Die Bedeutung von Vertrauen in der Teamarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Definitionen und Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung: Team
2.1.1 Der Unterschied zwischen Teams und (Arbeits-) Gruppen
2.1.2 Arten von Teams
2.1.2.1 Problemlösungsteams
2.1.2.2 Autonome Arbeitsteams
2.1.2.3 Funktionsübergreifende Teams
2.1.2.4 Virtuelle Teams
2.1.3 Ein Team werden
2.1.3.1 Phasen der Teamentwicklung
2.1.3.2 Prozesse der Teamarbeit
2.1.3.2.1 Kommunikation
2.1.3.2.2 Kooperation
2.1.3.2.3 Koordination
2.1.4 Zusammenfassung
2.2 Begriffsbestimmung: Vertrauen
2.2.1 Vertrauen als personale Variable
2.2.2 Vertrauen als situative Variable
2.2.3 Vertrauen als Basisvariable
2.2.4 Generalisiertes interpersonales Vertrauen und spezifisches interpersonales Vertrauen (Definition)
2.2.5 Voraussetzung für die Entstehung von Vertrauen – die fünf Schlüsseldimensionen
2.2.5.1 Integrität
2.2.5.2 Kompetenz
2.2.5.3 Konsistenz
2.2.5.4 Loyalität
2.2.5.5 Offenheit
2.2.6 Die Entwicklung von interpersonalem Vertrauen
2.2.6.1 Modell nach Neubauer
2.2.6.2 Modell nach Petermann
2.2.6.3 Modell nach Seifert
2.2.7 Der Vertrauensverlust
2.2.8 Zusammenfassung

3. Vertrauen in Teams
3.1 Vertrauen als Basisressource in Teams
3.2 Funktion von Vertrauen in Teams
3.3 Wann und Wie sich Vertrauen in Teams entwickelt?
3.4 Was Kommunikation, Kooperation und Koordination für den Vertrauensaufbau in Teams leisten?
3.4.1 Kommunikation in Teams
3.4.2 Kooperation in Teams
3.4.3 Koordination in Teams
3.5 Was passiert im bzw. mit dem Team, wenn das Vertrauen zerbricht?

4. Empirische Studie
4.1 Problem und Ziele der Untersuchung
4.2 Die Wahl der Untersuchungsmethode
4.3 Der Verlauf der Untersuchung
4.4 Ergebnisse der Befragung mittels Fragebogen
4.4.1 Auswertung der demografischen Angaben des Fragebogens
4.4.2 Auswertung der persönlichen Einstellung gegenüber Vertrauen
4.4.3 Auswertung der Einschätzung von Vertrauen im Team
4.5 Zusammenfassung

5. Diskussion der Ergebnisse

6. Methoden zum Vertrauensaufbau innerhalb von Teams
6.1 Die (Wieder-) Gewinnung von Vertrauen – diverse Möglichkeiten
6.2 Methoden zum aufbauen und festigen von Vertrauen in Teams
6.2.1 Mein Platz
6.2.2 Gruppengeist
6.2.3 gefühlte Wertschätzung

7. Fazit

8.Literaturverzeichnis

9. Quellenverzeichnis

10. Anhang
10.1 Anschreiben zum Fragebogen
10.2 Fragebogen

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 01: Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Arbeitsteams

Abbildung 02: Die vier Arten von Teamarbeit

Abbildung 03: Phasenkreis der Teamarbeit

Abbildung 04: Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun

Abbildung 05: Dimensionen des Vertrauens

Abbildung 06: Bedingungen des interpersonalen Vertrauens

Abbildung 07: Drei-Phasen-Modell des Vertrauensaufbaus

Abbildung 08: Vertrauensmodell – Bedingungen, Prozess und Folgen des Vertrauens

Abbildung 09: Drei-Phasen-Modell des Vertrauensverlustes

Abbildung 10: Handlungsfolgen von Vertrauen

Abbildung 11: Das dialektische Verhältnis von Vertrauen und Kommunikation

Abbildung 12: Verteilung der Personen auf die Beschäftigungsdauer und das Alter

Abbildung 13: Alter der befragten Personen

Abbildung 14: Arbeitsdauer der befragten Personen

Abbildung 15: Individuelle Vertrauenstendenz der befragten Personen

Abbildung 16: Verteilung der Antwortkategorien

Abbildung 17: Die Verteilung der Antworten im Vergleich

Abbildung 18: Verteilung der vier ausgewählten Itemformulierungen

Abbildung 19: Antwortverteilung zur Frage: Kann man die Teilnahme am Streik als Vertrauensbruch werten?

1. Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

In den letzten Jahren erfuhr das Konstrukt Vertrauen einen immer stärker werdenden Bedeutungszuwachs. In Bezug auf allen Ebenen des gesellschaftlichen Zusammenlebens wird betont, wie notwendig Vertrauen ist. So wird „…auch in der betrieblichen Lebenswelt der Begriff zum Inbegriff für gelingende Zusammenarbeit.“^[1] Keine Organisation ist bestrebt Misstrauen in ihren Kunden zu wecken, deshalb setzen sie im Werben nach neuen Mitarbeitern oder Kunden auf Vertrauen. Der Einfluss des Vertrauens auf das menschliche Handeln ist jedoch nicht neu, es hat im Zusammenleben und –arbeiten schon immer eine zentrale Rolle gespielt, insbesondere in der Zusammenarbeit einzelner Individuen in einem Team. Diesbezüglich soll die vorliegende Arbeit aufzeigen inwieweit Vertrauen für die erfolgreiche Teamarbeit von Bedeutung ist. Denn „…ein gutes Team zeichnet sich dadurch aus, dass es sich auf ein gemeinsames Hauptziel verpflichtet, sich seine Arbeit selbst organisiert, sich für seine Aufgabe verantwortlich fühlt und nach innen und außen offen ist. Wenn das Team noch vertrauensvoll zusammen arbeitet, leistet es mehr als seine einzelnen Mitglieder.“^[2]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Bachelor-Arbeit ist es zum einen, die Bedeutung von Vertrauen in der Teamarbeit herauszustellen. Dabei ist von belang, dass ersichtlich wird, wann der Prozess des Vertrauensaufbaus in einem Team beginnt, durch welche Faktoren er positiv, wie auch negativ beeinflusst wird und wie das Vertrauen die Arbeit im Team beeinflusst. Zum anderen soll diese Arbeit eine Überprüfung von faktischem Teamvertrauen am Beispiel von Krankenhauspersonal mittels einer kleinen empirischen Studie beinhalten, bei der folgende Fragen im Vordergrund stehen:

- Wie ist die persönliche Einstellung zu Vertrauen?
- Ist Vertrauen in Personalteams eines Krankenhauses vorhanden?
- Kann bzw. wird der aktuelle Ärztestreik als Vertrauensbruch gewertet werden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Ziele der vorliegenden Arbeit umsetzen zu können wird zunächst einmal das allgemeine Verständnis zu Teamarbeit und Vertrauen aufgebaut. Neben den allgemeinen Definitionen der Begrifflichkeiten Team und Vertrauen wird dem Wort Team besondere Aufmerksamkeit zu teil, indem erläutert wird was ein Team, im Gegensatz zur Gruppe, ausmacht. Des Weiteren werden die Phasen der Teamentwicklung dargestellt, um verdeutlichen zu können, wann Vertrauen im Team relevant wird. Für den weiteren Verlauf des Vertrauens in einem Team sind die Prozesse der Teamarbeit, sprich Kommunikation, Koordination und Kooperation, von Bedeutung. Diese werden in Kapitel 2, unter anderem mit ihrem Einfluss auf das Vertrauen innerhalb eines Teams, näher beschrieben. Der zweite Teil dieses Kapitels beschäftigt sich weiterhin mit dem Konstrukt Vertrauen und erläutert Voraussetzungen, die für die Entstehung von Vertrauen notwendig sind. Inwieweit sich Vertrauen zwischen zwei Personen entwickeln kann, sollen verschiedene Modelle verdeutlichen. Hinzu kommt das Problem, dass Vertrauen, so schwierig es ist dieses aufzubauen, schnell zerbrechen kann. Wie dies geschieht und welche Faktoren in diesen Prozess hineinspielen, soll ebenfalls Bestandteil dieser Arbeit sein.

