Talent Management

I Abstract

Insbesondere die drohenden Konsequenzen des demographischen Wandels erfordern, dass Unternehmen Strategien und Prozesse entwickeln müssen, mit denen sie langfristig ihre Versorgung mit qualifizierten Arbeitnehmern zur Besetzung ihrer Schlüsselpositionen sicherstellen. Ein aktuell medienpräsenter Lösungsweg hierfür lautet Talent Management. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem „Zauberwort“, das momentan in aller Munde ist? Und welche weiteren Gründe legitimieren, dass sich ein Unternehmen diesem Thema widmen sollte? Die vorliegende Arbeit stellt den in vielfältiger Form existierenden Begriffserklärungen zu Talent Management eine allgemeingültige Definition entgegen, die sich auf die gemeinsamen Grundgedanken der verschiedenen Ansätze beruft. Darüber hinaus werden die in der Literatur vielzählig genannten, aber noch unstrukturierten Gründe für den Bedeutungsgewinn von Talent Management (insbesondere für die Finanzdienstleistungsbranche) mittels eines Modells geordnet wiedergegeben. Dabei wird nach den Ursachen unterschieden, die innerhalb der Unternehmen selbst bzw. in ihrer Branchenumwelt und in ihrer Makroumwelt vorzufinden sind.

Doch auch wenn Unternehmen von der Wichtigkeit des Themas überzeugt werden konnten und eigene Konzepte initiieren möchten, stehen sie vor dem komplexen Bewältigungsproblem der Erstellung effektiver und effizienter Talentprogramme. Wie ist bei der Planung vorzugehen und was ist bei der Ausgestaltung der Konzepte zu beachten? Auch bei der Beantwortung dieser Fragen versucht die vorliegende Diplomarbeit Hilfestellungen zu geben. So wurde ein Strukturschema für Talent Management-Konzepte entwickelt, dass von Unternehmen als eine Orientierungshilfe im Planungsprozess herangezogen werden kann. Geordnet nach den einzelnen Konzeptelementen werden daraufhin die in der Literatur vorzufindenden allgemeinen Gestaltungsempfehlungen zusammengetragen. Zusätzlich können sich Unternehmen durch diese Diplomarbeit weitere Anregungen über mögliche Ausgestaltungsformen praxistauglicher Konzepte holen: So werden das Talent Management-Konzept eines hessischen Finanzdienstleistungsunternehmens sowie ein selbst erstelltes Konzept für einen bayrischen Finanzdienstleister dargestellt und u.a. anhand der genannten Gestaltungsempfehlungen beurteilt. Hervorzuheben ist dabei, dass diese Arbeit auf die Förderung bereits im Unternehmen befindlicher Talente fokussiert, d.h. der externe Arbeitsmarkt bleibt in der Regel außerhalb der Betrachtung.

II Inhaltsverzeichnis

I Abstract

II Inhaltsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Konzeptioneller Rahmen
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Talent Management
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Abgrenzung zum „klassischen“ Personalmanagement
2.1.3 Gründe für den Bedeutungsgewinn
2.1.3.1 Analyse der Makroumwelt
2.1.3.1.1 Politisch-rechtliche Umwelt
2.1.3.1.2 Ökonomische Umwelt
2.1.3.1.3 Technologische Umwelt
2.1.3.1.4 Gesellschaftliche Umwelt
2.1.3.2 Analyse der Branchenumwelt
2.1.3.3 Unternehmensinterne Analyse
2.2 Personalmanagementprozesse
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse
2.2.3 Detailliertes Prozessschema
2.3 Talent Management-Konzepte
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Gestaltungsempfehlungen
2.3.2.1 Basisüberlegungen
2.3.2.2 Kernprozesse
2.3.2.2.1 Personalplanung
2.3.2.2.2 Personalbeschaffung
2.3.2.2.3 Personaleinsatz
2.3.2.2.4 Personalkontrolle
2.3.2.2.5 Personalfreisetzung
2.3.2.3 Unterstützungsprozesse
2.3.2.3.1 Personalkommunikation
2.3.2.3.2 Personalentwicklung
2.3.2.3.3 Personalentlohnung
2.3.2.3.4 Personalbeurteilung
2.3.2.3.5 Personalcontrolling

3 Praxisbeispiel eines Talent Management-Konzepts
3.1 Begründung für die Auswahl des Praxisunternehmens
3.2 Konzeptausgestaltung
3.2.1 Basisüberlegungen
3.2.2 Kernprozesse
3.2.2.1 Personalplanung
3.2.2.2 Personalbeschaffung
3.2.2.3 Personaleinsatz
3.2.2.4 Personalkontrolle
3.2.2.5 Personalfreisetzung
3.2.3 Unterstützungsprozesse
3.2.3.1 Personalkommunikation
3.2.3.2 Personalentwicklung
3.2.3.3 Personalentlohnung
3.2.3.4 Personalbeurteilung
3.2.3.5 Personalcontrolling
3.3 Konzeptbeurteilung
3.3.1 Basisüberlegungen
3.3.2 Kernprozesse
3.3.3 Unterstützungsprozesse
3.4 Anregungen für das Talent Management-Konzept des Praxispartners

4 Das für den Praxispartner entwickelte Talent Management-Konzept
4.1 Konzeptanforderungen
4.2 Konzeptausgestaltung
4.2.1 Basisüberlegungen
4.2.2 Kernprozesse
4.2.2.1 Personalplanung
4.2.2.2 Personalbeschaffung
4.2.2.3 Personaleinsatz
4.2.2.4 Personalkontrolle
4.2.2.5 Personalfreisetzung
4.2.3 Unterstützungsprozesse
4.2.3.1 Personalkommunikation
4.2.3.2 Personalentwicklung
4.2.3.3 Personalentlohnung
4.2.3.4 Personalbeurteilung
4.2.3.5 Personalcontrolling

5 Würdigung des entwickelten Talent Management-Konzepts
5.1 Beurteilungsfokus: Anforderungskriterien des Praxispartners
5.2 Beurteilungsfokus: Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte
5.2.1 Basisüberlegungen
5.2.2 Kernprozesse
5.2.3 Unterstützungsprozesse
5.3 Beurteilungsfokus: Anregungen aus dem analysierten Praxisbeispiel

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Reflexion
6.3 Implikationen für die Praxis
6.4 Implikationen für die Forschung

V Anhang
Anhang 1: Unternehmensstatements über die Bedeutung eigener Mitarbeiter
Anhang 2: Definitionen des Talent Management – Begriffs
Anhang 3: Kompaktüberblick der Gestaltungsempfehlungen für Talent
Management-Konzepte
Anhang 4: Verwendeter Interview-Fragenkatalog zur Analyse praxiserprobter
Talent Management-Konzepte
Anhang 5: Ablauf des Bewerberinterviews mit integriertem Fragenkatalog
Anhang 6: Exemplarischer Weiterbildungsplan
Anhang 7: Kompaktüberblick über das Talent Management-Programm des Praxispartners
Anhang 8: Gegenüberstellung der Konzeptskizzen mit arbeitsbegleitender Weiterbildung und mit Vollzeitweiterbildung
Anhang 9: Szenarioanalyse zur Nutzenkalkulation für das Konzept des
Praxispartners

VI Literaturverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zentrale Fragestellungen der Diplomarbeit

Abbildung 2: Aufbau der Diplomarbeit

Abbildung 3: Definition des Begriffes Talent

Abbildung 4: Definition des Begriffes Talent Management

Abbildung 5: Definition des Begriffes Personalmanagement

Abbildung 6: Abgrenzung von Talent Management zum Personalmanagement

Abbildung 7: Modell zur Untersuchung des Bedeutungsgewinns von Talent Management

Abbildung 8: Entwicklung der Geburten- und Sterbeziffern Deutschlands

Abbildung 9: Strukturveränderung des Erwerbspersonenpotentials aufgrund des demografischen Wandels

Abbildung 10: Veränderung der prozentualen Zusammensetzung des Erwerbspersonen-potentials

Abbildung 11: Alterstruktur deutscher Beschäftigter nach Berufsfeldern,

Abbildung 12: Vergleich der Altersstrukturen Deutschlands der Jahre 1960 sowie

Abbildung 13: Zinsüberschuss und Eigenkapitalrenditen europäischer Banken,

Abbildung 14: Gründe für die zunehmende Bedeutung von Talent Management

Abbildung 15: Definition des Begriffes Personalmanagementprozess

Abbildung 16: Der horizontale und vertikale Personalmanagementprozess

Abbildung 17: Struktur der Unternehmensprozesse

Abbildung 18: Die Prozesspyramide

Abbildung 19: Detailliertes Schema des Personalmanagementprozesses

Abbildung 20: Definition des Begriffes Talent Management-Konzept

Abbildung 21: Allgemeingültiges Strukturschema für Talent Management-Konzepte

Abbildung 22: Basis-Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte

Abbildung 23: Komponenten einer Talentdefinition

Abbildung 24: Gestaltungsempfehlungen für die Personalplanung

Abbildung 25: Der Unterschied zwischen Performance, Potential und Readiness

Abbildung 26: Gestaltungsempfehlungen für die Personalbeschaffung

Abbildung 27: Gestaltungsempfehlungen für den Personaleinsatz

Abbildung 28: Gestaltungsempfehlungen für die Personalkontrolle

Abbildung 29: Gestaltungsempfehlungen für die Personalfreisetzung

Abbildung 30: Der Zusammenhang zwischen Kommunikationsinhalten und -medien/
-formen

Abbildung 31: Gestaltungsempfehlungen für die Personalkommunikation

Abbildung 32: Gestaltungsempfehlungen für die Personalentwicklung

Abbildung 33: Systematik der Anreizformen

Abbildung 34: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitergewinnung, -motivation und -bindung (2007)

Abbildung 35: Gestaltungsempfehlungen für die Personalentlohnung

Abbildung 36: Überblick über die Verfahren zur Leistungsbeurteilung

Abbildung 37: Gestaltungsempfehlungen für die Personalbeurteilung

Abbildung 38: Nutzenelemente von Talent Management-Konzepten

Abbildung 39: Kostenvorteile durch interne Führungskräfteentwicklung mittels Talent Management

Abbildung 40: Gestaltungsempfehlungen zum Personalcontrolling

Abbildung 41: Die Talentdefinition des untersuchten Praxisunternehmens

Abbildung 42: Übersicht der Personalentwicklungsmodule des befragten Praxis-unternehmens

Abbildung 43: Die Anforderungen an das entwickelte Talent Management-Konzept

Abbildung 44: Die Voraussetzungen für die Aufnahme in das Talentprogramm

Abbildung 45: Übersicht über die „klassischen“ Fehler beim Einsatz von Interviews

Abbildung 46: Überblick über die Personalentwicklungsmaßnahmen bei externen Bildungsträgern

Abbildung 47: Methodenmix der Personalentwicklung im Talent Management-Konzept
des Praxispartner

Abbildung 48: Kalkulation des Investitionsbedarfs für das Talent Management-Konzept
des Praxispartners

Abbildung 49: Nutzenkalkulation für das Konzept des Praxispartners auf Einjahressicht

Abbildung 50: Verwendetes Controlling-Instrumentarium und die damit verfolgten Ziele

Abbildung 51: Nutzenkalkulation des Konzepts für den Praxispartner auf Fünfjahressicht

Abbildung 52: Vor- und Nachteile bei Vollzeitweiterbildung und arbeitsbegleitender Weiterbildung

Abbildung 53: ANHANG 1 - Unternehmensstatements über die Bedeutung der
eigenen Mitarbeiter

Abbildung 54: ANHANG 2 - Talent-Management - Definitionen

Abbildung 55: ANHANG 8 - Szenarioanalyse zur Nutzenkalkulation für das Konzept
des Praxispartners

Abbildung 56: ANHANG 8 - Nutzenberechnung für das Konzept des Praxispartners
auf Einjahressicht im Worst Case

Abbildung 57: ANHANG 8 - Nutzenberechnung für das Konzept des Praxispartners
auf Einjahressicht im Best Case

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Konzeptioneller Rahmen

1.1 Problemstellung

Die Qualität der Belegschaft ist der einzige dauerhafte und nicht imitierbare Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen haben kann (Wellins Caver, o.D., S. 1, vgl. auch Williams, 2000, S. 2, 57). Dieser Erfolgsrelevanz sind sich mittlerweile zahlreiche Firmen bewusst und verleihen dieser Erkenntnis in ihren Unternehmensleitlinien sichtbaren Ausdruck. So heißt es beispielsweise bei AXA Investment Managers (2007):

„Bei AXA Investment Managers sind wir der Ansicht, dass unsere Mitarbeiter unser wertvollstes Kapital sind. Für uns hängt Leistung nicht nur davon ab, welche Leistung wir erbringen, sondern auch davon, wie wir sie erbringen. Der Erfolg unserer Geschäftstätigkeit hängt vom Know-how, von der Energie, der Vielseitigkeit und Motivation unserer Mitarbeiter ab.“

Solche und ähnliche Formulierungen finden sich immer häufiger in den Unternehmensleitbildern als Ausdruck des Strebens nach einer von Mitarbeiterorientierung geprägten Unternehmenskultur^[1]. Jedoch ist diese Art von Unternehmensphilosophie noch nicht konkret genug: Zum wertvollsten Kapital eines Unternehmens zählen bei weitem nicht sämtliche Mitarbeiter^[2], denn es gibt unter ihnen immer auch jene, die den Leistungserwartungen des Unternehmens nicht gerecht werden (Berger Berger, 2004, S. X) oder sogar einen negativen Geschäftseinfluss ausüben (Parikh, 2002, S. 25). Demgegenüber sind es die „guten“ (Rüttinger, 2006, S. 22), die „richtigen“ (Duttagupta, o.D.) Mitarbeiter, die den entscheidenden Unterschied ausmachen und den Schlüssel zum Erfolg darstellen. Diese qualifizierten und potentialträchtigen Mitarbeiter, die „Talente“^[3], sollten als „kritische“ (Wellins, Smith, Paese Erker, o.D., S. 1), ja sogar „kritischste“ (Williams, 2000, S. 57) und „wichtigste Ressource“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 286) eines Unternehmens verstanden werden. Und gerade für Dienstleistungsunternehmen wie Kreditinstitute spielen diese eine herausragende Rolle: Finanzdienstleistungsprodukte sind außerordentlich beratungsintensiv und bieten aufgrund des hohen Standardisierungsgrades wenig Schutz vor Imitation. Qualifizierte und talentierte Bankmitarbeiter werden deshalb zur entscheidenden und differenzierenden Ressource (Berther, 2004, S. 1, 12).

