Industrialisierung in der Versicherungsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Begrifflichkeiten bzw. Grundlagen zur Industrialisierung
2.1 Begriffabgrenzung
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Versicherungsspezifische Begriffe im Zusammenhang mit der Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft

3 Ursachen für die Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft
3.1 Instrumente der Industrialisierung
3.1.1 Darstellung traditioneller Industrialisierungsparadigmen
3.1.2 Entwicklung neuer Managementkonzepte in der heutigen Zeit
3.2 Ansatzpunkte für die Industrialisierung in der Versicherungs-wirtschaft
3.3 Industrialisierungstypische Entwicklungen in der Versicherungs-wirtschaft
3.3.1 Branchenexterne Veränderungen
3.3.2 Brancheninterne Veränderungen
3.4 Aktueller Stand der Industrialisierungsmaßnahmen in der Versicherungswirtschaft

4 Darstellung der Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft
4.1 Betrachtung der strategischen Ebene: Wertschöpfungskette
4.1.1 Ziele im Rahmen der Anwendung von Industrialisierung-sinstrumenten in der Wertschöpfungskette
4.1.2 Umsetzung der Industrialisierung in der Wertschöpfungs- kette
4.1.3 Beurteilung der Anwendung von Industrialisierungs-instrumenten in der Wertschöpfungskette
4.2 Betrachtung der operativen Ebene: Leistungserstellung
4.2.1 Ziele im Rahmen der Anwendung von Industrialisierungs-instrumenten in der Leistungserstellung
4.2.2 Umsetzung der Industrialisierung in der Leistungs- erstellung
4.2.3 Beurteilung der Anwendung von Industrialisierungs-instrumenten in der Leistungserstellung

5 Empirische Untersuchung der Industrialisierung in der Versicherungs-wirtschaft
5.1 Begründung der empirischen Untersuchung
5.1.1 Formen
5.1.2 Kurze Darstellung vorhandener Studien zur Industriali- sierung in der Versicherungswirtschaft
5.1.3 Gründe für die Durchführung einer empirischen Studie
5.2 Durchführung der empirischen Studie
5.2.1 Begründung der Auswahl des Instruments Fragebogen
5.2.2 Aufbau des Fragebogens
5.2.3 Erhebung der Daten
5.3 Ergebnisse der empirischen Studie
5.4 Schlussfolgerungen aus der empirischen Studie auf die Versicherungswirtschaft

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Lebenslauf

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wertschöpfungskette eines Erstversicherungsunternehmens

Abb. 2: Ziele im Rahmen der Industrialisierung

Abb. 3: Rangfolge der Ziele im Rahmen der Industrialisierung

Abb. 4: Eignung der Anwendung von Industrialisierungsmaßnahmen in bestimmten Geschäftsbereichen

Abb. 5: Mögliche Kosteneinsparungen durch Industrialisierungsmaß-nahmen in bestimmten Geschäftsbereichen

Abb. 6: Messung der Fertigungstiefe im Unternehmen

Abb. 7: Indirektes Wertschöpfungsschema mit Unterscheidung in Netto- und Brutto-Prinzip

Abb. 8: Vereinfachtes indirektes Wertschöpfungsschema

Abb. 9: Vereinfachtes direktes Wertschöpfungsschema

Abb. 10: Erstbearbeitung in der Versicherungswirtschaft

Abb. 11: Folgebearbeitung in der Versicherungswirtschaft

Abb. 12: Schadenbearbeitung in der Versicherungswirtschaft

Abb. 13: Fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 14: Aktuelle Rahmenbedingungen in der deutschen Versicherungs-wirtschaft

Abb. 15: Wettbewerbskräfte in der Versicherungswirtschaft

Abb. 16: Fragebogen zur Industrialisierung in der Versicherungsbranche

Abb. 17: Persönliche Einschätzung der Notwendigkeit zur Industria- lisierung im eigenen Versicherungsunternehmen

Abb. 18: Durchführung von Industrialisierungsaktivitäten

Abb. 19: Einschätzung der befragten Personen, wen das Thema der Industrialisierung betrifft

Abb. 20: Umgesetzte oder geplante Maßnahmen im Rahmen der Industrialisierung im Versicherungsunternehmen

Abb. 21: Rangfolge der umgesetzten oder geplanten Maßnahmen im Rahmen der Industrialisierung im Versicherungsunternehmen

Abb. 22: Darstellung, wie viele Arbeitstage für die Prozesskette Vertrags-bearbeitung benötigt werden und in wie viel Prozent der Fälle der angegebene Wert auch tatsächlich erreicht wird

Abb. 23: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Vertragsbe- arbeitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Gesamtdarstellung)

Abb. 24: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Vertragsbe- arbeitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Sparte Leben)

Abb. 25: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Vertragsbe- arbeitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Sparte Kranken)

Abb. 26: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Vertragsbe- arbeitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Sparte Schaden/Unfall)

Abb. 27: Darstellung, wie viele Arbeitstage für die Prozesskette Schaden-bearbeitung benötigt werden und in wie viel Prozent der Fälle der angegebene Wert auch tatsächlich erreicht wird

Abb. 28: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Schadenbear- beitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Gesamtdarstellung)

Abb. 29: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Schadenbear- beitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Sparte Leben)

Abb. 30: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Schadenbear- beitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Sparte Kranken)

Abb. 31: Anzahl der Versicherer, die die Prozesskette Schadenbear- beitung zu einem bestimmten Prozentsatz schon auto- matisiert haben (Sparte Schaden/Unfall)

Abb. 32: Maßnahmen zur Veränderung der Fertigungstiefe

Abb. 33: Zukünftige Entwicklung der Fertigungstiefe

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Versicherungsbranche ist in der heutigen Zeit einem starken Wandel ausgesetzt. Nicht nur Finanzrisiken und -krisen auf den Kapitalmärkten oder das neue Versicherungsvertragsgesetz bestimmen das aktuelle Tagesgeschäft und die Entwicklung in der Branche, sondern auch der Trend hin zur Industrialisierung. Mehrere Studien^[1] und der jährliche Branchenkompass der Firma Mummert Consulting^[2] und des F.A.Z.-Instituts^[3] verdeutlichen eindeutig die Aktualität dieser Thematik. Die Frage, die sich hierbei stellt, ist die Art und Weise der Ausführung dieses Punktes in der Assekuranz. Nach Wiegard und Betschart^[4] gibt es zwei Möglichkeiten zur Umsetzung in den Unternehmen: entweder erfolgt dies nach der Vogel-Strauß-Taktik^[5], oder die Versicherer ergreifen die Chancen, die sich durch die Industrialisierung ergeben, und werden somit zu Pionieren auf diesem Gebiet.^[6]

Die Gründe für diese Industrialisierungsentwicklung sieht Wilhelm Alms, zum Zeitpunkt der Aussage Vorstandsvorsitzender der Mummert+Partner Unternehmensberatung AG, wie folgt: „Die Versicherungsbranche ist unter Druck geraten. Eine Rationalisierungswelle ist angelaufen und wird die Branche stark verändern. Um Börsenflaute, Wettbewerb und Kosten in Griff zu bekommen, sollten die Unternehmen ihre Investitionen sehr gezielt planen. Konzentration auf die richtigen Kunden und Produkte ist das Gebot der Stunde.“^[7]

Treiber für diese Entwicklung sind einerseits konjunkturelle und andererseits institutionelle Faktoren. Weiterhin zu beachten sind die neuen aufsichts-rechtlichen Anforderungen nach IFRS/IAS^[8], Solvency II^[9], MaRisk^[10], aber auch der immer stärker werdende Margendruck und schließlich die Risiken auf den Kapitalmärkten.^[11] Somit werden die „strukturellen Altlasten der Versicherer an den Tag gelegt“^[12]. Folglich kann durch die Industrialisierung eine Verbesserung der Ertrags- und Kostenlage erzielt werden, das wiederum zu einer besseren Wettbewerbssituation auf dem ohnehin schon umkämpften Versicherungsmarkt führt. Daher sollten Chancen im Rahmen dieses Prozesses erkannt und auch zügig umgesetzt werden, damit Effizienz und Profitabilität weiter gesteigert werden können.^[13] Deshalb ist die Industrialisierung in der Versicherungsbranche kein Trend mehr, sondern ein notwendiger und wichtiger Faktor, um auf den Märkten heute und morgen konkurrenzfähig zu bleiben.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von möglichen Ansatzpunkten zur Industrialisierung innerhalb der Wertschöpfungskette und der Leistungserstellung auf der einen und die Darstellung eines Überblicks über den Status Quo der Industrialisierung in der Versicherungsbranche auf der anderen Seite. Zur besseren Umsetzung dieser Zielsetzung wurde ein Fragebogen entwickelt und an deutsche Versicherungsunternehmen verschickt, um im Endeffekt die aktuellen Entwicklungen und Tendenzen dieses Prozesses näher darstellen zu können. Ein weiteres Ziel soll dabei auch die Ableitung von Konsequenzen sein, die aufzeigen sollen, wie die befragten Unternehmen mit dieser Herausforderung zum jetzigen Zeitpunkt umgehen und diesen Prozess in die Praxis umsetzen.

