Die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems QEP® in den Arztpraxen der Sana Gesundheitszentrum GmbH

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Theoretischer Teil

1. Einleitung
1.1 Zielstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Grundlegende Begriffe und Systeme
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Zum Begriff Qualitätsmanagement
2.3 DIN EN ISO
2.4 European Foundation for Quality Management (EFQM)
2.5 Kooperation, Transparenz und Qualität (KTQ®)
2.5.1 Die Zielsetzung von KTQ®
2.5.2 KTQ® im niedergelassenen Bereich für Praxen und MVZ
2.6 Europäisches Praxisassessment (EPA)
2.7 Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP®)
2.8 Darstellung der vorgestellten QM Modelle im Vergleich

3. Gesetzl. Rahmenbedingungen des QM in der vertragsärztlichen Versorgung

II. Empirischer Teil

4. Das Unternehmen - Portrait der Sana Gesundheitszentrum GmbH

5. Implementierung von QEP® in der Sana Gesundheitszentrum GmbH
5.1 Entscheidung für QEP® - die Befähigungsphase
5.1.1 Qualitätsmanagementbeauftragte/r (QMB)
5.1.2 Berufung der Qualitätsmanagementkommission (QMK)
5.1.3 Handbuchverantwortliche/r
5.2 Die Implementierung eines internen QM als Projekt
5.3 „Kick-Off“ (Einführungs-)-Veranstaltung
5.4 QM-Workshops im Unternehmen

6. Erstellung des Qualitätshandbuches – die Umsetzungsphase
6.1 Gliederungen des Handbuchs
6.2 Dokumentenlayouts
6.3 Dokumentenarten im SGZ Praxishandbuch
6.4 Dokumentenlenkung
6.5 Ausgabe der Qualitätshandbücher

7. Evaluation der Implementierung
7.1 Vorstellung der Methode
7.2 Ergebnisse der Befragung
7.2.1 Soziodemografische Angaben
7.2.2 Ergebnisse in Bezug auf QM-Erfahrungen
7.2.3 Ergebnisse in Bezug auf das Praxishandbuch
7.2.4 Ergebnisse in Bezug auf das interne Fortbildungswesen

8. Diskussion

9. Ableitung von Empfehlungen
9.1 Schulung und Qualifikation der Praxisleitungen
9.2 Schulungen und Qualifikation der MitarbeiterInnen
9.3 Die Rolle der Motivation im QM
9.4 Innovationsmanagement
9.5 Transparenz der Informationen im Unternehmen
9.6 Interne Audits
9.8 Managementbewertung

10. Zusammenfassung und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Literaturrecherche

Tabelle 2: Begriffsdefinitionen

Tabelle 3: Gegenüberstellung der DIN-ISO-Qualitäts-Definitionen

Tabelle 4: DIN EN ISO Normenreihe

Tabelle 5: Ebenen des Qualitätsziel-Katalogs

Tabelle 6: Dokumentenarten im Praxishandbuch

Tabelle 7: eigene Darstellung der Bereitschaft zum QM in Abhängigkeit der Berufsgruppe

Tabelle 8: Dokumentennutzung in den einzelnen Kapiteln

Tabelle 9: Ranking der Fortbildungswünsche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Qualitätsdimensionen nach Donabedian

Abbildung 2: Qualitätsindikatoren für Ärztenetze

Abbildung 3: PDCA-Zyklus am Beispiel

Abbildung 4: Prozessmodell der ISO 9001:

Abbildung 5: Das Business- Exzellenz-Modell der EFQM

Abbildung 6: Empfehlung zur Durchführung der Selbstbewertung

Abbildung 7: Punktbewertungssystematik

Abbildung 8: QM-Modelle im Vergleich

Abbildung 9: Bekanntheitsgrad von QM-Systemen

Abbildung 10: Marktanteile der QM-Systeme

Abbildung 11: Organigramm der SGZ, Stand: Dezember

Abbildung 12: 4 – Stufen Schema zur Projektübersicht

Abbildung 13: Projektzeitplan vom April

Abbildung 14: interne Einladung zur Kick-Off-Veranstaltung

Abbildung 15: Beispielprogramm eines Workshops

Abbildung 16: Kernziel 1.1.3 Terminvergabe

Abbildung 17: Titelblatt und Rücken des Praxishandbuches

Abbildung 18: Masterlayout

Abbildung 19: Beispiel Fußzeile

Abbildung 20: Frage 12, Bereitschaft zum QM

Abbildung 21: Handhabung des Praxishandbuches

Abbildung 22: Nutzung des Handbuches

Abbildung 23: Förderung des Teamzusammenhaltes

Abbildung 24: Wunsch nach weiteren internen Fortbildungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Theoretischer Teil

1. Einleitung

Aus dem stationären Bereich ist das Thema Qualitätsmanagement schon seit einigen Jahren nicht mehr wegzudenken. Viele Einrichtungen sind bereits zertifiziert und kommen der Pflicht nach, einen Qualitätsbericht zu veröffentlichen. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen und die Forderung, Qualitätsmanagement zu implementieren, waren lange Zeit dem stationären Bereich vorbehalten. Seit dem 01. Januar 2004 sind durch das Inkrafttreten des Gesetzes zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) auch die ambulanten Bereiche wie niedergelassene Ärzte, Psychotherapeuten und medizinische Versorgungszentren verpflichtet, ein internes Qualitätsmanagement einzuführen.

1.1 Zielstellung

Die vorliegende Arbeit soll die gesetzlichen Forderungen für Qualitätsmanagement im ambulanten Bereich aufzeigen und anhand eines praktischen Beispiels den Ablauf der Implementierung von QEP® beschreiben. Im Zusammenhang mit dem Sana Gesundheitszentrum, welches im Juni 2006 mit der Implementierung von QEP® begonnen hat, soll die Managementstrategie beschrieben werden, die es braucht, um ein solches System mit Leben zu füllen. Das Sana Gesundheitszentrum ist eine Einrichtung nach SGB V § 311, welche 70 Arztpraxen mit ca. 118 angestellten Ärzten und Psychotherapeuten an 23 Standorten in Berlin führt. Die verschiedenen Standorte sowie die unterschiedlichen Fachrichtungen in einem gemeinsamen Handbuch zu vereinen, stellt eine besondere Herausforderung für die Praxisleitungen sowie für die Geschäftsführung dar.

Ziel der Diplomarbeit ist es, die Implementierung des QM-Systems QEP® im Sana Gesundheitszentrum zu evaluieren und insbesondere die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen im Sana Gesundheitszentrum mit den Qualitätsmanagementaktivitäten der Geschäftsführung, dem erstellten Handbuch und den damit verbundenen neuen Anforderungen in den Praxen zu messen.

Des Weiteren sollen aus den Analysen, als Unterziel der Arbeit, neue Projektvorschläge und Verbesserungspotentiale abgeleitet werden, um die Implementierung von QEP® bis zur Zertifizierungsreife des Sana Gesundheitszentrums zu unterstützen und zu optimieren.

1.2 Vorgehensweise

Die Arbeit setzt sich aus zwei Teilen zusammen, dem theoretischen und dem empirischen Teil. Beginnend mit dem Theorieteil werden relevante Begriffe, die für den thematischen Zusammenhang eine Rolle spielen, erörtert und definiert. Der theoretische Teil beschreibt zum einen die gesetzlichen Grundlagen im ambulanten Sektor, beruhend auf dem SGB V und der G-BA Richtlinie. Des Weiteren werden die in Deutschland vorherrschenden Qualitätsmodelle, wie zum Beispiel DIN EN ISO und KTQ®, in kurzer Form dargestellt. Der Theorieteil schließt mit der ausführlichen Beschreibung des Systems QEP®, dem Modell der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV), ab. Dabei wird auf die Entwicklung des Systems, die Inhalte, den Aufbau sowie auf die Zertifizierungsmöglichkeit eingegangen.