Doch die Ressource Talent ist nicht nur eine erfolgskritische, sie stellt auch eine knappe und sich weiterhin verknappende Ressource dar. Es fällt Unternehmen immer schwerer, geeignete Talente zu finden, anzuwerben und an sich zu binden, da sich die Rahmenbedingungen hierfür zunehmend verschlechtern: So führt das Problem des demografischen Wandels mit sich, dass in den nächsten Jahren mehr Arbeitskräfte den Markt für Arbeit verlassen werden, als ihm beitreten (Sebald, Enneking Wöltje, 2005, S. 4). Zählt die Bevölkerung im Erwerbsalter^[4] heute noch ca. 50 Millionen Menschen, werden es nach Hochrechnungen im Jahre 2050 schätzungsweise 22 % bis 29 % weniger sein, die dieser Gruppe angehören (Statistisches Bundesamt, 2006). Das Problem des schrumpfenden Talent-Angebots gewinnt noch zusätzlich dadurch an Dramatik, dass sich der Bedarf an Arbeitskräften bis zum Jahr 2020 um schätzungsweise 1,3 Millionen Personen erhöhen wird (Schnur Zika, 2005, S. 4 ff.). Erschwerend kommt hinzu, dass der frühere Trend, das gesamte Leben für ein einziges Unternehmen zu arbeiten, in dieser Form heute nicht mehr existiert. Der Wunsch nach „Sicherheit des Arbeitsplatzes“ weicht jenem nach „Sicherheit der Beschäftigung“ (Rüttinger, 2006, S. 24). Und selbst (oder sogar besonders) in Perioden schlechter wirtschaftlicher Entwicklung besteht seitens der Wirtschaft ein „Appetit auf Talente“ (Rüttinger, 2006, S. 24, vgl. Berger Berger, S. 35 f.)^[5].

Folglich ist es nicht verwunderlich, dass viele deutsche Unternehmen für die Zukunft den erneuten Ausbruch regelrechter „Talent-Kriege“ (Rüttinger, 2006, S. 91) erwarten. Für Reed (2001, S. 11 f.), Thomas (2003, S. 168) und Williams (2000, S. 5 ff.) ist der „war for talent“ sogar bereits gegenwärtig. Unternehmen sind demnach sehr gut beraten, sich den genannten Problemen und Herausforderungen bewusst zu stellen und entsprechende Strategien und Prozesse zu deren Bewältigung zu entwickeln, um auch zukünftig für einen ausreichenden „Nachschub“ an Talenten zu sorgen. Die Ressource Talent muss demnach, wie jede andere Ressource auch, gemanagt werden (Williams, 2000, S. 57) – es bedarf eines Talent Managements. Dieses Thema ist momentan in aller Munde, doch in der gleichen Häufigkeit seiner Nennung existieren auch Definitionen und Erklärungen dafür^[6]. Abhängig vom jeweiligen Betrachtungswinkel wird der Begriff „beispielsweise als Synonym für moderne Konzepte des Personalmarketings (Recruiting-Fokus), für Nachwuchs-, Karriere- und Nachfolgeplanung (Identifikations- und Entwicklungsfokus) oder für die Betreuung und Incentivierung von zentralen Leistungsträgern (Bindungsfokus) gebraucht“ (Witte, o. D., S. 1 f.). Die vorherrschende Begriffsvielfalt verlangt nach einer allgemeingültigen Definition, die sich auf die gemeinsamen Grundprinzipien der Ansätze beruft. Dies soll als eine grundlegende Aufgabe im Rahmen dieser Arbeit vorgenommen werden.

Die angedeuteten Problematiken des demographischen Wandels und des Wertewandels stellen nur einen Teilausschnitt der zahlreichen Ursachen dar, warum Talent Management zu einer der zentralen Aufgaben betrieblicher Personalarbeit, insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, avancieren wird. In der Literatur werden immer wieder fragmentartig Gründe genannt, doch woran es fehlt ist eine umfassende und strukturierte Darstellung der Ursachen für den gegenwärtigen und noch bevorstehenden Bedeutungsgewinn von Talent Management. Diesem Mangel wird sich die vorliegende Arbeit ebenso widmen.

Empfehlungen für die Gestaltung von Talent Management-Konzepten werden in der Literatur in zahlreicher Form gegeben. Doch eine Planungsstruktur, die Unternehmen durch den kompletten Erstellungsprozess für Talent Management-Konzepte führt sowie die existierenden Gestaltungsempfehlungen integriert und ordnet, besteht noch nicht. Darüber hinaus fehlt es an detaillierten Dokumentationen, wie praxistaugliche Talent Management-Konzepte tatsächlich aussehen können. Zur Schließung dieser Lücken soll die vorliegende Diplomarbeit ebenfalls einen Beitrag leisten, um Unternehmen eine Orientierungshilfe bei der Konzeption eigener Talentprogramme an die Hand zu geben.

Die zentralen Fragestellungen dieser Arbeit können schließlich wie folgt zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zentrale Fragestellungen der Diplomarbeit

1.2 Zielsetzung

Neben der Beantwortung der in der Problemstellung genannten Fragen besteht das Hauptziel dieser Arbeit darin, für einen deutschen Finanzdienstleister mit Sitz in Bayern (fortan Praxispartner genannt) einen umsetzungsfähigen Vorschlag über ein vollständiges Talent Management-Konzept im Sinne eines Management Development^[7] -Programms zu entwickeln. Darunter ist ein ganzheitlicher, integrierter Personalmanagementprozess^[8] zu verstehen, den potentiell geeignete Talente des Praxispartners über einen Zeitraum von maximal zwei Jahren durchlaufen, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, die die Position des (stellvertretenden) Geschäftsstellenleiters in diesem Hause mit sich bringt. Durch den Prozess soll sichergestellt werden, dass in absehbarer Zukunft eine ausreichend große Anzahl an Talenten vorhanden ist, mit denen vakante Führungspositionen im Vertrieb besetzt werden können.

Für jede einzelne Phase dieses Personalmanagementprozesses werden die Vorgehensweisen bzw. Methoden und Instrumente beschrieben, die sich für die Erreichung des genannten Entwicklungszieles als am geeignetsten herausstellen. Bei der Konzeption werden die zuvor aus der Literatur zusammengetragenen und strukturierten Gestaltungsempfehlungen^[9] für Talent Management-Konzepte herangezogen, insbesondere aber die durch den Praxispartner vorgegebenen Anforderungen^[10] berücksichtigt. Hier ist die Kompatibilität mit bereits bestehenden und bewährten Methoden und Instrumenten hervorzuheben, da dies entscheidenden Einfluss auf die Konzeptausgestaltung genommen hat. Darüber hinaus soll das Programm lediglich auf den internen Arbeitsmarkt (Rahn, 2003, S. 9) abzielen, d.h. externe Bewerber werden nicht berücksichtigt. Aus diesem Grund wird in der gesamten Arbeit der Fokus auf nach innen gerichtete Talent Management-Konzepte gelegt.

Abschließend muss Erwähnung finden, dass eine mögliche Implementierung des Konzeptes nicht mehr im Rahmen dieser Diplomarbeit begleitet werden kann.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in insgesamt sechs Kapitel gegliedert. Nach diesem ersten rahmengebenden und einleitenden Abschnitt wird in einem zweiten das theoretische Fundament für ein konsistentes Verständnis der Folgekapitel gelegt. Es wird erläutert, was unter Talent Management zu verstehen ist und die vielfältigen Gründe für den immensen Bedeutungsgewinn dieses Themas für den Finanzdienstleistungssektor anhand einer übersichtlichen Struktur dargestellt. Darüber hinaus wird der Begriff Personalmanagementprozess definiert, eine Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse vorgenommen und sein typisches Ablaufschema erklärt. Seine wesentlichen Bestandteile stellen die elementaren Bausteine von Talent Management-Konzepten dar, die anschließend definiert werden. Entlang eines selbst entwickelten Strukturschemas, das Unternehmen als Orientierungshilfe bei der Planung eigener Talent Management-Konzepte heranziehen können, werden allgemeingültige Gestaltungsempfehlungen aus der Literatur zu jedem einzelnen Konzeptelement zusammengetragen.

Teil drei dieser Arbeit stellt zur Veranschaulichung ein erprobtes Talent Management-Konzept aus der Praxis vor. Dieses wird anhand der in Kapitel zwei erläuterten Gestaltungsempfehlungen beurteilt und fallweise werden Verbesserungsvorschläge ausgesprochen. Darüber hinaus werden die aus der Konzeptanalyse gewonnen Anregungen für die eigene Konzepterstellung zusammengefasst.

Der vierte Abschnitt erläutert detailliert das für den Praxispartner entwickelte Talent Management-Konzept, nachdem die durch das Unternehmen vorgegebenen und selbst auferlegten Anforderungskriterien an das Konzept vorgestellt wurden.

Im fünften Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung des Konzepts. Dies geschieht im Hinblick auf die vom Praxispartner auferlegten Konzeptanforderungen, auf die im zweiten Kapitel aufgestellten Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte sowie die aus der Analyse des Praxisbeispiels entnommenen Anregungen.

Abschließend wird im sechsten Kapitel Wesentliches zusammengefasst. Es wird reflektiert, inwieweit das Ziel dieser Arbeit erreicht werden konnte und zu welchen Komplikationen es während der Bearbeitung gekommen ist. Schließlich wird auf offen gebliebene oder neu aufgeworfene Fragen für die Wissenschaft und Praxis hingewiesen.

Den Aufbau dieser Diplomarbeit stellt das folgende Schaubild nochmals übersichtlich dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Diplomarbeit

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel soll erläutert werden, was in den darauf folgenden Abschnitten unter den Begriffen „Talent Management“, „Personalmanagementprozess“ sowie „Talent-Management-Konzept“ zu verstehen ist. Um das Verständnis zum Themenkomplex Talent Management zu fördern, erfolgt eine Abgrenzung zum bereits länger bekannten Begriff des Personalmanagements bzw. Human Ressource Managements. Darüber hinaus werden ausführlich und strukturiert die Gründe erläutert, warum Talent Management insbesondere in der Finanzdienstleistungsbranche ein enormer Bedeutungsgewinn bevorsteht und seitens der Unternehmen wesentlich mehr Beachtung geschenkt werden muss.

Im sich anschließenden Abschnitt zu den Personalmanagementprozessen erfolgt ihre Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse und es wird ihr typisches Ablaufschema aufgezeigt. Aus diesem Ablaufschema wird eine Struktur für Talent Management-Konzepte entwickelt, das Unternehmen bei der Konzeptplanung als Orientierungshilfe heranziehen können. Für jedes seiner Strukturelemente werden anschließend aus der Literatur allgemeingültige Gestaltungsempfehlungen zusammengetragen. Sie dienen als spätere Beurteilungsgrundlage für das in Kapitel drei vorgestellte Praxiskonzept sowie als ein Maßstab bei der Erstellung des Konzepts für den Praxispartner.

2.1 Talent Management

2.1.1 Begriffsdefinition

Um die Verständnisgrundlage für die Definition des Begriffes „Talent Management“ zu legen, soll zunächst näher betrachtet werden, was unter einem „Talent“ zu begreifen ist:

Der Begriff Talent wird in der Praxis nicht einheitlich definiert (Rüttinger, 2006, S. 18). Allerdings besteht ein eindeutiger Wortursprung: Hinter der Bezeichnung verbarg sich einst eine „altgriechische Gewichtseinheit“, zu späterer Zeit dann auch „eine Geldeinheit“ (Rüttinger, 2006, S. 18, vgl. auch Kluge, 2002, S. 904). Das heutige Wortverständnis jedoch entstammt dem „biblische[n] Gleichnis von den anvertrauten Talenten (Mt. 25, 14-30), die als von Gott anvertraute Fähigkeiten gedeutet werden“ (Kluge, 2002, S. 904). In der Gegenwart wird unter einem Talent i. d. R. eine bestimmte Begabung verstanden. Wird diese Begabung tatsächlich angewendet, so ist davon auszugehen, dass die talentierte Person Ergebnisse erzielt, die besser sind als jene, die ein Untalentierter hervorbringen würde (Rüttinger, 2006, S. 18). Eine wichtiges Charakteristikum ist also, dass das Talent das nötige Engagement mitbringt, seine Begabung auch tatsächlich auszuleben (Rüttinger, 2006, S. 18 ff.).

Für den Zweck dieser Arbeit ist der Talent-Begriff auf Mitarbeiter in Unternehmen zu übertragen. In diesem Zusammenhang gibt Thomas John, HR-Manager bei der adidas Gruppe, eine sehr treffende Erklärung: Er versteht unter Talenten „Mitarbeiter, die nicht nur sehr gute Leistungen und Qualifikationen vorweisen können, sondern auch das Potenzial für einen weiteren Karriereschritt mitbringen“ (Podiumsdiskussion der Zeitschrift Personalwirtschaft, o.D.).

