10% der Firmen werden mehr als zwanzig Personen beschäftigt, wobei lediglich bei 1% der Betriebe mehr als hundert Angestellte tätig sind. Diese Verteilung verdeutlicht, dass Handwerksbetriebe in den meisten Fällen noch die kleinen, traditionellen Organisationen sind, die mit flachsten hierarchischen, eher familiär geprägten Strukturen, ihren Geschäften nachgehen.^[47]

Abb. 2-4: Anzahl Beschäftigter je Handwerksbetrieb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ZDH (n = 563.204)

Der Rückgang der Betriebsgröße lässt sich auch durch die konjunkturelle Lage und den allgemeinen Abwärtstrend innerhalb der deutschen Wirtschaft erklären. Das Handwerk ist unmittelbar von der gesellschaftlichen Konsumneigung abhängig und steht in Zeiten einer rückgängigen Binnennachfrage in hartem Konkurrenzkampf mit der Schattenwirtschaft.^[48]

Erfreulich ist jedoch, dass das Handwerk am leichten Aufwärtstrend des Jahres 2007 partizipieren konnte und neben den Beschäftigtenzahlen auch ein leichtes Umsatzplus zu verzeichnen war. Es zeigt sich, dass das Handwerk die konjunkturellen Ausschläge entsprechend dem Gewicht der vertretenen Wirtschaftszweige stets prozyklisch nachvollzieht, was auch in Abbildung 2-5 zu sehen ist.^[49] Aktuelle Daten für das Jahr 2008 weisen auf eine Abkühlung des Aufschwungs hin. Während im Jahr 2007 noch 35,3% der Betriebe von gestiegenen Umsätzen berichten konnten, sind dies aktuell nur noch 30%, die jedoch 22,5% der Unternehmen gegenüber stehen, welche gesunkene Umsätze zu verbuchen haben.^[50]

Der auf das Jahr 2005 folgende starke Umsatzanstieg fiel nicht so prägnant aus, wie es die Kurve in Abbildung 2-5 vermuten lässt, hier spielt auch die Erhöhung der Mehrwertsteuer von 16% auf 19% am Anfang des Jahres 2006 eine Rolle, weshalb der Kurvenverlauf zwar etwas flacher, aber dennoch steigend ausfällt.

Abb. 2-5: Entwicklung der Umsatzzahlen im deutschen Handwerk

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung (Zahlen aus ZDH)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn die Unternehmensgrößenstruktur nach Umsatzgrößenklassen eingeteilt und betrachtet wird, fällt auf, dass das Handwerk verhältnismäßig stärker in den größeren Umsatzklassen anzusiedeln ist, als im Vergleich zur Gesamtzahl der Unternehmen. Dies liegt v.a. daran, dass hier viele Kleinstbetriebe aus den freien Berufen, dem Handel, den Dienstleistungen und aus der Gastronomie mit entsprechend geringerem Umsatzniveau hinzugezählt werden (s. Tabelle 2-4).^[52]

Das Handwerk leistet durch die Ausbildung eines fachlich qualifizierten und leistungsfähigen Nachwuchses einen wichtigen Beitrag zur Humankapitalbildung. Das Humankapital einer Wirtschaftsregion bezeichnet das in ausgebildeten und hochqualifizierten Arbeitskräften repräsentierte Leistungspotenzial der Bevölkerung. In hoch entwickelten Volkswirtschaften wie der der Bundesrepublik Deutschland ist die Ausstattung mit Humankapital ein entschei­dender Faktor für die internationale Wettbewerbsfähigkeit.^[53]

2007 gab es im Handwerk über 482.881 Auszubildende, was einer Ausbildungsquote von ca. 10% entspricht. Im Vergleich dazu lag die Quote in allen übrigen Bereichen ohne Handwerk lediglich bei ca. 3,2%. Die deutschen Handwerksbetriebe bilden damit fast ein Drittel aller Auszubildenden in Deutschland aus, was – wie oben bereits angesprochen – weit über den eigenen Bedarf hinausgeht.^[54]

Hier zeigt sich bereits die größte Herausforderung für die deutsche Volkswirtschaft. Sollten vermehrt Betriebe aufgrund von Problemen bei der Übergabe von einer Generation auf die nächste stillgelegt werden, drohen massive Arbeitsplatz- und Ausbildungsplatzverluste, die von anderen Wirtschaftsbereichen nicht aufgefangen werden können.

2.3 Analyse der spezifischen Besonderheiten

Das Handwerk bzw. die Handwerksbetriebe weisen einige ganz spezielle Besonderheiten gegenüber anderen Wirtschaftszweigen auf, die weiter oben bereits angesprochen wurden. Das wichtigste Merkmal liegt in der Bedeutung des Meisters im Handwerk, was von Mecke als „Personalität“ bezeichnet wird.^[55] Die Person des Meisters steht im Mittelpunkt des Familienunternehmens. Er prägt das Bild des Betriebes nach innen zu den Mitarbeitern und nach außen zu Kunden und Öffentlichkeit. Außerdem stehen in Handwerksbetrieben die persönliche Qualifikation des Meisters bzw. der Mitarbeiter im Vordergrund der Tätigkeiten und weniger die maschinelle Leistung.^[56] Des Weiteren liegt häufig eine Einheit von Eigentum und Unternehmensführung, unabhängig von der Rechtsform des Unternehmens, vor. Dazu kommen Merkmale wie die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des Betriebes.^[57] Von der Betrachtung ausgeschlossen bleiben die Freien Berufe, da hier von speziellen Nachfolgeregelungen ausgegangen wird, sowie die größeren und großen mittelständischen (Familien-)Unternehmen. Hier dürften andere organisatorische und strukturelle Voraus­setzungen für die Nachfolgerfrage gegeben sein als in kleineren Betrieben, in denen i.d.R. der Einfluss des Inhabers grundsätzlicher und von weit reichenderer Natur ist.^[58]