Im empirischen Teil der Arbeit wird die Implementierung des QM-Systems QEP® im Sana Gesundheitszentrum beschrieben und evaluiert. Dabei wird die Vorgehensweise bei der Einführung eines solchen Systems strukturiert dargestellt, beginnend mit der Entscheidung der Geschäftsführung für QEP®, der Erstellung des geforderten Qualitätshandbuches und die Information und Compliance der MitarbeiterInnen des Unternehmens. Abschließend wird die durchgeführte Evaluation mittels einer standardisierten Befragung vorgestellt und ausgewertet sowie Handlungsableitungen und Empfehlungen für die Geschäftsführung formuliert.

Die Literaturrecherche erfolgte in der internen Bibliothek der ASFH, welche eine große Anzahl an Fachbüchern zu der Thematik Qualitätsmanagement vorhält. Die Vorauswahl wurde über die Datenbanken DIMDI, Medline und OPAC sowie in der unten stehenden Tabelle aufgeführten online-Datenbanken durchgeführt. Die Suche erfolgte nach geeigneten, themenspezifischen Stichworten und wird in folgender Tabelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Gegenüberstellung der DIN-ISO-Qualitäts-Definitionen^[4]

Qualität steht sowohl in einem subjektiven (kundenbezogenen) wie auch objektiven Zusammenhang, der sich auf einer externen (lieferanten-) und internen (mitarbeiterbezogenen) organisatorischen Ebene realisiert^[5].

Über die Jahre haben sich mannigfaltige Qualitätsmodelle entwickelt, die unterschiedliche Ansätze haben. QM hat sich in vielen Unternehmensorganisationen zum festen Bestandteil etabliert. Vorreiter waren technische Organisationen und die Lebensmittelindustrie, später folgte auch das Gesundheitswesen.

Dabei sollte man die Begriffe Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung differenzieren, obwohl sie häufig in einem Satz synonym verwendet werden. Qualitätssicherung ist bereits seit dem Ende der 80er Jahre mit dem Inkrafttreten des Sozialgesetzbuches V (SGBV) für alle Fachgebiete in der Medizin verpflichtend. Auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen in Deutschland wird in dem Kapitel 3 ausführlicher eingegangen.

„Qualitätssicherung ist die Prüfung der Qualität und die Veranlassung von Korrekturen, die die Qualität wiederherstellen oder verbessern sowie die Prüfung der erfolgreichen Durchführung dieser Korrekturen.“^[6]

Die Qualitätssicherung (QS) stellt einen Teil des QM im Gesundheitswesen dar. Dabei unterscheidet man in die externe und interne QS.

„Die interne QS ist:

- die praxisinterne komplette Sicherung der Qualität, d.h. Definition der Qualitätskriterien,
- Einrichtung eines Instrumentariums zur Erfassung der Qualität,
- Durchführung der Messungen,
- Auswertung der Messungen,
- Vergleich von Ist- und Sollwerten mit Qualitätsbeurteilung,
- Durchführung von qualitätswiederherstellenden und –verbessernden Maßnahmen und
- die Dokumentation der Qualitätssicherungsschritte durch den Praxisinhaber und sein Personal.
Die externe Qualitätssicherung ist:
- im Falle einer psychotherapeutischen Praxis z.B. das Gutachterverfahren (Prüfung der Anträge durch Gutachter),
- z.B. die Pflicht-Basisdokumentationen, die an eine externe Prüfstelle abgegeben werden,
- praxisübergreifende Definition der Qualitätskriterien durch externe Einrichtungen wie KV, MDK; Krankenkassen oder von diesen beauftragten Institutionen,
- externe Vorgabe von Erfassungsinstrumenten zur Qualitätssicherung,
- Ablieferung der ausgefüllten Formulare an die externe Prüfinstitution,
- Auswertung und Beurteilung durch diese Institution und
- die Aufforderung des Praxisinhabers zu Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen im Sinne der Qualitätswiederherstellung oder -verbesserung und zur Erbringung eines Nachweises des Erfolgs dieser Maßnahmen“^[7]