Aus dieser Argumentation heraus soll im Folgenden unter der Bezeichnung „Talent“ die nachstehende allgemeine Definition verstanden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Definition des Begriffes Talent

Doch was verbirgt sich nun hinter dem Ausdruck Talent Management? Diese Frage lässt sich, wie bereits beim Begriff Talent, wegen der vieldeutigen Verwendung in der Praxis nicht abschließend beantworten^[11] (Frosch, 2006, S. 4, sowie Witte, o.D., S. 1). Das heutige Verständnis von Talent Management wurde durch die Weiterentwicklung zweier klassischer Themenkomplexe des Personalmanagements geprägt, der Personalbeschaffung sowie der Personalentwicklung (Furkel, 2006, S. 34, auch Witte, o.D.). Bei der durch die Personalbeschaffung beeinflussten Entwicklungsströmung wurden fortschrittliche Methoden des Personalmarketings, z.B. E-Recruiting und Talent Pool, integriert, um den internen und externen Stellenmarkt miteinander zu verbinden. Des Weiteren wurden „gezielte Bindungs- und Kommunikationsmaßnahmen“ ergänzt. Hinsichtlich der Strömung aus der Personalentwicklung stehen eher „planerische[..] Komponenten für bestehende Mitarbeiter“ im Mittelpunkt und „der externe Stellenmarkt“ wird i. d. R. vernachlässigt (Furkel, 2006, S. 34, vgl. Witte, o.D.). Nach Witte (o.D.) steht Talent Management daher, je nach eingenommenem Betrachtungswinkel, gleichbedeutend für „moderne Konzepte des Personalmarketings (Recruiting-Fokus), für Nachwuchs-, Karriere- und Nachfolgeplanung (Identifikations- und Entwicklungsfokus) oder für die Betreuung und Incentivierung von zentralen Leistungsträgern (Bindungsfokus)“.

Diese unterschiedlichen Interpretationen basieren jedoch auf gemeinsamen Annahmen und Prinzipien: So stellen qualifizierte Mitarbeiter die wohl „kritischste“ (Williams, 2000, S. 57) und „wichtigste Ressource“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 286) eines Unternehmens dar. Eine Ressource, die danach verlangt, gemanagt zu werden, und dies in mindestens ebenbürtigem Umfang, wie sich den physischen und finanziellen Ressourcen eines Unternehmens gewidmet wird (Williams, 2000, S. 57). Sie ist die hauptsächliche Quelle für dauerhafte und nicht imitierbare Wettbewerbsvorteile (Wellins Caver, o.D., S. 1, vgl. auch Williams, 2000, S. 2, 57). Produkte und Dienstleistungen können relativ einfach nachgeahmt werden, doch das Wissen, die Erfahrungen und die Innovationskraft einer qualifizierten und motivierten Belegschaft sind einmalig (Knowledge Infusion, 2006, S. 3)^[12].

Um die Strategie eines Unternehmens verwirklichen zu können, benötigt es eine ausreichende Anzahl der „richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten und dem richtigen Wissen in den richtigen Rollen“ (Duttagupta, o.D.). Was dabei unter „richtig“ zu verstehen ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Es existiert nicht der eine, für jede Situation richtige und passende Weg. Es ist vielmehr von den Zielen und der Strategie des Unternehmens abhängig, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt werden, um sie in die Tat umzusetzen. Für die konkrete Ausgestaltung des Talent Managements eines Unternehmens ist es demnach von grundlegender Bedeutung, dass ein klares Verständnis der Geschäftsziele und der Strategie besteht, denn beides bestimmt die Qualität und Quantität der benötigten Talente (Wellins et al., o.D., a, S. 3 f.). Dies verdeutlicht, wie wichtig eine enge Verbindung von Talent Management und Unternehmensstrategie für die bestmögliche Erreichung der Unternehmensziele ist (Rüttinger, 2006, S. 14 ff., sowie Witte, o.D., S. 2 f.) und legitimiert, warum Talent Management heute eine wichtige Aufgabe des Top Managements darstellt (Duttagupta, o.D.).

Der Zweck von Talent Management besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass jederzeit genügend Talente verfügbar sind, um, gegeben die strategische Unternehmensausrichtung, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit auf die richtigen Schlüsselpositionen verteilen zu können (Duttagupta, o.D.). Dies impliziert, dass der Bedarf an Talenten noch vor einem spürbaren Mangel, also „pro-aktiv“ (Berger Berger, 2004, S. 3), befriedigt werden sollte, um Verzögerungen bei der Stellenbesetzung und die damit verbundenen Störungen des Geschäftsablaufs zu vermeiden (Frosch, 2006, S. 24). Verwirklicht wird dies von Unternehmen durch integrierte Talent Management-Konzepte^[13], welche sich aus wesentlichen Elementen von Personalmanagementprozessen^[14] zusammensetzen.

Als eine Synthese der genannten Ausführungen soll dem Begriff des Talent Managements in dieser Arbeit folgende Definition zu Grunde liegen^[15] :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Definition des Begriffes Talent Management

2.1.2 Abgrenzung zum „klassischen“ Personalmanagement

Um eine verständliche Abgrenzung zum „klassischen“ Personalmanagement vornehmen zu können, soll zunächst näher beleuchtet werden, was sich hinter dieser Bezeichnung und seinen Wortbestandteilen verbirgt:

Mit dem Begriff Personal werden die in einer Unternehmung mit der Erfüllung der Unternehmensaufgaben betrauten Menschen bezeichnet (Weber, Mayrhofer, Nienhüser Kabst, 2005, S. 228), d.h. „das gesamte Humanpotential .. [dieses] produktiven sozialen Systems (einschließlich der Mitglieder der Unternehmensleitung)“ (Hilb, 2002, S. 12).

„Management .. wird hier mit „Führung“ gleichgesetzt und damit als Summe von (Führungs-) Tätigkeiten verstanden“ und nicht etwa die hinter dieser Aufgabe stehenden Personen („Management als Institution“, Berthel Becker; 2007, S. 7).

Für das aus diesen beiden Komponenten zusammengesetzte Wort Personalmanagement wird erstaunlicherweise eine Reihe von Synonymen verwendet, obwohl diese jeweils erhebliche Bedeutungsunterschiede beinhalten: So finden sich sinngleich verwandte Begriffe wie „Personalführung“ (Richter, 1999, S. 2), „Personalwirtschaft“ (Drumm, 2000, S. 33 ff., sowie Weber et al., 2005, S. 249), „Personalpolitik“ (Elsik Mayrhofer, 1999), „Personalwesen“ (Holtbrügge, 2004, S. 2, sowie Weber et al., 2005, S. 249), „Personaladministration“ (Holtbrügge, 2004, S. 2) oder „Human Resource Management“ (Weber et al., 2005, S. 249). Bereits wegen der Vielzahl der gleichbedeutend benutzten Begriffe verwundert es nicht, dass sich für die Bezeichnung Personalmanagement keine übereinstimmende Definition in der einschlägigen Literatur findet (Berther, 2004, S. 4).

Nach Berthel und Becker (2007, S. 8 f.) verbirgt sich hinter Personalmanagement die „Führungstätigkeit“ hinsichtlich des „personellen Aspekt[s] der Systemgestaltung“ sowie der „Verhaltenssteuerung“. Mit Systemgestaltung ist dabei die „Schaffung von Regeln und Bedingungen [gemeint], nach denen zum einen die Verhaltenssteuerung gelenkt und zum anderen das Mitarbeiterverhalten direkt zu beeinflussen versucht wird.“ Dies kann z.B. durch „Systeme ... für die Personalauswahl, für die Personalentwicklung“ oder zur Personalbelohnung und -bindung geschehen. Eines der Hauptziele des Personalmanagements ist die Versorgung des Unternehmens mit den zur Verwirklichung seiner Ziele nötigen Mitarbeitern (Hentze Kammel, 2001, S. 57 f.). Charakteristisch für modernes Personalmanagement ist, dass es sich „nicht länger auf die operative Anwendung von Personaltechniken durch eine untergeordnete Personalabteilung reduziert“ (Holtbrügge, 2004, S. 3), sondern als ein „Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozesses“ (Berthel Becker, 2007, S. 7) verstanden wird.

Berther (2004, S. 7) hat die Literaturmeinungen zu Personalmanagement treffend in folgender Definition vereint:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Definition des Begriffes Personalmanagement

Auf den ersten Blick scheint diese Charakterisierung keine wesentlichen Unterschiede zur Definition von Talent Management aufzuweisen. Doch eine genauere Betrachtung unter dem Fokus der sechs Kriterien (1) Zielgruppe, (2) Isolationsgrad der Personalbereichsfunktionen, (3) Einfluss der Unternehmensstrategie, (4) Einbeziehung des Top Managements, (5) Auslöser für Personalaktivitäten sowie (6) die typische Fragestellung offenbart die maßgeblichen Besonderheiten von Talent Management:

(1) Als Zielgruppe spricht das Personalmanagement das gesamte bestehende bzw. potentielle Humankapital des Unternehmens an (Berther, 2004, S. 4). Es selektiert nicht nach Tätigkeiten, die nur geringe oder aber überdurchschnittliche Qualifikationen erfordern. Sämtliche zu besetzende Stellen der Unternehmung können Betrachtungsgegenstand des Personalmanagements werden.

Talent Management hingegen hat einen viel spezielleren Fokus: Es konzentriert sich auf die wenigen Schlüsselpersonen im Unternehmen, auf die „leader“ und Charakterköpfe (Duttagupta, o.D.). Mit anderen Worten wird hier eine Priorisierung und Selektion vorgenommen.

(2) Ein großer Nachteil und vielfältiger Kritikpunkt des „klassischen“ Personalmanagements ist der vergleichsweise hohe Isolationsgrad der Personalbereichsfunktionen (Roberts, 2007, S. 4, ebenso Hilb, 2002, S. 3; Witte, o.D., S. 3). So ist häufig zu beobachten, dass die Funktionalbereiche unabhängig und losgelöst voneinander arbeiten und verschiedenen Verantwortungsträgern zugeordnet sind. Diese Schnittstellen bergen die Gefahr von Ineffizienzen (Rahn, 2005a, S. 84).

Modernes Talent Management geht einen anderen Weg: Hier wird versucht, die Arbeit der Funktionalbereiche zu integrieren und die Barrieren zwischen ihnen zu eliminieren (Roberts, 2007, S. 4, Witte, o.D., S. 3; ebenso Wellins et al., o.D., a, S. 5). Auf diese Weise wird ein überschneidungsfreies Arbeiten ermöglicht, Prozesse beschleunigt und die Ergebnisqualität erhöht.

(3) Hinsichtlich des Einflusses der Unternehmensstrategie kann zu Personalmanagement festgehalten werden, dass die Personalaktivitäten mit der Strategie des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Es wird eine „Abstimmung mit den betrieblichen Zielen“ durchgeführt (Berther, 2004, S. 7).

Einen Schritt weiter geht das Talent Management: Die Geschäftsziele und die Unternehmensstrategie sind hier der bestimmende Treiber für die Kompetenzen, die benötigt werden, um das Angestrebte auch tatsächlich zu erreichen. Die Personalstrategie wird nicht nur, wie beim Personalmanagement, mit der Unternehmensstrategie abgestimmt, sondern das strategische Fernziel der Unternehmung definiert konkret die Qualität und Quantität der erforderlichen Talente (Wellins et al., o.D., a, S. 3 f.).

(4) Die Einbeziehung des Top Managements ist bei modern gelebtem Personalmanagement gegeben (Berthel Becker, 2007, S. 7, Holtbrügge, 2004, S. 3, auch Berther, 2004, S. 7). Berthel und Becker (2007, S. 7) halten fest, dass „die Bestimmung von personeller Verantwortung u.a.m. durch Personalmanager auf der obersten Ebene mitbestimmt .. [wird] sowie Personalaufgaben nicht mehr (allein) eine Angelegenheit der Personalabteilung sind.“

Auch in diesem Punkt stellt Talent Management einen noch weiter reichenden Ansatz dar: Schon aus der Argumentation in Rubrik (3) wird deutlich, dass die Unternehmensleitung den eigentlichen Impulsgeber für das Talent Management verkörpert. Das Top Management nimmt durch die Festlegung oder Änderung der Strategie direkten und unmittelbaren Einfluss auf den zur Zielerreichung erforderlichen Talentbedarf und die benötigte Talentqualität.

(5) Die Auslöser für Personalaktivitäten bilden beim Personalmanagement häufig freie oder frei werdende Stellen innerhalb des Unternehmens, die es mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen gilt (Witte, o.D., S. 3).

Beim Talent Management bilden nicht vakante Positionen den Auslöser für die Suche nach passenden Talenten, sondern das Bewusstsein und Erkennen der kritischen Kompetenzen, die frühzeitig beschafft oder gebunden werden müssen, um die Unternehmensziele zu erreichen (Witte, o.D., S. 3).

(6) Aus dem fünften Punkt lässt sich eine jeweils typische Fragestellung der beiden Ansätze ableiten: Während sich Personalmanagement eher mit der Frage beschäftigt, „welche Stellen ... [ein Unternehmen] zu besetzen“ hat, sucht Talent Management eine Antwort darauf, „welche Kompetenzen [eine Unternehmung] ... heute und in drei, fünf oder zehn Jahren“ braucht, um die Erreichung der strategischen Ziele zu sichern (Witte, o.D., S. 3).

Trotz zunächst ähnlich klingender Definitionen von Personal- und Talent Management wird anhand der genannten sechs Unterscheidungskriterien deutlich, dass hinsichtlich der Ausrichtung und der Denkweise beider Ansätze signifikante Unterschiede bestehen. Die zuvor erläuterten Unterscheidungen werden in Form der Abbildung 6 nochmals optisch aufgearbeitet und zusammengefasst.