Man kann zwei Inhaber-Grundtypen in den Handwerksbetrieben unterscheiden: Der eine handelt als unternehmerischer Handwerker, der andere als handwerklicher Unternehmer.^[59]

„Diese – nur scheinbar austauschbaren – Begriffe bringen die grundsätzlichen Unterschiede zwischen beiden Handwerkstypen auf den Punkt. Der unternehmerische Handwerker ist von seinem Selbstverständnis in erster Linie Handwerker. Seine unternehmerische Tätigkeit ist dem fachlichen Aspekt untergeordnet. Der handwerkliche Unternehmer setzt den umgekehrten Schwerpunkt. Er versteht sich als Unternehmer, der seine handwerklichen Fähigkeiten nutzt, um unternehmerisch tätig zu sein.“^[60]

In welche Richtung ein Betrieb tendiert, hängt, abgesehen vom Meister, auch vom Unternehmensumfeld, also den Kunden und dem Markt, ab. Je nach Kundenart – Endver­braucher, Industrie (B to B), öffentliche Hand, Ausland – sind unterschiedliche Arten der Vermarktung gefragt, die wiederum das Konzept und das Handeln des Betriebs beeinflussen.^[61]

Neben der Meisterprägung ist ein herausragendes Merkmal der Handwerksbetriebe, dass sie zumeist stark regional verwurzelt sind, was von Rudolph als „Lokalität“ bezeichnet wird.^[62] Bedingt durch ihre geringe Größe und der Tatsache, dass meist Inhaber und Mitarbeiter, aber auch ein Großteil der Kunden aus der gleichen Region stammen, sind Handwerks­betriebe grundsätzlich sehr stark regional orientiert.^[63]

Diese örtliche Verflechtung und die besonders hohe Umstellungs- und Anpassungsfähigkeit der Familienunternehmen birgt auch den typischen Wettbewerbsvorteil der Handwerks­betriebe gegenüber großen Industrieunternehmen.^[64] Einen Nachteil haben diese enge Verflechtung und die geringe Betriebsgröße jedoch gegenüber den großen Industrie­unter­nehmen. Die kurzfristige wirtschaftliche Entwicklung des Handwerks ist stark kon­junktur­abhängig und die prozyklischen Schwankungen übersteigen zum Teil beträchtlich jene von Industrie und Einzelhandel.^[65] Damit sind die Handwerkbetriebe unmittelbar von der allgemeinen wirtschaftlichen Lage der Kunden in ihrer Region abhängig. Herrscht also z.B. hohe Arbeitslosigkeit im Umfeld eines Betriebes (neue Bundesländer), wirkt sich dies direkt auf seine Auftragslage und somit auf seinen Ertrag aus. Ein kleiner Handwerker, bei dem dies zutrifft und bei dem zusätzlich ein Generationswechsel bevorsteht, hat es um ein Vielfaches schwerer, einen Nachfolger zu finden. Dies geht aus der Definition übergabe­fähiger Unternehmen des IfM Bonn hervor, nach der Unternehmen mit weniger als 50.000 Euro Umsatz pro Jahr aufgrund ihrer nicht ausreichenden Substanz zu unattraktiv sind, um auf Dritte übertragen werden können.^[66]

Handwerker sind „Allrounder“, „Spezialisten“ und Nischenanbieter, bei denen stets neben dem handwerklichen Produkt auch die Dienstleistung oder Handelsleistung Bestandteil des Angebots ist.^[67] Je nach Kundenstruktur und Ausrichtung des Betriebs werden die Produkte mit den Endverbrauchern zusammen entwickelt und individuell erstellt, was von Gutersohn als „Individualität“ bezeichnet wird.^[68] Dabei stellt die meisterliche, handwerkliche Leistung den entscheidenden Wert für den Kunden dar. Der Familienbetrieb kann auch als Spezialist und Nischenanbieter gegenüber der Industrie auftreten, wobei er sich als zuverlässiger Partner und Dienstleister für spezielle Problemlösungen mit einer ganzheitlichen und persönlichen Beziehung zum Kunden darstellt.^[69]