1.3 Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den angegebenen Kapiteln im Inhaltsverzeichnis. Nach dem einleitenden Teil werden zur besseren Verständlichkeit Grundlagen zur Industrialisierung wie einerseits typische Merkmale der Industrialisierung sowie die in diesem Zusammenhang stehenden Begrifflichkeiten für die Versicherungsbranche und andererseits auch die Entwicklung neuer Managementkonzepte betrachtet. Anschließend erfolgt im dritten Kapitel die Darstellung der sich verändernden Bedingungen innerhalb und außerhalb der Versicherungsbranche, die schließlich zum Prozess der Industrialisierung führen. Bei der Literaturrecherche für die beiden vorangegangen Kapitel erkannte der Verfasser, dass es kaum aussagefähige und wissenschaftlich fundierte Schriften aus der Versicherungswissenschaft zu dieser Thematik gibt. Daher erfolgte die Nutzung entsprechend vorhandener und hilfreicher Literatur aus dem Bankensektor, weil dieser in seiner industrialisierten Entwicklung scheinbar weiter als die Versicherungsbranche ist. Aber der Autor achtete stets darauf, dass im Rahmen dieser Arbeit nur auf die Versicherungswirtschaft anwendbare Sachverhalte genutzt wurden und keine Darstellung bankenspezifischer Elemente oder Entwicklungen erfolgt. In den nächsten Hauptgliederungspunkten arbeitet der Verfasser mögliche Ansatzpunkte zur Industrialisierung in der Wertschöpfungskette sowie in der Leistungserstellung innerhalb der Assekuranz heraus. Im fünften Kapitel erfolgt die Darstellung, Auswertung und Schlussfolgerung der für diese Diplomarbeit durchgeführten empirischen Studie mit Hilfe eines Fragebogens, der an 161 deutsche Versicherungsunternehmen verschickt wurde. Im letzten Kapitel dieser Arbeit wird abschließend ein Fazit gezogen.

2 Begrifflichkeiten bzw. Grundlagen zur Industrialisierung

2.1 Begriffabgrenzung

Der Begriff Industrie bzw. Industrialisierung stammt vom lateinischen Wort industria ab. Dieses bedeutet Tätigkeit, Betriebsamkeit, Regsamkeit oder Fleiß. Meyers Online Lexikon definiert Industrialisierung folgendermaßen:

„…im engeren Sinn die Ausbreitung der Industrie in einer Volkswirtschaft im Verhältnis zu Handwerk, Dienstleistung und Landwirtschaft, im weiteren Sinn die Ausbreitung industrieller hochproduktiver Methoden der Fertigung und Leistungserstellung in allen Wirtschaftsbereichen.“^[14] Gekennzeichnet ist diese Entwicklung durch einen langfristigen Anstieg des Bruttonationaleinkommens im Bereich des industriellen Sektors, einer Zunahme der Beschäftigen im selbigen Sektor, des Pro-Kopf-Einkommens, der Investitionsquote und der städtischen Bevölkerung. Vorraussetzung für diesen Prozess sind wiederum geeignete Arbeitskräfte, Rohstoffe, Kapital, Infrastruktur und aufnahmebereite Absatzmärkte.^[15]

Im Gabler-Wirtschaftslexikon wird Industrialisierung als ein volkswirtschaftlicher Prozess bezeichnet, der „durch eine signifikante Zunahme der gewerblichen Gütererzeugung (sekundärer Sektor) auf Kosten des Agrarbereichs (primärer Sektor) [gekennzeichnet ist]. Diese Erzeugung von gewerblichen Massengütern erfolgt mit wachsendem Maschineneinsatz in großgewerblicher, arbeitsteiliger Produktionsorganisation.“^[16] Weiterhin ist festzuhalten, dass der Begriff der Industrialisierung einen Bedeutungswandel erlebt hat. Heutzutage wird dieser Prozess mit der Anwendung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, einer Prozess- und Kundenorientierung sowie einer genaueren Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette gleichgesetzt.^[17] Demgegenüber steht die Definition dieses Begriffes zu Zeiten der industriellen Revolution. Damals standen die Urbanisierung, die Konzentration von Produktionsmitteln in den neu entstandenen Fabriken, die politische und wirtschaftliche Integration, der technische Fortschritt, der Einsatz neuer Energieträger und die Verkehrsentwicklung im Mittelpunkt.^[18]

2.2 Historische Entwicklung

Die Industrialisierung setzte im 18. bzw. 19. Jahrhundert zunächst in Großbritannien und später auf dem europäischen Festland ein. Dabei stand am Anfang die industrielle Revolution.^[19] Das Hauptmerkmal dieses Prozesses war der Übergang von der vorherrschenden handwerklichen Einzelfertigung hin zu einer industriellen Massenfertigung.^[20] Ausgelöst wurde dieser Fortschritt durch zahlreiche Entwicklungen in England^[21], so dass ein großer Handelsgewinn für das britische Königreich entstand.^[22] Durch diese günstigen Vorraussetzungen konnten wiederum bahnbrechende Erfindungen getätigt werden. Zu erwähnen wäre in diesem Zusammenhang die Entdeckung des Verkokungsprozesses durch Darby 1735, die „Spinning Jenny“ von James Hargreaves 1764, die Weiterentwicklung dieser Maschine durch Richard Arkwright 1769 und die Dampfmaschine von James Watt aus demselben Jahr. Diese Fortschritte gelten als Initialzündung für die einsetzende Industrialisierung. Angetrieben von der boomenden Textilindustrie, der Kohleförderung, den Neuerungen in der Metallverarbeitung und dem Maschinenbau erlebte England in dieser Zeit einen sehr rasanten wirtschaftlichen Aufschwung, so dass neue Verkehrsmittel für den Transport (Erfindung von Dampfschiff und Eisenbahn) der Waren notwendig waren.^[23] Diese Entwicklungen fanden auf dem europäischen Festland erst später statt (in Frankreich um 1789 und in Deutschland zu Beginn des 19. Jahrhunderts).^[24]

Merkmale der industriellen Fertigung waren der Einsatz von Maschinen, die arbeitsteilige Produktion und ein Absatz auf großen Märkten, so dass ein deutlicher Produktivitäts- und Qualitätsanstieg verzeichnet werden konnte. Weiterhin entstanden Fabriken, in denen sowohl die Rohstoff- und Produkttransportkosten gesenkt werden konnten als auch die Energieerzeugung zentralisiert wurde.^[25] Durch den anhaltenden technischen Fortschritt^[26] wurde diese Entwicklung im 20. Jahrhundert fortgesetzt. Problematisch dabei war die nun mangelnde Flexibilität infolge der Spezialisierung der Arbeitsabläufe, die wiederum komplexe Steuerungs- und Kontrollstrukturen^[27] nach sich zog.^[28]

Mitte des vergangenen Jahrhunderts änderte sich das Marktumfeld für die Unternehmen gravierend. „Internationalisierung beziehungsweise Globalisierung und die Industrialisierung in Niedriglohnländern brachten einen ausgeprägten Wettbewerb und einen erhöhten Kostendruck mit sich.“^[29] Auch die Produktvorstellungen und Wünsche der Kunden nach höherwertigen Produkten und besseren Service zwangen die Unternehmen zur Überdeckung der bisher genutzten Konzepte zur Massenfertigung. Durch die Entwicklungen und Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie wurden neue Produkte, Organisationsformen und Herstellungsverfahren eingeführt. Diese mündeten schließlich in verkürzten Produktlebens- und Innovationszyklen.^[30] Die hochgradige Arbeitsteilung und die daraus resultierenden Verwaltungs- und Organisationsformen ließen die Unternehmen selbst unflexibel, weniger anpassungsfähig gegenüber sich ändernden Umweltbedingungen und mit zu hohen Kosten ausgestattet sein.^[31]

2.3 Versicherungsspezifische Begriffe im Zusammenhang mit der Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft

Die Industrialisierung steht in einem engen Zusammenhang mit der Wertschöpfung bzw. Wertschöpfungskette sowie der Leistungserstellung in der Assekuranz, weil dort industrialisierungstypische Ansatzpunkten bestehen.

