Der Einfluss von Stakeholder-Gruppen auf den Strategieprozess

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Beschreibung des Realphänomens strategisch relevanter Emergenz
1.2. Problemstellung und Struktur der Diplomarbeit
1.3. Forschungsrelevanz des Stakeholder-Themenfeldes
1.4. Argumentative Abgrenzung des Stakeholder-Themenfeldes sowie der Anwendungsbereiche

2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen sowie Forschungsfelder zur Annäherung an strategisch relevanter Emergenz
2.1. Strategieverständnis als Prozess
2.2. Beschreibung strategisch relevanter Emergenz
2.3. Forschungsfelder des Phänomens der strategischen Emergenz in anderen Forschungsrichtungen
2.3.1. Der Beitrag der Dienstleistungsforschung zur Klärung der Forschungsfrage
2.3.2. Resource-Dependence Theory als erklärungsstiftender Ansatz zur Beschreibung der Abhängigkeiten von Stakeholdern
2.3.3. Der Erklärungsbeitrag der Prinzipal-Agenten-Theorie zur Forschungsfrage
2.3.4. Die Strategische Frühaufklärung als Forschungsrichtung innerhalb der Managementlehre und dort vorzufindende Beiträge zur Forschungsfrage
2.4. Der Stakeholder-Ansatz als Erklärungsansatz zur Beantwortung der Fragestellung

3. Externe Stakeholder als Treiber Strategischer Emergenz
3.1. Die Grundkonzeption des Stakeholder-Ansatzes und seine kritische Diskussion
3.1.1. Entwicklung und Aussagen des Stakeholder-Ansatzes
3.1.2. Berührungspunkte des Stakeholder Ansatzes mit anderen Disziplinen
3.1.3. Kritik am Stakeholder Ansatz und Implikation für die Diplomarbeit
3.1.4. Erarbeitung einer Arbeitsdefinition externer Stakeholder
3.2. Entwicklung einer Stakeholder-Map zur Identifikation relevanter Untersuchungsbereiche
3.3. Relevante externe Stakeholder und ihre Eingriffsmöglichkeiten in die Strategie eines Unternehmens
3.3.1. Strategische Konstellationen und Grundentscheidungen externer Stakeholder
3.3.2. Marktliche Stakeholder
3.3.2.1. Kundenseitige Eingriffsmöglichkeiten
3.3.2.2. Mögliche Lieferantenseitige Einflussnahmen
3.2.2.3. Der Einfluss von Kapitalgebern auf die Unternehmensstrategie
3.3.3. Gesellschaftliche Stakeholder
3.3.3.1. Der Einfluss von Medien auf die Strategie des Unternehens
3.3.3.2. Die Gesellschaft und ihre mögliche Einflussnahme auf die Unternehmensstrategie
3.3.3.3. Soziale Bewegungen als Einflusskraft
3.3.4. Der Staat als strategiebeeinflussender Stakeholder der Unternehmung
3.4. Matrix-Ansatz zur Identifikation relevanter Stakeholder
3.4.1. Grundkonzeption und Anwendung
3.4.2. Vor- und Nachteile des Matrix-Ansatzes der Arbeit

4. Umgang mit identifizierten Stakeholdern unter Zuhilfenahme des Strategischen Controllings
4.1. Grundkonzeption des Strategischen Controllings
4.1.1. Controllingverständnis in der wissenschaftlichen Literatur
4.1.2. Strategisches Controlling zur Verringerung des Emergenzgrades
4.2. Balanced Scorecard als Ansatz zur Koordination von Stakeholder-Beziehungen
4.3. Controlling strategischer Emergenz auf der Basis der Balanced Scorecard
4.3.1. Die Idee der Stakeholder-Scorecards
4.3.2. Modifikation der Balanced Scorecard in Hinblick auf Verringerung von Emergenz
4.3.3. Kritische Würdigung des modifizierten Balanced Scorecard-Ansatzes

5. Ausblick für Forschung und Praxis
5.1. Forschungsagenda für die Wissenschaft
5.2. Forschungsagenda für die praxeologische Forschung

Anhang

Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Blickwinkel des Managements: Arten Strategisch relevante Emergenz

Abb. 2: Häufigkeitsverteilung von Stakeholder-Publikationen

Abb. 3: Bewusste und sich Herausbildende Strategien

Abb. 4: Abgrenzung von Stakeholder-Gruppen

Abb. 5: Wichtigste Stakeholder aus der Literaturrecherche

Abb. 6: Stakeholder-Map für das Fallbeispiel Shell

Abb. 7: Unterteilung des Stakeholders Öffentlichkeit

Abb. 8: Bewertungsstrahl zum Fragekatalog

Abb. 9: Matrixanalyse zur Identifikation relevanter Stakeholder

Abb. 10: Übersicht zum Controlling-Verständnis

Abb. 11: Modifizierte Balanced Scorecard

Abb. 12: Strategy Map zum Shell-Beispiel am Beispiel der Medien

Abb. 13: Strategy Map zum Shell-Beispiel am Beispiel von Greenpeace

Abb. 14: Strategien von Oben und von Unten

Abb. 15: Das klassische Balanced Scorecard-Modell

Abb. 16: Checkliste zur Ermittlung externer Stakeholder

Abb. 17: Erwartungen bzw. Ziele externer Stakeholder

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Häufigkeitsverteilung von Stakeholderpublikationen.82

Tab. 2: Übersicht über diverse Stakeholder Definitionen82

Tab. 3: Übersicht zu Stakeholder-Publikationen..87

Tab. 4: Quellen der Literaturreserche zur Nennung relevanter Stakeholder

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Beschreibung des Realphänomens strategisch relevanter Emergenz

Shell U.K. erklärt am 20. Juni 1995 um 17:00 Uhr auf die Versenkung der Brent Spar zu verzichten. Dieses hat das Ende eines denkwürdigen Dokuments^[1] für den Einfluss von externen Stakeholdern^[2] dargestellt.

Dabei wurde das Unternehmen durch weltweite Proteste gezwungen die Entsorgung an Land vorzunehmen, und das obwohl die britische Regierung dem Atlantik-Entsorgungsplan bereits schriftlich genehmigt hatte.^[3] Dieses geschah einem Unternehmen, das zu der Zeit in vielen US-Managementmagazinen als das bestgemanagte überhaupt galt^[4] und zweifelsohne über Markteinfluss und eine ausgezeichnete Unternehmensführung verfügte. Der Vorfall zeigt jedoch die Anfälligkeit, selbst eines Marktführers wie Shell, im Umgang mit Stakeholdern auf. So wurde es versäumt mit der Umweltschutzorganisation Greenpeace^[5], welche schon lange die Landentsorgung forderte, in einen Dialog zu treten, woraufhin diese schließlich die Thematik an die Öffentlichkeit gebracht hat.^[6]

Im Folgenden wird der oben genannte Fall kurz beschrieben, da er im Laufe der Arbeit immer wieder als Fallbeispiel herangezogen werden wird.

Der Mineralölkonzern Royal Dutch/Shell^[7] wurde im Sommer 1995 bei der Entsorgungsfrage einer ausgedienten Ölverladeplattform, der Brent Spar^[8], in einen intensiven Disput mit GP verstrickt.^[9] Shell beauftragte, um die in Europa erstmalig durchzuführende Entsorgung zu klären, ein britisches Beratungsunternehmen^[10], welches verschiedene Varianten auf ihre praktische Realisierbarkeit, der Umweltverträglichkeit, der Kostenintensivität sowie der politischen Genehmigungsfähigkeit prüfte.^[11] Dabei favorisieren die Umweltschutzorganisationen unter den Alternativen vor allem die Methode „Disposal to shore“^[12], während die marktführenden Minearlölkonzerne die Variante „Dumping at sea“^[13] vorgezogen haben, welche auch der Bericht aufgrund der geringeren Gefahren von Arbeits- und Ökologie-Unfällen voranstellte. Zudem wurden die Kosten^[14] für die „dumping at sea“-Methode weitaus günstiger beurteilt. Die Muttergesellschaft Shell U.K. segnete den Plan ab und selbiger wurde beim zuständigen britischen Ministerium eingereicht und am 16.02.1995 vom Energieminister genehmigt. Zusätzlich wurde allen Anrainerstaaten der Nordsee eine 60-tägige Einspruchsfrist gewährt, welche alle Adressaten verstreichen liessen.^[15]

Parallel zu den Plänen Shells hat GP Überlegungen darüber angestellt, wie die anonyme Verschmutzung der Nordsee und die abstrakten Inhalte ihrer Nordsee-Kampagnen der Öffentlichkeit symbolisch zugänglich gemacht werden könnten, um politischen Druck zu erzeugen. GP befürchtete, dass der Einzelfall der BS ein Präzedenzfall für die restlichen 400 Off-Shore-Anlagen, die in den nächsten Jahren stillgelegt werden müssen, darstellen könnte und damit fatale ökologische Folgen impliziert. Daraufhin wurde der Offshore-Spezialist Simon Reddy beauftragt, eine Studie zu der Entsorgung zu erarbeiten, in welcher er sich deutlich für die Landentsorgung aussprach. GP deutete das Problem der Entsorgung vor allem als ein finanzielles Problem und offerierte Shell U.K. ihre Hilfe bei der Entwicklung eines umweltfreundlichen Entsorgungskonzeptes. Dieses Gesprächs- und Kooperationsangebot lehnte Shell U.K. jedoch ab. Als das britische Ministerium dann im Februar offiziell die Genehmigung erteilte, entschloss sich GP zur BS-Kampagne. GP hat damit die Hoffnung gehegt, die Nordseeproblematik, weil die BS ein Symbol darstellen könnte, für die breite Öffentlichkeit verständlich zu machen. Dabei gelangten zwölf GP-Aktivisten auf die BS mit der Ankündigung, sie würden ausharren, bis Shell vom Versenkungsentscheid abrücken würde.^[16] Die GP-Argumentation sprach von 100 t Ölschlamm sowie 30 t Giftmüll, die die Umwelt bei einem möglichen Unfall^[17] belasten könnten und dadurch eine Umweltkatastrophe auslösen würden.^[18] Shell reagierte mit einer öffentlichen Stellungnahme am 1. Mai 1995, wobei Shell den Bericht der 30 Expertenurteile, dass es sich um die optimalste Entsorgungsoption handele, zitiert. Schon jetzt ist zu betonen, dass Shell die 30 unabhängigen Expertengutachten immer wieder zitieren wird, aber während der langwierigen Auseinandersetzung nie der Öffentlichkeit zugänglich machte.^[19] Trotzdem waren sowohl das politische wie auch das öffentliche Echo hierauf bis zum 14. Mai relativ gering. An diesem Tag lief das Ultimatum zur Räumung der BS ab und die Aktionen in Form einer Versorgung der Medien mit aktuellen Meldungen sowie dem Versenden von Protestfaxen an verschiedene europäische Regierungen zeigten Wirkung: So sprachen sich sowohl die EU-Umweltkomissarin als auch der dänische^[20] Umweltminister gegen die Versenkung aus und damit war das Thema auf der politischen Tagesordnung, wodurch GP den ersten Teilerfolg erzielt hatte.^[21]