2.1.3 Gründe für den Bedeutungsgewinn

Wie bereits im einleitenden Kapitel dieser Arbeit beschrieben, wird dem Thema Talent Management mittlerweile eine so hohe Bedeutung beigemessen, dass es sich zu einer führenden Aufgabe des Top Managements entwickelt hat (Wellins Caver, o.D., S. 1, vgl. auch Williams, 2000, S. 57 sowie Wellins et al., o.D., a, S. 4 f.). So ergab eine im Jahre 2005 weltweit durchgeführte Befragung unter 4.500 Managern, dass Talent Management ihre zweitwichtigste Aufgabe überhaupt sei (Bernthal Wellins, 2005).

Doch worin genau bestehen die Ursachen für einen solchen Bedeutungsgewinn von Talent Management, gerade im Finanzdienstleistungssektor, und warum ist es aus Unternehmenssicht so wichtig, sich diesem Thema ausführlich zu widmen? Der folgende Abschnitt soll auf diese Fragen eine Auswahl stichhaltiger Antworten liefern sowie für die Wichtigkeit und Dringlichkeit dieses Themas sensibilisieren^[16].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgrenzung von Talent Management zum Personalmanagement

Um die vielfältigen Ursachen zu strukturieren, wird ein Modell herangezogen, das ursprünglich für die „strategischen Analyse“ eines Unternehmens entwickelt wurde, um sich als Vorarbeit der Festlegung der Unternehmensstrategie ein umfassendes Bild von seiner „gegenwärtigen und zukünftigen Stellung ... in seinen Umfeldern, in seiner Branche und speziell im Verhältnis zu seinen Kunden und Wettbewerbern“ zu machen (Hungenberg Wulf, 2004, S. 152 ff.). Dieses wird in hiesigem Zusammenhang zur Einordnung der Gründe für den Bedeutungsgewinn von Talent Management verwendet. Dabei wird zunächst in einer externen Analyse das Umfeld des Unternehmens auf Ursachen geprüft. Dieser Analyseteil untergliedert sich in eine allgemeine „Makroumwelt“-Analyse, in der die politisch-rechtliche, die ökonomische, die technologische und die gesellschaftliche Umwelt^[17] näher beleuchtet werden, sowie in eine „Branchenumwelt“-Analyse, in der „Faktoren wie Kunden und Wettbewerber, die spezifisch für die Branche sind“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 154), auf Ursachen untersucht werden. Charakteristisch für die Faktoren der Makro- und Branchenumwelt ist dabei, dass sie vom Unternehmen kaum steuerbar sind.

Danach werden im Rahmen einer internen Analyse Ursachen betrachtet, die innerhalb des Unternehmens liegen und auf die es für gewöhnlich auch selbst Einfluss ausüben kann.

Die nachstehende Abbildung, von außen nach innen betrachtet, fasst den Gang der Analyse nochmals zusammen, bevor konkret auf die einzelnen Aspekte eingegangen wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Modell zur Untersuchung des Bedeutungsgewinns von Talent Management

2.1.3.1 Analyse der Makroumwelt

2.1.3.1.1 Politisch-rechtliche Umwelt

Seit jeher gilt der Bankensektor als einer der meistregulierten Wirtschaftsbereiche. Gerade in der jüngsten Vergangenheit hat sich die Zahl der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen deutlich erhöht. Zu nennen sind hier vor allem die im Jahre 2004 überarbeitete Rahmenvereinbarung über die Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (kurz „Basel II“^[18] ) sowie die 2005 von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) veröffentlichten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Darüber hinaus sind auch die für alle Unternehmen geltenden Anforderungen aus dem Bereich Corporate Governance zu erwähnen.

Ein koordiniertes Talent Management kann Unternehmen dabei helfen, den gesteigerten Ansprüchen an das Personal und die Personalarbeit, die die vorstehenden rechtlichen Anordnungen mit sich bringen, gerecht zu werden und negative Erfolgseffekte aufgrund von Stellenfehlbesetzungen zu vermeiden.

So müssen nach den Basel II -Vorgaben bei Kreditinstituten zum Zwecke der Risikovorsorge nicht mehr nur wie bisher „die Risikoarten Kreditrisiko und Marktrisiko mit Eigenkapital unterlegt werden“ (BMF, o.D.), sondern nun auch „operationelle Risiken^[19] [,] wie [etwa das] Ausfallrisiko von Schlüsselpersonen“ (Rist, 2006, S. 17), und dies in nicht unerheblichem Umfang^[20]. Durch Talent Management können erwähnte operationelle Risiken gering gehalten und demzufolge Opportunitätskosten minimiert bzw. die Kreditvergabemöglichkeiten einer Bank erweitert werden.

Die MaRisk sollen u.a. sicherstellen, dass Kreditinstitute geeignete „Risikosteuerungs- und Controllingprozesse“ implementieren, um „alle [..] wesentlichen Risiken“ bei der Ausübung der Bankgeschäfte einzudämmen (Dotzler, Schauff Theileis, 2007, S. 4 f.). Sie konsolidieren und modernisieren die bis dahin geltenden Verwaltungsvorschriften zum Risikomanagement, nämlich die Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH)^[21] aus dem Jahre 1995, die 2000 in Kraft getretenen Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der internen Revision der Kreditinstitute (MaIR)^[22] sowie die seit 2003 verbindlichen Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK, siehe hierzu Dotzler et al., 2007, S. 1 und 4, sowie Sommer, 2002, S. 1)^[23]. Da die MaRisk „tendenziell höhere Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter als die vorhergehenden Regelwerke [stellen und] ... eine ausreichende Anzahl entsprechend qualifizierter Mitarbeiter ... verlang[en], um funktionierende Vertretungslösungen beim Ausfall von Mitarbeitern sicherzustellen“ (Dotzler et al., 2007, S. 12), gewinnt die Einführung eines Talent Management-Konzeptes auch in dieser Hinsicht an Wichtigkeit.

Unter dem Titel „Corporate Governance“ werden „seit Mitte der neunziger Jahre“ Aspekte, die die Unternehmensverfassung betreffen, wieder vermehrt „in Wissenschaft und Praxis ... diskutiert“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 81). Darunter ist ein „Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen“ zu verstehen, das „neben der Unternehmensverfassung“ u. a. auch „die Führungsorganisation oder die Gestaltung von Managementvergütungssystemen“ tangiert (Hungenberg Wulf, 2004, S. 81). Talent Management wird als ein Ausdruck positiver Corporate Governance gesehen, da es „als konsequente Fortsetzung guten Managementverhaltens“ (Sebald et al., 2005, S. 4) und als Beitrag zum Risikomanagement interpretiert werden kann: Da im Rahmen von Talent Management-Konzepten eine intensive Nachfolgeplanung für Führungspositionen durchgeführt wird, besteht ein geringeres Risiko der Fehlbesetzung dieser Stellen (Sebald et al., 2005, S. 4). Darüber hinaus „verpflichten Corporate Governance-Kodizes wie der englische Combined Code of Corporate Governance Unternehmen [in zunehmendem Maße] zu Talent Management und insbesondere zu Nachfolgeregelungen als Teil eines integrierten Risikomanagement-Instrumentariums“ (Sebald et al., 2005, S. 4).

Die genannten Regularien geben dem Thema Talent Management somit einen völlig neuen Stellenwert. Es wird wichtiger denn je, Konzepte zur Qualifikation von Schlüsselpersonen zu implementieren, um diese rechtlichen Auflagen in ausreichendem Maße erfüllen zu können. Durch den Einsatz von Talent Management kann ein wichtiger Beitrag zum rechtlich eingeforderten Risikomanagement eines Unternehmens geleistet werden.

2.1.3.1.2 Ökonomische Umwelt

Auch innerhalb der ökonomischen Umwelt, in der „die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 155) genauer betrachtet wird, lassen sich triftige Gründe ableiten, warum Talent Management mehr Beachtung geschenkt werden muss.

So fallen in diesem Zusammenhang u. a. die „strukturellen Veränderungen des Arbeitsmarktes“ (Holtbrügge, 2004, S. 5) stark ins Gewicht. Es lässt sich beobachten, dass in vielen Wirtschaftsbereichen ein akuter „Mangel an qualifizierten Fachkräften“ (Holtbrügge, 2004, S. 5) besteht oder sich abzeichnet^[24], und dies obwohl auf dem deutschen Arbeitsmarkt eine im Zeitvergleich sehr hohe Arbeitslosenquote zu verzeichnen ist.

Ebenso charakteristisch für unsere Volkswirtschaft ist ein steigender Anteil an sogenannten „Wissensarbeitern“ (Rüttinger, 2006, S. 22, vgl. Reed, 2001, S. 7), d. h. Arbeitnehmern, die vornehmlich ihr intellektuelles Kapital als Broterwerbsquelle nutzen und häufig im tertiären Sektor beschäftigt sind (Schmitt-Lechner, 2007, S. 56). Diese Wissensarbeiter sind äußerst flexibel und weniger an ein Unternehmen gebunden, da sie ihr Werkzeug – ihr Wissen – einfach in eine andere Firma mitnehmen können. Und davon wird auch regelmäßig Gebrauch gemacht, denn Wissensarbeiter „testen beständig den Markt“ auf neue Karrierechancen (Rüttinger, 2006, S. 22). Hinzu kommt, dass gerade nach Talenten auch in schlechten Zeiten eine rege Nachfrage besteht (Rüttinger, 2006, S. 22, ebenso Berger Berger, 2004, S. 35 f.).

Aufgrund der zunehmenden Mobilität der Arbeitskräfte kann die fortschreitende „Globalisierung“ der Märkte besonders schwerwiegende Folgen nach sich ziehen: Zum einen eröffnet sie Arbeitnehmern völlig neue, da grenzüberschreitende, Jobperspektiven und -möglichkeiten (Reed, 2001, S. 7). So stehen deutsche Unternehmen nicht nur mit inländischen Firmen im Kampf um die besten Talente, sondern in einem weltweiten Schlagabtausch^[25]. Zum anderen sehen sich deutsche Unternehmen im Zuge der Globalisierung einer weitaus größeren Zahl an Konkurrenten gegenüber (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 9 ff.), die aufgrund von lokalen Preis- und Zinsniveauunterschieden teilweise zu wesentlich geringeren Kosten operieren können. Deutsche Unternehmen sehen sich demnach im Zugzwang, in punkto Arbeitseffizienz erheblich an Boden gut zu machen oder selbst Firmenteile ins Ausland zu verlagern, um von den örtlichen Gegebenheiten zu profitieren. Beides stellt wesentlich höhere Anforderungen an die Personalarbeit und das Talent Management der Unternehmen, da die Arbeitnehmer entsprechend qualifiziert werden müssen, um eine höhere Arbeitsproduktivität zu erlangen bzw. die Systeme auf gänzlich andere Rahmenbedingungen zugeschnitten werden müssen. Es gilt „die globalen Visionen und Strategien mit den lokalen Bedürfnissen und Stärken [zu] vereinen“ (Oertig, 1995, S. 3). Zudem hat die Globalisierung dem „Shareholder Value“-Ansatz (Hungenberg Wulf, 2004, S. 55 ff.) in deutschen Unternehmen zum Status einer richtungsweisenden Denkweise verholfen. Diese verlangt in hiesigem Zusammenhang, dass den besten Talenten maximale Leistungen zu minimalen Kosten entlockt werden (Knowledge Infusion, 2006, S. 8, sinngemäß Holtbrügge, 2004, S. 4). Durch das strategische und effizienzgerichtete Vorgehen in Talent Management-Ansätzen kann diesen Ansprüchen Genüge getan werden.

Talent Management-Konzepte bieten auch auf die hier angesprochenen Probleme eine adäquate Antwort: Dem Mangel an qualifiziertem Personal trotz hoher Arbeitslosigkeit kann durch gezielte Talententwicklung begegnet werden. Durch eine entsprechende Anreizverträglichkeit der Systeme kann einerseits die Mobilität der Wissensarbeiter ausgenutzt werden, um die besten Talente in das eigene Unternehmen zu lotsen, andererseits muss die Tendenz zur Mobilität der bereits gewonnen Talente gehemmt werden, damit diese nicht wieder die eigenen Reihen verlassen. Diese Herausforderung an das Talent Management wird unterstützt durch den stetig steigenden Effizienzdruck im Zuge der Globalisierung, dem mit dem ziel- und effizienzgerichteten Handeln im Rahmen von Talent Management gut begegnet werden kann.

2.1.3.1.3 Technologische Umwelt

Der mit der Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnik und dem Boom des Internets eingeleitete technologische Wandel eröffnete den Unternehmen eine Reihe neuer Marktchancen, im Falle des Finanzsektors beispielsweise das „Multi-Kanal-Banking“^[26]. Im Zuge des technologischen Fortschritts können nun Wertschöpfungsketten vollkommen neu definiert werden, die grenzüberschreitende simultane Arbeit wird ermöglicht und „die Trennlinie zwischen handelbaren und nicht handelbaren Dienstleistungen“ verschiebt sich (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 9). Auch in dieser Entwicklung begründet sich eine bedeutende Ursache für die zunehmende Bedeutung von Talent Management (Holtbrügge, 2004, S. 5, Sandeep und Singh, o.D., S. 3, sowie Oertig, 1995, S. 3), denn um die sich ergebenden Chancen aus dem technologischen Fortschritt nutzen zu können, muss das Wissen um die Hochtechnologie durch Innovatoren in das Unternehmen eingebracht und in Geschäftsideen umgesetzt werden, sowie die Belegschaft auch in der Lage sein, sie zu bedienen und gekonnt einzusetzen. Dazu müssen entsprechende Schlüsselpersonen und Multiplikatoren entweder eingehend geschult werden oder es heißt die benötigten Experten von extern zu beschaffen, um das Fachwissen in das Unternehmen zu holen. Auch hierzu kann Talent Management einen, wenn nicht sogar den entscheidenden Beitrag leisten.

