Ökologische Strategien in der Logistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Umwelt- und Ressourcenschutz im Unternehmen
2.1 Das Nachhaltigkeitsprinzip
2.2 Ableitung der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmen
2.2.1 Ökonomie/Unternehmen
2.2.2 Gesellschaft bzw. Anspruchsgruppen
2.2.3 Ökologie/Natur
2.3 Möglichkeiten und Ziele einer ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmung
2.3.1 Integrierung ökologischer Ansätze in die Unternehmung – Problemdimension oder Wettbewerbsvorteil
2.3.2 Ökologische Handlungsfelder der Unternehmung
2.3.3 Handlungsebenen des ökologisch bewussten Managements
2.4 Ökologische Betroffenheit der Unternehmen
2.4.1 Faktoren der ökologischen Betroffenheit
2.4.2 Betroffenheitssituation

3 Darstellung ökologischer Unternehmensstrategien
3.1 Allgemeine Strategieerklärung
3.1.1 Strategieentwicklung
3.2 Umwelt- und ressourcenschonende Unternehmensstrategien
3.2.1 Integration ökologischer Ressourcenschonung im Konzept von Porter
3.2.2 Integration ökologischer Ressourcenschonung im Konzept von Ansoff
3.2.3 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Meffert und Kirchgeorg
3.2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung
3.2.5 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Dyllick, Belz und Schneidewind
3.2.6 Umweltfokussierte Kooperationsstrategien
3.2.7 Öko – Push und Öko – Pull Strategie
3.2.8 Umweltstrategien von Hummel
3.3 Strategieempfehlung vom Grad der ökologischen Betroffenheit

4 Die Logistik im ökologische Einfluss
4.1 Entwicklung und Bedeutung der Logistik
4.1.1 Evolution der Logistik
4.1.2 Logistik in Abhängigkeit der Anspruchsgruppen
4.2 Logistik im Rahmen des normativen Managements
4.2.1 Bedeutung der Logistik im Rahmen der Unternehmenskultur
4.2.2 Bedeutung der Logistik im Rahmen der Unternehmenspolitik
4.3 Darstellung und Bewertung einer ökologischen Logistik
4.3.1 Logistik vs. grüner Logistik
4.3.2 Interdependenzen von Ökologie und Logistik
4.3.3 Möglichkeiten und Ziele ökologisch verantwortungsbewusster Logistik
4.4 Notwendige Bedingungen zur Generierung einer „grünen Logistik“

5 Logistikstrategien im Kontext der Ökologie
5.1 Logistikstrategien
5.2 Herleitung von Logistikstrategien
5.2.1 Logistikstrategie der Kostenführerschaft
5.2.2 Logistikstrategie der Differenzierung
5.2.3 Mischformen
5.3 Entwicklung einer ökologischen Logistikstrategie
5.3.1 Entwicklung einer Logistikstrategie unter Einflussnahme von exogenen Kontextfaktoren
5.3.2 Entwicklung einer Logistikstrategie unter Einflussnahme von endogenen Kontextfaktoren
5.3.3 Beschaffungsstrategie
5.3.4 Distributionsstrategie
5.4 Realisierung einer ökologischen Beschaffungs- und Distributionsstrategie

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1‑1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2‑1: Das Nachhaltigkeitsprinzip

Abbildung 2‑2: Abgetragenes Nachhaltigkeitsprinzip auf die Unternehmung

Abbildung 2‑3: Aufbau einer Organisation

Abbildung 2‑4: Das Anspruchsgruppenkonzept

Abbildung 2‑5: Wirkung von Handlungsstrategien auf die Unternehmung

Abbildung 2‑6: Unterschiede zwischen ökonomischer und ökologischer Perspektive

Abbildung 2‑7: Handlungsebenen eines ökologisch bewussten Management und ihre ökologische Positionierung

Abbildung 2‑8: Darstellung der Betroffenheitssituation

Abbildung 3‑1: Produkt-Markt Matrix von Ansoff

Abbildung 3‑2: Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien

Abbildung 3‑3: Ökologische Basisstrategien

Abbildung 4‑1: Entwicklungsphasen der Logistik

Abbildung 4‑2: Logistik im strategischen Dreieck zwischen Kunde, Wettbewerb und Unternehmen unter dem Einfluss der Ökologie

Abbildung 4‑3: Systematik ökologieorientierter Logistik

Abbildung 4‑4: Wandlung der Logistik zur "Grünen" Logistik

Abbildung 5‑1: Einfluss der Ökologie auf die Wettbewerbsstrategien der Logistik

Abbildung 5‑2: Kombinationen der Basisstrategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategische Dimensionen umweltorientierter Basisstrategien 32

Tabelle 2: Wesentliche Faktoren zur Verfolgung einer ökologischen Logistik 53

Tabelle 3: Beiträge der Logistik zur Beeinflussung der Branchenstrukturmerkmale 58

Tabelle 4: Darstellung einer ökologischen Beschaffungsstrategie 86

Tabelle 5: Darstellung einer ökologischen Distributionsstruktur 86

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Rahmenbedingungen der Unternehmen in Wirtschaft und Industrie haben sich in den vergangenen Jahren tiefgreifend verändert. Neben dem Anstieg von Vielfalt und Dynamik sind in letzter Zeit verstärkt umweltpolitische Themen in den Fokus der Gesellschaft und der Unternehmen gerückt. Die öffentliche Meinung fordert verstärkt umweltfreundliche Produkte und setzen die Unternehmen dadurch unter Druck, darauf zu reagieren.^[1]

1.1 Ausgangslage

Die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderung setzt ein ökologisches Umdenken sowie das Umsetzen von nachhaltigen Ansätzen in der Unternehmung voraus. Ein verantwortungsvolles Handeln gegenüber der Umwelt bei gleichzeitigem Erlangen und Verteidigen von Wettbewerbsvorteilen auf diesem wachsenden Markt, verlangt eine Neuausrichtung der vorhandenen Unternehmensstrategie. Ökologische Strategien ermöglichen die Erfüllung der umwelt- und ressourcenschonenden Forderungen der Kunden und die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile am Markt.

Die Logistik nimmt in diesem Zusammenhang eine besondere Stellung ein. In der Logistik liegen einerseits Potenziale zur Reduktion der vom Unternehmen produzierten Umweltverschmutzung, andererseits werden mit Hilfe der Logistik Wettbewerbsvorteile erzielt. Eine Studie der Unternehmensberatung Accenture zeigt, dass für 70% der Deutschen die Angabe des für Herstellung, Logistik und Verpackung einer Ware ausgestoßenen klimaschädlichen CO2, ein wichtiges Kriterium beim Lebensmittelkauf
wäre.^[2]

Dies verdeutlicht, dass die Logistik in zunehmendem Maße als gestaltende Einflussgröße auf den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen wird. Im Zuge steigender Preise für Energie und Rohstoffe suchen Kunden und Unternehmen nach neuen logistischen Lösungen, um dieser Herausforderung entgegen zu treten. Daraus leitet sich die Notwendigkeit ab, strategische Änderungen auf dem Gebiet der Logistik vorzunehmen, um den ökologischen Forderungen der Anspruchsgruppen gerecht zu
werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Darstellung der Wirkungszusammenhänge von Wettbewerbsstrategien, Logistikstrategien und ökologischer Betroffenheit in Unternehmen. Aus dieser Zielstellung leiten sich folgende Teilziele ab:

Ein erstes Untersuchungsziel besteht darin, die Veränderungen in den Funktionsbereichen der Unternehmensführung aufgrund der ökologischen Herausforderungen
herauszuarbeiten. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls zu untersuchen, welchen Einfluss die verschiedenen Anspruchsgruppen auf die Kultur und Politik der Unternehmung besitzen.