Da jeder Handwerksbetrieb de facto ein Leistungsbündel aus Sach- und Dienstleistungen anbietet und damit eine trennscharfe Zuordnung zwischen warenproduzierendem Bereich und Handel- und Dienstleistungsbereich kaum möglich ist, kann man die Leistungsbündel in ein Sach­leistungs-Dienstleistungs-Kontinuum entsprechend dem jeweiligen Anteil einordnen.^[70] In Abbildung 2-6 wird dies exemplarisch vorgenommen, wobei verdeutlicht wird, dass reine Sach­leistungen per se überhaupt nicht existieren, da bei jedem handwerklichen Auftrag Dienst­leistungen, wie z.B. Beratung, Auftragsannahme, Rechnungsstellung etc. unverzicht­bare, wenn auch als selbstverständlich betrachtete Bestandteile der Handwerksleistung sind.^[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als viertes Kriterium, welches Handwerksbetriebe ausmacht, wurde oben die „Hand­fertigkeit“ genannt, die die Leistungserstellung betrifft.^[72] „Der Arbeitstypus im Handwerk unter­scheidet sich diametral von der industriellen Arbeitsform. Die Arbeit ist eine problemlösende manuelle Tätigkeit, die in weitgehender Eigenregie und mit großen Freiheitsgraden vollzogen wird. Sie hat eine ganzheitliche Struktur, ist herausfordernd, abwechslungsreich und häufig hochgradig kommunikativ und kooperativ. Der Handwerker plant und führt den gesamten Arbeitsprozess aus, und selbst wo die Arbeit geteilt wird, ist er es, der die Einteilung mit vornimmt. Hierarchie, Standardisierung, die Unterwerfung unter den Takt der Maschine, Monotonie, einseitige Arbeitsvollzüge, vom technischen System hervorgerufene Zwangs­haltungen – all diese für die Fabrikarbeit typischen Phänomene sucht man im Handwerk vergeblich.“^[73] Allerdings hat sich bis heute das humankapitalintensive Handwerk durch die fortschreitende Mechanisierung deutlich der Industrie angenähert, wodurch die oben beschriebenen Abgrenzungsschwierigkeiten auftreten.^[74]

3. Unternehmensnachfolgeproblematik

Für die weitere Betrachtung der Fragenstellung wird nun ein Überblick über die Nach­folge­problematik gegeben. Hierfür wurde zunächst der Stand der Forschung betrachtet. Dazu wurden insgesamt 25 Studien aus den Jahren 1997 bis 2006 herangezogen, die sich mit dem Thema Nachfolge befassen. Diese wurden ausgewertet und die Ergebnisse fließen entsprechend den thematischen Schwerpunkten dieser Arbeit im Folgenden ein. Die Studien haben nicht immer ausschließlich das Handwerk als Betrachtungsgegenstand, sondern zum Teil auch den Mittelstand, Familienunternehmen oder das produzierende Gewerbe. Betrachtet werden Gesamtdeutschland, ebenso einzelne Bundesländer, im Einzelnen auch spezielle Regionen und Städte oder Branchen.

Eine Gegenüberstellung der Daten aus unterschiedlichen Studien ist zwar mit Vorsicht zu betrachten, sie liefern jedoch bei der Auswertung der Ergebnisse durchaus aufschluss­reiches Material, das bei der weiteren Betrachtung quantitativer Merkmale sehr hilfreich ist.

Bei der Auswertung lag das Hauptaugenmerk darauf, wie hoch die Anzahl der bevor­stehenden Übergaben ist, welche Ursachen dafür verantwortlich sind und an wen die Betriebe übergeben werden bzw. wie viele von ihnen und aus welchen Gründen stillgelegt werden müssen. Eine Übersicht der Studien befindet sich im Anhang, ebenso eine Kurz­beschreibung zu den Inhalten einiger ausgewählter Studien.

Nach einer Begriffsabgrenzung wird die Nachfolgeproblematik genauer analysiert, wobei zunächst die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Nachfolge dargestellt wird und dabei insbesondere auf Zahlen und Fakten eingegangen wird. Im Anschluss werden die Ursachen und Einflüsse der Unternehmenseigenschaften, wie z.B. die Auswirkungen der Unter­nehmens­größe auf den Erfolg der Übergabe näher betrachtet, um schließlich explizit die demografischen Einflüsse und Auswirkungen auf die Nachfolgeproblematik sowie mögliche Zukunftsperspektiven darzustellen.

3.1 Begriffsabgrenzung

Unter Unternehmensnachfolge bzw. Generationswechsel wird der personelle Wechsel in der Position des (Familien-)Unternehmers verstanden. Dies kann unerwartet, aufgrund von Tod, Unfall, Krankheit sowie geplant aus altersbedingten und sonstigen Gründen geschehen. Der Generations­wechsel führt i.d.R. zur Nachfolge in die Kapitalbeteiligung, als auch in die aktive Unter­nehmertätigkeit.^[75]

Grundsätzlich sind zwei Arten der Unternehmensnachfolge zu unterscheiden: die geplante Übergabe eines Betriebes aus Altersgründen oder der Wechsel des (Inhaber-) Geschäfts­führers in ein anderes Unternehmen einerseits und die unplanmäßige Übergabe aufgrund von unvorgesehenen Umständen, wie Unfall, Krankheit oder Tod des Inhabers andererseits. Vor allem im ungeplanten Fall kann die Nachfolge einen Wendepunkt in der Unternehmens­entwicklung markieren, der einen krisenähnlichen Charakter besitzt. Diese Krise kann durch die folgenden vier Eigenschaften gekennzeichnet sein:

1. Gefährdung hochrangiger, d.h. überlebensrelevanter Unternehmungsziele

2. Beschränkung der zur Problemanalyse und Entscheidungsfindung verfügbaren Zeitspanne

3. mangelnde Voraussicht (Überraschung) der Akteure im Hinblick auf den konkreten Eintritt oder das Ausmaß akuter „Krisensituationen“

4. Ungewissheit über den „Krisenverlauf“ als Folge des Gefährdungsausganges^[76]

Grundsätzlich gilt, dass die Nachfolgevorbereitungen nur kurze Zeit nach der Unternehmens­gründung bzw. nach der Übernahme eines bestehenden Unternehmens beginnen.^[77]

Bei der Auswertung der Studien zu den Übergabegründen konnte unterschieden werden zwischen Befragungen nach den Gründen bei einer geplanten Übergabe und sog. Ex-Post-Befragungen zu den Ursachen für ungeplante Übergaben.^[78]

In allen betrachteten Studien (Abbildung 3-1) ist der Hauptanlass für die Betriebsübergabe das Alter, also der näher rückende Ruhestand der Senior-Unternehmer. In fast zwei Drittel der Fälle (im Durchschnitt 64,7%) ist dieses lange vorherseh- und planbare Ereignis der Anlass, sich über die Nachfolge Gedanken zu machen. Ein weiteres, i.d.R. gut planbares Motiv für die Nachfolgeregelung liegt beim Wechsel des Seniors in ein neues Unternehmen vor. Dies geschieht in durchschnittlich 18,5% der Übergabefälle. Unplanbare Gründe, wie Tod, Krankheit oder Unfall treten mit einer Häufigkeit von 22,8% auf und stellen die nachfolgende Generation vor die gravierendsten Probleme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn man dies auf die in Kapitel 3.2.1 errechneten 58.088 Betriebe umrechnet, bedeutet es, dass sich im Durchschnitt pro Tag etwa 159 Betriebe in Deutschland mit dem Thema Nachfolge beschäftigen müssen. Verteilt auf die Ursache der Betriebsübergaben ergeben sich für die Ursache „Altersgründe“ 37.582^[79] Übergaben, für die Ursache „Wechsel“ (hier wechseln der Unternehmer oder die Unternehmerin in eine andere Tätigkeit) 10.744^[80] Übergaben, für die Ursache „Unfall, Krankheit, Tod“ 13.244^[81] Übergaben.^[82]

Grundsätzlich können die Alt-Unternehmer bei der Übergabe ihrer Führungsaufgaben auf vier Konstellationen treffen, die sich noch weiter aufteilen lassen und die mit unter­schiedlichen Umbrüchen einhergehen. Zum einen steht ihnen die familieninterne Übergabe der Führungs­verantwortung innerhalb des familiären Kreises offen. Diese Variante ist v.a. bei Familien­unternehmen und damit insbesondere bei Handwerksbetrieben von beson­derem Stellenwert.^[83]

Als zweite Variante gilt die betriebsinterne Nachfolge, bei der die Familie des Senior-Unternehmers die Führungsverantwortung verliert. Dabei ist zu unterscheiden, ob der Nachfolger aus dem Kreis der leitenden Angestellten oder aus der Belegschaft stammt. Im ersten Fall wird ein Management-Buy-Out (MBO), im zweiten Fall ein Employee-Buy-Out (EBO) vollzogen.^[84]

Die dritte Möglichkeit besteht in der Form einer externen Nachfolge, mit einem verbleibenden familiären Einfluss, was meist zu einer komplexen Führungsstruktur nach der Übergabe führt. Die Eigentümer-Unternehmer oder deren Familienangehörige geben die Führungs­verantwortung aus der Hand, sichern sich aber über formelle und informelle Regelungen einen verbleibenden Einfluss. Beispielhaft sei hier die Stiftung als beliebtes Instrument genannt.^[85] Ebenso beispielhaft und in Abhängigkeit von der jeweils gewählten Rechtsform, kann auch über Beirats- und Aufsichtsratsstrukturen sowie über Kapital­beteiligungen ein verbleibender Einfluss der ehemaligen Unternehmerfamilie gesichert werden.^[86]

Die vierte Variante ist schließlich die externe Nachfolge ohne einen verbleibenden familiären Einfluss auf das übertragene Unternehmen. Dies erfolgt i.d.R. durch Privatpersonen mit einem Management-Buy-Out (MBO) oder mittels Börsengang (IPO = initial public offering), wobei im Gegensatz zu der oben genannten Variante des MBO der mittelständische Charakter des Betriebes verloren geht.^[87]

Wie häufig die einzelnen Formen der Unternehmensnachfolge vorkommen, zeigt sich in der Ergebnisanalyse der Studien aus den Jahren 1997 bis 2006 in Abbildung 3-2.