In der Betriebswirtschaftslehre steht die Wertschöpfung allgemein für den Beitrag eines Unternehmens zum Volkseinkommen.^[32] Eine engere Definition liefert Schusser, der Wertschöpfung als „Wertbildungsprozess in Unternehmen, Institutionen oder anderen Wirtschafteinheiten aufgrund der Kombination von Produktionsfaktoren“^[33] sieht. Dabei entsteht eine Vielzahl von wertschöpfenden Aktivitäten, deren Verbindung die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ergibt.^[34] Nach Porter hat die Wertschöpfungskette bzw. Wertkette folgende Bedeutung: „Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen.“^[35] Durch diesen Ansatz ist eine Systematisierung und analytische Aufgliederung der unternehmerischen Leistungserstellung leichter möglich.^[36] Dabei fallen primäre und sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten an. Unter ersteren wird die physische Erstellung und der Vertrieb eines Produktes oder einer Dienstleistung verstanden. Hierbei helfen die sekundären Wertschöpfungsaktivitäten den primären Tätigkeiten in der gesamten Kette.^[37] Die Wertschöpfung eines Versicherers ist schließlich die Größe, die „sich aus dem um die Vorleistungen geminderten Gesamtwert inkl. der Gewinnspanne, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schafft“^[38] ergibt. Im Kapitel 3.2 erfolgt eine genauere Betrachtung der Wertschöpfung bzw. der Wertschöpfungskette eines Erstversicherers.

Die Leistungserstellung ist ein Teil der Produktion. Unter dieser kann in der Betriebswirtschaftlehre der „Prozess der zielgerichteten Kombination von Produktionsfaktoren (Input) und deren Transformation in Produkte (Output)“^[39] verstanden werden. In der industriellen Fertigung entsteht somit als Ergebnis eine Ware oder ein Produkt, das für den Abnehmer materiell und physisch verfügbar ist. Im Vergleich dazu steht das Dienstleistungsunternehmen Versicherung, das nach Farny ein immaterielles Gut herstellt. Die Aufgabe dieses Gutes besteht „in der ständigen Bereitschaft im Schadenfall zu leisten“^[40]. In der Assekuranz erfolgt der Prozess der Leistungserstellung durch den Einsatz und die Kombination der einzelnen Produktionsfaktoren, so dass im Endeffekt durch eine Reihe einzelner simultan und sukzessiv vollzogener Leistungsprozesse das Produkt Versicherungsschutz entsteht.^[41] Im Kapitel 3.2 findet dann eine Vertiefung des gerade geschilderten Sachverhaltes statt.

3 Ursachen für die Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft

3.1 Instrumente der Industrialisierung

3.1.1 Darstellung traditioneller Industrialisierungsparadigmen

Ausgangspunkt für die wissenschaftliche und praxisorientierte Auseinandersetzung mit der industriellen Leistungserstellung stellen Frederik W. Taylor^[42] und Henry Ford^[43] dar. Dabei beschäftigte sich Taylor mit den theoretischen und methodischen Grundsätzen zur Analyse und Aufteilung von Arbeitsprozessen und Ford mit Möglichkeiten der Rationalisierung^[44] während der Leistungserstellung in der Automobilindustrie.^[45] Sowohl Taylor als auch Ford verlangten eine Zerlegung komplexer Arbeitsprozesse in einzelne, eindeutig zu normierende Arbeitsschritte. Ziel dabei ist im Extremfall sogar die Verringerung der Arbeitertätigkeit auf einzelne Handgriffe, die eindeutig normiert sind. Bei Ford erfolgte die Ausführung dieser Zielsetzung umfassend im Rahmen der Fließbandfertigung als Organisationsform in der Teilefertigung. Dies führte schließlich auch zu einer teilweisen Trennung von Denken und Handeln.^[46]

Der Prozess der Aufteilung und Vereinheitlichung von Arbeitsabläufen, -in-strumenten und -systemen wird in dieser Arbeit als Standardisierung bezeichnet. Dabei werden nicht nur die eben genannten Vereinheitlichungen durchgeführt, sondern auch Normierungen in der Erzeugnisproduktion, die in die sogenannte Massenproduktion mündet.^[47] Außerdem dient die Standardisierung zur Reduktion der intra- (vor allem Wechsel- und Lernkosten) und innerbetrieblichen Prozesskosten.^[48]

Das Paradigma der Standardisierung bildet gleichwohl die Vorraussetzung für die Automatisierung. Eine einheitliche Definition und Systematisierung dieses Begriffes ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht auffindbar.^[49] Aber alle Versuche der Begriffsklärung haben gemein, dass „die Ausgangsstufe durch die rein menschliche Arbeit verkörpert wird, während sich die weiteren Stufen dadurch ergeben, daß zunächst Werkzeuge und Maschinen den Menschen in seiner Tätigkeit unterstützen“^[50] und später verschiedene Funktionen wie bspw. die Steuerung, Regelung oder Kontrolle durch einen sachlichen Leistungsträger übernommen werden.^[51] Dabei sollen durch automatisierte Prozesse Produktivitätssteigerungen, eine erhöhte Flexibilisierung und eine stärkere Wirtschaftlichkeit innerhalb der Unternehmung erreicht werden, indem die Ausführung von starren und wiederkehrenden Abläufen möglichst vollständig von Maschinen erledigt wird.^[52] In dieser Arbeit soll Automatisierung mit dem Einsatz moderner Technologien verstanden werden, die menschliche Leistungsträger durch maschinelle ersetzen. Die Anwendung der Automatisierung erfolg z.B. in der Fließbandfertigung, die erstmals durch Ford angewendet wurde.^[53]

Das dritte Paradigma der industriellen Leistungserstellung stellt die Spezialisierung oder Arbeitsteilung^[54] dar, die durch die Standardisierung und Automatisierung noch weiter verstärkt wird.^[55] Dabei entstehen bei der Spezialisierung aus einer Gesamtaufgabe ungleiche Teilaufgaben (auch Taylorismus genannt), die von den dafür vorgesehenen Stellen ausgeführt werden.^[56] Weiterhin kann sie sich einerseits auf einzelne Stellen und andererseits auf größere organisatorische Einheiten (z.B. Gruppen oder Abteilungen), die mehrere Stellen umfassen, beziehen.^[57] In dieser Arbeit soll der Begriff der Spezialisierung als Zusammenfassung von zusammengehörigen und/oder gleichartigen Tätigkeiten zu bestimmten Stellen oder Bereichen verstanden werden.^[58]

3.1.2 Entwicklung neuer Managementkonzepte in der heutigen Zeit

Die Erläuterungen der klassischen Paradigmen Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung im vorangegangenen Kapitel verdeutlichen, dass dies sehr bedeutende und wichtige Merkmale bei der industriellen Leistungserstellung auf einzelwirtschaftlicher Ebene darstellen.^[59] In der heutigen Zeit besitzen sie noch immer einen hohen Stellenwert und auch weiterhin Gültigkeit, obwohl teilweise starke Kritik an ihnen geübt wurde und auch noch wird.^[60] Trotzdem findet der Taylorismus wie auch die Massenfertigung Fords heutzutage in vielen Industrien immer noch Anwendung.^[61] Festzuhalten ist aber, dass in den achtziger Jahren des letzten Jahrtausends eine Anpassung der Paradigmen an die gegebenen Bedingungen erfolgte.^[62]