„Maßnahmen der QS dienen dem Erhalt eines definierten Qualitätsniveaus, das QM hingegen ist auf eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung ausgerichtet.“^[8]

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Qualitätssicherung die Summe aller Maßnahmen darstellt, um eine konstante Produktqualität sicherzustellen. Dabei wird in Eigenüberwachung und Fremdüberwachung unterschieden^[9].

Während die QS eher ein Prüfinstrument darstellt, welches die Produktqualität zu sichern versucht, ist das QM ein ganzheitlicher Prozess, der das Unternehmen in allen Bereichen hinsichtlich der Qualität lenkt und leitet. Trotz der vielen QM-Modelle gibt es Prinzipien, die mehr oder weniger in allen Systemen gelten. Im folgenden Abschnitt sollen diese Prinzipien dargestellt werden und mit Beispielen für eine Arztpraxis verdeutlicht werden.

Der amerikanische Qualitätsforscher Avedis Donabedian hat ein Qualitätsmodell mit drei Qualitätsdimensionen entwickelt. Er unterscheidet: in Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitätsdimensionen nach Donabedian^[10]

1. Die Strukturqualität

Unter der Strukturqualität versteht man die Rahmenbedingungen in einer Praxis. Man betrachtet dabei die räumlichen und technischen Voraussetzungen sowie die Qualifikation der Ärzte und Mitarbeiter. Des Weiteren werden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aller Praxismitarbeiter in einer Stellenbeschreibung und einem Organigramm geregelt und festgelegt. Die Strukturqualität analysiert auch die betriebswirtschaftlichen Aspekte einer Praxis, um Investitionen zu planen und umzusetzen.

2. Die Prozessqualität

Die Prozessqualität beinhaltet das gesamte Leistungsspektrum der Praxis. Prozesse wie das Risiko für Patienten und Mitarbeiter, Qualität, Ökonomie und Service sollten analysiert, dokumentiert und verbessert werden. Die standardisierten Abläufe in einer Praxis bringen Sicherheit und erleichtern auch neuen Mitarbeitern die Einarbeitung. Das Erarbeiten von Prozessen im gesamten Team fördert das Zusammengehörigkeitsgefühl, das Mitdenken und kann Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen.

3. Die Ergebnisqualität

Die Ergebnisqualität liefert Daten, um die Zufriedenheit der Interessengruppen zu messen und zu analysieren. Dazu dienen Instrumente wie Mitarbeiter- und Patientenbefragungen. Weitere Aufschlüsse geben Daten wie Komplikationsraten, Zahl der Behandlungsfälle im Quartal und Heilungsraten. Ziel ist es, anhand dieser Ergebnisse Verbesserungen abzuleiten sowie Strukturen und Prozesse zu überarbeiten^[11].

Die Ergebnisqualität sollte mehr in den Fokus gerückt werden, da sie für den Arzt und den Patienten gleichermaßen von Bedeutung ist. Ob ein gutes Ergebnis wegen oder trotz einer Behandlung erreicht wurde oder ob ein gutes Ergebnis aus Sicht des Arztes auch ein gutes Ergebnis aus Sicht des Patienten darstellt, lässt sich ungenau bestimmen. Deshalb ist es wichtig, um Qualität sichtbar zu machen, Qualitätsindikatoren als Kernorientierungspunkt zu verwenden^[12].

„Qualitätsindikatoren sind messbare Größen, die eine Aussage über die Versorgungsqualität ermöglichen und Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten liefern^[13].