Die häufigste Variante ist immer noch die Übertragung innerhalb der Familie, auch wenn hier ein Rückgang zu beobachten ist, der auch durch einzelne Studien bestätigt wird.^[88] Im Durchschnitt übergeben 50,3% der Alt-Unternehmer ihren Betrieb an ein Familienmitglied. In den seltensten Fällen an den Ehepartner, in den meisten an die Kinder, und hier zumeist an den Sohn.^[89]

Nach der familieninternen Lösung folgt auf dem zweiten Platz mit durchschnittlich 18,8% der Verkauf an externe Privatpersonen, auch Management‑Buy‑In (MBI) und mit 15,2% der Verkauf an andere Unternehmen u.Ä. Der Verkauf an eine Person innerhalb des Betriebes findet im Schnitt in 12,2% der Fälle statt. Eine Stilllegung des Unternehmens erfolgt mit 10,5% – bei jedem zehnten Generations­wechsel. „Zur Liquidation der Unternehmung kommt es in der Regel nur, wenn keine andere Nachfolgelösung gefunden werden kann. Da die Unternehmung in diesem Fall nicht erhalten bleibt, stellt die Liquidation keine echte Nachfolgevariante dar.“^[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Nachfolgeregelung in mittelständischen Familienunternehmen und insbesondere im Handwerk stellt also in der Suche nach einem geeigneten Nachfolger innerhalb oder außerhalb des Unternehmens einen komplexen Prozess dar. Er beinhaltet meist eine temporäre Zusammenarbeit von Alt-Unternehmer und Nachfolger und erstreckt sich i.d.R. über mehrere Jahre hinweg.^[91] Der Nachfolgeprozess beinhaltet idealtypisch betrachtet mehrere Schritte. Zunächst wird der richtige Nachfolger gesucht und ausgewählt. Wenn der – nach bestimmten und vom Übergeber individuell festgelegten Kriterien – richtige Kandidat gefunden ist, wird er vor der finalen Übergabe des Betriebes entsprechend ausgebildet bzw. eingearbeitet.^[92] In den meisten Fällen begleitet der ausscheidende Unternehmer noch eine gewisse Zeit beratend den Betrieb, da er i.d.R. an der Aufrechterhaltung der Existenzfähigkeit seines ehemaligen Betriebes interessiert ist.^[93]

In der Praxis kann der Auswahlprozess unter Umständen sehr lange dauern. Teilweise gelingt es auch überhaupt nicht, einen geeigneten Nachfolger zu finden. Laut einer Studie der Handwerkskammern Flensburg und Lübeck zur Betriebsnachfolge im Handwerk in Schleswig-Holstein kommt es pro Jahr in ca. 22% der übergabe­fähigen Familienunternehmen zur Stilllegung mangels Nachfolger.^[94] An dieser Stelle wird wieder die volkswirtschaftliche Dimension der Nachfolgeproblematik im Handwerk deutlich, da hinter den aufgegebenen Betrieben meist auch verloren gegangene Arbeitsplätze stecken.

Ein weiterer Gesichtspunkt des Generationswechsels ist, dass er einen mehrdimensionalen Prozess darstellt, in den eine Vielzahl von unterschiedlichen Erwartungen und Zielen eingebunden sind. Es treffen organisationsinterne und -externe Akteure, die auch unter­einander in Beziehung stehen, aufeinander.^[95] Ihr Wirken während des Nachfolge­prozesses hat entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Generationswechsels. Abbildung 3-3 stellt die Akteure und ihre Verflechtungen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei den internen Akteuren sind insbesondere der Unternehmer und der Nachfolger zu betrachten. Ersterer möchte v.a. sein Lebenswerk erhalten und seinen Ruhestand finanziell absichern. Die (Unternehmer-)Familie sieht als Hauptziele die eigene finanzielle Versorgung und die gerechte Einhaltung von Erbschaftsregelungen. Der Nachfolger möchte hauptsächlich eine hohe Rendite bzw. einen hohen Gewinn aus seinem neuen Unternehmen erzielen. Die Mitarbeiter sorgen sich zumeist um den Erhalt ihrer Arbeitsplätze und Privilegien. Hinzu kommen Hoffnungen auf die Verbesserung der eigenen Position und damit verbundene Lohnsteigerungen.

Unter den externen Akteuren befinden sich die Lieferanten und Kunden, für welche eine kontinuierliche Zusammenarbeit und die Erhaltung der persönlichen Beziehung von Bedeutung sind. Die Banken achten auf die Einhaltung von Zahlungsverpflichtungen und hoffen auf eine Fortführung der Geschäftsverbindung mit dem Nachfolger. Für die Anteils­eigner bzw. Gesellschafter steht die Sicherung ihrer Kapitalrentabilität im Vordergrund. Geschäfts- und Kooperationspartner, wie z.B. Steuer- und Unternehmens­berater, Rechts­anwälte und Notare, regeln die Übergabemodalitäten und bieten Prozessberatung an. Je nach Unternehmensgröße achten Arbeitnehmervertreter darauf, dass die Arbeitsplätze während und nach dem Übergabe­prozess erhalten bleiben. Über all diesen beteiligten Gruppen steht der Staat mit seinen die Übergabe betreffenden Regelungen, Vorschriften und Gesetzen, wie z.B. das Erbschaftssteuergesetz.