Schließlich wurden neue Konzepte in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis entwickelt, die sich aufgrund des veränderten Marktumfeldes als notwendig erwiesen und oftmals auf der Übernahme japanischer Erfolgsgeheimnisse beruhten.^[63] In diesem Zusammenhang ist das Lean Management^[64] als das bekannteste Managementkonzepte zu nennen. Erstmals erfuhr dieses Konzept Verwendung durch Krafcik.^[65] Aber in das Blickfeld der Öffentlichkeit gelangte dies durch die Veröffentlichung einer mehrjährigen Studie des Massachussetts Institute of Technology (MIT), die japanische und amerikanische bzw. europäische Automobilproduzenten miteinander verglich.^[66] Das Ergebnis war, dass die japanischen Automobilunternehmen in der Produktion ihren amerikanischen bzw. europäischen Kollegen deutlich überlegen waren.^[67]

Lean-Management^[68] steht für eine „permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten, strategischen, taktischen und operativen Planung, Implementierung, Gestaltung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Gestaltungsfaktoren der Unternehmung […] und darüber hinaus des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks, mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, um somit die Systemwirtschaftlichkeit kurz-, mittel- und langfristig zu optimieren“^[69]. Weitere Ziele im Rahmen dieses Ansatzes sind die Erzielung von Kostensenkungen und eine verstärkte Kundenorientierung. Erreicht wird dies durch Dezentralisierung und Simultanisierung^[70] verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen, die schließlich für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden sollen.^[71] Natürlich besitzen auch die drei klassischen Paradigmen der industriellen Leistungserstellung beim Lean-Management immer noch Gültigkeit, wobei jedoch einige Anpassungen^[72] vorzunehmen sind.^[73]

Im Vergleich zum Lean-Management, das einen sehr starken Kostenfokus darstellt^[74], steht das Total Quality Management, das seinen Fokus auf die Qualität legt. Mit Hilfe dieser Methode soll auf allen Unternehmensbereichen ein adäquates Qualitätsbewusstsein für Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden.^[75] Im Mittelpunkt steht sowohl die unternehmensinterne als auch die -externe Kundenorientierung zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Sichtbar wird dies in einer flächendeckenden Qualitätsverantwortung in allen Organisationseinheiten. Grundlage dafür soll eine hohe Mitarbeiterorientierung in Form von Maßnahmen zur Mitarbeiterschulung und –motivation sein.^[76] Weiterhin legt das Konzept einen großen Wert auf eine proaktive Produkt- und Prozessverbesserung, die durch die Durchführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unterstützt wird. Dies wird durch das Management aktiv gefördert und kontinuierlich gemessen (z.B. durch Benchmarking^[77] oder Six Sigma^[78] ).^[79]

Ein weiteres Konzept stellt das Time-based Management bzw. der Just-In-Time Ansatz dar, die sich im Vergleich zu den anderen beiden Konzepten auf den Erfolgsfaktor Zeit konzentrieren. Ziel dabei ist die Optimierung des Faktors Zeit, der in der Regel minimiert werden soll. Diese Ansätze achten vordringlich auf eine termingetreue Bedürfnisbefriedigung, eine rasche Anpassung an die spezifischen Kundenwünsche und eine schnelle Bereitstellung innovativer bzw. verbesserter Produkte unter Nutzung des Produktlebenszyklus^[80], so dass eine Minimierung der Reaktionszeit auf die Kundenwünsche stattfindet.^[81]

Weiterhin existieren neben den bisher erwähnten erfolgsfaktorbezogenen Konzepten die prozessorientierten Managementkonzepte des Business Reengineering und des Business Process Reengineering.^[82] Hammer und Champy bezeichnen dabei Business Reengineering als ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen“^[83]. Dabei sollen drastische Verbesserung in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit erreicht werden.^[84] Somit stellt Business Reengineering einen Ansatz zur Neukonstruktion von Geschäftsprozessen und die Neudefinition des Geschäftszwecks dar. Demgegenüber steht das Business Process Reengineering mit dem Ziel der Veränderung von Geschäftsprozessen.^[85] Erreicht wird dies durch eine Analyse der Ablauf- und Aufbauorganisation. Weiterhin erfolgt vor allem eine Nutzung der diversen Gestaltungsmöglichkeiten der Informationstechnologie, um Geschäftsprozesse neu zu organisieren und massive organisatorische Änderungen vorzunehmen.^[86] „Kernstück des B.P.R. ist diskontinuierliches Denken, das übernommene Regeln und fundamentale Annahmen erkennt, die der heutigen Geschäftstätigkeit zugrunde liegen, und sich von ihnen abwendet.“^[87] Dazu ist ein radikaler Wandel und völlige Neugestaltung der vorhandenen Strukturen und Prozesse^[88] unbedingt notwendig, so dass im Endeffekt durch die moderne Informationstechnologie Quantensprünge bei der Verbesserung der Kostensituation, der Qualität, des Service und der zeitlichen Flexibilität erreicht werden können. Ausgangspunkt für diesen Prozess stellt dabei die strikte Kundenorientierung dar.^[89] Dabei können z.B. diverse organisatorische Elemente zur Gestaltung genutzt werden: Bildung abgegrenzter organisatorischer Einheiten, Prozessoptimierung oder Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanager.^[90] In den weiteren Ausführungen nutzt der Autor ausschließlich den Ansatz des Business Reengineering, wobei Überschneidungen zum Business Process Reengineering nicht zu vermeiden sind.

Einen weiteren Ansatz stellt die Möglichkeit des Outsourcings dar. Zwar handelt es sich hierbei nicht explizit um einen Managementansatz, aber nach Meinung des Autors sollte diese Möglichkeit zur Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer trotzdem erwähnt werden. Dabei gibt es verschiedene Erscheinungsformen dieses Begriffes^[91]. Nach Picot und Maier bedeutet Outsourcing die mittel- und langfristige Durchführung und Erfüllung bestimmter Leistungen oder Funktionen eines Unternehmens durch externe Marktteilnehmer.^[92] Dadurch findet eine Verkürzung der Wertschöpfungskette und Leistungstiefe des Unternehmens statt. Ziel dabei ist Realisierung von Kostenvorteilen durch eine Konzentration auf Kernkompetenzen, so dass die eigene operative und strategische Marktposition verbessert wird. Vorsicht sollte bei der Auslagerung von Schlüsseltechnologien und –kompetenzen geboten sein, da ansonsten eine unerwünschte Abhängigkeit von Zulieferern entstehen kann.^[93]

Abschließend kann festgehalten werden, dass die dargestellten Managementkonzepte die drei traditionellen Paradigmen zu einem großen Teil übernommen, aber an einigen Stellen trotzdem überarbeitet bzw. ergänzt haben.^[94] Die hier erwähnten Ansätze sollen schließlich im Kapitel 4 auf ihre Übertragbarkeit auf die Versicherungsbranche überprüft werden.

3.2 Ansatzpunkte für die Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft

In diesem Gliederungspunkt wird die Wertschöpfung bzw. die Wertschöpfungskette in der Versicherungswirtschaft näher erläutert. Anschließend wird der Inhalt der Leistungserststellung in der Assekuranz knapp dargestellt, weil sich diese beiden Segmente hervorragend für Ansätze und Aktivitäten zur Industrialisierung eignen. Bei beiden Punkten erfolgt die Darstellung fachspezifischer Aspekte immer bezogen auf ein Erstversicherungsunternehmen.