Kapitel 3 stellt eine Verbindung der vorangegangenen Erläuterungen dar. Vertrauen als bedeutendes Konstrukt fließt in die Bedingungen einer effektiven und effizienten Teamarbeit ein und verdeutlicht, welche Funktion es innerhalb von Teams einnimmt. Überdies werden die Prozesse in Teams - Kommunikation, Koordination und Kooperation - in den Verlauf des Vertrauensaufbaus integriert und erläutert, welche Rolle sie dabei einnehmen. Außerdem wird analysiert, was mit bzw. im Team geschieht, wenn das Vertrauen zerbricht.

Mit der Untersuchung des faktischen Teamvertrauens am Beispiel von Krankenhauspersonal, welche in Kapitel 4 zu finden ist, soll die Bedeutung von Vertrauen innerhalb eines Teams anhand eines real existierenden Teams verdeutlicht werden. Besonderes Anliegen hierbei ist es darzulegen, welchen Stellenwert Vertrauen im Allgemeinen sowie in den befragten Teams für die untersuchten Personen einnimmt.

In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der theoretischen und praktischen Auseinandersetzung mit dem Thema zusammengefasst und diskutiert sowie ein Ausblick auf die möglichen weiteren Entwicklungen der Teamarbeit unter Berücksichtigung des Konstruktes Vertrauen gegeben.

Abschließend wird Kapitel 6 Methoden aufzeigen, wie Vertrauen innerhalb von Teams (wieder-) aufgebaut werden kann.

2. Definitionen und Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmung: Team

„Der Anglizismus Team (v. altengl.: team Familie, Gespann, Nachkommenschaft) bezeichnet eine Gruppe von mehreren Personen, die gemeinsam an einer bestimmten Aufgabe arbeiten.“^[3]

Der Zusammenschluss mehrerer Personen zu einem Team bedeutet die Zusammenarbeit verschiedener Fachkräfte zur harmonischen und kooperativen Erfüllung bestimmter Aufgaben. Die Mitglieder von Teams müssen über fachliche Kompetenz und bestimmte Eignungsmerkmale verfügen. So können Individuen erst in einem Team zusammenarbeiten, wenn sie über Integrationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konsensfähigkeit, Kommunikationsbereitschaft, Dialogfähigkeit, Ehrgeiz und Offenheit gegenüber neuen Ideen besitzen. Charakteristisch für Teams ist eine hohe Gruppenkohäsion mit intensiven wechselseitigen Beziehungen und eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Mitglieder bei der Diskussion von Methoden, Inhalten und Zielen ihrer Arbeit.^[4]

Die Verwendung der Worte Team und Gruppe werden in diesem Zusammenhang häufig gleichbedeutend angewendet. Dies kann jedoch nicht befürwortet werden. Welche Gründe dafür vorherrschen, soll der folgende Abschnitt erläutern.

2.1.1 Der Unterschied zwischen Teams und (Arbeits-) Gruppen

Da in der Literatur die Begriffe Gruppe und Team überwiegend gleichgesetzt werden, jedoch zahlreiche Unterschiede zwischen ihnen bestehen, soll im Folgenden aufgeschlüsselt werden, worin diese liegen. Denn die Wortbedeutungen (Arbeits-) Gruppe und Team können nicht synonym verwendet werden.

„Eine Arbeitsgruppe ist eine Gruppe, deren Interaktion primär dem Informationsaustausch und der Entscheidungsfindung dient und die auf diese Weise jedes Mitglied bei der Bewältigung seines Verantwortungsbereichs unterstützt.“^[5]

Ein Arbeitsteam dagegen ist viel mehr. Es ist auf einer höheren Produktivitäts- und Qualitätsebene angelangt als Arbeitsgruppen. Innerhalb der Arbeitsteams haben sich erkennbare Gefühle zwischen den Gruppenmitgliedern entwickelt und es wurden bestimmte Arbeitsprozesse geschaffen. Des Weiteren genießen sie einen besonderen Führungsstil, der die Teamarbeit weiterentwickeln soll und sich auf die Leistung des Teams konzentriert.^[6]