Das zweite Untersuchungsziel beinhaltet die Darstellung und Beschreibung von
ökologischen Unternehmensstrategien. Dabei gilt es aufzuzeigen, ob die Wettbewerbsstrategien von Porter und Ansoff ausreichen, um der ökologischen Betroffenheit entgegenzutreten, oder ob andere strategische Konzepte diese Aufgabe besser erfüllen können.

Das dritte Untersuchungsziel besteht im Aufzeigen der strategischen Relevanz einer ökologischen Logistik. Dabei soll einerseits der Einfluss der Logistik auf die Unternehmenspolitik gezeigt werden. Andererseits sollen die möglichen Wettbewerbsvorteile und notwendigen Bedingungen bei der Einführung einer ökologischen Logistik erarbeitet werden.

Das vierte Untersuchungsziel liegt in der Entwicklung einer ökologischen Logistikstrategie. Zu diesem Zweck werden allgemeine Logistikstrategien anhand von endogenen und exogenen Faktoren entwickelt und auf ökologische Fähigkeiten hin untersucht.

Auf diese Weise soll der Beweis, „dass ökologischer Wandel in der Marktwirtschaft auch ökonomisch sinnvoll ist“ erbracht werden.^[3]

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt (siehe Abbildung 1‑1). Nach der Präsentation der Problemstellung, der Zielsetzung und des Aufbaus der Arbeit, erfolgt in Kapitel 2 die Untersuchung, inwiefern sich Umwelt- und Ressourcenschutz in Unternehmen verankert haben. Ausgehend vom Ansatz der Nachhaltigkeit werden die Grundsätze dieses Prinzips auf die Unternehmen in der Wirtschaft übertragen. Dabei werden nachhaltige Ansätze auf den einzelnen Hierarchieebenen skizziert und die Bedeutung der Anspruchsgruppen erläutert. Anschließend werden die Möglichkeiten und Ziele einer ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmung aufgezeigt, indem neben dem Aufdecken von Problemen auch mögliche Vorteile dargelegt werden.
Daran anknüpfend wird der Einfluss der Anspruchsgruppen auf die Unternehmung unter dem Begriff der ökologischen Betroffenheit erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1‑1: Aufbau der Arbeit ^[4]

In Kapitel 3 wird nach einem Überblick über Strategien und deren Entwicklung untersucht, inwieweit strategische Ansätze zur Verfolgung der ökologischen Idee in Unternehmen bereits vorhanden sind. Neben den strategischen Konzepten von Porter und Ansoff werden weitere umwelt- und ressourcenschonende Wettbewerbsstrategien vorgestellt. Dabei liegt der Fokus der Betrachtung auf der Erarbeitung von Strategien im Kontext der ökologischen Betroffenheit.

Kapitel 4 zeigt, dass die ökologische Betroffenheit auch Einfluss auf die Logistik nimmt. Nach einer Darstellung der zeitliche Entwicklung der Logistik in der Wahrnehmung der Unternehmen, erfolgt eine Beurteilung über die Abhängigkeit der Logistik von den Anspruchsgruppen. Anschließend wird der Einfluss der Logistik auf die einzelnen Hierarchieebenen der Unternehmen durchleuchtet. Auf dieser Basis, erfolgt die Darstellung und Bewertung der Logistik mit ökologischen Möglichkeiten und Zielen. Abschließend werden notwendige Bedingungen zur Generierung einer ökologischen Logistik aufgezeigt.

In Kapitel 5 werden Strategien aufgezeigt, die für eine erfolgreiche Logistik benötigt werden. Zu Beginn des Kapitels werden die Einflüsse der Logistikstrategie auf die Unternehmung untersucht und die an Porters Wettbewerbsstrategien angelehnten Logistikstrategien auf ihre Eignung zur Verfolgung ökologischer Ziele untersucht. Im
Anschluss daran erfolgt die Entwicklung einer ökologischen Logistikstrategie, die anhand von endogenen und exogenen Kriterien erstellt wird.

Das Kapitel 6 beginnt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse. Anschließend erfolgt ein Ausblick auf das Entwicklungspotenzial der ökologischen Logistik.

2 Umwelt- und Ressourcenschutz im Unternehmen

Bei der Betrachtung der Umweltproblematik und des Ressourcenschutzes in den Unternehmen und der Gesellschaft handelt es sich nicht um eine Modeerscheinung oder einen kurzfristigen Trend.^[5] Vielmehr werden langfristige Umweltinitiativen angestoßen und eine ökologische Orientierung als Standard angesehen bzw. von Kunden bereits vorausgesetzt.

Dieses Kapitel soll zeigen, dass die ökologische Verantwortung einen integralen Bestandteil der unternehmerischen Verantwortung darstellt. Ausgehend von dem Begriff der nachhaltigen Entwicklung soll gezeigt werden, dass sich die ökologisch bewusste Unternehmensführung in einem Kontext bewegt, der durch ökologische, gesellschaftliche, politische und marktliche Einflüsse bestimmt wird.

Das Ziel des Kapitels besteht darin zu zeigen, wie die Bezugsgruppen konkreten Einfluss auf die Einbindung ökologischer Ziele in die Unternehmenspolitik nehmen. Zudem sollen die ethischen Aspekte dieser Wechselwirkungen zwischen den Unternehmen und den Anspruchsgruppen bezüglich einer umweltverantwortlichen Unternehmenspolitik herausgearbeitet werden.

2.1 Das Nachhaltigkeitsprinzip

Das übergeordnete Ziel für die gesamte künftige Entwicklung der Weltgemeinschaft wird heute mit dem Begriff „sustainability Development“ bzw. „nachhaltige Entwicklung“ bezeichnet.^[6] Er wird definiert als eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegenwart einlöst, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen zu beeinträchtigen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen.^[7] Eine weitere Definition besagt, dass Nachhaltigkeit besteht, wenn die Nutzungsrate die Regenerationsrate nachwachsender Rohstoffe nicht übersteigt bzw. endliche Rohstoffe nicht schneller verbraucht werden, als regenerierbare Alternativquellen gefunden werden.^[8] Die effektive Nutzung von Ressourcen - in erster Linie durch den Einbezug regenerativer Ressourcen - soll der Knappheit der Güter entgegenwirken.

Um diese Ziele zu erreichen, strebt die nachhaltige Entwicklung eine Verständigung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und der sozialen Sicherheit mit der langfristigen Erhaltung der Umwelt an.^[9] Das System schafft Verständnis zwischen einem schonenden Umgang mit den vorhandenen Ressourcen, dem sozialen und gerechten Umgang mit allen Menschen und einem langfristigen an die menschlichen Bedürfnisse angepassten Wirtschaften.