2.1.3.1.4 Gesellschaftliche Umwelt

Innerhalb der gesellschaftlichen Umwelt lassen sich die wohl schlagkräftigsten Argumente für die Notwendigkeit von Talent Management identifizieren: Neben dem sich vollziehenden Wertewandel in unserer Gesellschaft ist hier der folgenschwere demografische Wandel zu nennen, dem u. a. auch die zunehmende Heterogenität in der Gesellschaft und demnach auch in der arbeitenden Bevölkerung geschuldet ist.

In den Gesellschaften zahlreicher Industrienationen lässt sich heutzutage ein deutlicher „Wertewandel“ (Holtbrügge, 2004, S. 5) erkennen. Dieser fußt insbesondere auf dem zunehmenden gesellschaftlichen Wohlstand (Holtbrügge 2004, S. 5) und äußert sich in vielerlei Symptomen: So hat beispielsweise „die Wichtigkeit sozialer und persönlicher Werte, wie Familie, Freundschaft und Freizeit .. gegenüber der Karriereorientierung deutlich zugenommen“ (Thomas, 2003, S. 4). Die Themen „Work-Life-Balance“, d. h. die „Vereinbarkeit von Familie, Bildung und Beruf“ (Jäger, 2007, S. 7, auch Wellins et al., o.D., a, S. 3, vgl. Berger Berger, 2004, S. 36), sowie Reduzierung der Arbeitszeit (Holtbrügge, 2004, S. 5) haben stark an Aktualität gewonnen. Der moderne Arbeitnehmer „ist selbstbewusster [sic!], emanzipierter, kritischer aber auch individualistischer“ (Oertig, 1995, S. 2). Es besteht eine Tendenz zur „Verschiebung weg von sogenannten Pflicht- und Akzeptanzwerten (wie Disziplin, Gehorsam, Leistung, Fleiß, Unterordnung und Treue) hin zu Selbstentfaltungswerten (wie Gleichbehandlung, Autonomie, Eigenständigkeit, Abwechslung, Kreativität und Selbstverwirklichung)“ (Oertig, 1995, S. 2, vgl. Klages, 1984). Hierin liegt auch begründet, warum sich die einst so enge Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen im Zeitverlauf immer weiter lockerte (Oertig, 1995, S. 2). Arbeitnehmer sind heutzutage ihrem Beruf gegenüber loyaler als ihrem Arbeitgeber (Wellins et al., o.D., a, S. 5). Die lebenslange Beschäftigung in einem einzigen Unternehmen kommt wesentlich seltener vor (Rüttinger, 2006, S. 24).

Dieser gesellschaftliche Wertewandel erfordert eine zunehmende Individualisierung der Personalarbeit, um die besten Arbeitnehmer für ein Unternehmen zu gewinnen. Talent Management stellt eine adäquate Antwort auf dieses Erfordernis dar.

Der Umgang mit dem Problem des demografischen Wandels wird die sicherlich größte Herausforderung der kommenden Jahrzehnte in der betrieblichen Personalarbeit sein. Unter dem Begriff ist das Phänomen des „Altern[s] der Bevölkerung mit der Perspektive ihrer Schrumpfung“ zu verstehen, begründet mit einer „bis unter das Reproduktionsniveau“ zurückgehenden Geburtenzahl verbunden mit einer zunehmenden „Langlebigkeit“ (Tivig Hetze, 2007, S. 4). Der demografische Wandel setzte in Deutschland zu Beginn der 1970er Jahre ein, nachdem die Geburtenzahl aufgrund des „Pillenknickes“ drastisch sank (vgl. Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Entwicklung der Geburten- und Sterbeziffern Deutschlands

Zum Jahresende 2004 zählten zur Bevölkerung Deutschlands noch etwa 82,4 Millionen Menschen mit einem Medianalter von 42,3 Jahren. Doch bis zum Jahre 2050 wird die Bevölkerungszahl um ca. sechs Prozent auf schätzungsweise 77,5 Millionen Personen zurückgehen und dies bei einem gleichzeitigen Anstieg des Medianalters um über 17 Prozent auf 49,6 Jahre (Tivig Hetze, 2007, S. 8)^[27].

Diese Entwicklung hat nach Schmitt-Lechner (2007, S. 13 f.) weit reichende Konsequenzen auf die Wirtschaft und Unternehmen. So wird sich beispielsweise der Arbeitsmarkt gravierend verändern: Das Angebot an Arbeitskräften wird deutlich zurückgehen bei einem gleichzeitigem Anstieg des durchschnittlichen Alters der Arbeitnehmer. Darüber hinaus wird sich die „Mitarbeiterstruktur innerhalb der Unternehmen“ wesentlich von der heutigen unterscheiden. Auch die Kunden werden mit einem „Wandel des Nachfrageverhaltens“ reagieren^[28].

Durch die sinkende Gesamtbevölkerungszahl Deutschlands wird sich die Anzahl jener Personen merklich verringern, die zur Aufnahme einer Beschäftigung fähig und gewillt sind. Lag das Erwerbspersonenpotential^[29] im Jahre 2004 noch bei 44,5 Millionen Menschen, wird es sich bis zum Jahr 2050 um ca. 9 Millionen Menschen reduzieren (Fuchs Dörfler, 2005b, S. 36). Dabei verteilt sich diese Veränderung des Erwerbspersonenpotentials höchst unterschiedlich auf verschiedene Altersgruppen: Am drastischsten betroffen ist die Altersgruppe der 15- bis 29-Jährigen, die bis zum Jahr 2050 etwa 29,7 % weniger Personen als heute aufweisen wird. Ähnlich hoch fällt der Rückgang in der Gruppe der 30- bis 49-Jährigen aus, welche sich um 29,3 % schmälert. Vollkommen gegensätzlich wird sich jedoch die Fraktion der 50- bis 64-Jährigen entwickeln: Sie wird um 8,7 % anwachsen (Fuchs Dörfler, 2005b, S. 20 ff., siehe hierzu Abbildung 9). Somit wird zukünftig der Anteil älterer Erwerbspersonen spürbar steigen, der Anteil an Erwerbspersonen aus der jüngsten und mittleren Altersgruppe jedoch zurückgehen (Schmitt-Lechner, 2007, S. 49, siehe hierzu Abbildung 10). Diese Entwicklung wird den Finanzdienstleistungssektor besonders hart treffen, da hier der Anteil jüngerer Arbeitnehmer im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen am zweithöchsten ist (siehe Abbildung 11). Aus diesem Grund ist für Unternehmen dieses Sektors ein gezieltes Talent Management von enormer Wichtigkeit.

Wie gezeigt schrumpft also nicht nur die Gesamtzahl der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, sondern zusätzlich wird sich der Anteil Älterer sowohl in der Gesellschaft als auch in der Unternehmensbelegschaft deutlich erhöhen (Holtbrügge, 2004, S. 4). Da sich zudem der Bedarf an Arbeitskräften bis zum Jahr 2020 um etwa 1,3 Millionen Personen erhöhen wird (Schnur Zika, 2005, S. 4 ff.), stehen Personalverantwortliche vor einer enormen Herausforderung, die ein Umdenken erforderlich macht: Junge, insbesondere hochqualifizierte Arbeitnehmer werden in Zukunft zum Engpassfaktor (Reinberg Hummel, 2002, S. 597, siehe hierzu Abbildung 12), wodurch sich der Konkurrenzkampf der Firmen um diese Arbeitskräfte intensivieren wird (Fuchs Dörfler, 2005a, S. 4). Standen bisher bei der Talentsuche primär jüngere Arbeitnehmer im Fokus, sollte in Zukunft auch älteren Arbeitskräften ein bedeutend höherer Stellenwert bei der Personalentwicklung und der Besetzung von Schlüsselpositionen beigemessen werden, um die sich auftuende Lücke zu schließen (Tivig Hetze, 2007, S. 51).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Vergleich der Altersstrukturen Deutschlands der Jahre 1960 sowie 2050

Doch nicht nur hinsichtlich der größer werdenden Altersunterschiede als Folge des demografischen Wandels sind heutige Unternehmensbelegschaften so heterogen wie noch nie zuvor (Knowledge Infusion, 2006, S. 7). Sie gestalten sich auch in zunehmendem Maße multi-kulturell (Holtbrügge, 2004, S. 4): Deutschland „ist entgegen der öffentlichen Wahrnehmung bereits seit über 45 Jahren ein Zuwanderungsland“. Zum Jahresende 2006 lebten über 6,7 Millionen Ausländer und sogar 15,3 Millionen Menschen mit einem „Migrationshintergrund“^[30] in der Bundesrepublik (Tivig Hetze, 2007, S. 43). Diese Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte und Spezialisten stellt zukünftig einen wichtigen Beitrag zur Milderung der Konsequenzen des Geburtendefizits dar, wenngleich sie keinen vollkommenen Ausgleich schaffen kann (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 11). Doch die steigende kulturelle Vielfalt schafft unvermeidlich auch Reibungspunkte. Deshalb werden jene Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten haben, die es am besten verstehen, mit dieser Diversität umzugehen (Berger Berger, 2004, S. 38).

2.1.3.2 Analyse der Branchenumwelt

Nahezu alle Branchen sind von dem sich in den vergangenen Jahren extrem intensivierenden internationalen Wettbewerb betroffen, der „mit dem Schlagwort Globalisierung^[31] umschrieben“ werden kann und seine Ursachen u. a. in den vielfältigen neuartigen Geschäftsmöglichkeiten aufgrund des rapiden technologischen Fortschritts^[32] sowie der beständigen Erweiterung der EU-Zone hat (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 9). Wellins et al. (o.D., a, S. 2 f.) sprechen sogar davon, dass sich Unternehmen in einem „Hyper-Wettbewerb“ (mit Konkurrenz-Unternehmen und um die besten Lieferanten) befinden, in dem neuartige Produkte und Geschäftsmodelle immer kürzere Lebenszyklen aufweisen und nach kontinuierlicher Innovation verlangen (Oertig, 1995, S. 3). Diese Entwicklungen haben zu einem „weltweiten Strukturwandel“ (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 10) geführt, dem sich auch die Finanzdienstleistungsbranche nicht entziehen konnte: Von 4.659 Kreditinstituten, die zum Jahresende 1985 existierten, sind im Jahre 2005 einschließlich der Institute der neuen Bundesländer gerade noch 2.089 Häuser existent (Statistisches Bundesamt, o.D., S. 307 f.). Dabei steckt die „Konsolidierung des europäischen Bankenmarktes ... immer noch im Anfangsstadium“ (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 49) und „der Wettbewerb ... [wird] weiter zunehmen“ (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 51). Hierbei befinden sich deutsche Banken in einer strategisch ungünstigen Ausgangssituation, da sie im Vergleich zu anderen europäischen Konkurrenten deutlich einnahmenschwächer sind (Abbildung 13). Diese Einnahmenschwäche erklärt sich mit „strukturelle[n] Problemen im deutschen Bankenmarkt“, die insbesondere in der „Fragmentierung des inländischen Bankensektors sowie .. [in den] Beschränkungen und Verzerrungen des Wettbewerbs“ aufgrund des „hohen[n] Staatsanteil[s] am Bankenmarkt Deutschland“ bestehen (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 51). Eine mit anderen europäischen Konkurrenten vergleichbare kapitalintensive Expansionspolitik bleibt deutschen Instituten u. a. wegen der relativ schlechteren Finanzsituation verwehrt, wohingegen Geldhäuser aus dem EU-Ausland vermehrt in den Inlandsmarkt stoßen. „Deutsche Banken [sind demnach] einem zusätzlichen Wettbewerbsdruck auf dem Heimatmarkt ausgesetzt, ohne ihrerseits expandieren und die Möglichkeiten nutzen zu können, die der sich entwickelnde europäische Bankenmarkt bietet“ (Bundesverband deutscher Banken, 2006, S. 52).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Zinsüberschuss und Eigenkapitalrenditen europäischer Banken, 2004

Holtbrügge (2004, S. 4) führt an, dass „personalpolitische Instrumente“ wegen dieses sich verschärfenden Wettbewerbsdrucks „immer stärker einer ökonomischen Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen [werden] und ihr Beitrag zur Wertsteigerung von Unternehmen untersucht [wird]. Talent Management, da gezielt, strategisch und effizienzgetrieben eingesetzt, stellt auch in diesem Kontext ein sinnvolles und notwendiges Mittel dar. Darüber hinaus werden kreative und talentierte Mitarbeiter zum entscheidenden Differenzierungsfaktor im Hyper-Wettbewerb. Mittels Talent Management-Programmen können diese motiviert, gebunden und in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt werden.

In der Branchenanalyse ist neben der Betrachtung der Wettbewerbsintensität ebenfalls die Entwicklung des Kundenverhaltens überaus interessant. Auch hier spielt die technologische Entwicklung eine beträchtliche Rolle: Durch die Informationsmöglichkeiten, die das Internet eröffnet, ist der Bankenmarkt für den Kunden wesentlich transparenter geworden. Die Optionen des Internet- und Telefon-Bankings sind für Kreditinstitute zwar mit wesentlich geringeren Kosten verbunden, jedoch schmälert sich damit auch die Bindungswirkung, die durch eine enge persönliche Beziehung zwischen Bankmitarbeiter und Kunden hervorgerufen werden kann. In Summe bleibt festzuhalten, dass der moderne Bankkunde bei gesteigerten Bedürfnissen, z.B. in Sachen Sicherheit beim Internet-Banking, deutlich weniger loyal gegenüber „seinem“ Kreditinstitut ist (Berther, 2004, S. 1). Deshalb ist „das Angebot qualifizierter und vor allem bedarfsgerechter Beratung und Betreuung“ heute wichtiger denn je (Berther, 2004, S. 1). Talent Management kann auch in dieser Hinsicht der entscheidende Schlüssel zum Erfolg sein.