Eingesetzt werden die Qualitätsindikatoren in folgenden zwei Bereichen:

1. die externe Qualitätsdarlegung gegenüber Kostenträgern oder der Öffentlichkeit, um die geleistete Qualität zu belegen und sich damit gut zu positionieren,

2. das interne Qualitätsmanagement von Leistungserbringern, um anhand der Indikatoren Hinweise zum erreichten Stand und zum internen Steuerungsbedarf zu erhalten und um daraus Konsequenzen abzuleiten (Kreislauf des Qualitätsmanagements).“^[14].

Qualitätsindikatoren nehmen mittlerweile auch in Deutschland mehr an Bedeutung zu und werden immer häufiger eingesetzt. Die AOK entwickelte folgende Qualitätsindikatoren für Arztnetze, die in den nachfolgenden Abbildungen kurz dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Qualitätsindikatoren für Ärztenetze^[15]

Die Verknüpfung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität wäre ein entscheidender Schritt von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement, hat sich in der aktuellen Entwicklung des QM in Deutschland bisher nur in Ansätzen manifestiert. Die Umsetzung und Planung der Struktur- und Prozessqualität wird durch die Ergebnisqualität wiedergegeben und sollte bei einer Abweichung vom geplanten Ergebnis zu einer Verbesserung führen.

Um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess systematisch durchzuführen und umzusetzen, dient im QM als Instrument der PDCA Zyklus. William Edwards Deming (1900-1993), ein Wissenschaftler aus den USA, hat diesen Regelkreis beschrieben. In Veröffentlichungen taucht oft die Bezeichnung des so genannten P-D-C-A-Circle oder Demingkreis auf.

In vier Phasen (plan–P, do–D, check–C und act–A) werden Qualitätsverbesserungen geplant, durchgeführt, überprüft und eventuell angepasst. Sie sind als kontinuierlicher Prozess zu verstehen und sollten einen grundlegenden Zyklus im Unternehmen darstellen^[16].

Für die erfolgreiche Anwendung dieses Regelkreises sind folgende drei Grundannahmen zu beachten:

- „Jede Aktivität innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist als Prozess aufzufassen und kann entsprechend verbessert werden,
- Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich,
- das Top-Management muss Vorbild sein und handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.“^[17].

Folgendes Beispiel in einer Arztpraxis soll den kontinuierlichen Verbesserungsprozess verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: PDCA-Zyklus am Beispiel^[18]

Dieses einfache Beispiel soll den gewünschten, ständigen Qualitätsverbesserungsprozess in einem Unternehmen aufzeigen, durch den QM an Leben gewinnt. QM ist also ein Werkzeug, um Prozesse zu verbessern.

Im Folgenden werden ausgewählte QM–Systeme, die im deutschen Gesundheitswesen häufig implementiert werden, etwas ausführlicher dargestellt und beschrieben. In einer jeweiligen abschließenden Kurzzusammenfassung wird ein Bezug zum niedergelassenen Bereich mit berücksichtigt.

2.3 DIN EN ISO

Das DIN EN ISO-System bezeichnet ein ganzes Normenregelwerk, welches sich aus der Industrie entwickelt hat und Mitte der 70er Jahre entstanden ist. Der Name DIN EN ISO setzt sich zusammen aus DIN, der Deutschen Industrie Norm, EN europäische Norm und ISO für Internationale Standard Organisation. Sie ist eine Internationale Norm, die von der ISO, einer weltweiten Vereinigung nationaler Normungsinstitute, erarbeitet wurde. Der branchenübergreifende Einsatz der Normenreihe sowie die technisch gewählte Sprache können abschreckend wirken. Im Gesundheitswesen ruft zum Beispiel der Begriff des Kunden, den ISO verwendet, oft Unmut hervor und so stellt sich für die Anwender im Gesundheitswesen die Aufgabe, die Sprache an die Bedürfnisse der Einrichtung anzupassen^[19].

Die ISO 9000 ff, welche 1987 von der ISO freigegeben wurde, erhielt im Jahr 2000 eine Aktualisierung und wurde somit auch für Organisationen im Gesundheitswesen interessant.