Die Nachfolgeregelungen sollen somit das Kunststück vollbringen, den Fortbestand des Unternehmens und seiner Arbeitsplätze zu ermöglichen, die Altersversorgung des Vorgängers zu sichern und gleichzeitig erbberechtigte Nachkommen angemessen zu behandeln, ohne dabei die Existenz des Unternehmens durch zu hohe Fiskalabgaben zu gefährden.^[96]

„Kern des Nachfolgeproblems ist dabei das Zusammenspiel von Seniorunternehmer, Nach­folger und Mitarbeitern mit ihren unterschiedlichen Intentionen und zur Verfügung stehenden Mitteln.“^[97]

3.2 Analyse der Nachfolgeproblematik

3.2.1 Gesamtwirtschaftliche Bedeutungsdarstellung

Nun stellt sich die grundsätzliche Frage, wie relevant die Problematik der Unternehmens­nachfolge ist und wie häufig sie vorkommt. Nicht jedes der über drei Millionen Unternehmen in Deutschland ist davon betroffen. Lediglich in Familienunternehmen, damit aber in nahezu jedem Handwerksbetrieb, geht der Rückzug des Seniors mit der Suche eines Nachfolgers einher. Voraussetzung für eine erfolgreiche Suche ist die Attraktivität eines Unternehmens. Diese besteht, wie bereits weiter oben be­schrie­ben, u.a. in einem Mindestumsatz von 50.000 Euro pro Jahr – bei geringerem Umsatz würde zu wenig übertragungsfähige Substanz zur Verfügung stehen.^[98]

Im Bankenjargon wird dieser Zustand auch als „nicht-tragfähige Existenz“ bezeichnet. Damit ist ein solch geringer Umsatz gemeint, bei dem der Unternehmer nicht in der Lage ist, nach Abzug aller betrieblichen Aufwendungen und Steuern seinen Lebensunterhalt bzw. den seiner Familie zu bestreiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Berechnungen des IfM Bonn (s. Tabelle 3-1) zeigen, dass im Zeitraum von 2005 bis 2009 in Deutschland 2.122.000 Unternehmen mehr als 50.000 Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaften. Von diesen können 2.005.000, was 94,5% entspricht, als Familien­unternehmen und damit tendenziell als Handwerksunternehmen klassifiziert werden. Etwa in jedem sechsten dieser Betriebe steht pro Jahr des Betrachtungszeitraumes eine Nachfolge­regelung an. Dies bedeutet in jedem Jahr für ca. 71.000 Familienunternehmen, dass sie ihren Generationswechsel regeln müssen.^[99]

Zur genaueren Beurteilung, wie viele Unternehmensübertragungen in den kommenden Jahren anstehen, wird – wie oben bereits erwähnt – auf die Ergebnisse der 25 untersuchten Studien aus den Jahren 1997 bis 2006 zurückgegriffen (s. Anhang). Die Auswertung zeigt, dass in den vergangenen und kommenden Jahren durchschnittlich (in Fünfjahreszeiträumen) bei 25,1% oder in jedem vierten aller Unternehmen in Deutschland eine Nachfolge der Unternehmens­leitung anstand oder ansteht. Wie bereits erwähnt ist dieser Wert bei der Betrachtung von Handwerksbetrieben tendenziell höher als bei Studien über Familien­unternehmen im Allgemeinen. Hier müssen im Schnitt 30,2% der Betriebe eine Übergabe in den betrachteten Zeiträumen durchführen. Dieser Sachverhalt ist in Abbildung 3-4 an den in Fettschrift bezeichneten Studien, welche speziell das Handwerk befragen, deutlich abzulesen. In diesem Zusammenhang fallen die zumeist höheren Werte der Übergabehäufigkeit auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Berechnet man nun, wie viele Handwerksbetriebe und Arbeitsplätze regelmäßig von einem Generationswechsel betroffen und damit potentiell in ihrem Bestand gefährdet sind, kommt man zum Ergebnis, dass pro Jahr im Schnitt 58.088 Betriebe mit 292.336 Beschäftigten übergeben werden müssen.^[100] Wenn von diesen Unternehmen, entsprechend den Ergebnissen weiter oben, mehr als jedes zehnte (10,5%) stillgelegt werden soll, sind davon jährlich über 6.000 Betriebe betroffen und mehr als 30.000 Arbeitsplätze akut im Bestand gefährdet.

Dabei werden die alten Bundesländer stärker betroffen sein, als die neuen. In ersteren planen 30,7% der Befragten eine Übergabe in einem Fünfjahreszeitraum, wohingegen in Ost­deutschland nur in jedem fünften (19,3%) Betrieb eine Übergabe bevorsteht. Dieser Sach­verhalt liegt darin begründet, dass aufgrund der Gründungswelle nach der Wende die Altersstruktur der Unternehmer in Ostdeutschland günstiger (jünger) ist als im Westen.^[101]

Das Übergabevolumen der nächsten Jahre kann auch aus der Altersverteilung der Selbstständigen^[102] in Deutschland mit Hilfe der amtlichen Statistik abgeleitet werden. In Abbildung 3-5 wird deutlich, dass in den nächsten Jahren mit einem steigenden Volumen an Übertragungen zu rechnen ist. Dabei hat schon jetzt fast ein Viertel (23% oder 951.000) der Selbstständigen das Alter von 55 Jahren überschritten und muss sich folglich mit dem Thema Nachfolge beschäftigen. Das 65. Lebensjahr haben immerhin schon 222.000 Selbstständige erreicht, die sich somit dringlich mit dem Problem der Unternehmensübergabe auseinander­zusetzen haben.^[103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Ursachen und Bedingungen