Spätestens durch die Ereignisse am 23. Mai wurde schließlich die Weltöffentlichkeit für das Thema BS sensibilisiert und jene Vorgänge in den Fokus^[22] der Aufmerksamkeit gerückt: 22 GP-Aktivisten wurden von der BS mit Hilfe der schottischen Polizei geräumt. GP hatte von dieser Räumungsaktion Fotos und Videos angefertigt, die nun der Weltpresse zur Verfügung gestellt wurden, die selbige auch weltweit verbreitete.^[23] Am 24. Mai wurde von der Jungen Union und diversen anderen Verbänden^[24] zum Boykott gegen die Shelltankstellen aufgerufen und die deutsche Umweltministerin Merkel erklärte, dass Deutschland der Versenkung nie zugestimmt hätte und sich gegen die Versenkung einsetzen würde.^[25] Am 1. Juni veröffentlichtete Emnid eine von GP in Auftrag gegebene Studie über die Bereitschaft Shell zu boykottieren. Dieses kommt einem verdeckten^[26] Boykottaufruf von GP gleich, der für Shell folgenschwere Auswirkungen hatte. Zusätzlich veranstaltete GP am 2. Juni einen Aktionstag an deutschen Shelltankstellen^[27], an dem die Autofahrer über den Stand der Dinge informiert wurden. Dabei trugen die GP-Leute symbolträchtig T-Shirts, auf dem das Muschelsymbol Shells ölverschmiert abgebildet ist. Ebenso wurden aktuelle verbale Shell-Werbekampagnen verfremdet.^[28] Zudem gelang es den GP-Aktivisten am 7. Juni trotz verschärfter Bedingungen die BS abermals zu entern und auch den Wasserkanonen sechs Stunden standzuhalten. GP stellte den Medien umgehend die spektakulären Bilder zur Verfügung, welches Shell abermals zu Erklärungen nötigte, vor allem der Beschuss von Menschen mit Wasserkanonen stand in der Kritik. Shells öffentliche Erklärung, dass es sich bei dem Beschuss um eine Sichereheitsübung handele, erschien nicht glaubwürdig. Vor allem vor dem Hintergrund, dass Shell seine Plattform in den nächsten Tagen permanent beschoss um einer weiteren Besetzung entgegen zu wirken, wurde die Kommunikation des Unternehmens insgesamt als immer unglaubwürdiger wahrgenommen.^[29] Trotz aller bisherigen Vorkommnisse gab die Shell U.K.-Zentrale am 10. Juni grünes Licht für den Abschleppvorgang der BS. Vor laufender Kamera wurde bei den Vorbereitungen zur Lossprengung der Verankerungen eine GP-Rettungsinsel beschädigt und versank. GP dachte medienwirksam und öffentlich über eine Anzeige wegen versuchten Totschlags nach. Die weltweit übertragenen Bilder dieser Vorfälle verstärkte die Shell-Boykott-Bewegung geradezu in Deutschland.^[30] Mit diesem eigensinnigen Vorgang, begleitet von weiteren, medienwirksam weniger bedeutsamen Aktionen, mobilisierte Shell letztlich immer mehr Menschen zu einem Boykott gegen das eigene Unternehmen: So betrug der Umsatzverlust der deutschen Shell-Tankstellenpächter im Juni 1995 zwischen 30 und 70%.^[31]

Der Entscheidungsbefugte Fay, General Manager von Shell U.K., hielt bis zur Aufgabe am Versenkungsentscheid fest, denn aus seiner Sicht sah er Shell U.K. sowohl juristisch als auch wissenschaftlich im Recht. Somit kam es weder kommunikationspolitisch noch in der Entscheidung selbst zu Änderungen. Shell U.K. begründete weiterhin ihren Standpunkt auf Basis des Berichts beauftragter Experten, ohne jedoch jemals konkrete Beweise vorzulegen und bezichtigte lediglich GP der Irreführung der Öffentlichkeit.^[32] Der Shell-Konzern stand in der Zeit von der ersten Besetzung der BS bis zum Verzicht auf eine Versenkung ständig unter medialem Druck und hatte nur die Möglichkeit zu reagieren statt selbstständig zu agieren.^[33] Der Grund hierfür lag vor allem in Shells ungeschicktem Verhalten im Umgang mit den wichtigen Stakeholdern.^[34] Es zeigte sich, dass Shell juristisch und möglicherweise auch wissenschaftlich im Recht war, dennoch aber andere wichtige Faktoren nicht beachtet hatte. Hierzu zählten vor allem das ökologische und moralische Empfinden der so genannten externen Stakeholder.^[35] Es gab noch unzählige weitere Aktionen GPs und daraus entstehende Konflikte, worauf jedoch aus Platzmangel auf die Literatur verwiesen wird.^[36]

Der in der Öffentlichkeit noch präsente Fall „Brent Spar“ zeigt beispielhaft auf, welchen Einfluss bestimmte Stakeholder, in diesem Fall vor allem die Medien, auf eine Unternehmen nehmen können: Die Strategie der Organisation kann gehemmt oder sogar eliminiert sowie unter glücklicheren Umständen auch gefördert werden. Damit die zwei erstgenannten Fälle nicht eintreten, sollte der Umgang mit den heute in Wissenschaft und Praxis als wichtig anerkannten Stakeholder einer Unternehmung strukturiert erfolgen und nicht durch Nichtbeachtung, einer falschen Einschätzung^[37], oder durch Stratgieinkonforme Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen dem Zufall überlassen werden.

Ausgangspunkt der Arbeit ist das Konzept so genannter „emergenter Strategien“^[38], welche die Möglichkeit der Strategieentstehung, ohne dass selbige explizit formuliert wird, betonen.^[39] Emergente Strategien entstehen ohne eine explizite Strategieplanung, meist als Prozess während der Strategieimplementierung. Diese wurden durch die Arbeiten Mintzbergs konzeptionell präzisiert^[40] und durch umfangreiche empirische Untersuchungen weiterentwickelt.^[41] Mintzbergs Strategieverständnis wird dieser Arbeit zu Grunde gelegt. Um zu tieferen Einsichten über die Auslöser von emergenten Phänomenen, den Stakeholder, zu gelangen, wird dabei auf den Stakeholderansatz^[42] zurückgegriffen.

1.2. Problemstellung und Struktur der Diplomarbeit

Die Arbeit wird die in der Abb. 1 aufgeführten Arten strategisch relevanter Emergenz eingehender betrachten, wobei die grün eingefärbten Flächen im Fokus der Arbeit stehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Blickwinkel des Managements: Arten Strategisch relevante Emergenz

Quelle: Eigene Darstellung.

Die bewusst vom Management in Kauf genommende strategisch relevante Emergenz kann ihre Ursachen z.B. in einem starken Einfluss eines Stakeholder haben. So kann bspw. der Hauptsponsor von Hertha BSC Berlin aufgrund der Bedeutung seiner Ressourcen, die er zur Verfügung stellt, darauf bestehen, dass die Laufbahn im Olympiastadion blau angestrichen wird. Es gibt viele Paradebeispiele, in denen Stakeholder Macht durch Ressourcenbereitstellung besitzen, wodurch sie strategische Entscheidungen beeinflusst haben.

Unbewusst vom Management, aber bewusst von den Mitarbeitern der Unternehmung, erfolgte strategisch relevante Emergenz kann ihre Ursache z.B. in einem Entgegenkommen von strategieinkonformen Kundenwünschen durch den Außendienstmitarbeiter haben^[43]. So könnte der Außendienstmitarbeiter bspw. es den Kunden zugestehen beim Kauf einer Maschine auch Wartungsarbeiten für die ersten zwei Jahre zu bekommen, obwohl die Unternehmensleitung das Servicegeschäft reduzieren möchte.

Eine weitere differenzierte Möglichkeit behandelt den Fall der Emergenz, in der die Strategiebeeinflussung für alle im Unternehmen unbewusst bleibt. Die vorgestellte Fallstudie, stellt einen besonderen Fall dieser Art dar.

Durch diese Emergenzphänomene kann es sein, dass die Manager nicht die direkte Kontrolle besitzen und selbige stattdessen, bewusst oder unbewusst bzw. aktiv oder passiv, von den Stakeholdern der Unternehmen ausgeübt wird: Dieses kann ein Problem für die Strategieumsetzung bedeuten.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, einen Ansatz zu entwickeln, um die Emergenzphänomene mit strategiefeindlicher Wirkung durch den Einfluss externer Stakeholder stärker zu kontrollieren. Die Forschungsfrage stellt sich also wie folgt dar:

- Wie lässt sich strategische Emergenz mit strategiefeindlicher Wirkung, die von externen Stakeholdern ausgeht, für das Management bewusst machen und welche Implikationen ergeben sich daraus für das Management des Strategieimplementierungsprozesses im Sinne einer Koordinierung derartiger Emergenzphänomene?

Dazu wird ein zweiteiliges integriertes Konzept entwickelt, indem zuerst die relevanten Stakeholder der Unternehmen identifiziert und anschließend Handlungsempfehlungen zum Umgang generiert werden.

Im Vorfeld^[44] werden Begriffe geklärt und die Thematik abgegrenzt sowie eine Annäherung an die Kernthematik vorgenommen. Aufgrund der limitierten Forschung erfolgt eine Integration anderer Forschungsrichtungen. Die im Kapitel 2.3 aufgelisteten Forschungsrichtungen passen in einer Aufzählung eigentlich nicht nebeneinander. So ist die Dienstleistungsforschung nur ein Sammelbecken ohne theoretische Fundierung, während Kapitel 2.3.2. und 2.3.3. Theorien aus dem Mananagementbereich darstellen. Jedoch sind die verschiedenen Richtungen im Kontext zur Emergenz passend. Im dritten Kapitel erfolgt die Erarbeitung einer Methode zur Identfikation relevanter Stakeholder. Es wird zunächst ein Überblick über den Stakeholder-Ansatz^[45] gegeben sowie die möglichen Einflussoptionen ausgewählter externer Stakeholder dargelegt, um schließlich ein Modell zur Identifikation der, im Sinne der Arbeit, relevanten Stakeholder^[46] vorzustellen. Das vierte Kapitel wird dann auf Basis des strategischen Controllings mit dem Instrument der BSC Handlungsempfehlungen zum Umgang mit relevanten Stakeholdern geben.

Anspruch der Arbeit soll sein, ein Vorgehen zu entwickeln, welches sowohl für mittelständische wie auch für Großunternehmen anwendbar ist und den Umgang mit relevanten Stakeholdern vereinfacht. Wobei natürlich die unterschiedlichem sich daraus ergebenden Auswirkungen beachtet werden müssen: So nimmt bspw. die öffentliche Exponiertheit^[47] mit der Unternehmensgröße und damit der Distanz zwischen Stakeholder und Unternehmen zu. Durch die Anwendung der Methoden, die in dieser Arbeit vorgestellt werden, könnte Stakeholder-Management verstärkt in die Unternehmensführung Einzug finden und Szenarien wie eingangs in der Fallstudie beschrieben, vermieden werden.