Die Nachhaltige Entwicklung wird in einem „Drei-Säulen-Ansatz“ in der Abbildung 2‑1 dargestellt, in dem sich die ökologische Funktionalität, die ökonomische Effizienz und die soziale Verantwortung gegenüberstehen.^[10] Dies bedeutet, dass ökologische Probleme nicht isoliert gesehen werden dürfen, sondern dass zur Analyse und Behebung dieser Probleme ein integrativer Ansatz notwendig ist.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑1: Das Nachhaltigkeitsprinzip ^[12]

An dieser Stelle sei kurz zu erwähnen, dass sich die Bundesregierung von diesem marktorientierten und zukunftsoffenen Modell verabschiedet hat. Anstelle dessen wird das Deutungs- und Ordnungsmodell „Oikos“ angewandt, das durch klare Richtlinien und Entscheidungen (Verdopplung der erneuerbaren Energien bis 2010, Einhaltung des Kyoto-Protokolls) charakterisiert ist.^[13] Aufgrund des aber noch weit verbreiteten Ansatzes des Nachhaltigkeitsprinzips, wird dieses Modell in der vorliegenden Arbeit zu Grunde gelegt.

Die Nachhaltigkeit steht nicht für eine bestimmte Strategie und gibt keine konkreten Handlungsanweisungen, sondern stellt ein Leitbild dar, in dessen Rahmen sich das operative Geschäft bewegen sollte.^[14] Nachhaltigkeit für Unternehmen beinhaltet unter anderem das frühzeitige Erkennen von Risiken und das Ergreifen entsprechender Maßnahmen im Hinblick auf die Ressourcenknappheit. Als Ausgangspunkt der Kernidee soll die Wahrnehmung gegenüber globalen, ökologischen Umweltproblemen und weltweit wachsender Armut als Ergebnis wirtschaftlicher Entwicklungsprozesse gestärkt werden.^[15] Neben der scheinbaren Möglichkeit zur Schaffung einer guten Welt sollte angemerkt werden, dass es bei einer Verfolgung des magischen Dreiecks der nachhaltigen Entwicklung auf der Ebene des individuellen Verhaltens oder des alltäglichen Entscheidungen zu Divergenzen kommen kann. Komplexe Abwägungen vielfältiger kleinerer und größerer Widersprüche und Unvereinbarkeiten sind unvermeidbare Elemente jedes Arrangements zwischen individuellen Wünschen und Werten einerseits und verschiedensten äußeren Ansprüchen anderseits.^[16] Die Nachhaltigkeit als Leitidee kann bei strategischen Entscheidungen innerhalb der Unternehmensführung von entscheidender Bedeutung sein, da Wirtschaftsunternehmen eine übergeordnete Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt besitzen.^[17]

2.2 Ableitung der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmen

Im Sinne der Unternehmung befasst sich die Nachhaltigkeit mit der Maximierung der heutigen Leistung, aber nicht auf Kosten der Zukunft.^[18] Vor diesem Hintergrund sollten verantwortungsvolle Unternehmen ihren Fokus nicht nur auf die Erbringung wirtschaftlicher Erträge, sondern ebenso auf die Achtung der natürlichen Umwelt (des Umwelt- und Ressourcenschutzes) und Bedienung der Bedürfnisse und Ansprüche der Gesellschaft richten. Abgeleitet aus dem Nachhaltigkeitsprinzip von Abbildung 2‑1 ergibt sich das in Abbildung 2‑2 dargestellte Schaubild.

Dabei treten Interdependenzen und Abhängigkeiten zwischen dem Unternehmen (also dem Verfolgen ökonomischer Ziele), der Natur (dem verantwortungsbewussten Umwelt- und Ressourcenschutz) und der Gesellschaft, insbesondere mit den Anspruchsgruppen^[19], die gewisse Ansprüche an das Unternehmen stellen, auf.

Bei der Schaffung einer Übereinstimmung der Ziele entsteht auf Basis der nachhaltigen Entwicklung eine Win-Win-Win-Situation für alle Handlungsfelder.^[20] Diesem Ziel steht gegenüber, dass jede wirtschaftliche, soziale oder ökologische Maßname zwangsläufig Auswirkungen auf angrenzende Dimensionen ausübt.^[21]

Die Schwierigkeit besteht darin, die Schnittmengen und Gemeinsamkeiten der ökologische und ökonomischen Zielen sowie den Zielen der Anspruchsgruppen zu definieren, zu finden und in Einklang miteinander zu bringen. Um die Probleme zu verstehen und Lösungen aufzuzeigen werden die einzelnen Handlungsfelder mit ihren Zielen im Folgenden näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑2: Abgetragenes Nachhaltigkeitsprinzip auf die Unternehmung ^[22]

2.2.1 Ökonomie/Unternehmen

Unternehmen besitzen im Prozess der Nachhaltigkeit eine zentrale Rolle.^[23] Dies erklärt sich durch die zunehmende globale Ausweitung unternehmerischer Tätigkeiten und den damit verbundenen Einflüssen auf Ressourcenverbrauch und Umweltverschmutzung einerseits sowie den prägenden Einfluss auf den Lebensstil und die Gesellschaft andererseits.^[24] Aufgrund dieser von der Unternehmung ausgehenden Verknüpfung und Zusammenführung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem kann die Unternehmung als potentieller Problemlöser zur Einhaltung einer nachhaltigen Entwicklung angesehen werden.^[25]

Um die komplexen Managementaufgaben der Unternehmung, wie z.B. die Zusammenführung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen mit den Zielen der Unternehmung sowie die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, zu steuern, ist eine Unternehmensführung unabdingbar. Diese hat die Aufgabe die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.^[26] Die Unternehmensführung, die auf der Ebene der Unternehmenspolitik anzusiedeln ist, wird jedoch von der Unternehmenskultur beeinflusst. Die Unternehmenskultur wird somit auch als „lenkendes Instrument der Unternehmensführung“^[27] bezeichnet.

Die Unternehmenskultur zeigt die Fähigkeiten und Einstellungen ihrer Mitarbeiter für die gesamten Prozesse der Unternehmung bei auftretenden Ereignissen und Entwicklungen. Sie verkörpert Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die alle Mitarbeiter aller Stufen teilen.^[28] Diese Einstellung des Unternehmens gegenüber Ereignissen und Entwicklungen prägt das Erscheinungsbild des Unternehmens.^[29] Die Unternehmenskultur fungiert somit als Leitbild der Unternehmung („Corporate Identity“)^[30] und ist Grundvoraussetzung für jede unternehmerische Tätigkeit.^[31] Im Zuge der dynamischen Wandlung der Unternehmenswelt spiegelt die Unternehmenskultur den heutigen Zeitgeist wider, der sich in der Gegenwart zunehmend mit ökologischen Themen beschäftigt.^[32] Eine stärkere ökologische Orientierung des Unternehmens ist somit eng mit einem umweltethischen Gedanken verbunden. Die ethischen Werte definieren, in welchem Maße ökologische Aspekte die Unternehmensentscheidungen beeinflussen und dadurch das Verhalten der gesamten Unternehmung bestimmen. Je stärker der Einfluss ökologischer Parameter, desto intensiver die ökologische Ausrichtung des Unternehmens.^[33] Der Wandel in politischer und kultureller Hinsicht in einem Unternehmen hat meist einen visionären Hintergrund.^[34] Die Werte der Unternehmenskultur und das Zukunftsbild der Unternehmensvision vermitteln Ziele, die einerseits das Verhalten für die interne und externe Kommunikation vorgeben und andererseits durch Strategien im täglichen Wirtschaften operativ umgesetzt werden sollen.^[35]