2.1.3.3 Unternehmensinterne Analyse

Nicht nur in der Umwelt der Unternehmen lassen sich Gründe für den Bedeutungsgewinn von Talent Management identifizieren, sondern auch in den Unternehmen selbst: Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens bestimmen, ob es gerüstet ist, die sich aus der Umwelt ergebenden Chancen für sich nutzbar zu machen bzw. für die drohenden Risiken gewappnet zu sein. Beeinflusst wird dies durch die Kompetenzbasis eines Unternehmens, die sich über seine Ressourcen und Fähigkeiten definiert (Hungenberg, 2004, S. 171). Mittels seiner Kompetenzbasis kann sich ein Unternehmen Einzigartigkeit verschaffen. Dieser Leitidee geht der „ressourcenorientierte Ansatz des strategischen Managements“ nach und definiert die „Ressourcen und Fähigkeiten als die Hauptursache des Unternehmenserfolgs“ (Hungenberg, 2004, S. 172, vgl. auch Berther, 2004, S. 11, sowie Holtbrügge, 2004, S. 26 f.).

Hinsichtlich der Unternehmensressourcen findet ein Prozess des Umdenkens statt: Immaterielle Ressourcen, zu denen insbesondere das „Know-how der Mitarbeiter eines Unternehmens“ gehören (Hungenberg, 2004, S. 171), rücken immer stärker in den Betrachtungsfokus. Denn Personalressourcen besitzen die Vorteile, einerseits vielfältig und aufgabenübergreifend einsetzbar zu sein, andererseits sind sie „anderen Unternehmen über den Markt aber nur schwer zugänglich“. Darüber hinaus unterliegen sie nur einer geringen Abnutzung (Holtbrügge, 2004, S. 26). Es wurde erkannt, dass in qualifiziertem Personal das Potential eines Wettbewerbsvorteils steckt.

Mit Fähigkeiten eines Unternehmens ist gemeint, „inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Ressourcen durch eine zielorientierte Ausrichtung und Koordination auch zu nutzen“ (Hungenberg, 2004, S. 171). In hiesigem Zusammenhang ist darunter insbesondere das Vorhandensein gerichteter Personalmanagementprozesse zu verstehen. In der Unternehmenspraxis besteht allerdings ein hausgemachter Führungskräftemangel, denn viele Unternehmen haben es versäumt, selbst gezielt Führungskräfte zu entwickeln, d. h. „systematisch ihren Führungskräftebedarf [zu] planen, ... geeignete Mitarbeiter mit den richtigen Methoden [zu] identifizieren, [zu] entwickeln und an das Unternehmen [zu] binden“ (Thomas, 2003, S. 5). Da zu viele Unternehmen darauf vertrauten, qualifizierte Mitarbeiter extern zu beschaffen, diese aber nur schwer über den Markt zugänglich sind (s.o.), haben sich Führungskräfte zu einem „knappen Gut“ entwickelt (Thomas, 2003, S. 5). Aus diesem Grunde ist es umso wichtiger, eigene Talent Management-Systeme zu entwickeln.

Auch eine Reihe finanzieller Argumente sprechen für den Einsatz von Talent Management-Systemen: Zu nennen ist hier beispielsweise der „rapide Anstieg der absoluten und relativen Personalaufwendungen“ (Holtbrügge, 2004, S. 4). Insbesondere in der Dienstleistungsbranche machen die Personalaufwendungen einen Großteil der Gesamtaufwendungen aus. Personalpolitischen Instrumenten wie Talent-Management-Konzepten sollte deshalb vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Schließlich soll dem erheblichen Aufwand auch entsprechender Nutzen gegenüberstehen^[33] : Zahlreiche Studien haben belegt, dass ein positiver Zusammenhang zwischen gutem Talent Management und überdurchschnittlichem Unternehmenserfolg existiert (Wellins et al., o.D., a, S. 2). So zeigt sich, dass Unternehmen mit ausgeprägten Talent Management-Programmen für die Führungsebene signifikant bessere finanzielle Ergebnisse erzielen (Bernthal Wellins, 2005, S. 3). In einer anderen Studie aus dem Jahre 1999, durchgeführt von Sibson Company sowie McKinsey Company, stellte sich heraus, dass jene Unternehmen, die besonders erfolgreich bei der Gewinnung und Bindung von Top-Talenten sind, auch zu der Gruppe der Unternehmen mit dem höchsten Shareholder Value gehören (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin Micheals, 1998, S. 50 ff.).

Ein weiteres Argument für Talent Management ist, dass der Anteil immateriellen Vermögens am Unternehmenswert extrem zugenommen hat. Betrug die Quote intangiblen Vermögens, wozu vor allem das Wissen der Mitarbeiter zählt, im Jahre 1982 etwa 38 % des Unternehmenswerts, machten diese Vermögenswerte 2003 bereits 80 % aus (Kaplan Norton, 2000, sowie Kaplan Norton, 2004, S. 4). Einem so wichtigen Vermögensgegenstand sollte demnach auch die entsprechende Beachtung und Würdigung in Form adäquater Management-Konzepte gewidmet werden.

Die in der Makro- und Branchenumweltanalyse sowie der internen Analyse identifizierten Argumente sollten ein Bewusstsein dafür geschaffen haben, dass dem Thema Talent Management in Zukunft seitens der Unternehmen wesentlich mehr Beachtung geschenkt werden muss, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig bleiben wollen (Berger Berger, 2004, S. 43). Sie müssen, egal welcher Branche sie auch angehören, Programme und Prozeduren implementieren, um Top-Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden. Die primäre zukünftige Angelegenheit für Personalverantwortliche wird deshalb Talent Management sein (Berger Berger, 2004, S. 39).

Abbildung 14 fasst die in der externen und internen Analyse gesammelten Argumente für den Bedeutungsgewinn von Talent Management nochmals überblicksartig zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Gründe für die zunehmende Bedeutung von Talent Management

2.2 Personalmanagementprozesse

Die bereits in Kapitel 2.1 thematisierten gegenwärtigen Erscheinungen des „beschleunigten Technologiewandels“, der sich intensivierenden Globalisierung und der zunehmenden „Heterogenität der Kundenbedürfnisse“ haben der Prozessorganisation zu einem Aufschwung verholfen (Hungenberg Wulf, 2004, S. 212 f.). Damit Unternehmen den erläuterten Entwicklungen begegnen können, spielen „Faktoren wie Geschwindigkeit, Reaktionsfähigkeit [und] time to market“ eine entscheidende Rolle (Hungenberg Wulf, 2004, S. 213). Erfolgsentscheidend „ist nicht mehr so sehr die optimale Erfüllung einzelner Aktivitäten, sondern eher die schnelle, kostengünstige und qualitativ hochwertige Abwicklung ganzer Geschäftsprozesse (Hungenberg Wulf, 2004, S. 214). Auch im Personalbereich hat dieser Vormarsch des Prozessdenkens Wirkung entfalten können (Rahn, 2003, S. 22, ebenso Rahn, 2005a, S. 13)^[34].

Dieses Kapitel soll erläutern, was unter Personalmanagementprozessen zu verstehen ist, wie diese Prozesse in den Gesamtzusammenhang der Unternehmensprozesse einzuordnen sind und wie sich ihr typisches Ablaufschema gestaltet.

2.2.1 Begriffsdefinition

Personalmanagementprozesse, in der Literatur auch als „personalwirtschaftliche Prozesse“ (Rahn, 2003, S. 8, auch Rahn, 2005a, S. 15) oder einfach „Personalprozesse“ (Rahn, 2006, S. 22) bezeichnet, sind auf oberster Aggregationsebene der Gruppe der Geschäftsprozesse zuzuordnen. Unter einem solchen Geschäftsprozess ist „eine Kette von logisch zusammenhängenden Aktivitäten [zu verstehen], die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 214). Solche logischen Aktivitätsketten existieren nach Rahn (2003, S. 8) für den Funktionalbereich Personal mit einem horizontalem und einem vertikalem Verlauf.

Der horizontale Personalmanagementprozess verläuft vom Arbeitsmarkt über das Unternehmen hin zum Informationsmarkt und auf umgekehrtem Wege wieder zurück zum Arbeitsmarkt, d.h. er erstreckt sich über die Unternehmensgrenzen hinaus (siehe Abbildung 16). Über den Arbeitsmarkt beschafft sich das Unternehmen bei entsprechendem Bedarf seine Arbeitskräfte und setzt sie letztendlich wieder frei, wenn der Geschäftsverlauf oder andere Gründe dies verlangen. Mittels des Informationsmarktes steht das Unternehmen zu einer Vielzahl von Institutionen in Kontakt und tauscht mit diesen Informationen aus. Dies sind beispielsweise Tarifparteien, Kammern, Sozialversicherungsträger, Weiterbildungseinrichtungen, der Gesetzgeber, Arbeitsgerichte oder die Öffentlichkeit (Rahn, 2003, S. 10).

Der vertikale Personalmanagementprozess verläuft gänzlich innerhalb des Unternehmens und kann als „eine Kette zwangsläufig aufeinander aufbauender Vorgänge im Personalbereich“ definiert werden (Rahn, 2005a, S. 15). Er startet mit der Personalplanung , in der „die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten“ erfolgt (Rahn, 2003, S. 8, vgl. Rahn, 2005a, S. 25). Hier sind die „individuelle“ und die „kollektive Personalplanung“ zu unterscheiden. Dabei ist unter der individuellen Personalplanung u. a. die „Laufbahnplanung“ für einen einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, d.h. die Folge von Positionen, die ein Mitarbeiter während seiner Unternehmenszugehörigkeit durchlaufen kann. Die kollektive Personalplanung hingegen bezieht sich auf die gesamte Belegschaft und kann „quantitative oder qualitative Planungsprozesse“ umfassen (Rahn, 2006, S. 23). Darunter fallen beispielsweise Vorgänge wie die „Personalbedarfsplanung“,
„-bestandsplanung“, „-einsatzplanung“, „-kostenplanung“ oder „-entwicklungsplanung“ (Rahn, 2003, S. 8).

Sofern die Phase der Personalplanung ergibt, dass der Personalbestand nicht ausreicht oder nicht ausreichen wird, um den Personalbedarf zu decken, schließt sich der Prozessschritt der Personalbeschaffung an, durch den die benötigten Arbeitskräfte (der Nettopersonalbedarf^[35] ) rechtzeitig in notwendiger Qualität und Quantität bereitgestellt werden sollen (Rahn, 2003, S. 8f., vgl. Rahn, 2005a, S. 25). Der Personalbeschaffungsprozess umfasst die Teilschritte der Personalanforderung (der Fachabteilung), der Bearbeitung der Anforderung inklusive der Stellenausschreibung (durch die Personalabteilung), der Personalvorauswahl (Sichtung von Bewerbungsunterlagen), der Personalauswahl (Durchführung von Auswahlverfahren) und letztendlich der Einstellung mit Abschluss des Arbeitsvertrages (Rahn, 2006, S. 24). Die Beschaffung von Personal kann dabei über den internen Arbeitsmarkt (z.B. „durch innerbetriebliche Stellenausschreibung, Versetzung, Personalentwicklung, Mehrarbeit, Übernahme von Auszubildenden [oder] Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitverträge“) oder über den externen Arbeitsmarkt (z.B. durch externe Stellenausschreibung, Kontakt zur Arbeitsagentur, Personalleasing oder Einschaltung von Personalberatern) erfolgen (Rahn, 2003, S. 9).

Der Phase der Personalbeschaffung folgt die des Personaleinsatzes , in der die Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikation in den Unternehmensbereichen beschäftigt werden. Während dieses Prozessschrittes fallen im Personalbereich weitere wichtige Aufgaben^[36] wie Personalbeurteilung, Personalentwicklung oder Personalentlohnung an (Rahn, 2003, S. 9, vgl. Rahn, 2005a, S. 25)^[37].

Schließlich folgt die Phase der Personalkontrolle , in der zuvor vereinbarte Ziele (Soll-Werte) den tatsächlich erreichten Arbeitsergebnissen (Ist-Werten) gegenübergestellt werden. Etwaige Abweichungen werden analysiert und fallweise geeignete Korrekturmaßnahmen eingeleitet (Rahn, 2005a, S. 70 f.). Die Ergebnisse der Personalkontrolle bilden die Grundlage für die erneute Personalplanung, wodurch sich ein Regelkreis schließt (Rahn, 2005b, S. 281).

Bei anhaltend unbefriedigenden Resultaten in der Personalkontrolle bzw. bei einem den Personalbedarf übersteigenden Personalbestand wird dieser Regelkreis gegebenenfalls durch eine fünfte Phase, die der Personalfreisetzung , erweitert (siehe Abbildung 16). Sie umfasst alle Anstrengungen, die der „Personalerhaltung“, der „Personaleinschränkung“ oder dem „Personalabbau“ dienen (Rahn, 2003, S. 9). Ebenso wie die Personalbeschaffung kann auch die Freisetzung sowohl intern als auch extern erfolgen. Bei der internen Personalfreisetzung werden die vorhandenen Arbeitsverhältnisse so abgeändert, dass ein Personalabbau vermieden werden kann. Dies umfasst Maßnahmen wie die „Versetzung“ von Mitarbeitern, die „Flexibilisierung der Arbeit“, den „Ausspruch von Änderungskündigungen“, den „Abbau von Mehrarbeit“, die „Umwandlung von Voll- in Teilzeitstellen“, die „Einführung von Kurzarbeit“ oder die „Festlegung des Urlaubs“ (Rahn, 2003, S. 10). Durch die externe Personalfreisetzung wird das vornehmliche Ziel verfolgt, einen Personalüberhang abzubauen. Dies kann auf direktem Wege durch „Kündigungen“, die „Vereinbarung von Aufhebungsverträgen“, „Outplacement“ oder Vorruhestandsvereinbarungen erfolgen, oder aber indirekt durch die „Ausnutzung der Fluktuation“ und das Verhängen von „Einstellungsstopps“ (Rahn, 2003, S. 10).