Wertschöpfung eines Versicherers

„Die betriebliche Wertschöpfung eines Versicherungsunternehmens ergibt sich aus dem um die Vorleistungen verminderten Gesamtwert, den der Versicherer für seine Abnehmer schafft, zusammen mit der Gewinnspanne.“^[95] Diese ist das Ergebnis der Unternehmenszielsetzung, so dass durch Transformation von Gütern schlussendlich hochgradigere Güter entstehen. Die Wertschöpfung eines Versicherungsunternehmens lässt sich nach einer direkten (Additionsverfahren) oder indirekten Methode (Subtraktionsverfahren) ermitteln.^[96] Weiterhin ist in der Assekuranz bei der Berechnung der indirekten Wertschöpfung die Nutzung eines Netto- oder Brutto-Prinzips möglich (siehe hierzu die Abbildungen 7-9).^[97]

Die Wertschöpfungskette^[98] eines Erstversicherers untergliedert sich in Primär- und Sekundäraktivitäten und kann als Ergebnis verschiedener Wertschöpfungsaktivitäten angesehen werden. Zu den Primäraktivitäten zählen die Produktentwicklung, das Underwriting, die Risikotragung, das Asset Management, das Schadenmanagement, das Marketing, der Vertrieb, die Beratung und die Kundenbetreuung. Die Sekundäraktivitäten, zu denen die Bestandsverwaltung, die Informationstechnologie, die Unternehmensführung, das Controlling, das Personal-, das Finanz- und das Rechnungswesen gehören, unterstützen in ihrer Ausführung alle Primäraktivitäten.^[99] In der Abbildung 1 sind diese erkennbar. In den weiteren Ausführungen bezieht sich der Autor nur auf die Wertschöpfungskette der Erstversicherer.

Abb. 1: Wertschöpfungskette eines Erstversicherungsunternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Köhne, Thomas: Marketing im strategischen Unternehmensnetzwerk, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 260.

Die Rückversicherung kann entweder im eigenen Versicherungskonzern bereitgestellt (z.B. Allianz Konzern, HDI-Gerling) oder auf dem Markt von speziellen Unternehmen (z.B. Münchner Rückversicherungsgesellschaft, Hannover Rückversicherung AG) eingekauft werden. Sie ist ein sehr wichtiger Produktionsfaktor, weil das übernommene Risiko geteilt und weitergegeben werden kann. Weiterhin gilt die Rückversicherung als Vorleistung für die Wertschöpfungsaktivitäten Produktentwicklung, Underwriting und Risikotransformation.^[100] Zur Produktentwicklung zählen Prozesse wie bspw. Marktforschung, Tarifbildung, Produktwartung, Tarifanpassung oder fachtechnische Revision. Antragsbearbeitung, standardisierte oder komplexe Underwriting-Prozesse und Policierung werden als Teilprozesse des Underwriting oder der Vertragsabwicklung angesehen.^[101] Die Risikotragung bzw. –trans-formation gestaltet der Versicherer durch den sogenannten Risikoausgleich im Kollektiv^[102], durch den Risiken erkannt, analysiert, kalkuliert und verschieden Risikogruppen gebildet werden. Dieser Prozess unterstützt wiederum die Produktentwicklung.^[103] Das Asset Management (Kapitalanlagemanagement) untergliedert sich in verschiedene Teilverrichtungen, zu denen bspw. die Entwicklung von Anlageprodukten, die strategische sowie taktische Asset Allocation, die Abwicklung der Transaktion, die Bestandsverwaltung oder das Reporting zählen.^[104] Wie die eben genannten Bereiche der Wertschöpfungskette besteht das Schadenmanagement auch aus verschiedenen Teilprozessen. Die wichtigsten auf diesem Gebiet sind die Schadenanlage, Reservierung, standardisierte oder individuelle Schadenbearbeitung, Klärung, Schadeneingrenzungsmaßnahmen, -zahlungen und –nachbetreuung.^[105] Das Marketing besteht aus Marktforschung, Verkaufsförderung, Werbung, Produktmarketing, Markenmanagement oder Customer Relationship Management.^[106] Der Vertrieb, die Beratung und die Betreuung stellen für den Versicherer sehr wichtige Unternehmensbereiche aufgrund des direkten Kundenkontakts dar. Dieser findet über die vollständige Dauer der Vertragsbeziehung statt. Die Hauptwertschöpfungsaktivitäten im direkten Kundenkontakt ereignen sich entweder zeitlich zusammen oder getrennt und nehmen Bezug auf die Beratung, den Verkauf und die Betreuung des Kunden. Für den Vertrieb kann sich der Versicherer unterschiedlicher Kanäle bedienen. Die Kommunikation zwischen beiden Seiten erfolgt durch die Nutzung verschiedener Kommunikationsinstrumente.^[107] Die Sekundäraktivitäten werden an dieser Stelle nicht näher erklärt.

Weiterhin ist festzuhalten, dass die Wertschöpfungskette bei jedem Versicherungsunternehmen aufgrund der unterschiedlich betriebenen Sparten oder unterschiedlichen Unternehmensgestaltung verschieden sein kann.^[108] Begründet werden kann das, weil eine allgemeine für die Assekuranz gültige Wertkette einzelne Wettbewerbsvorteile der Akteure nicht darstellen würde.^[109] Hier kann als ein einfaches Beispiel die Möglichkeit des Outsourcings verschiedener Unternehmensbereiche angeführt werden. In den weiteren Darstellungen dieser Arbeit wird der Autor nur die eben dargestellte Wertschöpfungskette der Versicherungsbranche nutzen.

Leistungserstellung eines Versicherers

Wie schon in Kapitel 2.3 erwähnt, erfolgt die Leistungserstellung des Produktes Versicherungsschutz in der Assekuranz durch eine Kombination von Produktionsfaktoren und durch die Abfolge einer Vielzahl gleichzeitig und hintereinander vollzogener Leistungsprozesse.^[110] Außerdem betrifft die Leistungserstellung sowohl das Risiko- als auch das Dienstleistungsgeschäft und kann somit mit der Fertigung in der Industrie verglichen werden. Aber der gravierende Unterschied zur Industrie liegt in der nicht oder nur schwer wahrnehmbaren Leistungserstellung, da das Versicherungsprodukt selbst und auch die Faktoreinsätze von immaterieller Natur sind.^[111]

Die Gesamtheit der verschiedenen Leistungserstellungsprozesse wird nach Farny in die Bereiche nichtproduktbezogene innerbetriebliche Leistungen und produktbezogene Leistungen eingeteilt. Nichtproduktbezogene innerbetriebliche Leistungen sorgen für die dauernde Leistungsbereitschaft für alle übrigen Leistungsprozesse. So gehören bspw. die Entscheidung über das versicherungstechnische Verfahren für das Risikogeschäft und das betriebstechnische Verfahren für das Dienstleistungsgeschäft oder die Schaffung von Regelungen für die Aufbau- und Ablauforganisation dazu. Produktbezogene innerbetriebliche Leistungen beziehen sich entweder auf den gesamten Versicherungsbestand oder nur auf Teile davon (z.B. einzelne Versicherungszweige, Kundengruppen, Regionen) und untergliedern sich in:

- gesamtbestandsbezogene innerbetriebliche Leistungen,
- teilbestandsbezogene innerbetriebliche Leistungen und
- einzelgeschäftsbezogene innerbetriebliche bzw. kundenbezogene (externe) Leistungen.^[112]

Zu gesamt- und teilbestandsbezogenen innerbetrieblichen Leistungen gehören die Produktentwicklung und -pflege, die Entwicklung von Grundsätzen für das Underwriting oder die Entwicklung von speziellen Arbeitsabläufen.^[113]

Dagegen stehen die einzelgeschäftsbezogenen Leistungen, die sich allgemein gesehen auf den Risiko- und Dienstleistungsteil des einzelnen Versicherungsgeschäfts beziehen.^[114] Im Speziellen betreffen auf der einen Seite die einzelgeschäftsbezogenen innerbetrieblichen Leistungen den mittelbaren Kundenbezug in Form der Vorbereitung kundenbezogener Leistungen in den Teilfunktionen Vertrags-, Schaden- und Rückversicherungsbearbeitung und auf der anderen Seite die kundenbezogenen (externen) Leistungen zur Abwicklung der Versicherungsgeschäfte mit unmittelbaren Kundenkontakt (besonders in den Teilfunktionen Vertrags- und Schadenbearbeitung).^[115]

Der eigentliche Leistungserstellungsprozess wird in die Phasen Leistungserstellungsplanung, -durchführung und -politik eingeteilt. Auf die Planung und Politik soll im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden.^[116] Die Leistungserstellungsdurchführung setzt sich folgendermaßen zusammen:

- Vertragsbearbeitung oder Bestandsverwaltung, die sich untergliedert in
- Erstbearbeitung (Gesamtheit aller Leistungsprozesse nach der Absatzdurchführung ausgelöst durch einen Versicherungsantrag),
- Folgebearbeitung oder Bestandsbearbeitung (regelmäßig oder unregelmäßig anfallende Leistungsprozesse für bestehende Versicherungsprodukte, die durch den Versicherer, den Versicherungsnehmer oder von Dritten ausgelöst werden),
- Schlussbearbeitung (Gesamtheit aller Leistungsprozesse, die sich mit der Beendigung des Versicherungsvertrages beschäftigen);
- Schadenbearbeitung (Gesamtheit aller Leistungsprozesse nach Eingang von Versicherungsfallmeldung durch Versicherungsnehmer oder Dritte) und
- Rückversicherungsbearbeitung (Summe aller Leistungsprozesse, die die konkrete Rückversicherungsnahme des einzelnen Versicherungsvertrages oder -geschäftes festlegt und Informationen an den Rückversicherer übermittelt).^[117]

Charakteristisch für die Inhalte der eben aufgezählten Punkte in den Leistungserstellungsprozessen im Risiko- und Dienstleistungsgeschäft ist der Informationsverarbeitungsprozess. Dieser beinhaltet Input, Transformation, Output sowie Speicherung und Übertragung einzelgeschäftsbezogener Informationen, die schließlich zur Verständigung zwischen den einzelnen Stellen im Versicherungsunternehmen und zur Verständigung mit dem Versicherungsnehmer dienen. Die Addition dieser einzelgeschäftbezogenen Informationen führt zu den versicherungsbestandbezogenen Informationen, die schließlich für die Steuerung des Risikoausgleichs im Kollektiv notwendig sind.^[118] Im Anhang ab Seite 77 ist ergänzend der genaue Ablauf der Erst-, Folge- und Schadenbearbeitung durch die Abbildungen 10 bis 12 dargestellt.

3.3 Industrialisierungstypische Entwicklungen in der Versicherungswirtschaft

3.3.1 Branchenexterne Veränderungen

Die Versicherungsbranche stellt einen sehr wichtigen Sektor der deutschen Volkswirtschaft dar, so dass sie sich den kurz- und langfristigen Entwicklungen des gesamtwirtschaftlichen Systems nicht entziehen kann. Dabei wirken verschieden Faktoren und Restriktionen, die auch für andere Wirtschaftsbereiche und -branchen Gültigkeit besitzen, auf die Versicherungsunternehmen ein. Zur Analyse der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen ist es hilfreich, die allgemeine Umwelt in die nachfolgenden fünf Segmente zu untergliedern, die im Rahmen dieser Arbeit nur knapp dargestellt werden sollen.^[119]

Die Elemente der Makroökonomischen Umwelt nehmen Einfluss auf die Güter- und Kapitalmärkte einer Volkswirtschaft und bestimmen somit das Angebots- und Nachfrageverhalten. Hierbei sind bspw. das volkswirtschaftliche Wachstum, die Arbeitslosenquote und das Zinsniveau von Bedeutung.^[120] In Deutschland ist z.Z. trotz einiger Schwierigkeiten ein solides Wachstum vorfindbar. Im Jahr 2006 wuchs die Wirtschaft 2,9 Prozent, 2007 2,5 Prozent^[121] und in diesem Jahr wird mit einem soliden Wachstum von 2,3 Prozent^[122] gerechnet. Als negative Faktoren werden die hohe Inflation, die schwache Binnenmarktnachfrage sowie die Immobilienkrise in den USA und die daraus weltweit entstandene Finanzmarktkrise angesehen. Weiterhin führen die hohen Preise bei Öl, den anderen Rohstoffen und ein schwacher Dollar bzw. starker Euro zu einer starken Belastung der deutschen Volkswirtschaft. Als positiv kann dagegen der sehr starke Export und die sinkende Arbeitslosenzahl genannt werden.^[123] Die deutsche Versicherungswirtschaft bewegt sich gerade in einem schwierigen Marktumfeld. Die Prämien in den Hauptsparten sind trotz guter Konjunktur in den letzten Jahren nur gering gewachsen. Eine weitere Intensivierung des Wettbewerbes ist durch die Globalisierung und eine fortschreitende Dynamisierung der Marktprozesse beobachtbar. Verbunden ist dies mit einigen Veränderungen in der Unternehmenslandschaft in Form von Fusionen, Übernahmen oder Beteiligungen.^[124]

Die Faktoren der Politisch-Rechtlichen Umwelt verändern Abhängigkeits- und Machtstrukturen durch die Zuweisung von Gesetzten und Verordnungen. Aufgrund der derzeitigen sehr engen Verbindung zwischen politischen und wirtschaftlichen Sphären ist es unabdingbar, die Einflüsse dieser beiden Bereiche auf die Entwicklung der Märkte zu untersuchen.^[125]

In der heutigen Zeit stehen die Politiker in Deutschland vor vielen Herausforderungen. Dabei werden die Konsolidierung der öffentlichen Finanzen und der Abbau der Staatsverschuldung als Ihre Hauptaufgabe angesehen. Deswegen sollte die Regierung in Phasen guter konjunktureller Entwicklung die Staatsverschuldung, die generell eine Hypothek für die wirtschaftliche Entwicklung darstellt, abbauen.^[126] Als eine weitere Aufgabe ist die Flexibilisierung und Entbürokratisierung des Arbeitsmarktes zum weiteren Abbau der Beschäftigungs- und Wachstumshemmnisse anzusehen. Außerdem sind zwingende Reformen im Bildungssektor und in den sozialen Sicherungssystemen (z.B. Alterssicherung) notwendig. Die gesetzlichen Änderungen im Gesundheits- und Pflegesektor im Jahr 2007 und die Unternehmenssteuerreform^[127] im Frühjahr 2008 sind wichtige Neuerungen in den letzten Jahren. Die Versicherungsbranche betriff speziell die VVG-Reform^[128], die Veränderung der Versicherungsvermittlung sowie -beratung^[129], Solvency II und die versicherungsadäquate Weiterentwicklung der Rechnungslegungsstandards nach IAS bzw. IFRS. Außerdem finden die veröffentlichten VAG-Novellen^[130], die generelle Diskussion über den Klimawandel und die Einführung einer Abgeltungssteuer^[131] zum 01.01.2009 in der Branche Beachtung.^[132]

[...]

^[1] Siehe hierzu die Studie der Universität St.Gallen und dem Unternehmen accenture, URL: http://www.ivw.unisg.ch/org/ivw/web.nsf/SysWebRessources/Asse2015-Quovadis +pdf/ $FILE/quovadis.pdf, sowie die Studie der Firmen Capgemini und exigen, URL: http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/Trends_in_der_Versicherungswirtschaft.pdf.

^[2] Steria Mummert Consulting AG ist ein Beratungsunternehmen, das Beratungsleistungen für Dienstleistungsunternehmen, z.B. für Versicherungen oder Kreditinstitute, erbringt. Früher war Mummert Consulting unter dem Namen Mummert+Partner AG tätig. Siehe hierzu Branchenkompass, URL: http://www.steria-mummert.de/presse/publikationen/ studien/insurance.

^[3] Das F.A.Z.-Institut ist ein Tochterunternehmen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung GmbH.

^[4] Beide Autoren sind Unternehmensberater bei Horváth & Partners.

^[5] Wer die Vogel-Strauß-Taktik anwendet, will Probleme dadurch lösen, dass er sie ignoriert, sozusagen den Kopf in den Sand steckt. Getreu dem Motto: "Ich sehe dich nicht, also siehst du mich auch nicht." Vgl. o.V., URL: http://www.mundmische.de/entry/show/7496-Vogel_Strauss_Taktik (Abruf: 02.06.2008).

^[6] Vgl. Betschart A., Wiegard M.: Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft - Sieben Themen auf dem Weg hin zu „Industriellen Produktionsplattformen“, in: VW, (18) 2007, S. 1505-1508.

^[7] Zitiert nach: Forthmann, J.: Kein Ende der Rationalisierungswelle in der Versicherungsbranche, URL: http://www.innovations-report.de/html/berichte/wirtschaft_finanzen/be-richt-7178.html (Abruf: 01.06.2008).

^[8] IFRS sind internationale Rechnungslegungsvorschriften.