Die genauere Ausformulierung der Ziele, die Entwicklung der Unternehmensstrategie und das Zusammenbringen der verschiedensten Wertvorstellungen und Interessen aller vom Unternehmen betroffenen oder integrierten Gruppen ist die Aufgabe der
Unternehmenspolitik.^[36] Die Unternehmenspolitik besitzt eine fundamentale Bedeutung für die Unternehmung und ist verantwortlich für die generelle Grundausrichtung des Unternehmens.^[37] Die folgende Abbildung 2‑3 zeigt, dass das Fundament der Unternehmung in der Unternehmenspolitik geschaffen wird und von der Kultur der Unternehmung beeinflusst wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑3: Aufbau einer Organisation ^[38]

Die Herausforderung innerhalb der Unternehmenspolitik besteht darin, eine Synthese zwischen ethischen (ökologischen) und erfolgsbezogenen Faktoren auf allen Ebenen der Unternehmung verantwortungsbewusst zu gestalten.^[39] Somit ist die Unternehmenspolitik ausgehend von der Beeinflussung der Unternehmenskultur maßgeblich für eine nachhaltige, ökologische Unternehmensführung verantwortlich.^[40]

Dies sind Vorraussetzungen zur Integrierung einer CSR (Corporate Social Responsibility) Agenda, welche die ethische und soziale Verantwortung einer Unternehmung gegenüber seinen Mitarbeitern, den Ressourcen, der Umwelt und der Gesellschaft hervorheben und stärken soll.^[41] Dabei sollte berücksichtigt werden, dass der Begriff der Unternehmensverantwortung häufig nur den Charakter von Mindeststandards, die unbedingt erfüllt werden müsse, besitzt. So wird z.B. bei Sozialstandards darauf geachtet, dass Brandschutztüren nicht verschlossen sind, um Mitarbeiter nicht zu gefährden. Eine derartige Maßnahme bereits als ein Argument der nachhaltigen Unternehmensführung zu werten, hieße, den Begriff der Nachhaltigkeit komplett zu entwerten.^[42]

Beim Normativen Management, welches die Unternehmenspolitik und –kultur mit einschließt, steht die unternehmerische Akzeptanz und die Glaubwürdigkeit in der Gesellschaft im Vordergrund.^[43] Neben dieser Aufgabe und der Formulierung der Unternehmensziele werden auf der Ebene der Unternehmenspolitik auch die Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen tätig ist, ausgewählt und die Unternehmensstrategie entworfen.^[44] Die Aufgabe der Unternehmensstrategie besteht darin, die verbindlichen unternehmenspolitischen Ziele, unter bestmöglicher Verwendung der Ressourcen zu erreichen und somit die von den Stakeholdern legitimierten Ziele in strategische Erfolgspotenziale zu verwandeln.^[45] Diese strategische Ebene, in der strategische Ökopotenziale mit Hilfe von Wettbewerbsstrategien aufgebaut werden sollen, widmet sich das
Kapitel 3.

Es wird deutlich, dass die unternehmerischen Entscheidungen in großer Abhängigkeit zu der Umgebung der Unternehmung stehen.^[46] Das Zielsystem der Unternehmung ist dabei auf die Zufriedenstellung verschiedenster interner und externer Anspruchsgruppen ( Stakeholder ) gerichtet.^[47]

2.2.2 Gesellschaft bzw. Anspruchsgruppen

Die Stakeholder definieren sich nach Freeman als „any group or individual who can affect or is affected by achievements of the firm´s objetives“.^[48] Die Stakeholder, auch Anspruchsgruppen genannt, stellen neben ihren Beiträgen auch konkrete Anforderungen an das Unternehmen, wodurch sie bestimmte Verhaltensweisen des Unternehmens unterstützen, lenken oder verändern können.^[49] Um die eigenen Forderungen durchzubringen bzw. Ansprüche gegenüber der Unternehmung geltend zu machen, besitzen die Anspruchsgruppen ein gewisses Drohpotenzial und Sanktionsmöglichkeiten. Eine Missachtung ökologiebezogener Interessen kann sich so langfristig negativ auf die Erreichung ökologischer Ziele und dadurch auf die Unternehmensexistenz auswirken.^[50]

Die Anspruchsgruppen werden, wie in Abbildung 2‑4 ersichtlich, in marktliche, politische und öffentliche Gruppen unterschieden.^[51] Neben den Anspruchsgruppen wird die Unternehmung noch von weiteren Rahmenbedingungen beeinflusst. Deutlich wird, dass die Unternehmung auf viele verschiedene Interessengruppen stößt und somit von unterschiedlichen Zielkonflikten betroffen ist.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑4: Das Anspruchsgruppenkonzept ^[53]

Die Unternehmung ist von den Anspruchsgruppen direkt betroffen, da diese Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele nehmen. Diese Betroffenheit der Unternehmung wird im Kapitel 2.3 näher betrachtet und ist für den weiteren Verlauf der Arbeit von wichtiger Bedeutung.

2.2.3 Ökologie/Natur

Als dritte Säule der nachhaltigen Entwicklung befasst sich die ökologische Dimension mit dem Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen. Hierzu zählen vor allem die schonende Nutzung natürlicher Ressourcen und deren Sicherung für nachfolgende Generationen.^[54]

Unter ökologischer Ressourcenschonung^[55] wird der Vorgang verstanden, bei dem die als Input dienenden Rohstoffe vermindert, vermeidet oder durch umweltfreundliche Stoffe ersetzt werden.^[56] Die bedeutendsten Einflüsse der Unternehmen auf die Umwellt liegen im Bereich der Ressourcen- und Energieverwendung, der Produktion und des Transports von Gütern aller Art sowie des für die Aktivitäten der Unternehmung benötigen Flächenverbrauchs.^[57].

Mit geeigneten Maßnahmen können Staat und Wirtschaftverbände die Einflüsse der Unternehmung auf die Umwelt einschränken. Zur Begrenzung des Ressourcenverbrauchs bietet sich die Anerkennung und Verfolgung bereits existierender internationaler Leitlinien, Prinzipien, Normen und Standards an. Eine Bewertung und Anerkennung nachhaltiger Unternehmensaktivitäten und damit öffentlichkeitswirksame Reputation, wird mit einer Listung in den Nachhaltigkeits-Indizes FTSE4GOOD oder Dow Joes Sustainability belohnt.^[58] In letzteren werden die Unternehmen aufgenommen, die nach Nachhaltigkeitskriterien bewertet in wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Leistungen am Besten abschneiden.^[59] Zu einigen der anerkanntesten Standards, die als Leitlinien für eine nachhaltige Entwicklung dienen, zählen der Global Compact, die GRI-Richtlinien, die Leitsätze für multinationale Unternehmen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) sowie die Regelungen der internationalen Arbeitsorganisationen (ILO).^[60]

Die Maßnahmen zeigen, dass bereits Ansätze zum Umwelt- und Ressourcenschutz vorhanden sind. Zur Intensivierung dieser Themen ist jedoch eine Stärkung der Innovationskraft und der Lernfähigkeit der Unternehmung unabdingbar. Es besteht eine weit reichende Managementherausforderung zur Erreichung der nachhaltigen Ziele. Der Prozess des Umdenkens und des Wandels im Rahmen des Nachhaltigkeitsprinzips erfordert einen Eingriff in sämtliche strategischen Bereiche des Unternehmens.^[61] Die Abbildung 2‑5 zeigt, dass geeigneten Handlungsstrategien benötigt werden, um den Umwelt- und Ressourcenschutz als ganzheitliche Aufgabe im Unternehmen zu verankern.^[62] Durch die Strategien sollen nicht nur die Schadstoffe auf Seiten des Outputs kontrolliert, sondern zusätzlich den Eingang der benötigten Ressourcen reduziert werden. Bereits existierende Strategien werden in Kapitel 3 detaillierter vorgestellt.