1.3. Forschungsrelevanz des Stakeholder-Themenfeldes

Ansätze, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder in den Fokus ihrer Unternehmensstrategie rücken, gewinnen seit Mitte der 1990er Jahre, auch in traditionell shareholder-fokussierten Unternehmenskulturen, an Bedeutung.^[48] Die populäre Balanced Scorecard^[49] lässt sich ebnso unter diesem Trend subsumieren, da auch hier weitere Stakeholder betrachtet werden.^[50]

Das Stakeholder-Management ist dabei in der betriebswirtschaftlichen Forschung sowie in der Praxis verstärkt aufgegriffen worden. So zeigt eine Studie von 1998^[51], dass 75% der Führungskräfte mit dem Begriff „Stakeholder“ vertraut sind.^[52] In einer weiteren Studie^[53] von 1998 gaben 50% der befragten Entscheider an, dass die Fähigkeit mit verschiedenen Stakeholdern zusammen zu arbeiten die Trendherausforderung ist.^[54] So hat sich die Praxis dahingehend verändert, dass die Interessensberücksichtigung der Stakeholder im Fokus steht.^[55] Demnach ist die Aussage Freemans^[56], „Stakeholder determine the future of an organization“ eingetroffen.^[57] Die Unternehmen bewegen sich in der heutigen Zeit immer im Blickfeld einer kritischen Öffentlichkeit^[58], wobei von „öffentlicher Exponiertheit“^[59] oder auch „Business Exposure“^[60] gesprochen wird. Hiermit ist der Einfluss^[61], der von der Öffentlichkeit auf die Unternehmen ausgeübt werden kann, gemeint.^[62] Zu den traditionellen Anspruchsgruppen, wie Konsumenten, Konkurrenten, Lieferanten oder Mitarbeiter einer Unternehmung, sind heutzutage eine Vielzahl neuer Stakeholder hinzugekommen, welche die Unternehmensentscheidungen beeinflussen können.^[63] Ebenfalls jenseits betriebswirtschaftlicher Überlegungen wird der Stakeholder-Thematik Bedeutung in der Praxis zugemessen. Der englische Premierministerhat eine „Stakeholder Society“ als Gestaltungsoption für die britische Gesellschaft gefordert. Dabei sollte jeder einzelne Stakeholder der Gesellschaft einen bestimmten „stake“ gegenüber der Gesellschaft einnehmen.^[64]

Im Anhang wird ein Überblick^[65] über die Literatur, die sich mit dem Stakeholder -Themenfeld beschäftigt, gegeben. Die bibliographische Analyse offenbart deutlich, wie Abbildung 2^[66] illustriert, dass eine stetige Zunahme^[67] der Stakeholder-Literatur, Monographien oder Aufsatztitel mit dem Stichwort „Stakeholder“ bis heute zu verzeichnen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Häufigkeitsverteilung von Stakeholder-Publikationen

Quelle: Eigene Darstellung.

Folgende zwei Charakteristika sind hervorzuheben: Die gesichtete Literatur weist eine große Heterogenität auf und zudem zeigte sich dass es sich fast ausnahmslos um konzeptionelle Ansätze handelt und nur wenige Arbeiten eine theoretische Basis^[68] besitzen, wodurch sehr unterschiedliche Forschungsrichtungen zu beobachten sind. So weist der Stakeholderansatz, wenngleich die generelle Perspektive plausibel erscheint, konzeptuelle und auch stark empirische Schwächen auf.^[69] Es existieren nur wenige Untersuchungen, die versucht haben, ein operatives Umgehen bzw. operative Methoden zum Stakeholder-Management zu entwickeln. Die meisten Beiträge beschäftigen sich mit der Identifikation von Stakeholdern. Betrachtungen, die darüber hinausgehen liefern meist nur generische Handlungsempfehlungen. Zudem gibt es vermehrt, Arbeiten, die zwar ökonomisch orientiert sind, aber keine Verbindung zu Erfolgsgrößen wie bspw. Profit oder Marktanteil aufstellen.^[70] Die Autoren betonen häufig die soziale bzw. moralische Unternehmensverantwortung und lassen somit die rein strategische Untersuchungsdimension außen vor.^[71] Interessant ist auch zu vermerken, dass Autoren, die am Anfang eine strategsiche Herangehensweise versprachen, in der Mehrzahl auf eine ethische Argumentationseben, Business Ethics, gewechselt sind.^[72] Dieses erfolgte vornehmlich in der Zeit, als empirische Studien keine abgesicherten Erkenntnisse für einen Zusammenhang zwischen der normativen Sichtweise und der Coporate Social Performance ermitteln konnten.^[73] Mit der normativen Interpretation verlor der Stakeholderansatz dann auch an Nutz- und Aufmerksamkeitswert in strategischer Hinsicht.^[74] In der Stakeholder-Literatur nimmt der Machtfaktor eine starke Stellung ein, d.h. wer in sozialen Beziehungen seinen Willen durchsetzen kann und damit über die knappen Ressourcen verfügen kann.^[75] Insbesondere ist die nicht abgeschlossene Klärung des Begriffs Stakeholder als Mangel innerhalb der Stakeholder-Forschung zu nennen.

1.4. Argumentative Abgrenzung des Stakeholder-Themenfeldes sowie der Anwendungsbereiche

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Stakeholder-Input und die damit einhergehende mögliche Gefährdung der Strategieimplementation oft auf die internen^[76] Stakeholder begrenzt und die Einflüsse anderer marginalisiert oder gar nicht beachtet.^[77] Ein Beispiel hierfür ist die Prinzipal-Agenten-Theorie, die sich auf die Beziehung zwischen Management und Eigentümer fokussieren kann.^[78] So ist die Beziehung zwischen Shareholder und Manager die einzige Stakeholder-Beziehung, die auch tiefgehend erforscht wurde.^[79]

Aufgrund der eingehenden Erforschung der internen Stakeholder durch verschiedenste Disziplinen und des Vorteils durch die besseren Steuerungsmöglichkeiten selbiger, durch Vertragswerke oder andere Anreize (bspw. Gewinnbeteiligungen), wird die Arbeit ihr Hauptaugenmerk auf die sich sehr heterogen zusammensetzenden und weniger durchdrängten externen^[80] Stakeholder richten. Um zu tieferen Einsichten über die externen Stakeholder zu gelangen, wird dabei auf den Stakeholderansatz zurückgegriffen.

Die Abgrenzung interner von externen Stakeholdern stellt sich problematisch dar, da beide nicht genau und eindeutig voneinander zu differenzieren bzw. zuzuordnen sind. So ist bspw. bei Freelancern im PC-Bereich oder auch bei Aktionären eine Einteilung sehr schwierig. Dieses Problem^[81] kann im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit nicht abschließend gelöst werden. Lediglich der Verweis darauf, dass nachfolgend – der Handhabbarkeit für eine Analyse wegen – externe Stakeholder gemäß ihrem Rollenverständnis aufgefasst werden, sei noch angebracht. Zu dieser Problematik sei daher auf die Literatur verwiesen.^[82]

Eine zweite Abgrenzung bezieht sich auf die Perspektive des Stakeholderansatzes.

Beim Stakeholder-Konzept lassen sich zwei große Ströme differenzieren. Zum einen der ethisch-normativ orientierte Ansatz: Hierbei wird geprüft, wer berechtigte Ansprüche gegenüber der Unternehmung besitzt, wobei die ethisch begründbare Legitimität von Ansprüchen das Auswahlkriterium bildet.^[83] Dies impliziert, welche moralischen Verpflichtungen das Management gegenüber den Stakeholder zu erfüllen hat.^[84]

Die zweite Strömung bildet der (betriebswirtschaftlich) strategische Ansatz: Es werden die möglichen, allgemeinen Ansprüche von Stakeholder in den Fokus gerückt.^[85] D.h. zwischen Stakeholder an sich und zwischen Stakeholder und Unternehmen können unterstützende, konfliktäre oder kooperative Beziehungen bestehen und daher hat eine unterschiedliche Behandlung verschiedener Stakeholder zu erfolgen.^[86] Ulrich nennt den Stakeholderansatz daher ein „machtstrategisches Konzept“, weil die Verhandlungsmacht eine bedeutsame Rolle bei der Durchsetzung der Interessen spielt.^[87] Die im ersten Strom postulierte Gleichbehandlung macht hier keinen Sinn, da die Beziehungen in dieser Überzeugung sowohl von kooperativer und unterstützender als auch von konfliktärer Natur sein können.^[88] Die strategische bzw. instrumentale These des Stakeholderansatzes sieht daher die Beachtung von „key stakeholder relationships“ vor, um den Unternehmenserfolg zu maximieren.^[89] Legitimität wird überdies implizit ökonomisch begründet.^[90]

Für die vorliegende Untersuchung wird die strategische Interpretation des Stakeholderansatzes verwendet und dabei betrachtet, dass die Stakeholder nicht nur über Ansprüche an die Unternehmung aus vielfältigen Gründen, verfügen, sondern dass selbige vor allen Dingen Eingriffsmöglichkeiten besitzen. So ist es für die vorliegende Fragestellung des Einflusses der Stakeholder nicht relevant ob, das Wohl weiterer, über den Eigenkapitalgeber hinausgehende Stakeholder, in den Fokus des unternehmerischen Handelns gerückt wird oder nicht. Der erste Strang, der sich aus der Corporate-Governance-Diskussion herausgebildet hat, wird wie die gesamte Business-Ethik-Diskussion^[91], die sich an Fällen wie Enron widerspiegelt, hier ausgeklammert^[92] und der Versuch einer rein ökonomischen Betrachtung vorgenommen. Anzumerken ist jedoch, dass die Nutzengenerierung für die Stakeholder eine ökonomische Notwendigkeit ist, woraus sich auch soziopolitische und gesellschaftliche Unternehmensfunktionen implizit ergeben können.^[93] Stakeholder können durch ihren Einfluss Druck ausüben und damit den Unternehmenserfolg gefährden.^[94]

2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen sowie Forschungsfelder zur Annäherung an strategisch relevanter Emergenz

2.1. Strategieverständnis als Prozess

Hinsichtlich der Strategieauffassung sind zwei^[95] wesentliche Ansätze zu differenzieren: Die deskriptive und die präskriptive Strategietheorie^[96]. Dabei wird jeweils eine andere Perspektive eingenommen. Die präskriptive geht von einem rationalen Verhalten der Akteure aus, während die deskriptive Theorie rationale Entscheidungsprozesse als realitätsfern bezeichnet. Auf dieser Basis stellt die präskriptive Theorie einen systematischen Strategieprozess vor^[97], der „es einer Unternehmung zu jedem beliebigen Zeitpunkt ermöglichen [soll] für die jeweilige, im voraus meist nicht bekannte Umweltsituation und deren mögliche oder wahrscheinliche Entwicklung grundlegende Regeln im Sinne eines Regelsystems zu bestimmen, die das Verhalten ihrer Teile einschließlich ihrer Mitarbeiter auf zunächst nicht näher definierte Zeit bestimmt.“^[98] Dieser Ansatz kann sich bspw. in dem SWOT-Konzept widerspiegeln.^[99] Vertreter der deskriptiven Theorie lehnen dagegen die systematische Konstruktion ab und ersetzen die systematischen Planungschemata mit dem Konzept inkrementaler^[100] Planung.^[101]

Als Vertreter des klassischen Strategiemodells^[102], also der präskriptiven Sichtweise, betrachtet Chandler Strategie als „the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.“^[103] Die Strategie wird also als das Ergebnis formaler und rationaler Planung sowie der Ergreifung von Maßnahmen zu deren Umsetzung angesehen.^[104] Die Verdoppelung des Marktanteils in fünf Jahren z.B. ist demnanch nur über eine Reihe von bestimmten Maßnahmen zu erreichen.^[105] Kontrovers hierzu ist das Strategieverständnis Mintzbergs anzusehen: „() the pattern in a stream of decisions ()“^[106] Dabei versteht Mintzberg Strategie als Prozess, da nach ihm Strategie als eine Abfolge von Entscheidungen zu definieren ist^[107] und lehnt damit die auf einen rationalen, im Sinne von vornherein determinierten, Entscheidungsprozess basierende Strategie ab.^[108] Das strategische Verhalten kann sowohl beabsichtigt als auch unbeabsichtigt sein; es soll vor allem im Zeitablauf konsistent sein.^[109] Während sich andere Autoren wie bspw. Chandler, Miles/ Snow oder auch Porter auf den Strategieinhalt beziehen, konzentriert sich Mintzberg auf den Strategieprozess.^[110] Bei der Stratgiediskussion besteht der große Unterschied darin, ob Strategie als Position, wie bei Porter und der Mehrzahl der Autoren, verstanden wird oder als Perspektive^[111], d.h. der Vorstellung eines Betriebs vom Geschäftsleben.^[112]

In der vorliegenden Abeit wird der Strategiebegriff im Sinne Mintzbergs so abgewandelt, dass selbiger als Prozess zu verstehen ist. Somit wird eine zusätzliche Variante als Basis verwendet. Im Gegensatz zu den oben vorgestellten handelt es sich dann nicht um eine Zustandsvorstellung, sondern um eine Prozessvorstellung.