Mit dem Begriff Personalmanagementprozess soll im Kontext dieser Arbeit der vertikale Prozessverlauf verknüpft sein. Dabei ist von großer Bedeutung, dass die einzelnen Prozessphasen nicht isoliert voneinander stehen, was einen Schwachpunkt des „klassischen“ Personalmanagements darstellt^[38] (Hilb, 2002, S. 3) und aufgrund der Schnittstellenproblematik zu Ineffizienzen führen kann. Die Anzahl von Schnittstellen zwischen Unternehmensbereichen ist jedoch gering zu halten oder im Idealfall gänzlich zu vermeiden (Krause Krause, 2004, S. 60). In diesem Sinne ist mit Personalmanagementprozessen im Zusammenhang mit Talent Management ein systematischer und in sich integrierter Ansatz gemeint (Wellins et al., o.D., a, S. 5). Es werden die Ziele verfolgt, diese „komplexe[n] Abläufe zu beschleunigen, zu vereinfachen“ sowie Arbeitsergebnisse „qualitativ besser“ und zu geringeren Kosten zu erzeugen (Rahn, 2005a, S. 16). Im Detail heißt dies, Durchlaufzeiten zu verkürzen, um termingerechtes Arbeiten zu ermöglichen, die Prozessqualität zu erhöhen, personalwirtschaftliche Innovationen voranzutreiben und die Prozesskosten zu senken. (Rahn, 2005a, S. 16).

Zusammenfassend lässt sich für den Begriff Personalmanagementprozess in dem hier verwendeten Zusammenhang folgende Definition festhalten^[39] :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Definition des Begriffes Personalmanagementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Der horizontale und vertikale Personalmanagementprozess

2.2.2 Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse

Bevor Personalmanagementprozesse in das Gesamtgefüge der Unternehmensprozesse eingeordnet werden, soll zunächst die hierfür zu Grunde gelegte Prozessstruktur aufgezeigt werden, um die Verständlichkeit zu erhöhen:

„Unternehmensprozesse“ (Rahn, 2005b, S. 246) sind die komplexen „arbeitsteilige[n] Abläufe, die sich auf das gesamte Unternehmen und dessen Umfeld beziehen“ (Rahn, 2005a, S. 21). Für sie wird auch die Bezeichnung „Geschäftsprozess“ (Hansen Neumann, 2001, S. 197 und 245, Holey, Welter Wiedemann, 2004, S. 215 ff., Stahlknecht Hasenkamp, 2002, S. 210 f.) oder „Business Process“ (Rahn, 2005b, S. 246) verwendet. Unternehmensprozesse werden in der Literatur sehr unterschiedlich kategorisiert und können, je nach Betrachtungsobjekt, in verschiedenste Prozessarten unterschieden werden (siehe hierzu Rahn, 2005a, S. 21). Zur Einordnung von Personalmanagementprozessen in hier gemeintem Sinne sollen Geschäftsprozesse in „Führungsprozesse“ (Rahn, 2005a, S. 30, sowie Rahn, 2005b, S. 246) und die ihnen gegenüberstehenden „Ausführungsprozesse“ (Rahn, 2005a, S. 30) kategorisiert werden^[40].

Hinsichtlich der Führungsprozesse lassen sich nach Rahn (2005a, S. 30, sowie 2005b, S. 251 f.) „sachbezogene“ sowie „personenbezogene“ Prozesse unterscheiden. Bei sachbezogenen Führungsprozessen geht es insbesondere um die „Strategie- und Organisationsgestaltung“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 313). Es werden die Elemente der „Planung“, „Durchführung“ und „Kontrolle“ unterschieden, die auf „strategischer“, „taktischer“ und „operativer“ Ebene angewendet werden können (Rahn, 2005a, S. 30 ff.). Personenbezogene Führungsprozesse zielen auf die „Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen“ (Hungenberg Wulf, 2004, S. 313) der Arbeitnehmer ab und umfassen beispielsweise das Vereinbaren von „Leistungs-, Verhaltens- und Zufriedenheitszielen“ oder Führungsinstrumente wie „Führungsstile“ und „Führungstechniken“ (Rahn, 2005b, S. 251).

Mit Ausführungsprozessen sind hier jene Abläufe gemeint, die der Umsetzung der Entscheidungen und Vorgaben des Managements dienen (Rahn, 2005a, S. 30). Sie lassen sich nach ihrer Bedeutung für die Wertschöpfung des Unternehmens in „Kernprozesse“ und „Unterstützungsprozesse“ unterteilen (Rahn, 2005a, S. 21, sinngemäß Porter, 2000, S. 69). Kernprozesse dienen „der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung“ (Rahn, 2005a, S. 22, 2005b, S. 250, 2006, S. 22, ähnlich Porter, 2000, S. 69) und umfassen u.a. die Unternehmensbereiche „Materialwirtschaft, Produktion und Marketing“ (Rahn, 2005a, S. 22). Unterstützungsprozessen fehlt dieser direkte Bezug zur Leistungserstellung und -verwertung. Trotzdem sind sie für den reibungslosen Geschäftsablauf „unverzichtbar“, da sie bei der Ausübung der Kernaktivitäten helfen (Rahn, 2005a, S. 22, 2005b, S. 251, vgl. Porter, 2000, S. 69).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die eben erläuterte und dieser Arbeit zu Grunde gelegte Struktur der Unternehmensprozesse fasst die nachfolgende Abbildung 17 nochmals zusammen.

Abbildung 17: Struktur der Unternehmensprozesse

Personalmanagementprozesse sind innerhalb dieser Kategorisierung sowohl den Führungs- als auch Ausführungsprozessen zuzuordnen (sinngemäß Rahn, 2006, S. 22, auch Wilbers, Interview am 14.02.2008). Als Führungsinstrument steuern sie weitreichend das Unternehmensgeschehen: Mit Sachbezug fungieren sie beispielsweise, indem im Rahmen der strategischen Personalplanung Konzepte zur Rekrutierung von Talenten initiiert werden. Personenbezug weisen sie auf, indem z.B. im Rahmen von Teilprozessen Leistungsziele oder bestimmte Anreize zur Mitarbeitermotivation vereinbart werden (sinngemäß Rahn, 2006, S. 22). Hinsichtlich der Ausführungsprozesse sind sie der Kategorie der Unterstützungsprozesse zuzuordnen, da sie keinen direkten Bezug zur Leistungserstellung und -verwertung aufweisen (Rahn, 2006, S. 22, 2005a, S. 22, Porter, 2000, S. 66 ff., vgl. auch Jäger, 2007, S. 12). Da sie unterstützend bei der Ausübung der Kernprozesse mitwirken, haben sie jedoch einen indirekten Einfluss auf die Leistungserstellung und -verwertung.

Über diese getroffene Einteilung hinaus sollen die Unternehmensprozesse zum tiefgreifenderen Verständnis noch nach einem weiteren Kriterium, der Hierarchieebene, untergliedert werden. Dadurch lässt sich eine „betriebliche Prozesspyramide“ ableiten (siehe Abbildung 18, Rahn, 2005a, S. 23, 2005b, S. 247, 2006, S. 22), innerhalb der die für diese Arbeit relevanten Prozesse genau eingegrenzt werden können. Diese Pyramide enthält auf oberster Ebene sogenannte Gesamtprozesse, auf der darunter liegenden Ebene Bereichsprozesse, gefolgt von Gruppenprozessen, die wiederum Einzelprozesse enthalten.

Gesamtprozesse beziehen sich auf die gesamte Unternehmung und berücksichtigen die Lage auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Ein Beispiel hierfür bildet die aus einer Umweltanalyse resultierende Ableitung von Grundsätzen für die Personalpolitik (Rahn, 2005a, S. 23 ff., 2006, S. 22 f.).

Bereichsprozesse entsprechen dem in Kapitel 2.2.1 erläuterten vertikalen Personalmanagementprozess mit dem typischen Ablauf Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz sowie Personalkontrolle, welche einen Regelkreis bilden (Rahn, 2005a, S. 25f.). Gegebenenfalls kann sich, je nach Ergebnis der Personalkontrolle und der darauf folgenden angepassten Personalplanung, eine fünfte Phase der Personalfreisetzung anschließen (Rahn, 2005b, S. 281)^[41].

Als Gruppenprozesse gelten u.a. einzelne Teilprozesse des Bereichsprozesses. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie in den Zuständigkeitsbereich einer ganzen Arbeitsgruppe fallen bzw. zu deren Bewältigung die Arbeitskraft einer Arbeitnehmergruppe notwendig ist. Als Beispiel ist der Gruppenprozess im Lohnbüro zu nennen, der aus den Phasen Sammlung von Lohndaten, Berechnung des Lohns und Auszahlung des Lohns besteht (Rahn, 2005a, S. 26 ff., 2006, S. 23).

Einzelprozesse sind wiederum ganz spezifische Teilprozesse von Gruppenprozessen. Für ihre Bearbeitung sind einzelne Arbeitnehmer verantwortlich und ausreichend. Als fortführendes Beispiel sei der Einzelprozess der Zeitlohnberechnung aufgeführt, der die Phasen „Sammeln der Lohnstunden“, „Prüfung der Lohnstunden“, „Addition der Lohnstunden“ und Informationsweitergabe an die Lohnabrechnung umfasst (Rahn, 2005a, S. 29, 2006, S. 23).

Die zusätzliche Kategorisierung nach der Hierarchieebene hilft dabei, exakt einzugrenzen, welche Arten von Prozessen dem für den Praxispartner entwickelten Talent Management-Konzept zu Grunde liegen (siehe Abbildung 18): Sein Herzstück bildet ein Personal-Bereichsprozess, dessen Output ein zum (stellvertretenden) Geschäftsstellenleiter qualifizierter Mitarbeiter darstellt^[42]. Seine einzelnen Prozessphasen stellen wiederum Gruppenprozesse dar, für deren Implementierung und Ausführung zahlreich existierende Gestaltungsempfehlungen beachtet werden sollten^[43]. Innerhalb der Gruppenprozesse sind ganz spezifische Einzelprozesse enthalten, auf die nicht detailliert eingegangen werden kann, um den Umfang der Arbeit nicht zu sprengen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Die Prozesspyramide

2.2.3 Detailliertes Prozessschema

Nachdem der Begriff des Personalmanagementprozesses definiert und nun bekannt ist, dass sich im hier genutzten Zusammenhang der vertikale Prozessverlauf dahinter verbirgt, drängt sich eine ausführlichere Betrachtung des Personalmanagementprozesses auf. Dies wird notwendig, da Personalmanagementprozesse neben den bereits in Kapitel 2.2.1 genannten Phasen, die lediglich ihre Hauptelemente darstellen, weitere wichtige Teilprozesse enthalten, die es in diesem Kapitel zu erläutern gilt.

Wie bereits bei den Unternehmensprozessen unterscheidet die wissenschaftliche Literatur auch innerhalb der Personalmanagementprozesse sogenannte Kern- und Unterstützungsprozesse^[44]. Bei der Zuordnung der einzelnen Elemente zu den beiden Kategorien gehen die wissenschaftlichen Meinungen teilweise weit auseinander. Die hier dargestellten Ausführungen orientieren sich größtenteils an Rahns Überlegungen (2003, 2005a, 2006) und werden durch Gedanken anderer Autoren ergänzt.

Die Kernprozesse bilden den typischen und durchgängigen Geschehnisablauf im Funktionalbereich Personal ab (Rahn, 2006, S. 23 sowie S. 24). Darunter fallen die bereits genannten Hauptelemente der Personalplanung, der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes, der Personalkontrolle sowie gegebenenfalls der Personalfreisetzung^[45].

Diesen typischen Ablauf begleiten eine Reihe von Unterstützungsprozessen , die für die ordnungsgemäße Abwicklung der Kernprozesse unerlässlich sind. Hierbei handelt es sich um die Prozesse der Personalbeurteilung, der Personalentwicklung, der Personalentlohnung, der Personalbetreuung, der Personalverwaltung sowie der Personalkommunikation (Rahn, 2003, S. 9, 2006, S. 24 f., vgl. Jäger, 2007, S. 12, sowie Berthel Becker, 2007, S. 500 ff.). Diese Unterstützungsprozesse können parallel zu jedem der Kernprozesse anfallen, konzentrieren sich aber sehr stark auf die Phase des Personaleinsatzes (Rahn, 2003, S. 9). Darüber hinaus ist der Prozess des Personalcontrollings zu nennen, der übergreifend über alle Kernprozesse zur Anwendung kommt. Was sich im Sinne dieser Arbeit hinter dem jeweiligen Unterstützungsprozess verbirgt, soll nachfolgend erläutert werden:

Die Personalbeurteilung umfasst „alle Maßnahmen zur systematischen Einschätzung des Mitarbeiterpotentials“ (Rahn, 2003, S. 9, 2006, S. 24, vgl. Weber et al. 2005, S. 237) und bzw. oder der Mitarbeiterleistungen (Berthel Becker, 2007, S. 200), wodurch sie wichtige Informationen für die Planung der individuellen Personalentwicklung bereitstellt (Hungenberg Wulf, 2004, S. 283). Darüber hinaus dient sie auch als Grundlage für die Bewertung von Entwicklungsmaßnahmen, als Mittel zur Motivationssteigerung (Hungenberg Wulf, 2004, S. 302), zur Bestimmung der Höhe einer leistungsabhängigen Vergütung oder als Basis für die spätere Erstellung von Arbeitszeugnissen. Gegenstand der Personalbeurteilung bilden neben den Arbeitsergebnissen (Hungenberg Wulf, 2004, S. 303) in der Regel das Arbeits- und Sozialverhalten, gegebenenfalls auch das Führungsverhalten sowie die geistigen Anlagen oder Eigenschaften des Mitarbeiters (Hungenberg Wulf, 2004, S. 303, Rahn, 2003, S. 9, vgl. Weber et al., 2005, S. 237)^[46].