Bei Handwerksbetrieben stellt sich die erfolgreiche Nachfolgeregelung als richtungweisend heraus, da Leitung und Besitz des Unternehmens bei diesen wesentlich häufiger in einer Person vereint sind und die aktuellen sowie die zukünftigen Geschicke des Unternehmens hier an eine Person gebunden und von ihr abhängig sind.^[104] Handwerksbetriebe sind dabei offenbar stärker durch misslungene Übergabeprozesse gefährdet als Unternehmen der Produktion und Dienstleistung. Der Verlust von Wissen und Erfahrungen sowie die Notwendigkeit tech­nischer Modernisierung und Fortbildung hat hier eine unmittelbare und rasche Aus­wirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Firma.^[105] Im Rahmen des Nachfolge­geschehens können dabei verschiedene Schwierigkeiten auftreten, welchen wiederum unterschiedliche Ursachen zu Grunde liegen. Im Folgenden werden die wichtigsten Probleme bei Unter­nehmens­über­tragungen vorgestellt.

[...]

^[1] o.V. (Nachfolger 2007).

^[2] Berechnung siehe Tabelle 3-1.

^[3] Vgl. o.V. (Unternehmensnachfolge planen 2007).

^[4] Im Rahmen dieser Arbeit wird auf eine mitlaufende geschlechterspezifische Bezeichnung verzichtet. Die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschieht rein aus Gründen sprachlicher Vereinfachung.

^[5] Vgl. Berlemann (Mittelstandsbericht 2005/2006), S. 26.

^[6] Sinz (Das Handwerk 1977), S. 374.

^[7] Vgl. o.V. (Handwerksordnung 2006), § 1 Abs. 2.

^[8] Vgl. Lahner (Innovationsprozesse 2004), S. 19f.

^[9] Vgl. Glasl (Handwerksbetriebe 2007), S. 664.

^[10] Vgl. o.V. (Handwerksordnung 2006), S. 5.

^[11] Vgl. Mecke (Strukturwandel 1999), S. 7f.

^[12] Lahner (Innovationsprozesse 2004), S. 20.

^[13] Vgl. Glasl (Handwerksbetriebe 2007), S. 664.

^[14] Vgl. Kucera (Deregulierung 1990), S. 31f., S. 40f. und S. 62.

^[15] Vgl. Lahner (Innovationsprozesse 2004), S. 21.

^[16] Vgl. Wernet (Moderne Sicht 1965), S. 13.

^[17] Mecke (Strukturwandel 1999), S. 10.

^[18] Vgl. Beck (Staat und Gesellschaft 1987), S. 17.

^[19] Vgl. Lahner (Innovationsprozesse 2004), S. 22.

^[20] Vgl. Mecke (Strukturwandel 1999), S. 14.

^[21] Vgl. Wernet (Moderne Sicht 1965), S. 15.

^[22] Vgl. Gutersohn (Marktwirtschaft 1977), S. 140 und S. 167.

^[23] Vgl. Leisner (Handwerk-Industrie 1997), S. 399.

^[24] Vgl. Rudolph (Bedeutung von Handwerk 1997), S. 85.

^[25] o.V. (KMU 2008).

^[26] o.V. (Mittelstandsdefinition 2002).

^[27] Vgl. Lageman (Strukturwandel 2004), S. 7-9.

^[28] Vgl. Sinz (Das Handwerk 1977), S. 265.

^[29] Vgl. Sinz (Das Handwerk 1977), S. 263.

^[30] Vgl. o.V. (Kreishandwerkerschaften 2008).

^[31] Vgl. Sinz (Das Handwerk 1977), S. 262.

^[32] Vgl. o.V. (Handwerkskammern 2008).

^[33] Vgl. o.V. (Landeshandwerksvertretungen 2008).

^[34] Vgl. o.V. (Regionale Vereinigungen 2008).

^[35] Vgl. o.V. (DHKT 2008).

^[36] Vgl. o.V. (Zentralfachverbände 2008).

^[37] o.V. (Zentralfachverbände 2008).

^[38] Vgl. o.V. (UDH 2008).

^[39] o.V. (ZDH 2008).

^[40] Vgl. o.V. (Das Handwerk 2008).

^[41] Vgl. o.V. (Das Handwerk 2008).

^[42] Vgl. o.V. (Handwerksordnung 2006), S. 5f.

^[43] Vgl. o.V. (Handwerksordnung 2006), S. 5.

^[44] Vgl. Reindl (Konsequenzen 2005), S. 71.

^[45] Vgl. Bretz (Wirtschaftslage Handwerk 2008), S. 4.

^[46] Vgl. Reindl (Konsequenzen 2005), S. 70.

^[47] Vgl. Müller (Identität des Handwerks), S. 5.

^[48] Vgl. Reindl (Konsequenzen 2005), S. 70.

^[49] Vgl. Lageman (Strukturwandel 2004), S. 10.

^[50] Vgl. Bretz (Wirtschaftslage Handwerk 2008), S. 4.

^[51] Da für das Handwerk aktuelle Zahlen über die Betriebsgrößenklassen nicht zur Verfügung stehen, wurden hier Daten von 1994 (Handwerkszählung) bzw. 1995 (Zählung im handwerksähnlichen Gewerbe) herangezogen. Die Daten der Gesamtwirtschaft beruhen auf der Umsatzsteuerstatistik von 1994 (Anm. d. Verf.).