Die Bedeutung von emergenten Strategien wird in dieser DA hervorgehoben und im nächsten Kapitel kurz dargestellt. So können die Strategien aufgrund der beschränkten Rationalität^[113] der Akteure und deren divergierenden Interessen nicht auf uniformierte Erfolgsfaktoren ausgerichtet sein und somit kann auch nicht eine 1-zu-1-Umsetzung von rationalen strategischen Plänen erfolgen^[114]: „Planung ist die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum.“^[115] Das heißt Strategien können also sowohl emergent wie auch planerische Elemente beinhalten.

2.2. Beschreibung strategisch relevanter Emergenz

Der Begriff der Emergenz wurde von Lloyd Morgan in seinem Buch „Emergent Evolution“ 1923 in die Wissenschaft eingeführt.^[116] Hiernach wird Emergenz, bezogen auf die Evolution der Bewusstseinbildung, als das spontane Auftauchen neuer Systeme mit neuen Eigenschaften angesehen, welche prinzipiell nicht hätten vorhergesehen werden können.^[117] Die Open-Source-Bewegung ist bspw. ein solch typisches Emergenzphänomen.^[118] Dabei ist charakteristisch, dass sich die Eigenschaften eines Ganzen nicht aus seinen Teilen erklären lassen. So kann bspw. das Sozialverhalten eines Wolfes erst im Rudel beobachtet werden.

Der Grundbegriff der Emergenz hat in modifizierter Weise aus der Psychologie und Philosophie in verschiedenen Forschungsrichtungen Einzug gehalten: U.a. in der Neurologie, den Neuen Medien oder der Mathematik. Auch in der Betriebswirtschaftlehre wird der Begriff in Hinblick auf das Management komplexer Systeme verwendet.^[119] Die Organistaionssoziologie betont, „dass Organisationen methologisch nicht mehr als das Ergebnis internationaler Strategien, sondern nur aus dem Wechselverhältnis von Intention, Effekten, inklusive ihrer unbeabsichtigten Nebenfolgen, Strategie und Emergenz zu begreifen sind.“^[120] Dabei können nicht nur positive und somit meist erwünschte Eigenschaften emergieren, sondern auch solche, die dem geplanten Einsatzzweck des Systems entgegenstehen.^[121] Emergente Strategien bzw. Emergenzen sollen in dieser Arbeit als auftretende Stratgiebeeinflussungen verstanden werden.

Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit ist das von Mintzberg und Walters 1985 veröffentlichte Konzept, in dem sie auf einem Kontinuum die Extrempole der Strategieumsetzung benennen: Unbewusste^[122] – und bewusste^[123] Strategieumsetzung.^[124] Die zwei Extrempositionen nach Mintzberg lassen sich wie folgt zusammenfassen: „Deliberate strategies are intended strategies which became realized strategies“, und “Emergent strategies are intended strategies which did not directly become realized strategies.“^[125] Strategien können demnach immer einen Anteil emergenter Strategien beinhalten: Diese Strategieinhalte formen die Handlungsmuster ohne von dem Management intendiert gewesen zu sein.^[126] Zwischen diesen beiden Extrempolen identifizieren Mintzberg/ Walters zusätzlich acht unterschiedliche Zwischenpositionen.^[127] Sie zählen folgende drei Ursachen für eine deliberate strategy auf: Wenn das Umfeld vollständig vorhersehbar, der Organisation grundsätzlich wohlgesinnt ist oder unter vollständiger Kontrolle der Organisation steht. Dabei werden sowohl die reine deliberate strategy als auch die rein emergente Strategie als äußerst realitätsfern betrachtet.^[128] In der Realität verändert sich die Intended Strategy durch die emergenten Strategien zur Realized Strategy, wie die folgende Abb. 3 verdeutlicht. Die realized strategy wird dabei als „pattern in action“ verstanden^[129], „also als ein beobachtbares Muster in den die Organisation kennzeichnenden Handlungen“, und die intendierte Strategie als die von Management geplante bzw. gewünschte Strategie.^[130]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bewusste und sich Herausbildende Strategien

Quelle: Mintzberg/ Ahlstrand/ Lampel (2005), S. 26.

Mintzberg bezieht seine Strategie nur auf die internen Stakeholder, den so genannten „influencers“. Dieses Strategieprozessverständnis wird in der Arbeit auf die externen angewendet. Prognosen und Planungen sind nur temporär haltbare Unternehmensstrategieelemente, von Dauer dagegen ist die Strategie, die sich den auftretenden Änderungen anpasst und zwar in Form einer Angleichung an die Bedürfnisse der Unternehmens-Stakeholder. Fernerhin wird die Strategie nicht laufend neu improvisiert, sondern die leitenden Gedanken sich den stets ändernden Gegebenheiten angepasst. Denn in jeder noch so detailliert geplanten Strategie muss dem Zufall Rechnung getragen werden und dann sollte die Unternehmung dynamisch damit umgehen können.^[131] Wichtig ist hierbei das strategische Lernen, dass ebenfalls in der modifizierten BSC in Kapitel 4.3 eine wichtige Komponente ist. Die vorliegende Arbeit wird auf das hier vorgestellte Strategieprozessverständnis aufbauen. Die Problemanalyse sowie die Anwendung der ausgewählten und erarbeiteten Methoden können darauf aufbauend vorgestellt werden.

2.3. Forschungsfelder des Phänomens der strategischen Emergenz in anderen Forschungsrichtungen

2.3.1. Der Beitrag der Dienstleistungsforschung zur Klärung der Forschungsfrage

„Oft wird die Auslösung der Leistung durch die variierende Kundenleistung bewirkt, deren Einfluss sich in den Betrieb hinein fortpflanzt und auch die Intensität der Leistungserstellung dort beeinflusst.“^[132] Damit betont Engelhardt schon in den 1960er Jahren die zum Teil maßgebliche Beeinflussung von unternehmerischer Effizienz und Effektivität durch die Kunden.^[133] Dieser hat dann später auch den Begriff der Integrativität mit geprägt, der zur Abgrenzung^[134] von Sach- und Dienstleistungen herangezogen werden sollte^[135]: „Faktoren die zeitlich begrenzt, in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einem Verarbeitungsprozess integriert werden.“^[136] Die Integrativität ist heute weitestgehend anerkannt.^[137]

Ausgehend von der Feststellung, dass die Klassifikation in Sach- und Dienstleistungen^[138] auf einen falschen logischen Ansatz beruht, versuchen Engelhardt et al. eine neuartige Leistungstypologie zu erarbeiten.^[139] Als Voraussetzug wurde festgehalten, dass es sich bei allen in der Realität beobachtbaren Absatzobjekten um Leistungsbündel handelt.^[140] Des Weiteren wird betont, dass die Differenzierung zwischen prozessbezogenem und ergebnisbezogenem Leistungsbegriff zwei verschiedende und voneinander unabhängige Blickwinkel darstellen. Die Autoren benennen weiterhin eine zweite, zentrale bedeutsame sowie vermarktungsrelevante Leistungseigenschaft, neben der Integrativität, die Immaterialität.^[141]

Interessant für die Thematik dieser Arbeit ist die Definition, die die Leistung als Prozess^[142] versteht und sich damit die Frage stellt, ob ein externer Faktor integriert wird oder nicht. Denn der externe Faktor kann den Leistungserstellungsprozess^[143] auslösen bzw. beeinflussen.^[144] Hervorgehoben wird die Integrativität, d.h. die Notwendigkeit externe Faktoren in den Dienstleistungserstellungsprozess zu integrieren.^[145] Es wird festgestellt, dass immer ein Mindestmaß an integrativen Prozessen vorliegt.^[146] Das heißt, eine Dienstleistung kann nur durch die Integration des Kunden oder seiner Verfügungsobjekte erstellt werden.^[147] Somit kann der Dienstleistungserstellungsprozess in den jeweiligen Extremausprägungen autonom^[148] oder integrativ^[149] erfolgen.^[150] Anhand der beiden Dimensionen Eingriffstiefe und –intensität kann geklärt werden, wo und wie eine Integration und damit Integrativität vorliegt. Eingriffsintensität hängt von der Art des externen Faktors, also Mensch oder Objekt, sowie davon ab, ob die Leistungserstellung durch den externen Faktor nur ausgelöst wird oder ob dieser aktiv mitwirkt.^[151] Der größere Fokus der betrieblichen Planung und Steuerung liegt dabei auf der Eingriffsintensität, da erst dieser Faktor „tatsächlich darüber Aufschluss gibt, in welchem Umfang ein Anbieter die Zusammensetzung und Erstellung eines Leistungsbündels den Anforderungen des externen Faktors anpassen muss.“^[152] Die Implikation aus der Integrativität ist, dass der Dienstleistungserstellungsprozes und damit auch das Ergebnis fremdbestimmt ist: So nimmt der Nachfrager Einfluss auf die Qualität der Dienstleistung und den Verlauf des Dienstleistungserstellungsprozesses. Hierbei stellen die Integrationsfähigkeit und Integrationsbereitschaft wichtige Faktoren dar. Die Integrationsfähigkeit des Nachfragers kann demnach als dessen dienstleistungsbezogenes Wissen verstanden werden: Sie repräsentiert, inwieweit dieser in der Lage ist, seine Situation und seine Wünsche zu erläutern und inwieweit er sich in die Abläufe der Dienstleistungserstellung ohne zusätzliche Erklärungen einbinden kann. Für den Anbieter impliziert eine hohe Integrativität auch eine hohe Bereitstellungsleistung aufgrund der Unsicherheit, z.B. über das zeitliche Auftreten und ein höheres Risiko, da nur eine beschränkte Kontrolle möglich ist. Die Integrativität kann bspw. für den Stakeholder Kunde einen potentiellen Vorteil bedeuten, weil er Einfluss auf die betrieblichen Prozesse nehmen kann.^[153] Ausdrücklich betont, wird der potentielle Einfluss auch auf die Bereitstellungsleistung.

Wenn hierzu das Wesen bzw. die Charakteristika von Dienstleistungen aufgezeigt werden, wird deutlich, dass viele Berührungspunkte zwischen Anbietern und Nachfragern bestehen und somit die inhärente Gefahr des Auftretens von Emergenzen, die die Strategie negativ beeinflussen können.

Integrativität soll in dieser Arbeit in einem weiteren Kontext untersucht werden. Nachfolgend wird das Integrativitätskonzept auch auf das Eingreifen anderer externer Stakeholder als den Kunden angewendet.