Der in der Abbildung 2‑5 dargestellte Transformationsprozess wird von den Zielen und Aufgaben der Unternehmung mitbestimmt. Basierend auf den Erkenntnissen bzgl. des Einflusses der Anspruchsgruppen auf die Gestaltung einer Unternehmung, wird, ausgehend von der Konzeption der nachhaltigen Entwicklung, die Idee des Umwelt- und Ressourcenschutzes unter dem Einfluss der Anspruchsgruppen in die Unternehmung integriert.

Hierbei existieren jedoch diverse Problemzusammenhänge: Zum einen fordert die ökologische Umwelt eine Minimierung des Stoffdurchsatzes und der Umweltbelastungen, um die ökologische Effizienz zu steigern und zum anderen drücken die Stakeholder auf die Erfüllung ihrer Ansprüche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑5: Wirkung von Handlungsstrategien auf die Unternehmung ^[63]

Darüber hinaus sucht die Unternehmung Potenziale zur Steigerung der ökonomischen Effizienz.^[64] Durch diese Abhängigkeiten wird deutlich, dass für die Einrichtung einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen neben einer motivierten Begründung und idealistisch geprägter Verantwortung auch bzw. in erster Linie betriebswirtschaftliche Gründe verantwortlich sind.^[65]

2.3 Möglichkeiten und Ziele einer ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmung

Eine Verfolgung umweltorientierter Ansätze in der Unternehmung birgt viele Chancen und Potenziale. Gleichzeitig existieren jedoch auch viele Zusammenhänge innerhalb der Unternehmung, die mit einer Implementierung ökologischer Grundsätze negativ korrelieren.

2.3.1 Integrierung ökologischer Ansätze in die Unternehmung – Problemdimension oder Wettbewerbsvorteil

Ein großes Problem spiegelt sich allein in den unterschiedlichen Perspektiven der ökonomischen und ökologischen Aspekte wider, da bei beiden Ansätzen grundlegend verschiedene Betrachtungen im Fokus stehen.^[66] Die Abbildung 2‑6 verdeutlicht die zum Teil komplett konträren Ideen, Ziele und Grundgedanken die hinter einem ökonomischen bzw. ökologischen System stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑6: Unterschiede zwischen ökonomischer und ökologischer
Perspektive ^[67]

Eine Unternehmung mit Fokussierung auf das ökonomische System vernachlässigt die verursachten Umweltbelastungen und Umweltschäden in ihrer Betrachtung. Die Betrachtung ist eher auf die unternehmensinternen Vorgänge gerichtet. Die vom Unternehmen ausgehenden externen Effekte werden weitgehend ignoriert. Auch ist eine Zuordnung dieser Effekte zu den Unternehmen aufgrund einer schlechten Messbarkeit kaum möglich.^[68]

Trotz dieser grundlegend verschiedenen Aspekten, die in den Systemen im Vordergrund stehen, befinden sich zwischen diesen auch Synergien. Dabei geht es in erster Linie, abgleitet aus der nachhaltigen Entwicklung, darum, eine Win-Win Situation zwischen der Verfolgung ökonomischer Ziele und der Ausnutzung ökologischer Potenziale zu schaffen. Bei der Betrachtung der Unternehmung im ökonomischen System und somit aus betriebswirtschaftlicher Sicht steht die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung im Mittelpunkt.^[69] Die ökologische Wettbewerbsfähigkeit bezeichnet die aktuelle und zukünftige Fähigkeit einer Unternehmung sich den ökologischen Anforderungen aus den Bereichen Markt, Politik und Öffentlichkeit anzupassen und durchzusetzen.^[70] Aufgrund der dauerhaften Veränderung der Branchenstruktur auf dem Markt, ausgelöst durch die ökologischen Forderungen der Anspruchsgruppen, kommt der ökologischen Wettbewerbsfähigkeit ein immer größerer Stellewert zu.^[71]

Lange Zeit wurde die Verfolgung umweltschonender Maßnahmen als Minderung der Wettbewerbsfähigkeit angesehen. Es hat sich jedoch vermehrt gezeigt, dass der anfängliche Aufwand und die zusätzlichen Kosten für ein ökologisches Engagement zu einer Kostensenkung und Umsatzsteigerung geführt hat und somit zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.^[72] Die (Mehr-) Ausgaben für die Verfolgung von umwelt- und ressourcenschonenden Maßnahmen müssen als Investitionen betrachtet werden und bedürfen einer langfristigen Gewinnplanung. Dies ist jedoch ein Kernproblem, da aufgrund der überwiegend kurzfristigen Denkensweise viele Unternehmen keine ökologische Verantwortung übernehmen wollen.^[73] Klar ist: Der Gewinn ist keine geeignete Größe zur Messung ökologischer und ökonomischer Zielkonflikte, da eine Reihe von sozialen Kosten und Wertverlusten bzw. sozialen Gewinnen und Wertgewinnen durch Wirtschaftsaktivitäten nicht monetarisierbar sind.^[74]

2.3.2 Ökologische Handlungsfelder der Unternehmung

Die ökologischen Handlungsfelder der Unternehmung sollen aufzeigen, in welchen Bereichen der Unternehmung der Umweltschutz aktiv zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit führt. Dabei werden neben ökonomischen Vorteilen auch Vorteile berücksichtigt, die aus sozialen und gesellschaftlichen Gegebenheiten resultieren. Das die Durchführung des verantwortungsbewussten Umwelt- und Ressourcenschutzes eine „funktionsübergreifende Querschnittsaufgabe“^[75] in der Unternehmung darstellt, spiegelt sich am Besten in den vier Handlungsfeldern einer ökologisch bewussten Unternehmungsführung wider: Dem Betrieb, dem Produkt, den Mitarbeitern und der Kommunikation.^[76]

2.3.2.1 Ökologisches Handlungsfeld Betrieb

Im Mittelpunkt des Handlungsfeldes Betrieb steht das Ziel, die ökologischen Belastungen im eigenen Betrieb zu erfassen und zu reduzieren, um gleichzeitig ökologisch bedingte Risiken zu vermeiden und Kosteneinsparungen zu realisieren. Hier spielen
Ressourcenverbräuche, Emissionen, Abfälle und Risiken eine Rolle. Die Maßnahmen sind auf die Optimierung der Technologie, der Prozesse und der Managementroutinen ausgerichtet. Einerseits soll aus ökologischer Sicht eine Risikovermeidung und eine Effizienzverbesserung erreicht werden. Andererseits stehen auf sozialer Ebene die Ausgestaltung der Arbeitsverhältnisse und die Auswirkungen auf das soziale Umfeld im Vordergrund.^[77]