Die folgende Tabelle stellt die Normenreihe chronologisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: DIN EN ISO Normenreihe^[20]

Um sich einer Zertifizierung zu stellen, muss die DIN EN ISO 9001:2000 vollständig umgesetzt werden. Fünf Kapitel sind dabei von dem Unternehmen zu bearbeiten.

1. Qualitätsmanagementsystem

Die DIN EN ISO fordert ein Qualitätsmanagement–Handbuch, in dem die Arbeitsprinzipien, die Verantwortlichkeiten sowie die Organisationsstrukturen beschrieben sind. Das Handbuch gilt als Visitenkarte und kann als Kommunikationsmedium nach außen wirken.

2. Verantwortung der Leitung

Die Leitung muss die Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems (QMS) sowie eine kontinuierliche Verbesserung der Wirksamkeit des QMS nachweisen, indem sie eine Qualitätspolitik formuliert und Qualitätsziele festlegt. Außerdem wird eine regelmäßige Managementbewertung des QMS verlangt, bei der die Leitung eine selbstkritische Bewertung für alle qualitätsbezogenen Tätigkeiten in einem definierten Zeitraum durchführt.

3. Management der Ressourcen

Dieses Kapitel umfasst den Umgang mit Mitarbeitern, den Räumlichkeiten und dem Material des Unternehmens. Vorraussetzung für ein funktionierendes QMS ist die Planung und Bereitstellung aller dafür nötigen Mittel, die Auswahl und der Einsatz von Mitarbeitern sowie die Ermittlung des Qualifikationsbedarfs und die geplante Weiterentwicklung eines jeden Mitarbeiters.

4. Produktrealisierung

Das Planen und Entwickeln von Prozessen, die für die Produktrealisierung notwendig sind, ist dabei ebenso erforderlich wie die Anforderungen der anderen Prozesse des QMS hinsichtlich der Produktrealisierung in einen Einklang zu bringen. Dabei sind erforderliche Aufzeichnungen nachzuweisen, wie zum Beispiel ein Gerätebuch, in dem alle Praxisgeräte aufgeführt sind sowie Bedienungsanleitungen der Geräte und entsprechende Einweisungsprotokolle für Mitarbeiter abgelegt sind. Außerdem muss die Organisation Qualitätsziele und Anforderungen für das Produkt festlegen.

5. Messung, Analyse und Verbesserung

Um die Konformität des Produktes sicherzustellen sowie die Wirksamkeit des QMS ständig zu verbessern, muss die Organisation Überwachungs-, Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse planen. Beispiele hierfür sind: „die Messung der Wartezeiten oder die Analyse durch Patientenbefragung oder Beschwerden sowie das Ableiten entsprechender Verbesserungen“^[21]. Ein weiteres Mittel für die Überwachung eines QMS stellen Audits dar. Das Planen, Durchführen und Auswerten von Audits ist bei der Implementierung oder Zertifizierung nach DIN EN ISO Voraussetzung. Dabei wird geprüft, ob die Organisation die geplanten Regelungen, die Anforderungen der Internationalen Norm aber auch die Anorderungen an das QMS erfüllt^[22].

Die Ziele eines Audits sind:

- „Beurteilung der Übereinstimmung des Managementsystems gegenüber den Vorgaben wie beispielsweise zertifizierbare Normen,
- Beurteilung und Effizienz des Managementsystems,
- Beurteilung, inwieweit gesetzliche Vorgaben und andere Regulative eingehalten werden,
- Auffinden von verbesserungspotenzialen aller Art.“^[23].

Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000

Hat das Unternehmen alle Normenanforderungen erfüllt, kann das QMS durch eine akkreditierte (zugelassene) Zertifizierungsgesellschaft bestätigt werden. Nachdem das Unternehmen eine Zertifizierungstelle ausgewählt und beauftragt hat, erfolgt die Prüfung durch einen externen Auditor.