^[9] Solvency II ist ein EU-Kommissionsprojekt zu einer grundlegenden Reform des Versicherungsaufsichtsrechts in Europa, insbesondere der Solvabilitätsvorschriften für die Eigenmittelausstattung von Versicherungsunternehmen.

^[10] MaRisk sind verbindliche Vorgaben für die Ausgestaltung des Risikomanagements in Kreditinstituten und Versicherungsunternehmen durch die BaFin.

^[11] Vgl. Betschart A., Wiegard M.: Industrialisierung in der Versicherungswirtschaft - Sieben Themen auf dem Weg hin zu „Industriellen Produktionsplattformen“, a.a.O., S. 1505.

^[12] Ebenda, S. 1505.

^[13] Vgl. ebenda, S. 1505.

^[14] Bibliographisches Institut & F. A. Brockhaus AG (Hrsg.): Meyers Online Lexikon, URL: http://lexikon.meyers.de/meyers/Industrialisierung (Abruf: 03.06.2008).

^[15] Vgl. ebenda.

^[16] Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler - Wirtschaftslexikon E-J, 16. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 1450.

^[17] Vgl. Pfeiffer W., Weiß E.: Lean Management – Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 2. Auflage, Erich Schmidt, Berlin, 1994, S. 53 ff.

^[18] Vgl. Buchheim, Christoph: Einführung in die Wirtschaftsgeschichte, Beck, München, 1997, S. 20.

^[19] Vgl. ebenda, S. 17.

^[20] Vgl. Hansmann, Karl-Werner: Industrielles Management, 6. Auflage, Oldenbourg, München/Wien, 1999, S. 10.

^[21] Dazu zählen z.B. die Habeas-corpus Akte, die Aufhebung der Zunftvorschriften, das Vorhandensein von Kohle und Eisenerz, ein Bevölkerungsanstieg, der einheitliche Wirtschaftraum mit Schottland bzw. Wales und der Warenaustausch mit den Kolonien (vor allem mit Nordamerika und Indien), durch den seltene Güter nach England gelangten. Eigene Güter wie Wolltuch oder Eisenwaren wurden dagegen exportiert.

^[22] Vgl. Rübbert, Rudolf: Geschichte der Industrialisierung – Wirtschaft und Gesellschaft auf dem Weg in unsere Zeit, Beck, München, 1972, S.11 ff.

^[23] Besonders die Eisenbahn wurde zur Triebkraft der Industrialisierung, weil Güter und Menschen schnell zwischen den Wirtschaftszentren transportiert werden konnten.

^[24] Vgl. Rübbert, Rudolf: Geschichte der Industrialisierung – Wirtschaft und Gesellschaft auf dem Weg in unsere Zeit, a.a.O., S.57 ff.

^[25] Vgl. Hansmann, Karl-Werner: Industrielles Management, a.a.O., S.10.

^[26] Sowohl Standardisierung als auch Automatisierung von Arbeitsprozessen sowie die Ersetzung des Menschen durch die Maschine begünstigten dies.

^[27] Die Lösung dieses Problems sollte durch eine Arbeitsteilung der Verwaltungsprozesse sicher gestellt werden. Aber die vorhandenen Strukturen und Verhältnisse wurden nur noch stärker gefestigt und somit wuchs die pyramidenförmige Organisationsstruktur der Unternehmen weiter an.

^[28] Vgl. Womack J., Jones D.., Ross D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, 7.Auflage, Campus-Verlag, Frankfurt/Main, 1992.

^[29] Hammer, Michael/ Champy, James: Business Reengineering - Die Radikalkur für das Unternehmen, 2. Auflage, Campus-Verlag, Frankfurt/Main, 1994, S. 31.

^[30] Vgl. Türk, Bernd: Von der Lean Production zum Lean Banking – Konzept einer theoretischen Fundierung, Gabler, Wiesbaden, 1996, S. 56.

^[31] Vgl. ebenda, S. 56.

^[32] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon S-Z, 15. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2000, S. 3474.

^[33] Schusser, Oliver: Die Wertschöpfungskette als strategisches Planungsinstrument, in: Der Betriebswirt, 1999, Heft 2, S. 9.

^[34] Vgl. Rahlfs, Carsten: Redefinition der Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, Diss., 2007, S. 14.

^[35] Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2000, S. 63.

^[36] Vgl. Rahlfs, Carsten: Redefinition der Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 14.

^[37] Vgl. Köhne, Thomas (Hrsg.): Strategische Kooperationen in der Versicherungsbranche, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 9.

^[38] Ebenda, S. 8.

^[39] Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon K-R, 15. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden, S. 2493.

^[40] Farny, Dieter: Handwörterbuch der Versicherung, Verlag Versicherungswirtschaft, Karlsruhe, 1988, S. 439.

^[41] Vgl. Farny, Dieter: Versicherungsbetriebslehre, 4. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft Karlsruhe, 2006, S. 645.

^[42] Taylor versuchte durch eine rein wissenschaftliche Herangehensweise die Arbeit, das Management sowie das Unternehmen zu optimieren und somit die Arbeitproduktivität in der industriellen Fertigung zu steigern. Zentrales Element ist die Gestaltung von Arbeitsabläufen. Diese Methode ist bekannt als Taylorismus oder Scientific Management.

^[43] Ford gilt als Begründer des nach ihm benannten Fordismus. Dieser basiert auf stark standardisierter Massenproduktion und -konsumption von Konsumgütern sowie dem Einsatz von hoch spezialisierten, monofunktionalen Maschinen, der Fließbandfertigung, dem Taylorismus (durch den eine gewisse Partnerschaft zwischen Arbeitern und Unternehmern angestrebt wird) und hohen Löhnen, die die Nachfrage ankurbeln sollen.

^[44] Diese soll durch die Fließbandfertigung erreicht werden. Ford verfeinerte diese Produktionstechnik. Ein Arbeiter wurde danach entlohnt, wie schnell er bestimmte mechanische Arbeitsschritte durchführen kann.

^[45] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 12.

^[46] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, Knapp, Frankfurt/Main, 2007, S. 108.

^[47] Vgl. Corsten, Hans: Produktionswirtschaft – Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, 9. Auflage, Oldenbourg, München/Wien, 2000, S. 142.

^[48] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon S-Z, a.a.O., S. 2880.

^[49] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 13.

^[50] Corsten, Hans: Produktionswirtschaft – Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, a.a.O., S. 291.

^[51] Vgl. Corsten, Hans: Produktionswirtschaft – Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, a.a.O., S. 290 f.

^[52] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon A-D, 15. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2000, S. 309.

^[53] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 109.

^[54] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon S-Z, a.a.O., S. 2836.

^[55] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 14.

^[56] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon A-D, a.a.O., S. 196 f.

^[57] Vgl. Kieser A., Walgenbach P.: Organisation, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003. S. 79.

^[58] Vgl. ebenda, S. 87.

^[59] Vgl. Pfeiffer W., Weiß E.: Lean Management – Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, a.a.O., S. 1.

^[60] Vgl. Kieser, Alfred: Managementlehre und Taylorismus, in: Kieser, Alfred (Hrsg.):Organisationstheorien, 3. Auflage, Stuttgart/Berlin/Köln, 1999, S. 65 ff.

^[61] Vgl. Pfeiffer W., Weiß E.: Lean Management – Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, a.a.O., S. 47.

^[62] Corsten, Hans: Produktionswirtschaft – Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, a.a.O., S. 295 ff.

^[63] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 15.

^[64] Entwickelt wurde dieser Managementansatz im japanischen Automobilkonzern Toyota.

^[65] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 15.

^[66] Siehe hierzu Womack J., Jones D.., Ross D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, a.a.O., 1992.

^[67] Vgl. ebenda, S. 290 ff.

^[68] Demgegenüber steht Lean Production. Dies bedeutet lediglich eine „schlanke, straffe, abgespeckte, entbürokratisierte Produktion“, bei der die zeit-, kosten- und qualitätsbezogene Produktionsoptimierung wie auch die Flexibilität des Produktionsapparates im Mittelpunkt steht. (Siehe Türk, Bernd: Von der Lean Production zum Lean Banking – Konzept einer theoretischen Fundierung, a.a.O., S. 57.)