2.3.2.2 Ökologisches Handlungsfeld Produkt

In diesem Handlungsfeld bedarf es der Beobachtung und Verfolgung des gesamten Produktlebenszykluses, der neben den unternehmensbezogenen auch alle vor- und nachgelagerten Stufen berücksichtigt. Kosteneinsparungen können in erster Linie durch eine drastische Abfallreduktion (Wiederverwertung recyclebarer Materialien) erreicht werden. Dabei werden die Funktionsbereiche der Produktentwicklung, des Marketings und der Logistik angesprochen. Die Einführung ökologischer Produkte bzw. ökologischer Verpackungen vermittelt ein ökologisches Gewissen an den Kunden und schafft zusätzliche Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus eröffnet sich die Möglichkeit neue Geschäftsfelder zu erschließen.^[78]

2.3.2.3 Ökologisches Handlungsfeld Mitarbeiter

Im Mittelpunkt dieses Handlungsfeldes stehen die aktuellen und potentiellen Mitarbeiter. Untersuchungen haben ergeben, dass Arbeitnehmer eines ökologisch orientierten Unternehmens eine größere Bindung und Zufriedenheit mit ihrer Arbeitsstelle aufweisen.^[79] Durch die erhöhte Attraktivität als Arbeitgeber werden aufgrund des „grünen“ Images, sehr schnell, sehr qualifizierte Mitarbeiter gefunden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Edgar Woolard von DuPont sagt dazu: „I have never seen a stronger force for coalescing the organization about a common purpose than the environment.“^[80]

2.3.2.4 Ökologisches Handlungsfeld Kommunikation

Mit Hilfe der Kommunikation einer „grünen“ Politik, soll das Ansehen der Unternehmung in der Öffentlichkeit und am Markt gesteigert werde. Durch das offene Bekenntnis zur Ökologie erfährt das Unternehmen eine Akzeptanz auf dem aufgeklärten ökologisch bewussten Markt. Verbesserte Markt- und Absatzchancen sowie die
Erschließung neuer Märkte werden durch das verbesserte Unternehmensimage erreicht.^[81]

2.3.3 Handlungsebenen des ökologisch bewussten Managements

Zur Erreichung dieser Ziele bedarf es nicht nur einer ökologischen Ausrichtung in der Ausführungsebene, sondern auch einer integrierten Gesamtkonzeption für den gesamten Aufbau der Unternehmung.^[82] Dabei wird der Unternehmensaufbau aus Abbildung 2‑3 als Grundlage herangezogen. Die Abbildung 2‑7 verdeutlicht, dass auf jeder der Entscheidungsebenen verschiedene ökologische Zielsetzungen im Vordergrund stehen. Innerhalb der Ebenen kommt es weiterhin im Hinblick auf die ökologische Verantwortung zu unterschiedlichen Positionierungen.^[83] Eingerahmt werden diese Handlungsebenen von der bereits in Abbildung 2‑4 dargestellten äußeren Umwelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑7: Handlungsebenen eines ökologisch bewussten Management und ihre ökologische Positionierung ^[84]

Für ein ökologisch bewusstes Management sollte auf normativer Ebene eine glaubwürdige Vertretung der ökologischen Forderungen der Anspruchsgruppen aufgebaut werden. Dies wird vorangetrieben und erleichtert durch ein in der Unternehmenskultur verankertes ökologisches Bewusstsein der Unternehmung.

Dies bedeutet, dass auf normativer Ebene nicht nur die Miteinbeziehung von ökologischen Zielen in die Unternehmenspolitik, sondern eine Transformation der Unternehmenskultur und der Unternehmensziele im ökologischen Sinne stattfinden sollte.^[85]

Auf der strategischen Ebene, deren Maßnahmen im mittel- bis langfristigen Planungshorizont anzusiedeln sind, sollten strategische Öko-Potenziale stärker verfolgt werden. Entscheidend hierfür sind Wettbewerbsvorteile, die durch eine ökologische Wettbewerbsstrategie gesichert werden.^[86] Der Herauserarbeitung der Wettbewerbsvorteile widmet sich das Kapitel 3.

Auf der operativen Ebene werden kurzfristige und unmittelbare Maßnahmen getroffen, die sich direkt auf ökonomische und ökologische Faktoren auswirken. In der Regel handelt es sich um kostensparende Maßnahmen wie Ressourcen- und Energieeinsparungen oder der Optimierung von logistischen Prozessen.^[87] Ausgehend von den dargelegten Umweltschutzpotenzialen wird in Kapitel 4 die operative Ebene der Logistik detaillierter durchleuchtet.

Um auf der normativen, der strategischen und der operativen Ebene die Idee der Nachhaltigkeit erfolgreich umzusetzen, sind Unternehmen gut beraten, mit ihren Anspruchsgruppen in Dialog zu treten. Die Einstellung zu sozialen und ökologischen Standards sind individuell unterschiedlich und schwer am Markt vorherzusehen, da die traditionellen Berechnungsmethoden der Ökonomie zur Abschätzung der Märkte in Bezug auf Werte und Normen oder Kulturen in der Regel versagen. Die Unternehmen sollten daher den Dialog mit den Anspruchsgruppen suchen, um erstens die Perspektiven der Unternehmen durch die Ziele und Vorstellungen der Anspruchsgruppen zu erweitern und zweitens diese Forderungen erfüllen, um künftige Konflikte zu vermeiden und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[88]

2.4 Ökologische Betroffenheit der Unternehmen

Jede Unternehmung wird aufgrund ihrer jeweiligen unternehmerischen Tätigkeit unterschiedlich stark mit dem Thema Umweltschutz konfrontiert und somit ökologisch
betroffen.^[89] Dabei bestimmt der Druck, der durch die Forderung nach umwelt- und ressourcenschonenden Maßnahmen von den verschiedenen Anspruchsgruppen ausgeht, die ökologische Betroffenheit eines Unternehmens.^[90] In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich verschiedene Ansätze, aber keine allgemeingültige Definition der ökologischen Betroffenheit eines Unternehmens.^[91]

Einige Autoren differenzieren die ökologische Betroffenheit in eine originäre (stofflich-energetische) und derivative (sozio-ökonomische) Ebene. Erstere umfasst alle direkten Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeiten auf die Umwelt, wie z.B. Energie- und Ressourcenverbrauch oder die Belastung von Böden, Luft und Wasser. Die sozio-ökonomische Ebene bezieht sich überwiegend auf technologische, soziokulturelle und ökonomische Zusammenhänge, wie z.B. gesellschaftliche Zusammenhänge, rechtlich Auflagen oder das Nachfrageverhalten der Kunden.^[92]

Häufig wird in der Literatur darüber hinaus auch eine Einteilung in subjektive und objektive ökologischer Betroffenheit vorgenommen. Die subjektive ökologische Betroffenheit kennzeichnet die von den Mitgliedern der Unternehmensführung empfundene Intensität ökologischer Ansprüche und Forderungen von Seiten der Anspruchsgruppen. Als objektive Größe zählen z.B. die Anzahl der Anspruchsgruppen, der Grad der Beeinträchtigung der unternehmerischen Ziele durch Umweltschutzforderungen oder die Höhe der zu investierenden unternehmensinternen Umweltschutzkosten.^[93]

Im Weiteren soll nun geklärt werden, welche Faktoren die ökologische Betroffenheit von Unternehmen am stärksten beeinflussen.