2.3.2. Resource-Dependence Theory als erklärungsstiftender Ansatz zur Beschreibung der Abhängigkeiten von Stakeholdern

Mit der Formulierung der „Neuen Goldenen Regel“ drückt Pfeffer anschaulich aus, wo die Resource-Dependeny Theory^[154] ansetzt: „Wer das Gold besitzt, macht die Regeln.“^[155]

Pfeffer/Salancik nahmen die Idee der Unternehmung als Koalition unterschiedlicher Interessen nach Cyert/March auf und fügten hinzu, dass Unternehmen von Akteuren beeinflusst werden, welche so genannte kritische^[156] Ressourcen besitzen.^[157] Diese Hypothese ist in vielen experimentellen Analysen^[158] und feldempirischen Untersuchungen^[159] bestätigt worden.^[160]

Die RDT geht dabei von einem nichteffizienten Markt aus, wodurch es zu ungleichen Ressourcenabhängigkeiten bzw. Machtgefällen zwischen Management und Stakeholder kommt.^[161] Die zentrale These der RDT ist, dass die Abhängigkeit von „kritischen“, wichtigen Ressourcen das Handeln der Organisation beeinflusst: „() in general, organizations will tend to be influenced by those who control the resources they require.“^[162] Zusammenfassend kann zentrale Aussage wie folgt verstanden werden: Je stärker ein Akteur in einer Austauschbeziehung so genannte kritische Ressourcen kontrolliert, desto stärker kann er Einfluß auf die von der Ressource abhängigen Tauschpartner ausüben. Eine Ressource ist umso wichtiger, je mehr ein Fehlen selbiger den Organisationsablauf gefährdet.^[163] Das heißt, Ressourcenkontrolle impliziert Macht über die Unternehmen, die die Ressourcen benötigt.^[164] Dabei wird Macht als Unabhängigkeit von anderen Akteuren verstanden.^[165] Somit könnten die „mächtigen“ internen und externen Anspruchsgruppen die Handlungen der Unternehmen in ihrem Sinne beeinflussen.^[166] Wichtig ist zu verstehen, dass Macht nicht mit der Ressourcenausstattung gleichzusetzen ist, sondern Macht hier eine Eigenschaft einer Abhängigkeits- und Austauschbeziehung darstellt.^[167]

Ein Teil der RDT kann wie folgt dargelegt werden: “() to understand the behaviour of an organization you must understand the context of that behaviour –that is, the ecology of the organization.“^[168] Die RDT will das Verhalten von Organisationen sowie ihren organisationalen Subsystemen erklären.^[169] Die Überlegungen beziehen sich auf den Austausch zwischen unternehmensinternen und -externen Akteuren sowie zwischen den unternehmensinternen Akteuren.^[170]

Pfeffer/Salancik betonen darüber hinaus die Wichtigkeit der Wahrnehmungs- und Interpretationsvorgänge, die die Entscheidungen schlussendlich beeinflussen: So muss die Unternehmen einerseits die Umwelt interpretieren, kann andererseits aber auch die Wahrnehmung- und Interpretationsprozesse der Ressourcenmachtinhaber beeinflussen.^[171] Die Unternehmensumwelt ist die Quelle subjektiver Unsicherheit: „Organizational environments are not given realities; they are created trough a process of attention and interpretation.“^[172] Dadurch dass diese Prozesse eine Rolle spielen kann die Unternehmung durch die wahrnehmungsbeeinflussende Informationspolitik die Beeinflussungsversuche vermeiden bzw. reduzieren.^[173] Auch wenn die RDT die objektive Ressourcenlage in den Fokus rückt, darf nicht der Gedanke der beschränkten Rationalität vergessen werden, wie dies in vielen Repetionen der RDT der Fall ist.^[174]

Kritisch^[175] ist anzumerken, dass die RDT mit der wechselseitigen Ressourcenkontrolle einen sehr reduzierten Machtbegriff verwendet.^[176]

Die Überlegungen innerhalb der RDT können also in die Richtung verstanden werden, dass die Unternehmung ihre Macht über Ressourcen stärkt, indem sie bspw. horizontal oder vertikal Zulieferer übernimmt, und somit die Managementkontrolle über die Strategieimplementierung erhöhen kann.^[177]

Durch die Thematisierung von Abhängigkeitsstrukturen in der RDT wird deutlich, welche Eingriffsmotive^[178] externe Stakeholder besitzen, um in den Strategieprozess einzugreifen. Dies erklärt auch, warum die RDT oft als Referenztheorie in der Stakeholder-Literatur genutzt wurde.^[179] Die RDT liefert eine Antwort darauf, warum bestimmte – nämlich solche die kritische Ressourcen kontrollieren - Stakeholder die Unternehmungs-Entscheidungen bzw. –Strategie beeinflussen könnten.^[180]

2.3.3. Der Erklärungsbeitrag der Prinzipal-Agenten-Theorie zur Forschungsfrage

Als Teilgebiet der Neuen Institutionenlehre thematisiert die Principal-Agent-Theorie^[181] die Beziehung zwischen dem Prinzipal^[182] und dem Agenten^[183].

Dabei bildet der Ausgangspunkt die Beauftragung des Agenten durch den Prinzipal, um in dessen Namen oder für dessen Zwecke auf Grundlage einer Vereinbarung zu handeln.^[184] Dem liegt die Annahme zu Grunde, dass die Präferenzen der nutzenmaximierenden Akteure im Zeitablauf stabil und konsistent sind und zudem die Verfügungsrechte eindeutig geklärt sind.^[185] Darüber hinaus wird die Unternehmung als ein Netzwerk von im- und expliziten Verträgen angesehen, so dass sich Organisationen aus bilateralen Verträgen konstituieren.^[186] Die zentrale Frage der PAT ist, wie Auftragsbeziehungen möglichst effektiv und effizient gestaltet werden können.^[187] Dazu bestehen vor^[188] und nach^[189] dem Vertragabschluss zwischen Prinzipal und Agent Informationsassymetrien, was einen Ausgangspunkt der PAT beinhaltet.^[190] Folgende typische Probleme werden in der PAT analysiert: Der Agent besitzt einen Informationsvorsprung über die persönlichen Merkmale^[191], die Motivation bzw. verborgenen Absichten^[192], Handlungsoptionen^[193] und tatsächliche Leistung^[194].^[195] Gemäß der PAT kann der Agent seine Interessen verfolgen, ohne dass dies der Prinzipal bemerkt, welcher in der Folge bspw. durch Verträge seine Interessen schützen will.^[196] Die Gefahr ist also, dass der Agent für den Prizipal nachteilige Handlungen ausführt, indem er sich opportunistisch verhält.^[197]

Durch die PAT wird ein Erklärungsansatz geliefert, wie die Beziehungen zwischen den beiden Parteien unter den Bedingungen ungleicher Informationsverteilung sowie Unsicherheit und Risikoneigung so zu gestalten sind, dass die Pläne des Prinzipals möglichst gut verfolgt werden. Dabei nimmt die Institution des Vertrages einen bedeutenden Part ein.^[198] Es werden Lösungen zu den oben genannten typischen Fällen vorgegeben, wie Anreizsysteme, Kontroll- und Informationssysteme, Offenbarung und Verhaltenssteuerung durch Autoritärsysteme.^[199] Klassische Beziehungen in der PAT sind die zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder Eigentümer und Geschäftsführer.^[200]

Die PAT widmet sich der Erklärung des Verhältnisses zwischen einem Auftraggeber und einerm Auftragnehmer. Dabei wird angenommen, dass sich der Auftragnehmer opportunistisch verhalten könnte. Auch in der Literatur zum Stakeholder-Management wurde die PAT als Referenztheorie bereits herangezogen.^[201] Dem Fokus dieser Arbeit dient sie allerdings nur bedingt, da der Einfluss auf die Strategieimplementierung unabhängig von einem Aufraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis entstehen kann^[202] und dieser Einfluss auch nicht bewusst vom externen Stakeholder zur Durchsetzung seiner Interessen ausgeübt werden muss. Auch eine unbewusste Einflussnahme, der somit kein originär opportunistisches Verhalten zu Grunde liegt, kann ausschlaggebend sein.

2.3.4. Die Strategische Frühaufklärung als Forschungsrichtung innerhalb der Managementlehre und dort vorzufindende Beiträge zur Forschungsfrage

Die Strategische Frühaufklärung^[203] ist im Rahmen des strategischen Managements dem strategischen Planungsprozess vorangestellt.^[204] Dabei setzt sich die SF^[205] damit auseinander, welche Schlüsse aus mehrdeutigem Informationsmaterial gezogen werden können. Die SF wird als unabdingbar für jedes strategische Management angesehen und stellt eine Basis für selbiges dar.

Das primäre Ziel der SF ist dabei, Hinweise auf so genannte Diskontinuitäten^[206] möglichst frühzeitig zu erkennen.^[207] Auslöser für die intensive Beschäftigung mit strategischen DIS gab Mitte der 1970er Jahre Ansoff mit dem Konzept der „schwachen Signale“^[208]. Er hat hierbei die These aufgestellt, dass selbige sich durch bestimmte Vorläuferereignisse bzw. –meldungen ankündigen.^[209] Diese antiziptorische Suche nach „weak signals“ soll das frühzeitige Auffinden neuer Erfolgspotenzialgelegenheiten sowie Umgehung bzw. Umwandlung von Risiken ermöglichen.^[210] Liebl definiert die DIS als etwas im Umfeld neues bzw. eine neuartige Konfiguration, welche eine diskontinuierliche Geschäftsentwicklung bewirken.^[211] DIS, welche aus quantitativer Sicht nicht ausreichend zu bewerten sind, können die Unternehmensstrategien dabei entscheidend und in ungewissem Ausmaße und Wirkung positiv als auch negativ beeinflussen. Die „Frühaufklärung“ soll dem Unternehmen helfen sich Zeit für Gegenmaßnahmen zu verschaffen, um eine stimmige strategische Reaktion vorzubereiten.^[212] Dies wird dadurch bewerkstelligt, dass die meisten Entwicklungen und Ereignisse der Zukunft sich durch eben diese schwachen Signale ankündigen und dadurch vorhersagbar sind. Problematisch ist, dass sich die meisten DIS nicht mit quantitativen Instrumenten vorhersehen lassen, da sie sich nicht durch kausallogischen Gesetzesmäßigkeiten der Vergangenheit erklären lassen oder der Faktor, der die Veränderung bewirkt, nicht quantifizierbar ist.^[213] Eine zumindest teilweise qualitative Herangehensweise bei der späteren Methodenentwicklung in dieser Diplomarbeit, wird demnach angestrebt.