^[69] Pfeiffer W., Weiß E.: Lean Management – Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, a.a.O., S. 18.

^[70] Diese beiden Grundprinzipien beziehen sich sowohl auf unternehmensinterne wie auch –übergreifende Strukturen. Dezentralisierung bedeutet die Verteilung von Teilaufgaben auf verschiedene Stellen oder Objekte. Simultanisierung steht einerseits für die Aufgabe der tayloristischen Funktionsspezialisierung einzelner Leistungsbereiche und andererseits für die informatorische Vernetzung von Händlern, Spediteuren und Zulieferern, wobei die Anwendung von Just-in-Time eine sehr wichtige Rolle spielt.

^[71] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon K-R, a.a.O., 2000, S. 1950.

^[72] Bspw. der Austausch der Ergebnis- und Produktstandardisierung durch eine standardisierte Individualisierung. Dies bedeutet, dass normierte und vereinheitlichte Teile und Baugruppen zu definieren und zu konstruieren sind. Diese können dann mehrfach verwendet und im Rahmen unterschiedlicher Varianten zusammengesetzt werden.

^[73] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 16 f.

^[74] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 114.

^[75] Vgl. Corsten, Hans: Produktionswirtschaft – Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, a.a.O., S. 201.

^[76] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 18.

^[77] Hierbei findet eine vergleichende Analyse mit einem Referenzwert statt. Anwendet wird diese Methode auf vielen Gebieten (z.B. Wirtschaft) mit unterschiedlichen Methoden und Zielen. Dabei wird ein systematischer und kontinuierlicher Prozess des Vergleichens (Benchmark=Vergleichswert) von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im eigenen Unternehmen durchgeführt. Möglich ist ein Vergleich mit brancheninternen und/oder -externen Unternehmen zur gezielten Verbesserung der eigenen Leistungen. Es werden Prozesse und nicht das gesamte Unternehmen verglichen.

^[78] Dies ist eine Qualitätsmanagementmethode. Kernelement ist die Durchführung von Verbesserungsprojekten durch speziell geschultes Personal unter Nutzung bewährter Qualitätsmanagementtechniken. Hauptziele sind Prozessverbesserung und die Erzielung von Kostenersparnissen.

^[79] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 18.

^[80] Dieses Konzept beschreibt den Prozess von der Markteinführung bis zur Herausnahme eines Produktes aus dem Markt. Die Lebensdauer eines Produktes wird dabei in mehrere Phasen unterteilt, die die Hauptaufgaben der aktiven Produktpolitik im Rahmen des Lebenszyklus-Managements darstellen.

^[81] Vgl. Keuper, Frank: Strategisches Management, Oldenbourg, München/Wien, 2000, S. 103 ff.

^[82] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 116 f.

^[83] Hammer M., Champy J.: Business Reengineering - Die Radikalkur für das Unternehmen, a.a.O., S. 48.

^[84] Vgl. ebenda, S. 52.

^[85] Vgl. Keuper, Frank: Strategisches Management, a.a.O., S. 242.

^[86] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon A-D, a.a.O., S. 601 f.

^[87] Ebenda, S. 601 f.

^[88] Eine bloße Reorganisation der vorhanden Abteilungen und Abläufe reicht nicht aus.

^[89] Vgl. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon A-D, a.a.O., S. 601 f.

^[90] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 117 f.

^[91] Siehe Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 165.

^[92] Vgl. ebenda, S. 166.

^[93] Vg. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/ GWV Fachverlage GmbH: Gabler – Wirtschaftslexikon K-R, a.a.O., 2000, S. 2344 f.

^[94] Vgl. Riese, Cornelius: Industrialisierung von Banken – Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, a.a.O., S. 19.

^[95] Köhne, Thomas (Hrsg.): Strategische Kooperationen in der Versicherungsbranche, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 8.

^[96] Vgl. ebenda, S. 8.

^[97] Vgl. Köhne, Thomas: Vorlesung – Versicherungsbetriebslehre II, Der Versicherungsbetrieb, WS 2007/08, Universität Leipzig, Institut für Versicherungswissenschaften, Skript 2007, Folie 7 f.

^[98] Siehe hierzu Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 66.

^[99] Vgl. Köhne, Thomas (Hrsg.): Strategische Kooperationen in der Versicherungsbranche, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 9 f.

^[100] Vgl. Köhne, Thomas (Hrsg.): Strategische Kooperationen in der Versicherungsbranche, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 10.

^[101] Vgl. ebenda, S. 10.

^[102] Dieses Prinzip ist neben dem Risikoausgleich in der Zeit von elementarer Bedeutung für die Versicherung. Der Effekt einer gemeinsamen Tragung von Risiken in einem Bestand bezeichnet dies.

^[103] Vgl. Köhne, Thomas (Hrsg.): Strategische Kooperationen in der Versicherungsbranche, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 10.

^[104] Vgl. Köhne, Thomas (Hrsg.): Strategische Kooperationen in der Versicherungsbranche, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 10.

^[105] Vgl. ebenda, S. 10.

^[106] Vgl. ebenda, S. 11.

^[107] Vgl. ebenda, S. 11.

^[108] Vgl. ebenda, S. 9 f.

^[109] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 67.

^[110] Vgl. Farny, Dieter: Versicherungsbetriebslehre, a.a.O., S. 645.

^[111] Vgl. ebenda S. 645.

^[112] Vgl. ebenda S. 645 f.

^[113] Vgl. ebenda S. 646.

^[114] Vgl. Koch, Peter: Versicherungswirtschaft – Ein einführender Überblick, 6. Auflage, Verlag Versicherungswirtschaft GmbH, Karlsruhe, 2005.

^[115] Vgl. Farny, Dieter: Versicherungsbetriebslehre, a.a.O., S. 646.

^[116] Siehe hierzu ebenda, S. 646 und S. 654 f.

^[117] Vgl. ebenda, a.a.O., S. 647 f.

^[118] Vgl. Farny, Dieter: Versicherungsbetriebslehre, a.a.O., S. 647 f.

^[119] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 45 f.

^[120] Vgl. ebenda, S. 46.

^[121] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bruttoinlandsprodukt, Bruttonationaleinkommen, Volkseinkommen ab 1950, URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/VolkswirtschaftlicheGesamtrechnungen/Inlandsprodukt/Tabellen/Volkseinkommen 1950,property=file.xls (Abruf: 28.06.2008).

^[122] Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V.(Hrsg.), DIHK-Konjunkturprognose 2008, URL: http://www.dihk.de/index.html?/inhalt/themen/standortpolitik/ konjunktur/index.html (Abruf: 28.06.2008).

^[123] Vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (Hrsg.): Jahrbuch 2007 – Die Deutsche Versicherungswirtschaft, Karlsruhe, 2007, S. 48.

^[124] Vgl. ebenda, S. 48.

^[125] Vgl. Disselbeck, Kai: Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings, a.a.O., S. 46.

^[126] Vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (Hrsg.): Jahrbuch 2007 – Die Deutsche Versicherungswirtschaft, a.a.O., S. 10.

^[127] Der Körperschaftssteuersatz beträgt z.Z. 15 Prozent und entlastet somit die Wirtschaft.

Siehe hierzu: URL: http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Artikel/2007/07/2007-07-06-unternehmenssteuerreform.html.

^[128] Siehe hierzu: URL: http://www.gdv.de/Themen/Aktuell/inhaltsseite.html.

^[129] Siehe hierzu: URL: http://www.leipzig.ihk.de/de/desktopdefault.aspx/tabid-243/180_read-776/.

^[130] In der VAG-Novelle 2007 werden neue Anforderungen an das Risikomanagement gestellt. Durch diese rechtzeitige Weiterentwicklung des Risikomanagements könnte durchaus ein internationaler Wettbewerbsvorteil entstehen.

^[131] Die Abgeltungssteuer betrifft pauschal alle Einkünfte aus Kapitalvermögen (Zinsen, Dividenden, Erträge aus Investmentfonds und aus Zertifikaten) Der Steuersatz beträgt 25 % plus Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer, in der Summe höchstens 28 %.

^[132] Vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (Hrsg.): Jahrbuch 2007 – Die Deutsche Versicherungswirtschaft, a.a.O., S. 21 ff.