Untersuchungen haben ergeben, dass eine ökologische Betroffenheit am Stärksten von der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe, also den Kunden, ausgeht. Der Einfluss der Akteure der vorgelagerten Wertschöpfungskette fällt deutlich geringer aus. Dadurch ergibt sich ein „Durchreichen“ der Produktverantwortung. So ist die ökologische Betroffenheit für das Unternehmen, das vis á vis mit dem Endkunden konfrontiert ist größer, als in weiter hinten liegenden Wertschöpfungsstufen.^[94] Dagegen steht, dass in erster Linie das Unternehmen, dass mit seinem Namen für das Produkt steht, am stärksten von Forderungen der Anspruchsgruppen betroffen ist.^[95] Diesem Unternehmen obliegt dann die Aufgabe, die herangetragenen Forderungen auf die weiteren
Beteiligten der Wertschöpfungskette zu übertragen. Abhängig von den Faktoren und dem Ausmaß der ökologischen Betroffenheit kann der Druck auf die Unternehmung, umwelt- und ressourcenschonende Maßnahmen aufzubauen und weiterzureichen, unterschiedlich sein.

2.4.1 Faktoren der ökologischen Betroffenheit

Faktoren der ökologischen Betroffenheit einer Unternehmung kennzeichnen sich dadurch, dass sie direkten oder indirekten Einfluss auf die Betroffenheitssituation eines Unternehmens ausüben. Als die zwei relevanten Bestimmungsgrößen zur Erklärung der Betroffenheit ergeben sich die unternehmensdemographischen Faktoren und die Anspruchsgruppen.^[96]

Zu den unternehmensdemographischen Faktoren zählen u.a. die Branchenzugehörigkeit und die Unternehmensgröße. Die branchenbezogene Betroffenheit der Unternehmen durch Umweltprobleme ist unterschiedlich ausgeprägt. Die höchste ökologische Betroffenheit weisen Unternehmen auf, die in ihren operativen Tätigkeiten direkt mit dem Thema Umwelt konfrontiert werden, wie z.B. die Papier- und Holzindustrie, die Energieversorgung, die Mineralölverarbeitende Industrie und der Verkehrssektor. Abgeleitet werden kann, dass dem Umweltschutzziel in ökologisch stärker betroffenen Branchen ein höherer Stellenwert eingeräumt wird, als in weniger stark betroffenen Bereichen der Wirtschaft.^[97]

Die Unternehmensgröße ist in dem Maße entscheidend, als dass bei steigender Mitarbeiterzahl und Unternehmensgröße eine höhere Betroffenheit zu erkennen ist. So stehen große Unternehmen stärker im öffentlichen Rampenlicht und sind stärker von Umweltschutzforderungen betroffen.^[98] Auch sind die Umweltschutzerwartungen der Kunden an eine große Marke höher, als an kleinere Firmen.^[99] Kleinere Firmen weisen begrenzte humane und finanzielle Ressourcen auf, um die an sie herangetragenen Umweltschutzforderungen komplett zu erfüllen.^[100]

In der Regel sind jedoch Unternehmen nicht direkt mit ökologischen Problemen konfrontiert, sondern es sind die Anspruchsgruppen, die mit ökologischen Forderungen die ökologische Betroffenheit beim Unternehmen erzeugen.^[101] Somit ist in der Literatur unstrittig, dass die unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen den stärksten Faktor der ökologischen Betroffenheit von Unternehmen darstellen.^{[102] [103]} Dabei sind die Anzahl und Größe der Anspruchsgruppen, das damit einhergehende Sanktionspotenzial gegenüber der Unternehmung sowie die Intensität, mit der die Umweltschutzforderungen vorgetragen werden, ein wichtiges Merkmal.^[104]

Die Betroffenheit der Unternehmen durch Umweltschutzforderungen verschiedener ökologischer Anspruchsgruppen kann damit als zentrale Determinante und Auslösefaktor des ökologieorientierten Unternehmensverhaltens herausgestellt werden.^[105] Auf Unternehmen wirkt sich dieser ökologische Druck durch verschiedene Betroffenheitssituationen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑8: Darstellung der Betroffenheitssituation ^[106]

Die Abbildung 2‑8 spiegelt die beschriebenen Ursachen für eine bestimmte Betroffenheitssituation von Unternehmen wider. Diese Situation kann drei verschiedene Stadien annehmen, die im nächsten Abschnitt beschrieben werden.

2.4.2 Betroffenheitssituation

Ausgehend von der zentralen Rolle der Anspruchsgruppen als Einflussfaktor auf die ökologische Betroffenheit gibt es drei verschiedene Betroffenheitssituationen, in denen sich Unternehmen wieder finden können: Die potenzielle, die latente und die aktuelle Betroffenheit.^[107] Dabei können sich die Betroffenheitssituationen mit der Zeit ändern, da diese oft an die Phase des ökologischen Produktlebenszyklus gekoppelt ist.^[108]
Dieser Zyklus beschreibt den Prozess zwischen der Markteinführung und dem Herausnehmen eines Produkts aus dem Markt. Die „Lebensdauer“ des Produkts wird dabei in mehrere Phasen unterteilt. Im Durchlaufen dieser Phasen kann sich die Betroffenheitssituation aufgrund sich ändernder Forderungen seitens der Anspruchsgruppen verschieben.^[109]

Die potenzielle Betroffenheit liegt vor, wenn innerhalb der Anspruchsgruppen das Thema Umweltschutz keine Rolle spielt und somit auch keine ökologischen Forderungen an die Unternehmung herangetragen werden. Bei diesen Produkten oder Dienstleistungen stehen andere Merkmale, wie Kosten oder Qualität, im Vordergrund.

Die latente Betroffenheit beschreibt den Zustand der leisen Diskussion. Die Anspruchsgruppen artikulieren ihre ökologischen Forderungen gegenüber der Unternehmung. Jedoch wird der Druck nicht aggressiv vorgebracht und das Thema Umwelt hat sich noch nicht als „DAS“ entscheidende Kaufkriterium durchgesetzt. Um Konflikte mit den Anspruchsgruppen zu vermeiden, empfiehlt es sich bereits in dieser Situation eine aktiv umwelt- und ressourcenschonenden Themen auseinander zu setzen.

Die aktuelle Betroffenheit kennzeichnet sich dadurch, dass eine Vielzahl von Anspruchsgruppen mit einem hohen Sanktionspotenzial ihre ökologischen Forderungen an die Unternehmung herantragen.^[110] Als Reaktion auf die dargestellte Situation müssen diese Ansprüche von der Unternehmung befriedigt werden, um Konflikte mit den Kunden zu vermeiden und langfristig im Wettbewerb bestehen zu können.

Es hat sich gezeigt, dass die Verfolgung von umwelt- und ressourcenschonenden Maßnahmen im Zuge der nachhaltigen Entwicklung von den Kunden in immer größer werdendem Umfang verlangt wird. Die Unternehmen müssen sich auf diese Entwicklung einstellen und die Forderungen der Anspruchsgruppen zu erfüllen, um entweder den Anschluss am Markt nicht zu verlieren oder neue Wettbewerbsvorteile zu generieren. Durch den Druck der Anspruchsgruppen und der Implementierung des nachhaltigen Ansatzes in der Unternehmenskultur wird für das gesamte Unternehmen der Rahmen für einen umweltfreundlichen Ansatz gesteckt. Diese ökologische Rahmenbildung ist wichtig, um Strategien abzuleiten, welche die umwelt- und ressourcenschonende Ziele der Unternehmen umsetzen. Dafür müssen vorhandene Strategien auf ihre Tauglichkeit zur Unterstützung und Durchsetzung des nachhaltigen Ansatzes untersucht werden.