Da Ansoff auch im deutschsprachigen Raum die Forschung zur SF beeinflusste, existiert eine Kongruenz zwischen selbiger und dem angelsächsischen „strategic issue management“.^[214] Dabei wird issue als „a condition or pressure, either internal or external to an organization, that, if continues, will have a significant effect on the functioning of the organization or its future interests“ umschrieben.^[215] Es ist wichtig festzuhalten, dass es eine Chance oder auch Gefahr bedeuten kann.^[216] Der Prozess der SF lässt sich in vier idelatypische^[217] Phasen aufteilen: Dem Scanning^[218], der Generierung von Trendlandschaften, der strategischen Relevanz-Analyse und der Dringlichkeitsabstufung.^[219] Insbesondere der vierte Schritt zeigt, dass es bei der SF^[220] nicht um ein unbedingt frühzeitiges Handeln geht, sondern zu einem bestimmten Zeitpunkt „strategisch zweckmäßig“ zu reagieren.^[221]

Zu dem Stakeholderansatz bestehen offensichtliche Zusammenhänge.^[222] Die Stakeholder-Analyse kann demzufolge als der Strang der SF angesehen werden, der die Akteurdimension^[223] in den Blickwinkel rückt.^[224] Diverse Autoren^[225] fordern ebenso eine stärkere Verknüpfung des Stakeholder-Managements mit der SF, wobei sich hieraus noch keine bereichsübergreifende Zusammenarbeit entwickelt hat.^[226] Durch die Verknüpfung der Akteurperspektive mit der issue-Analyse könnte einerseits die Möglichkeit eröffnet werden aus der Stakeholder-Beobachtung Hinweise auf unerkannte bzw. potentielle issues zu erhalten und andererseits die issues als Basis für die Verhaltensanalyse heranzuziehen, da bei bestimmten issues die Stakeholder nicht von Anfang an genannt werden können. Weil issues von Stakeholder gebündelt werden und Stakeholder aufgrund von issues miteinander koalieren, können sie als strategische Basis von organisierten Stakeholder und deren Koalitionen betrachtet werden.^[227] Die SF hat sich also eingehend mit auftretenden Emergenzphänomenen, wenn auch nicht explizit an diesen Begriff festgemacht, beschäftigt.^[228]

2.4. Der Stakeholder-Ansatz als Erklärungsansatz zur Beantwortung der Fragestellung

Der Stakeholderansatz ermöglicht es eine breitere Sicht auf die Unternehmensumwelt einzunehmen und nicht auf eine bestimmte Perspektive zu fokussieren: wie bspw. Kotler (2000) auf Märkte, Prahalad/Hamel (1990) auf Ressourcen oder D´Aveni (1994) auf den Wettbewerb. Auch Porters Fünf-Kräfte-Ansatz geht nur auf bestimmte Gruppen ein und ist damit zu eng für einen umfassenden Überblick ausgelegt. Der Stakeholderansatz besitzt eine Universalität und den Vorteil, dass er a priori keine Gruppe bei der Umfeldanalyse ausschließt; z.B. Akteure aus der Aufgabenumwelt aus dem allgemeinen Unternehmensumfeld ausgrenzt.^[229] Die Zielsetzung der Stakeholder-Forschung liegt in der pluralistischen Zielausrichtung.^[230] Dabei wird die besondere Relevanz bestimmter Anspruchsgruppen betont. Der Fokus liegt auf dem Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei Emergenzphänomene implizit behandelt werden. Der Stakeholder-Management-Forschung können neben Stärken auch Schwächen attestiert werden. Im Folgenden wird diese Forschungsrichtung kritisch durchleuchtet und der Verwendungsbereich für diese Diplomarbeit abgegrenzt.

3. Externe Stakeholder als Treiber Strategischer Emergenz

3.1. Die Grundkonzeption des Stakeholder-Ansatzes und seine kritische Diskussion

3.1.1. Entwicklung und Aussagen des Stakeholder-Ansatzes

Die Wurzeln des Stakeholderansatzes lassen sich in der amerikanischen Management-Literatur der 1930er Jahren in den Arbeiten von Berle/ Means^[231], welche vom so genannten „stakeholder concept“ sprechen, finden. Schon hier wird von der Fokussierung auf die „treuhändlerische[n] Verwaltung der Eigentümerinteressen“ abgerückt^[232] und damit die Beachtung unterschiedlicher Ansprüche gefordert.^[233] Dass der einzige Zweck der Unternehmung in der Wertsteigerung sowie der Gewinnmaximierung liegt wurde immer wieder kritisiert und in diesem Gedankengut liegt der Stakeholderansatz bis heute begründet.^[234] Barnard rückt ebenfalls mit seiner Theorie des organisationalen Gleichgewichts^[235] den Fokus auf die Koalition zwischen Unternehmung und Anspruchsgruppen sowie den damit nötigen Anreizen und Beiträgen. Diese Theorie wurde dann von March/Simon^[236] weiter entwickelt.^[237]

Der Stakeholderansatz des heutigen Verständnisses, mit der Ausdehnung der Unternehmungs-Verantwortung auf alle Stakeholder „who have a stake in the actions of the corporation“^[238], wurde aber erst durch die Arbeiten des Stanford Research Institute^[239] und Ansoff^[240] in den 1960er Jahren weier verfolgt.^[241] So wurde in den 1960er Jahren^[242] der Begriff „Stakeholder Management“ vom SRI geprägt. Vorreiter in der praktischen Anwendung war der US-amerikanische Konzern General Electric.^[243] Dabei spielte bei der Namensgebung „Stakeholder^[244] “ der Umstand eine Rolle, dass sich eine starke Fixierung auf die Eigentümer und damit eine Missachtung der Interessen anderer Gruppen, welche über ein gewisses Sanktionspotential verfügen, angestrebt wurde und daher eine beabsichtigte Anspielung auf den Begriff des „stockholder“^[245] erfolgte.^[246] Die Definition^[247] des SRI lautet: „Thus, stakeholder was originally defined as those groups without support the organization would cease to exist.“^[248]

In den Veröffentlichungen zum Strategischen Management hat hat sich in den 1970/80er Jahren die Erkenntnis, dass Unternehmen interessenspluralistisch geprägt sind, durchgesetzt. Dies basiert auf die für den Unternehmenserfolg anerkannten wichtigen internen sowie externen Akteure.^[249] In den 1970er Jahren wurde der Begriff Stakeholder von Vertretern^[250] der Unternehmensplanung aufgegriffen, jedoch erst in den 1980er Jahren unter dem Namen „Stakeholder Management“^[251] zur Entfaltung gebracht, nachdem Aufsehen erregende Fälle in der Praxis^[252] an die Öffentlichkeit gedrungen sind.^[253] Freemans Werk „Stakeholder Management: A Strategic Approach“^[254] verknüpft den Stakeholderansatz mit dem strategischen Management^[255], welches der entscheidende Impuls für die globale Ausbreitung des Themas war.^[256] Auch heute wird dieses noch als das umfassendste Werk zum Stakeholder-Management aufgefasst.^[257] Mit der vielzitierten Arbeit Freemans von 1984 ist die Erkenntnis gelungen, dass der Unternehmenserfolg die Unterstützung der verschiedenen Stakeholder einer Unternehmung benötigt und hat Eingang in die Forschung der Strategischen Führung genommen.^[258] Freeman änderte dabei die Begriffsbestimmung des SRI dahingehend ab, dass nicht nur die Stakeholder von denen die Unternehmung marktlich abhängt in die Definition miteinbezogen wird, sondern auch die Stakeholder von denen das Unternehmen nicht marktlich abhängt^[259]: „A stakeholder in an organization is any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“^[260], wie bspw.^[261] Staat, Medien oder Gewerkschaften. Freeman entwickelt zusätzlich eine Stakeholder-Definition im engeren Sinn, wonach Stakeholder diejenigen sind, von denen der gesicherte Fortbestand der Unternehmung abhängt, wie bspw. Kapitalgeber, Vorstand, Aufsichtsrat, Mitarbeiter, Kunden sowie Lieferanten.^[262] Diese Definition ist leichter zu operationalisieren und erleichtert die Auswahl bezüglich zu betrachtender Anspruchsgruppen für Forschung und Praxis.^[263]

Die angemessene Gewichtung von Shareholder- und Stakeholder-Orientierung gehört in der Literatur zu den populärsten Fragestellungen dieser Forschungsrichtung.^[264] Die Überlegungen des Shareholder-Value-Konzeptes^[265] und des Stakeholderansatzes^[266] stehen in einer lebhaften polarisierenden Diskussion darüber, welcher Ansatz der richtige zur erfolgreichen Unternehmenspolitik sein sollte.^[267] Der so genannte „Vierklang“ der Deutschen Bank wird dabei häufig als erfolgreicher Konvergenzversuch aufgeführt.^[268] Selbst Rappaport hat betont, dass zur Steigerung des Unternehmenswerts gut bezahlte Mitarbeiter, zufriedene Kunden und Lieferanten sowie an den Erfolg glaubende Kreditgeber unabdingbar sind.^[269] Da es aber das Thema der Arbeit lediglich implizit berührt, wird an dieser Stelle auf entsprechende Literatur verwiesen.^[270]

Als prominente „Charaktereigenschaften“ des Stakeholderansatzes lassen sich die pluralistische und gesellschaftsorientierte Zielausrichtung^[271] benennen.^[272] Der Stakeholderansatz ist in erster Linie ein strategisches Management-Analyse-Konzept. Ansatzpunkt ist die Erkenntnis, dass Unternehmen als „quasiöffentliche Institutionen“^[273] bzw. offene Systeme^[274] zu betrachten sind^[275], welche vielfältigen Umwelteinflüssen in einer von vielen Stakeholder gebildeten Umwelt^[276] ausgesetzt sind und auf diese internen sowie externen Veränderungen reagieren müssen bzw. selbige aktiv und effektiv gestalten.^[277] Ein zentraler Aspekt des Stakeholderansatzes ist, dass die Unternehmensleitung die Stakeholder in ihren Belangen verstehen und diese Belange strategisch managen, wie dies bereits der Titel von Freeman (1984) verdeutlicht.^[278] Der Ansatz versucht die Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, dass neben den Aktionären auch andere Gruppen sozusagen einen „stake“ auf dem Spiel stehen haben“.^[279] Zusätzlich stellt der Stakeholderansatz statt dem Gewinnmaximierungsstreben die Maxime der Lebensfähigkeit der Unternehmung an deren Stelle, d.h., dass die Unternehmung muss die Komplexität^[280] seiner Umwelt in den Griff bekommen.^[281] Der Stakeholderansatz behandelt den Umgang mit den Akteuren, die besondere Einflussmöglichkeiten auf das Unternehmenshandeln besitzen. Dabei wird über den Ansatz der Fokussierung auf den finanziellen Erfolgsmaßstab hinausgedacht, nämlich weitere Erfolgsfaktoren bedacht. Diese Entwicklung vom singulären Faktor zu pluralistischen Erfolgsfaktoren ist immer häufiger in der Forschung vorzufinden. Innerhalb dieser Pluralisierungstendenz ist eine generelle Abkehr von der Shareholder-Fokussierung festzustellen und somit die Notwendigkeit eines Umgangs mit einer Vielzahl von Erfolgsfaktoren.^[282] So müssen, damit die Unternehmung langfristig bestehen kann, die Ansprüche der Stakeholder berücksichtigt werden. Auf diese Weise bleibt deren nachhaltige Kooperationsbereitschaft erhalten^[283], dadurch, dass die Stakeholder kritische Ressourcen zur Verfügung stellen, erwarten sie, dass ihre Interessen berücksichtigt werden.^[284]

[...]

^[1] Weitere Stichworte fehlgeschlagenen Stakeholder-Managements: „Bhopal“ oder „Nestlé tötet Babies“.

^[2] Ausführliche Erklärung des Begriffs in Kapitel 3.1.

^[3] Vgl. Scherler (1996), S. 2.

^[4] Vgl. ebd. (1996), S. 282.

^[5] Im Folgenden mit GP abgekürzt.

^[6] Vgl. Scherler (1996), S. 2.

^[7] Im Folgenden mit Shell abgekürzt.

^[8] Im Folgenden mit BS abgekürzt.

^[9] Vgl. Scherler (1996), S.2.

^[10] Dabei wurde keine der insgesamt 30 Gutachten von einem Umweltexperten erstellt: Vgl. Rühli/ Sachs (2003), S. 64.

^[11] Vgl. Scherler (1996), S. 248 u. 249.

^[12] Hierbei wird die Entsorgung durch einen Rückbau an Land vorgenommen.

^[13] In diesem Fall wird die Anlage bis auf die Stützgerüste abgetragen und in tiefen Meeresgewässern entsorgt.