Beim Personalentwicklungs-Prozess handelt es sich um einen überaus wichtigen Unterstützungsprozess, denn mit dem Wissen und Können der Mitarbeiter steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens. Wie in Kapitel 2.1.3 angedeutet, steigen mit zunehmender Anzahl an Regularien sowie mit dem technologischen Wandel die Anforderungen an die Arbeitnehmer drastisch und verlangen nach frühzeitiger und umfassender Wissenserweiterung (Rahn, 2003, S. 9). Mit „planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung, die der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter dienen“, werden hier jene Qualifikationen vermittelt oder erweitert, die die Arbeitnehmer zur Bewältigung ihrer aktuellen und zukünftigen Aufgaben benötigen (Holtbrügge, 2004, S. 102, vgl. Hungenberg Wulf, 2004, S. 285, Weber et al., 2005, S. 241)^[47]. Doch neben der „Vermittlung von Fachwissen“ hat dieser Unterstützungsprozess auch die „Erweiterung von Fähigkeiten“ sowie die „Bildung neuer Einstellungen“ zum Inhalt (Holtbrügge, 2004, S. 102 ff., vgl. auch Hungenberg Wulf, 2004, S. 284, sowie Weber et al. 2005, S. 241). Er dient somit auch der Arbeitsmotivation sowie der Identifikation mit dem Unternehmen (Hungenberg Wulf, 2004, S. 286, vgl. Weber et al., 2005, S. 241 f.). Nicht selten wird mit Personalentwicklungsmaßnahmen auch das Ziel einer Einkommensverbesserung verfolgt (Hungenberg Wulf, 2004, S. 287). Gekennzeichnet ist der Personalentwicklungs-Prozess durch einen dreistufigen Aufbau mit den Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle (Rahn, 2006, S. 24). Um den Erfolg der Maßnahmen zu sichern, sollte in der Planungsphase den Bedürfnissen und Interessen der Arbeitnehmer bei der Auswahl Rechnung getragen werden und in ihrem Anschluss die Umsetzung des neu erworbenen Wissens, der Fähigkeiten oder der Einstellungen in neues Verhalten überprüft werden (Holtbrügge 2004, S 102) .

[...]

^[1] Eine Übersicht weiterer Auszüge aus Unternehmensleitbildern und öffentlicher Unternehmensstatements über die besondere Bedeutung ihrer Mitarbeiter ist dieser Arbeit als Anhang 1 beigelegt.

^[2] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Arbeit darauf verzichtet, geschlechterspezifische Doppelnennungen für bestimmte Begriffe zu verwenden.

^[3] Zur eingehenderen Charakterisierung des Begriffes „Talent“ siehe Kapitel 2.1.1.

^[4] Zu den Personen im Erwerbsalter werden hier Menschen von 20 – 64 Jahren gezählt.

^[5] Weitere Informationen zum Bedeutungsgewinn von Talent Management werden detailliert in Kapitel 2.1.3 dargestellt.

^[6] Zu Definitionen von „Talent Management“ siehe beispielsweise Duttagupta, o.D.; Frosch, 2006, S. 4 f. und 20 f.; Furkel, 2006, S. 34; Jäger, 2007, S. 21; Knowledge Infusion, 2006, S. 4; Podiumsdiskussion der Zeitschrift Personalwirtschaft, o.D., S. 1; Rist, 2006, S. 6; Roberts, 2007, S. 9; Wellins, Smith, Paese Erker, o.D., S. 1 f. oder Witte, o.D., S. 1 f.. Einen Eindruck von der Vielfalt der existieren Erklärungen über diesen Begriff liefert eine Übersicht in Anhang zwei dieser Arbeit. Eine diese Ansätze zusammenführende Definition von „Talent Management“ wird in Kapitel 2.1.1 vorgenommen.

^[7] Für weitere Erklärungen des Begriffs „Management Development“ siehe beispielsweise Gustav, o.D., S. 2 oder Weber et al., 2005.

^[8] Zur Definition und dem typischen Ablaufschema von Personalmanagementprozessen siehe Kapitel 2.2.

^[9] Zu den Gestaltungsempfehlungen von Talent Management-Konzepten siehe Kapitel 2.3.2.

^[10] Die vollständigen Konzeptanforderungen des Unternehmens sind dem Kapitel 4.1 zu entnehmen.

^[11] Eine Auflistung verschiedener Literaturmeinungen und Definitionen zum Begriff „Talent Management“ ist dieser Arbeit als Anhang 2 beigefügt.

^[12] Die Argumentation dieses Abschnitts folgt dem „ressourcenorientierten Ansatz des strategischen Managements, ... [in dem] die Ressourcen und Fähigkeiten als die Hauptursache des Unternehmenserfolgs“ gesehen werden (Hungenberg, 2004, S. 172, vgl. auch Berther, 2004, S. 11, sowie Holtbrügge, 2004, S. 26 f.).

^[13] Zur weiteren Erläuterung des Begriffes sowie zu Gestaltungsempfehlungen siehe Kapitel 2.3.

^[14] Zur Begriffsdefinition, Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse und einem detaillierten Ablaufschema siehe Kapitel 2.2.

^[15] Die Definition vereint die Gedanken von Duttagupta, o.D.; Frosch, 2006, S. 24; Jäger, 2007, S. 21-22; Rüttinger, 2006, S. 14-16; Sebald et al., 2005, S. 4; Wellins et al., o.D., a, S. 3 f.; Williams, 2000, S. 57; sowie Witte, o.D., S. 2-3.

^[16] Es werden hier auch Argumente und Literaturquellen herangezogen, die Ursachen für eine wachsende Bedeutung von Personalmanagement im Allgemeinen anführen, da jene, übertragen auf das Thema Talent Management, noch wesentlich schwerwiegender ins Gewicht fallen.

^[17] Auf die Einbeziehung der ökologischen Umwelt, wie sie im Ursprungsmodell enthalten ist, wird in diesem Rahmen verzichtet.

^[18] Für weitere Informationen zu diesem Thema siehe beispielweise Berther, 2004, S. 29.

^[19] Unter operationellen Risiken versteht der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht „die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge externer Ereignisse eintreten“ (Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, 2004, S. 157).

^[20] „Die Regelung von Stellvertretung und Nachfolge für die erste und zweite Führungsebene geht mit 5-8% bei der Ratingbewertung mit ein“ (Rist, 2006, S. 17).

^[21] Für Detailinformationen vgl. Bundesaufsichtsichtsamt für das Kreditwesen (BAKred): Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH), Verlautbarung vom 23.10.1995.

^[22] Für Detailinformationen vgl. BAKred: Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der internen Revision der Kreditinstitute (MaIR), Rundschreiben 1/2000 vom 17.1.2000.

^[23] Für Detailinformationen vgl. BaFin: Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK), Rundschreiben 34/2002 (BA) vom 20.12.2002.

^[24] Zur ausführlich Erläuterung der Problematik des Demografischen Wandels siehe Kapitel 2.1.3.1.4, das sich der gesellschaftlichen Umwelt widmet.

^[25] Jedoch muss Erwähnung finden, dass dem Risiko der Abwanderung von hochqualifizierten Arbeitnehmern ins Ausland auch die Chance gegenübersteht, ausländische Talente in deutsche Unternehmen zu locken. Dies stellt jedoch wesentlich höhere Anforderungen an die Personalarbeit und an die Ausgestaltung der Talent Management-Systeme als früher.

^[26] Hiermit ist die Ergänzung des klassischen stationären Vertriebs in Geschäftsstellen um neuartige multimediale Vertriebskanäle gemeint, wie beispielsweise Telefon- und Online-Banking.

^[27] Bevölkerungsvorausberechnungen basieren auf Annahmen zu den Haupteinflussfaktoren Fertilität, Lebenserwartung sowie Nettozuwanderung. Sie können deshalb nur Richtwerte darstellen. Die hier widergegebenen Zahlen für 2050 stützen sich auf die Variante 3-W2 der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung mit den Annahmen hohe Fertilität, Basis-Lebenserwartung und hohe Zuwanderung. Für Vergleichszahlen siehe beispielsweise Tivig Hetze, 2007, S. 8, oder Schmitt-Lechner, 2007, S. 32.

^[28] Zu aktuellen Veränderungen des Verhaltens von Bankkunden siehe Kapitel 2.1.3.2 dieser Arbeit.

^[29] Das Erwerbspersonenpotential kann als die „Obergrenze des Angebots an Arbeitskräften“ (Fuchs Dörfler, 2005a, S. 1 interpretiert werden und berücksichtigt Personen im Alter von 15 bis 64 Jahren. Es umfasst alle Personen, die aktuell in Beschäftigung stehen, registrierte Arbeitslose sowie die sogenannte stille Reserve, d.h. Menschen, die zur Zeit „nicht aktiv nach Arbeit suchen, dies aber bei veränderten Bedingungen tun würden“ (BMGS, 2003, S. 57).

^[30] Darunter sind „zugewanderte Ausländer, Spätaussiedler, Eingebürgerte, Ausländer sowie Kinder von diesen Personen zu verstehen“ (Tivig Hetze, 2007, S. 46).

^[31] Zur Globalisierung und den aus ihr folgenden Auswirkungen siehe auch Kapitel 2.1.3.1.2, in dem die ökonomische Umwelt analysiert wird.

^[32] Weitere Informationen zum technologischen Fortschritt und den durch ihn eingeleiteten technologischen Wandel finden sich in Kapitel 2.1.3.1.3.

^[33] Eine Darstellung der Nutzenelemente und Vorteile von Talent Management-Konzepten findet sich in den Gestaltungsempfehlungen zum Personalcontrolling in Kapitel 2.3.2.3.5. Eine beispielhafte Nutzenberechnung ist den Ausführungen zum Konzept des Praxispartners in Kapitel 4.2.3.5 ersichtlich.

^[34] Entgegen dem deutlichen Einfluss des Prozessdenkens in der Praxis ist das Thema Prozessgestaltung für den Funktionalbereich Personal in der wissenschaftlichen Literatur noch sehr spärlich aufgearbeitet, sodass auf Grundlagen aus „der Betriebswirtschaftslehre, der Organisationslehre, der Informatik und der Organisationspsychologie“ zurückgegriffen werden muss (Rahn, 2005a, S. 13).

^[35] Der „Nettopersonalbedarf“ ergibt sich aus einem Vergleich von „Bruttopersonalbedarf“ und „Personalbestand“. Über die Instrumente zur Ermittlung des Personalbedarfs und des Personalbestands siehe Berthel Becker, 2007, S. 231 ff. sowie Berther, 2004, S. 57 ff..

^[36] Einzelheiten zu diesen Unterstützungsprozessen finden sich in Kapitel 2.2.3, in dem ein detailliertes Prozessschema von Personalmanagementprozessen vorgestellt wird.

^[37] Abweichend von Rahn (2005a, S. 25 f.) wird die Phase des Personalfreisetzung nicht der Personaleinsatzphase zugeschrieben, sondern wie auch der Personalbeschaffung ein eigenständiger Prozessschritt gewidmet, um einen geschlossenen Regelkreis modellieren zu können und somit die Verständlichkeit zu erhöhen (vgl. Abbildung 15).

^[38] Weitere Schwachpunkte der „Personalmanagement-Praxis“ finden sich ebenfalls in Hilb, 2002, S. 3.

^[39] Zur ausführlichen Prozessdarstellung und zur Erläuterung der weiteren Phasen siehe Kapitel 2.2.3.

^[40] Zu den Geschäftsprozessen werden in der neueren Literatur i. d. R. Führungsprozesse sowie Kern- und Unterstützungsprozesse gezählt. Um die Strukturierungsanforderung der „MECE-ness“ (Minto, 2002, siehe auch Hungenberg, 2002, S. 22 ff.) zu erfüllen, wurden die Prozessarten Kern- und Unterstützungsprozesse unter der von Rahn (2005a, S. 30) genannten Begrifflichkeit der Ausführungsprozesse zusammengefasst.

^[41] Abweichend von Rahn (2005a, S. 25 f.) wird die Phase des Personalfreisetzung nicht der Personaleinsatzphase zugeschrieben, sondern wie auch der Personalbeschaffung ein eigenständiger Prozessschritt gewidmet, um einen geschlossenen Regelkreis modellieren zu können und somit die Verständlichkeit zu erhöhen.

^[42] Die Prozessphase der Personalfreisetzung wird dabei im Idealfall ausgespart. Sie dient lediglich der Korrektur von Fehlern, die bei der Identifizierung der Talente gemacht worden sein können. Einzelheiten finden sich in Kapitel 4.

^[43] Die Gestaltungsempfehlungen sind im Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit dargestellt.

^[44] Die Bezeichnungen variieren je nach Autor: So sprechen Gmür Thommen (2006, S. 37 f. ) von „Kernfunktionen“ und „Unterstützungsfunktionen des Personalmanagements“, Jäger (2007, S. 12) von „HR-Kernprozessen“ und „HR - Unterstützungsprozessen“, und Rahn (2006, S. 24) von „ablaufbezogenen“ und „ablaufbegleitenden“ Prozessen.

^[45] Die Erläuterung der einzelnen Kernprozesse erfolgte im Rahmen der Definition des Begriffs „Personalmanagementprozess“ in Kapitel 2.2.1.

^[46] Zu Methoden der Personalbeurteilung siehe z.B. Berthel Becker, 2007, S. 203 ff., Hungenberg Wulf, 2004, S. 304 ff., Weber et al., 2005, S. 237.

^[47] Verschiedene Methoden der Personalentwicklung werden dargestellt in Berthel und Becker, 2007, S. 387 ff., Holtbrügge, 2004, S. 106 ff. oder Hungenberg Wulf, 2004, S. 287 ff..