[...]

^[1] Vgl. Fischer, M. (1995), S. 5

^[2] Vgl. Accenture (2007)

^[3] Vgl. Kolvenbach, D. (1990) S. 167

^[4] Quelle: Eigene Darstellung

^[5] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 48

^[6] Vgl. Bringezu, S. (1997) S. 56

^[7] Vgl. WCED (1987) S. 4

^[8] Vgl. Raffler, D. (2005) S.12

^[9] Vgl. BMU (2007)

^[10] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 22

^[11] Vgl. Bringezu, S. (1997) S. 56

^[12] Quelle: Eigene Darstellung nach Raffler, D S. 21 und Saitz, B., Horst, D. S, 35

^[13] Vgl. Gärtner, E. L. (2003) S. 98

^[14] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 36

^[15] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 19

^[16] Vgl. Warsewa, G. (2003) S. 120

^[17] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 12 und Rosenberger, G. (1988) S. 166

^[18] Vgl. Saitz, B., Horst, D. (2001) S. 34 f.

^[19] Unter den Anspruchsgruppen werden hier diejenigen Personen oder Gruppen bezeichnet, die in irgendeiner Weise mit der Unternehmung in Kontakt treten oder von ihr betroffen werden, vgl. dazu auch Kapitel 2.2.2.

^[20] Vgl. Müller-Christ, G. (2001a) S. 71 ff.

^[21] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 32

^[22] Quelle: Eigene Darstellung nach Raffler, D. (2005) S. 21 und Saitz, B., Horst, D. (2001) S, 35

^[23] Vgl. BMU (2002) S. 23

^[24] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 33

^[25] Vgl. Kanning, H., Müller, M. (2001) S. 22

^[26] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 33 f.

^[27] Vgl. Rosenberger, G. (1988) S. 178

^[28] Vgl. Göpfert, I. (2000) S. 157

^[29] Vgl. Nussbaum, R. (1995) S. 111

^[30] Vgl. Göpfert, I. (2000) S. 196

^[31] Vgl. Strahlmann, V. (1994) S. 123

^[32] Vgl. Rosenberger, G. (1988) S. 179

^[33] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 46

^[34] Vgl. Göpfert, I. (2000) S. 193

^[35] Vgl. Strahlmann, V. (1994) S. 123 und Koplin, J. (2006) S. 37

^[36] Vgl. Nussbaum, R. (1995) S. 74 f.

^[37] Vgl. Göpfert, I. (2000), S. 146

^[38] Quelle: Eigene Darstellung nach Schertler, W. (1988) S. 18

^[39] Vgl. Ulrich, P. (1991) S. 10 und Nussbaum, R. (1995) S. 70

^[40] Vgl. Stahlmann, V. (1994) S. 94

^[41] Vgl. Paquette, J. (2005) S. 11

^[42] Vgl. Lübke, V. (2003) S. 108

^[43] Vgl. Belz, F. (1995) S. 14 f.

^[44] Vgl. Herter, M. (2000) S. 25

^[45] Vgl. Nussbaum, R. (1995) S. 77 und S. 115

^[46] Vgl. Fischer, H., Kriese, R. (1991) S. 908 und Schulz, K. (1998) S. 13

^[47] Vgl. Nussbaum, R. (1994) S. 68

^[48] Vgl. Freeman, R. (1984) S. 46

^[49] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 64 und Hill, W. (1996) S. 415

^[50] Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S.11

^[51] Vgl. Belz, F. (1995) S. 9 f.

^[52] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 64 f.

^[53] Eigene Darstellung nach Schulz, K. (1998) S. 18; Fassbender-Wynands, E. (2001) S. 26; Hinterhuber, H. H. (1982) S. 1, Nussbaum, R. (1995) S. 73

^[54] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 22

^[55] Unter Ressourcen werden die Rohstoffe aus Boden, Wasser, Luft und Biosphäre verstanden. Siehe dazu Raffler, D. (2005) S. 10,

^[56] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 22

^[57] Vgl. Middleton, G. (2008)

^[58] Vgl. Koplin, J. (2006) S. 47 ff.

^[59] Vgl. Dow Jones Sustainability Indexes (2006)

^[60] Vgl. Globalcompact (2008), GRI (2007), OECD (2005) S.5 ff., ILO (2006)

^[61] Vgl. Schmid, U. (2000) S. 419 f.

^[62] Vgl. van Hoek, R. (1999) S. 130

^[63] Vgl. Bringezu, S. (1997) S. 28 und Dyllick T. (1992) S. 401 f.

^[64] Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 402

^[65] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 46

^[66] Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 395

^[67] Quelle: Dyllick, T. (1992) S. 395

^[68] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 44

^[69] Vgl. Belz, F. (1995) S. 16

^[70] Vgl. Belz, F. (1995) S. 19

^[71] Vgl. Dyllick, T., Belz, F., Schneidewind, U. (1997) S. 26

^[72] Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 und Raffler, D. (2005) S. 47

^[73] Vgl. Rosenberger, G. (1988) S. 170

^[74] Vgl. Stahlmann, V. (1994) S. 60 ff.

^[75] Vgl. Belz, F. (1995) S. 11

^[76] Vgl. Belz, F. (1995) S.11 f. und Dyllick, T. (1992) S. 404 ff.

^[77] Vgl. Wu, H., Dunn, S. (1994) S. 22

^[78] Vgl. Hummel, J. (1997) S. 76 ff.

^[79] Vgl. Stahlmann, V. (1994) S. 35 f.

^[80] Vgl. Wehrmeyer, W. (1996) S. 31

^[81] Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 404 ff.

^[82] Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 405

^[83] Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 57

^[84] Eigene Darstellung nach Dyllick, T. (1992) S. 406 und Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 58

^[85] Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 f.

^[86] Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 f.

^[87] Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 f.

^[88] Vgl. Leitschuh-Fecht, H., Steger, U. (2002) S. 77 ff.

^[89] Vgl. Speis, H., Czymmek, F. (2003) S. 1 f.

^[90] Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 13

^[91] Vgl. Schulz, K. (1998) S. 186

^[92] Vgl. Dyllick, T., Belz, F. (1994) S. 15 ff. und Brinkmann, J., Kirchgeorg, M. (1995) S. 385

^[93] Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 87

^[94] Vgl. Raffler, D. (2005) S. 117

^[95] Vgl. Rao, P., Holt, D. (2005) S. 899

^[96] Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 91 ff.

^[97] Vgl. Engelke, M. (1996) S. 152 f.

^[98] Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 187 und Dyllick, T. (1994) S. 46

^[99] Vgl. Paquette, J. (2005) S. 11

^[100] Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 17

^[101] Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 402

^[102] Vgl. Schulz, K. (1998) S. 186

^[103] Vgl. Dyllick, T., Belz, F. (1994) S. 51

^[104] Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 88

^[105] Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M. (1993a) S. 180

^[106] Quelle: Eigene Darstellung nach Speis, H., Czymmek, F. (2003) S. 7

^[107] Vgl. Speis, H., Czymmek, F. (2003) S. 8 ff.

^[108] Vgl. Dyllick, T., Belz, F. (1994) S. 29

^[109] Vgl. Zingel, H. (1996) S. 6

^[110] Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 89