^[14] 100 Mio. Franc im Vergleich zu 25 Mio. Franc.

^[15] Vgl. Scherler (1996), S. 250.

^[16] Vgl. ebd. (1996), S. 251-253.

^[17] Falls die BS beim Versenken bersten würde oder dem Druck der Tiefsee nicht standhalten könnte.

^[18] Vgl. Scherler (1996), S. 253.

^[19] Vgl. ebd. (1996), S. 254.

^[20] Dänemark war Gastgeber der Nordseeschutzkonferenz im Juni 1995.

^[21] Vgl. Scherler (1996), S. 255 u. 256.

^[22] So war die Pressestelle der Shell U.K. am 23. Mai 1995 mit Anfragen überhäuft und genötigt alle vier Stunden eine neue Pressemitteilung über die neuesten Entwicklungen auszugeben.

^[23] Vgl. Scherler (1996), S. 257.

^[24] Denen sich wiederum weitere Verbände anschlossen.

^[25] Vgl. Scherler (1996), S. 258.

^[26] GP selber betont nicht zum Boykott aufgerufen zu haben, da nicht guten Gewissens eine andere Ölgesellschaft zu empfehlen sei: Vgl. Scherler (1996), S. 259.

^[27] In anderen europäischen Ländern folgten ähnliche Aktionen.

^[28] Vgl. Scherler (1996), S. 259.

^[29] Vgl. ebd. (1996), S. 260.

^[30] Vgl. ebd. (1996), S. 262.

^[31] Vgl. ebd. (1996), S. 264.

^[32] Vgl. ebd. (1996), S. 265.

^[33] Vgl. ebd. (1996), S. 298.

^[34] Vgl. Gomez/ Wunderlin (2000), S. 432.

^[35] Vgl. Scherler (1996), S. 342.

^[36] Siehe tiefergehend u.a. bei: Scherler (1996); Zajitschek (1997), S. 250 ff.; Jordan (2001).

^[37] Wie im oben erläuterten Fall.

^[38] Zur tiefergehenden Betrachtung: siehe Kapitel 2.

^[39] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 178.

^[40] Erstmals 1978: siehe Mintzberg (1978).

^[41] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 178.

^[42] Siehe Kapitel 3.1.

^[43] Hier wurde zur Verdeutlichung ein weiterer Kasten mit „Bewusst für die Mitarbeiter“ zur klareren Abgrenzung zu „Unbewusst für das Management“ aufgeführt.

^[44] Siehe Kapitel 2.

^[45] Wird synonym mit dem Begriff Stakeholder-Konzept verwendet.

^[46] Siehe Kapitel 3.4.

^[47] Siehe Kapitel 3.3.3.1.

^[48] Vgl. Schmidt (1998), S. 234; Rasche (2000), S. 397.

^[49] Im Folgenden mit BSC abgekürzt.

^[50] Vgl. Schmidt (1998), S. 234.

^[51] „1998 North American Study on Stakeholder Measurement“

^[52] Vgl. Walker/ Marr (2002), S. 42.

^[53] „The Nation´s CEOs Look to the Future“ (http://www.baldrige.nist.gov/ceo_rpt.htm.).

^[54] Vgl. Walker/ Marr (2002), S. 71.

^[55] Vgl. ebd. (2002), S. 51.

^[56] Oft zitierter Begründer des Stakeholder-Ansatzes, siehe Kapitel 3.1.

^[57] Freeman (1984), S. 59.

^[58] Vgl. Zajitschek (1997), S. 5.

^[59] Dyllick (1989), S. 15.

^[60] Miles (1987), S. 2.

^[61] Siehe zu Eingriffmöglichkeiten relevanter Stakeholder: Kapitel 3.3.

^[62] Vgl. Oertel (2003), S. 1.

^[63] Vgl. Schuppisser (2002), S. 3.

^[64] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 194.

^[65] Dieser erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Eine vollständige Erfassung ist auch nicht möglich, da nicht alle Publikationen in Datenbanken erfasst werden.

^[66] Datenbasis zur Abbildung: Siehe Tabelle 1 und Tabelle 3 im Anhang.

^[67] Der Einbruch der Publikationen des laufenden Jahres 2006 ist der Aktualität geschuldet.

^[68] Dabei orientieren sich die Autoren meist an der RDT (siehe ausführlich Kapitel 2.3.2). Vgl. Jones/ Wicks/ Freeman (2002), S. 31.

^[69] Vgl. Weiss (1998), S. 1.

^[70] Solche Artikel wurden in der Tabelle 3 im Anhang mit der Bezeichnung Prae-WiWi versehen.

^[71] Vgl. Skrzipek (2005), S. 1.

^[72] Vgl. Liebl (2002), S. 5.

^[73] Vgl. ebd. (2002), S. 4.

^[74] Vgl. ebd. (2002), S. 5.

^[75] Vgl. Wolf/ Körnert (2004), S. 651.

^[76] Die Akteure, die direkt zum Unternehmen gehören.

^[77] Vgl. Rees (2004), S.1.

^[78] Siehe auch Kapitel 2.3.3 zum Verständnis der Agency-Theorie.

^[79] Vgl. Barringer/ Harrison (2000), S. 377.

^[80] Die Akteure, die nicht direkt zum Unternehmen zugehörig sind.

^[81] Siehe zu Überlegungen der Neuen Systemtheorie hierzu z.B. bei Willke (1993), S. 59 ff.

^[82] Siehe u.a. bei: Carrol/ Näsi (1997); Oertel (2000).

^[83] Vgl. Wolf/ Körnert (2004), S. 650; Evan/ Freeman (1988), S. 103.

^[84] Vgl. Theuvsen (2001), S. 1.

^[85] Vgl. Wolf/ Körnert (2004), S. 650 u. 651.

^[86] Vgl. Mitchell/ Agle/ Wood (1997), S. 857.

^[87] Vgl. Ulrich (1997), S. 442.

^[88] Vgl. Theuvsen (2001), S. 1.

^[89] Vgl. Freeman (1999), S. 235.

^[90] Vgl. Jonker/ Foster (2002), S. 191.

^[91] Ob und wie Stakeholder nach ethischen Maßstäben zu behandeln sind, sollte sich aus dem Unternehmens-Credo ergeben. Vgl. Steinmann (2000), S. 227.

^[92] Zur umfangreichen Literatur zur ethisch-normativen Diskussion: siehe Tabelle 3 im Anhang.

^[93] Vgl. Skrzipek (2005), S. 123.

^[94] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S.194.

^[95] Siehe auch Whittington (1993), der vier strategische Perspektiven unterscheidet.

^[96] Einige Autoren sprechen auch abgeschwächt “nur” von Konzepten.

^[97] Vgl. Theurl/ Greve (2002), S. 13 u. 14.

^[98] Malik (1996), S. 181.

^[99] Vgl. Roll (2004), S. 10.

^[100] Auch als „muddling trough“ bezeichnet. Vgl. Lindblom (1969), S. 42.

^[101] Vgl. Theurl/ Greve (2002), S. 15.

^[102] Vgl. Schmid, T. (2005), S. 5.

^[103] Chandler (1962), S. 23.

^[104] Vgl. Aichhorn/ Erhart (2006), S. 8.

^[105] Vgl. Roll (2004), S. 9.

^[106] Mintzberg 1978, S. 935.

^[107] Vgl. Mintzberg/ Walters (1985), S. 122.

^[108] Vgl. Theurl/ Greve (2002), S. 13.

^[109] Vgl. Roll (2004), S. 11.

^[110] Vgl. Gibcus (2003), S. 24.

^[111] Siehe zur Veranschaulichung: Abbildung 14 im Anhang.

^[112] Vgl. Mintzberg (1995), S. 34 u. 35.

^[113] Siehe hierzu auch Cyert/ March (1963) sowie radikaler Konstruktivismus.

^[114] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 193.

^[115] Vgl. Günther (1991), S. 7.

^[116] Vgl. o.V.(o. J.), “Emergenz-Lexikon”.

^[117] Vgl. Achim (1996), S.3.

^[118] Vgl. o. V. (o. J.), “Emergenz-Lexikon”.

^[119] Vgl. o. V. (o. J.), ”Emergenz“.

^[120] Kühl (2001), S. 488 u. 489.

^[121] Vgl. Hatko (2004), S. 31.

^[122] Entspricht den „emergent strategies“.

^[123] Entspricht den „intended strategies“.

^[124] Vgl. Mintzberg/ Walters (1985), S. 257-272.

^[125] Rodriguez (2001), S. 34.

^[126] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S.179.

^[127] Vgl. Gibcus (2003), S. 12. Siehe tiefergehend zu den acht Zwischenpositionen: Gibcus (2003), S. 13 u. 14; Rodriguez (2001), S. 34-36.

^[128] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 179.

^[129] Vgl. Mintzberg/ Walters (1985), S. 257.

^[130] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 179.

^[131] Vgl. Hinterhuber (1996), S. 68.

^[132] Engelhardt (1966), S. 176.

^[133] Vgl. Kleinaltenkamp (1997), S. 84.

^[134] Es zeigt sich jedoch, dass im Endeffekt alle Leistungsbündel über ein Mindestmaß an Integrativität verfügen.

^[135] Vgl. Kleinaltenkamp (1997), S. 84 u. 85.

^[136] Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfeldbäumer (1993), S. 401.

^[137] Vgl. Corsten (2001), S. 27 ff.

^[138] Im Folgenden DL abgekürzt.

^[139] Vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfeldbäumer (1993), S. 395.

^[140] Vgl. ebd. (1993), S. 415.

^[141] Vgl. ebd. (1993), S. 404 u. 406.

^[142] Zur Kritik an dem prozessbezogenen DL-Begriff: siehe Kleinaltenkamp (2001), S. 36.

^[143] Es wird im folgenden Absatz nur Bezug auf den Leistungserstellungsprozess genommen, jedoch mit dem Hinweis, dass sich der potentielle Einfluss ebenso auf die Bereitstellungsleistung bezieht..

^[144] Vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfeldbäumer (1993), S. 404 u. 405.

^[145] Vgl. Berekoven (1974), S. 29.

^[146] Vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfeldbäumer (1993), S. 415.

^[147] Vgl. Bruhn (2001).

^[148] Ohne Mitwirkung eines externen Faktors.

^[149] Unter Integration des externen Faktors.

^[150] Vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfeldbäumer (1993), S. 406.

^[151] Vgl. ebd. (1993), S. 415.

^[152] Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfeldbäumer (1993), S. 415.

^[153] Vgl. Woratschek (1996), S. 61 u. 62.

^[154] Im Folgenden mit RDT abgekürzt.

^[155] Pfeffer (1981), S. 101.

^[156] Von den Autoren nicht näher spezifiziert.

^[157] Vgl. Pfeffer/ Salancik (1978), S. 259 u. 260.

^[158] Siehe z.B. Molm (1987, 1990).

^[159] Siehe z.B. Pfeffer 1972, Salancik 1979, Hambrick 1981.

^[160] Vgl. Nienhüser (o. J.), S. 7.

^[161] Vgl. Hill/ Jones (1992), S. 152.

^[162] Vgl. Pfeffer/ Salancik (1978), S. 44.

^[163] Vgl. Nienhüser (2005), S. 7 u. 10.

^[164] Vgl. Nienhüser. (o. J.), S. 6.

^[165] Vgl. Pfeffer/ Salancik (2003), S. 44.

^[166] Vgl. Nienhüser (o. J.), S. 6.

^[167] Vgl. Nienhüser (2005), S. 10.