^[52] Vgl. Müller (Amtl. Statistik 2003), S. 4.

^[53] Vgl. Müller (Amtl. Statistik 2003), S. 13.

^[54] Vgl. o.V. (Das Handwerk 2008).

^[55] Vgl. Mecke, (Strukturwandel 1999), S. 13f.

^[56] Vgl. Theis (Zukunft des Handwerks 2000), S. 11.

^[57] Vgl. Franke (Vielfalt 1995), S. 53.

^[58] Vgl. Seeghitz (Nachfolgeproblematik 2000), S. 6-9.

^[59] Vgl. Theis (Zukunft des Handwerks 2000), S. 7.

^[60] Theis (Zukunft des Handwerks 2000), S. 7.

^[61] Vgl. Theis (Zukunft des Handwerks 2000), S. 8.

^[62] Vgl. Rudolph (Bedeutung von Handwerk 1997), S. 85.

^[63] Vgl. Theis (Zukunft des Handwerks 2000), S. 9.

^[64] Vgl. Sinz (Das Handwerk 1977), S. 375.

^[65] Vgl. Sinz (Das Handwerk 1977), S. 393.

^[66] Vgl. o.V. (Unternehmensübertragungen 2008).

^[67] Vgl. Marahrens (Strukturwandel 1978), S. 13.

^[68] Vgl. Gutersohn (Marktwirtschaft 1977), S. 140 und S. 167.

^[69] Vgl. Theis (Zukunft des Handwerks 2000), S. 8-11.

^[70] Vgl. Engelhardt (Handwerker 1993), S. 393f.

^[71] Vgl. Müller (Globalisierung 2000), S. 178f.

^[72] Vgl. Leisner (Handwerk-Industrie 1997), S. 399.

^[73] Vgl. Reindl (Konsequenzen 2005), S. 72.

^[74] Vgl. Glasl (Handwerksbetriebe 2007), S. 669.

^[75] Vgl. Fasselt (Nachfolge 1992), S. 5.

^[76] Vgl. Witte (Unternehmenskrise 1981), S. 9.

^[77] Vgl. Freund (Unternehmensnachfolge Hamburg 2004), S. 26.

^[78] Vgl. Dienel (Generationswechselmanagement 2006), S. 21.

^[79] entspricht 64,7 %, der Durchschnitt der Studien aus Abbildung 3-1 (Anm. d. Verf.).

^[80] entspricht 18,5 %, der Durchschnitt der Studien aus Abbildung 3-1 (Anm. d. Verf.).

^[81] entspricht 22,8 %, der Durchschnitt der Studien aus Abbildung 3-1 (Anm. d. Verf.).

^[82] Vgl. Dienel (Generationswechselmanagement 2006), S. 22f.

^[83] Vgl. Freiling (Unternehmenskrisen im Mittelstand 2007), S. 138.

^[84] Vgl. Klemm (Nachfolgerating 2006), S. 19-25.

^[85] Vgl. Sudhoff (Unternehmensnachfolge 2000), S. 639-649.

^[86] Vgl. Paetzmann (Nachfolgerating 2006), S. 335-353.

^[87] Vgl. Freiling (Unternehmenskrisen im Mittelstand 2007), S. 139.

^[88] Vgl. z.B. Ballarini (Generationswechsel in BW 2002), S. 13.

^[89] Vgl. Berlemann (Sächsisches Handwerk 2007), S. 18f.

^[90] Spielmann (Generationswechsel 1994), S. 60.

^[91] Vgl. Spielmann (Generationswechsel 1994), S. 22.

^[92] Vgl. Seeghitz (Nachfolgeproblematik 2000), S. 9.

^[93] Vgl. Freiling (Unternehmenskrisen im Mittelstand 2007), S. 148.

^[94] Vgl. HWK Lübeck/Flensburg (Betriebsnachfolge 2003), S. 7.

^[95] Vgl. Seeghitz (Nachfolgeproblematik 2000), S. 10ff.

^[96] Vgl. Spielmann (Generationswechsel 1994), S. 24.

^[97] Seeghitz (Nachfolgeproblematik 2000), S. 12.

^[98] Vgl. o.V. (Unternehmensübertragungen 2008).

^[99] Vgl. Freund (Unternehmensnachfolgen 2004).

^[100] Berechnungen: (961.732 Betriebe*30,2%)/5 und (4,84 Mio. Beschäftigte*30,2%)/5, Zahlen aus o.V. (Das Handwerk 2008).

^[101] Vgl. Barthel (Betriebsnachfolge 2002), S. 7.

^[102] Unter dem Begriff werden alle Selbstständigen zusammengefasst. Ein Einzelausweis für Familienbetriebe oder im Speziellen für das Handwerk wird in der amtlichen Statistik nicht getroffen, Stat. Bundesamt (Mikrozensus 2008).

^[103] Vgl. Stat. Bundesamt (Mikrozensus 2008), S. 17-18.

^[104] Vgl. Dienel (Generationswechselmanagement 2006), S. 26.

^[105] Vgl. Barthel (Betriebsnachfolge 2002), S. 4.