Dabei werden die QM–Dokumente geprüft und ein Zertifizierungsaudit in der Praxis durchgeführt. Bei erfolgreicher Überprüfung wird dem Unternehmen ein Zertifikat ausgestellt. Das Zertifikat ist drei Jahre gültig und kann dann durch ein Wiederholungsaudit erneuert werden. Trotz der dreijährigen Gültigkeit überprüft der Auditor jährlich das Bestehen und die Weiterentwicklung des QMS^[24].

[...]

^[1] Hrsg: Wahrig-Burfeind, Fremdwörterlexikon: Deutscher Taschenbuch Verlag und Co. KG, München, 1999

^[2] http://www.wissen.de.wde/generator/wissen/resorts/geschichte/zeitgeschehen/index,page=1128132.html, Zugang

am 02.02.08

^[3] Knon, Ibel, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Carl Hanser Verlag München Wien, 2005, 114 ff

^[4] Zollonds, Grundlagen Qualitätsmanagement – Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte:

Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2002, 166

^[5] Zollonds, Grundlagen Qualitätsmanagement – Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte:

Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2002, 166

^[6] Sulz Serge, Internes Qualitätsmanagement in psychotherapeutischer Praxis und Ambulanz: CIP Medien, München,

2005, 4

^[7] Sulz Serge, Internes Qualitätsmanagement in psychotherapeutischer Praxis und Ambulanz: CIP Medien, München,

2005, 4-5

^[8] Qualität in der Ambulanten Medizinischen Versorgung – Qualitätsbericht der Kassenärztlichen Vereinigung Berlin

Kurzfassung: Kassenärztliche Vereinigung Berlin, 2007

^[9] Vgl: http://www.quality.de/lexikon/qualitaetssicherung.htm, Zugang am: 24.03.08

^[10] Zollonds, Grundlagen Qualitätsmanagement – Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2002, 161

^[11] Vgl: Knon, Ibel, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Carl Hanser Verlag München Wien, 2005, 13ff

^[12] Vgl: Stock, Szecsenyi, Stichwort: Qualitätsindikatoren: KomPart Verlagsgesellschaft mbH Co. KG, 2007, 7

^[13] Stock, Szecsenyi, Stichwort: Qualitätsindikatoren: KomPart Verlagsgesellschaft mbH Co. KG, 2007, 9

^[14] Stock, Szecsenyi, Stichwort: Qualitätsindikatoren: KomPart Verlagsgesellschaft mbH Co. KG, 2007, 303

^[15] http://www.klinikum.uni-heidelberg.de/fileadmin/medizinische_klinik/Abteilung_2/Sektion_Allgemeinmedizin/

publikationen/Veroeffentlichungen/Qualitaetgreifbarmachen.pdf: Zugang am: 24.03.08

^[16] Vgl: Zollondz, Grundlagen Qualitätsmanagement – Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte:

Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2002, 82 ff

^[17] Zollondz, Grundlagen Qualitätsmanagement – Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2006, 86

^[18] Eigene Darstellung

^[19] Kahla-Witzsch, Zertifizierung im Krankenhaus nach DIN EN ISO 9001: 2000 – Ein Leitfaden: W. Kohlhammer GmbH Stuttgart, 2003; 11-12

^[20] eigene Darstellung in Anlehnung an: Brauer, DIN EN ISO 9000:2000ff. umsetzen -Gestaltungshilfe zum Aufbau Ihres Qualitätsmanagementsystems: Carl Hanser Verlag München Wien, 2007, 17 ff.

^[21] Vgl: Knon, Ibel, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Carl Hanser Verlag München Wien, 2005, 41 ff

^[22] Vgl: DIN EN ISO 9001:2000, Qualitätsmanagementsysteme Anforderungen: ©DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 30

^[23] Gietl, Lobinger, Qualitätsaudit – Planung und Durchführung von Audits nach DIN EN ISO 9001:2000: Carl Hanser Verlag München Wien; 2003, 20

^[24] Vgl: Knon, Ibel, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Carl Hanser Verlag München Wien, 2005, 44