^[168] Pfeffer/ Salancik (2003), S. 1.

^[169] Vgl. Nienhüser (o. J.), S. 5.

^[170] Vgl. Nienhüser (2005), S. 10.

^[171] Vgl. ebd. (2005), S. 6.

^[172] Vgl. Pfeffer/ Salancik (2003), S. 13.

^[173] Vgl. Nienhüser (o. J.), S. 6.

^[174] Vgl. Nienhüser (2005), S. 11.

^[175] Zur Kritik an der RDT: Donaldson/ Preston (1995).

^[176] Vgl. Nienhüser (o. J.), S. 7.

^[177] Vgl. Hill/ Jones (1992), S. 147.

^[178] Siehe Kapitel 3.3.

^[179] Vgl. Jones/ Wicks/ Freeman (2002), S. 23.

^[180] Vgl. Kassinis/ Vafeas (2006), S. 146.

^[181] Auch Agenturtheorie genannt, im Folgenden mit PAT abgekürzt.

^[182] = Auftraggeber.

^[183] = Auftragnehmer.

^[184] Vgl. Hintennach (2006), S. 34; Mittendorf/ Plöger (2003), S. 8.

^[185] Vgl. Mittendorf/ Plöger (2003), S. 8; Hintennach (2006), S. 36.

^[186] Vgl. Hintennach (2006), 35.

^[187] Vgl. ebd. (2006), S. 34 u. 44.

^[188] Als Hidden chracteristics bezeichnet.

^[189] Als Hidden action und hidden intention bezeichnet.

^[190] Vgl. Mittendorf/ Plöger (2003), S. 8.

^[191] z.B. Arbeitsmotivation oder Qualifikation, welche den hidden characteristics entspricht.

^[192] Als Hidden intentions bezeichnet.

^[193] Als Hidden information bezeichnet.

^[194] Als Hidden action bezeichnet.

^[195] Vgl. Hintennach (2006), S, 34, 37 u. 38.

^[196] Vgl. Schuppisser (2002), S. 80.

^[197] Siehe auch Option des hinterlistigen Verhaltens.Vgl. Hintennach (2006), S. 34 u. 36.

^[198] Vgl. ebd. (2006), S. 34.

^[199] Vgl. ebd. (2006), S. 40-42.

^[200] Vgl. ebd. (2006), S. 34.

^[201] Siehe hierzu: Hill/ Jones (1992).

^[202] Siehe hierzu die aufgeführte Fallstudie.

^[203] In Folgenden mit SF abgekürzt.

^[204] Vgl. Baum/ Coenenberg/ Günther 2004, S. 11.

^[205] Abzugrenzen zur strategischen Planung, welche nur einen bestimmten Informationsbedarf in Art und Umfang festlegt, mit dieser aber in einem Interaktionsverhältnis steht. Vgl. Liebl (1996), S. 175 u. 18.

^[206] Im Folgenden mit DIS abgekürzt.

^[207] Vgl. Liebl (1996), S. 118.

^[208] Auch dieser Begriff war schnell einer intensiven, kritischen Diskussion ausgesetzt, siehe dazu weiterführende Literatur. Vgl. Liebl (1996), S. 24.

^[209] Vgl. Liebl (1996), S. 3.

^[210] Vgl. o. V. (2001), „Strategische Frühaufklärung“.

^[211] Vgl. Liebl (1996), S. 24. Siehe zum Verständnis von Diskontinuitäten auch folgende Interpretationen: Qualitativer Sprung (Picot 1987), Trendumkehr bzw. Wendepunkt (Dormayer 1986), Sprungstelle (Zahn 1984), Abweichung, die gegebene Schwellenwerte übersteigt (Müller 1981, S. 124 ff. und Krystek/ Müller Stewens 1993, S. 97 ff.).

^[212] Vgl. Liebl (1996), S. 3 u. 23.

^[213] Vgl. o. V. (2001), „Strategische Frühaufklärung“.

^[214] Vgl. Liebl (1996), S. 7. Siehe hierzu ausführlich: Liebl (1996) Kapitel 1.3, S. 8 ff.

^[215] Brown (1979), S.1.

^[216] Vgl. Liebl (1996), S. 26.

^[217] In der Realität ein iterativer Prozess. Vgl. Liebl (1996), S. 12.

^[218] Als Ausläufer des Stakeholder-Denkens benannt. Vgl. Jones/ Wicks/ Freeman (2002), S. 23.

^[219] Vgl. Liebl (1996), S. 11-18. Zur tiefergehenden Betrachtung siehe Liebl (1996), S. 11 ff.

^[220] Zur genaueren Darstellung: siehe u.a. Ansoff (1976), Konrad (1991), Liebl (1996).

^[221] Vgl. Liebl (1996), S. 18.

^[222] Vgl. Liebl (1996), S. 114. Siehe zur Darstellung u.a. bei Göbel (1992, 1995), Buchholz (1992), Scholz (1987), Freeman (1984).

^[223] Im Gegensatz zur Sachdimension der Issue Analyse.

^[224] Vgl. Renn/ Melad (2005), S. 16.

^[225] Siehe u.a. bei Heath (1988), Cassidy (1990), Mahon/ Woddock (1992).

^[226] Vgl. Liebl (1996), S. 115 u. 117.

^[227] Vgl. ebd. (1996), S. 118 u. 121.

^[228] Auf den Stakeholder Konkurenz bezogen ist, das für Deutschland noch relativ ungenutzte Instrument, der „Competetive Intelligence“ als eine Verknüpfung von SF und SHA in der Praxis anzusehen. Siehe hierzu: Selbach (2006), S. 31.

^[229] Vgl. ebd. (1996), S. 125.

^[230] Siehe hierzu ausführlich Kapitel 3.1.1.

^[231] Siehe Berle/ Means (1932).

^[232] Vgl. Achleitner (1985), S. 73.

^[233] Vgl. Berle/ Means (1932), S. 355.

^[234] Vgl. Scherler (1996), S. 39.

^[235] Siehe hierzu Barnard (1938).

^[236] Siehe March/ Simon (1958).

^[237] Vgl. Skrzipek (2005), S. 49 u. 50. Siehe zu den weiteren Wegbereitern: Dill (1958), Baumhardt (1968), Thompson (1976), Jensen/ Meckling (1976), Rhenman (Erster in Europa, 1968).

^[238] Freeman/ Reed (1983), S. 89.

^[239] Im folgenden SRI abgekürzt.

^[240] Daher auch eine gewisse gedankliche Nähe zur SF und Issue-Management: siehe Kapitel 2.3.4.

^[241] Vgl. Achleitner (1985), S. 73.

^[242] Und damit gleichen zeitlichen Ursprungs wie das strategische Management selbst. Vgl. Liebl (1996), S. 97.

^[243] Vgl. Liebl (1996), S. 97.

^[244] In Deutschland ist auch der Terminus „Anspruchsgruppen“ geläufig: Siehe bei Dyllick (1984), Achleitner (1985), S. 76 ff., Wolf (2005).

^[245] Heute oft als Shareholder bezeichnet.

^[246] Vgl. Liebl (1996), S. 97 und Skrzipek (2005), S. 47.

^[247] Freeman befand die Definition als zu allgemein und entwickelte eine enge und eine weite Definition. Vgl. Oertel (2003), S. 7.

^[248] Freeman (1984), S. 31.

^[249] Vgl. Schmidt (1998), S. 223.

^[250] Siehe u.a. Ansoff (1976), Dill (1976), Rothschild (1976), Taylor (1977).

^[251] Siehe im Anhang Tabelle 3, zur Literatur, welche sich mit dem Stakeholder Management auseinandersetzt.

^[252] Fälle wie bspw. „Bhopal“, „Three Mile Island“ oder der Milchpulverskandal bei Nestlé.

^[253] Vgl. Liebl (1996), S. 98.

^[254] Freeman (1984); Freemans Aussagen zeigen Parallelen zu den Konzepten von March/ Simon (1958) und Cyert/ March (1963) auf.

^[255] Vgl. Andriof/ Waddock/ Husted/ Sutherland Rahman (2002a), S. 13.

^[256] Vgl. Skrzipek (2005), S. 50.

^[257] Vgl. Schuppisser (2002), S. 9.

^[258] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 193.

^[259] Vgl. Göbel (1992), S. 141.

^[260] Freeman (1984), S. 46.

^[261] Hier Kritik, dass wesentlicher Blick für den Unternehmenserfolg verloren geht. Vgl. Eberhardt (1998), S. 168.

^[262] Vgl. Skrzipek (2005), S. 47.

^[263] Vgl. Oertel (2003), S. 8.

^[264] Vgl. Werder/ Talaulicar (1999), S. 71.

^[265] Vor allem Rappaport wird als der „Vater“ des Shareholder Value-Konzeptes bezeichnet: Siehe dazu Rappaport (1986). Dabei Verengung des Stakeholder-Konzeptes auf die finanziellen Stakeholder.

^[266] Welcher schon weitaus vor der Shareholder-Euphorie entwickelt wurde. Vgl. Skrzipek (2005), S. 2. Siehe zur ausführlichen Darstellung des Shareholder-Value-Konzeptes: Bischof (1994).

^[267] Der Shareholder Value-Ansatz wurde dabei in Hinblick auf die Verhältnisse in anderen Wirtschafträumen größtenteils unreflektiert übernommen. Vgl. Skrzipek (2005), S. 1.

^[268] Vgl. Skrzipek (2005), S. 141-142.

^[269] Vgl. Thierfelder (2001), S. 178.

^[270] Siehe u.a. Baden (2001), Werder/ Talaulicar (1999), Figge/ Schaltegger (1999), S. 8ff., Schmidt (1998), Figge/ Schaltegger (2000), Birchard (1995).

^[271] Novartis (ehemals CIBA) entwickelte bereits Ende der 1980er Jahre eine Vision, die auch ökologische Zielsetzungen beinhaltete. Vgl. Gomez/ Wunderlin (2000), S. 435.

^[272] Vgl. Scherler (1996), S. 40.

^[273] Siehe hierzu tiefergehend Ulrich (1970).

^[274] Zur Kritik an der Sichtweise des Unternehmens als Quasi-öffentliche Institution siehe u.a.: Eberhardt (1998, S. 183); Gomez (1993, S. 103) hinterfragen die Berücksichtigung aller Stakeholder sowie Brune (1995, S. 289 ff.), der betont, dass das zugrunde gelegte Unternehmensverständnis ein Spannungsfeld zwischen kapitalistischen und sozialistischen Unternehmens-Auffassungen darstelle und somit in der Unternehmenspraxis auf Ablehnung stoßen könnte.

^[275] Vgl. Figge/ Schaltegger (1999), S. 5; Skrzipek (2005), S.52.

^[276] Aus Vereinfachungsgründen wird nicht zwischen Umwelt und Umfeld differenziert.

^[277] Vgl. Skrzipek (2005), S. 52; Biesecker (1998), S. 16.

^[278] Vgl. Frooman (1999), S. 191.

^[279] Vgl. Scherler (1996), S. 39; Kirsch/ Heeckt (2001), S. 193.

^[280] Das in Kapitel 3.4 vorgestellte Tool ist ebenfalls komplex, aber aufgrund des Einsatzes auf Managementebene anwendbar, da das Wissen zum Umgang hier vorhanden ist.

^[281] Vgl. Malik (1984), S. 37.

^[282] Vgl. Kirsch/ Heeckt (2001), S. 194.

^[283] Vgl. Wolf/ Körnert (2004), S. 652.

^[284] Vgl. Gomez/ Wunderlin (2000), S. 431.