Darüber hinaus bestehen noch weitere Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Arbeitsteams. Beispielsweise besteht die Leistung der Arbeitsgruppen in der „…Summierung der individuellen Beiträge jedes Gruppenmitglieds.“^[7] Eine Arbeitsgruppe besteht in der Regel aus mindestens zwei Mitarbeitern, die eine erkennbare Einheit innerhalb einer Organisation darstellen. Zu nennen sind beispielsweise eine Abteilung, eine Zweigstelle oder ein Büro. Arbeitsgruppen sind die Grundlage der Leistungsfähigkeit einer Organisation. Sie vereinen die Arbeit einzelner Individuen, in der Dienstleistungen und Produkte entstehen. Diese werden zur Weiterverarbeitung oder –nutzung an Interessenten innerhalb oder außerhalb der Organisation weitergegeben. Gewöhnlich werden Arbeitsgruppen von einem Vorarbeiter oder Leiter verwaltet und bestehen aus maximal dreißig Mitarbeitern. Bestehen sie ausnahmsweise aus mehr als dreißig Mitarbeitern, weisen sie diesbezüglich verschiedene Führungsformen auf. Sind Arbeitsgruppen in einer Organisation zu finden, in der ein additiver oder integrativer Prozess stattfindet, bilden sie die unterste Stufe. Dabei sind sie die Trennlinie im Produktionsprozess, in der die Einzelleistung nicht länger die wichtigste Erfolgsdeterminante ist. Das besondere an diesen Gruppen ist, dass jede Person eine Reihe individueller Aufgaben erhält, für die sie allein verantwortlich ist und die mit der Entwicklung des Endproduktes der Gruppe insgesamt zugeordnet werden. Anhand der Additions- und Integrationsprozesse wird es möglich die Einzelaufgaben zu einem Gruppenprodukt zusammenzuführen.^[8]

Eine weitere Differenzierung besteht darin, dass ein Arbeitsteam, im Gegensatz zur Arbeitsgruppe, durch koordinierten Einsatz positive Synergie-Effekte erzeugt. Das Leistungsniveau des Teams übersteigt die Summe der individuellen Beiträge seiner Mitglieder.^[9]

Die Hauptunterschiede zwischen Gruppen und Teams sind qualitativ und funktional. Der funktionale Unterschied zeigt sich darin, dass Arbeitsteams Aufgaben übernehmen, die Arbeitsgruppen nicht durchführen müssen. Die „Mitglieder von Arbeitsteams arbeiten nicht nur hinsichtlich ihrer Aufgabe zusammen, sondern sie übernehmen auch traditionelle Managementaufgaben und –verantwortlichkeiten wie Planung, Teamorganisation, Setzen von Leistungszielen, Sicherstellen der Teamleistung, Entwickeln eigener Strategien für Wandel und Sichern eigener Mittel.“^[10] Der qualitative Unterschied zwischen Arbeitsteams und Arbeitsgruppen liegt darin begründet, dass Arbeitsteams, auch wenn sie das Gleiche tun wie Arbeitsgruppen, höhere Werte schaffen. Die Informationsteilung, das offene Lösen von Problemen und Konflikten ist in einem Arbeitsteam einfacher und unkomplizierter zu vollziehen.^[11]

Abbildung 1 veranschaulicht noch einmal die Unterschiede:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen und Arbeitsteams

Quelle: Robbins 2001, S. 310

Nachdem anfänglich geklärt wurde, was unter dem Begriff Team zu verstehen ist und worin die Unterschiede zur Gruppe bestehen, sollen nunmehr die vier häufigsten Typen vorgestellt werden.

2.1.2 Arten von Teams

Die häufigsten Formen von Teams, die man unter anderen in Organisationen vorfindet, sind Problemlösungsteams, autonome Teams, funktionsübergreifende Teams und virtuelle Teams. Diese werden anhand von Abbildung 2 veranschaulicht und im Folgenden erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Arten von Teamarbeit

Quelle: Robbins 2001, S.311

2.1.2.1 Problemlösungsteams

Problemlösungsteams bestehen aus fünf bis zwölf Mitarbeitern derselben Abteilung, die sich jede Woche während der Arbeitszeit zusammensetzen, „…um Möglichkeiten zur Verbesserung von Qualität und Effizienz sowie des Arbeitsumfeldes zu besprechen.“^[12] Dabei tauschen die Mitglieder Ideen aus oder unterbreiten Vorschläge zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Arbeitsmethoden. Zur Realisierung ihrer vorgeschlagenen Maßnahmen sind die Mitglieder von Problemlösungsteams nicht bevollmächtigt. Dies übernehmen die jeweiligen Vorgesetzten. Ein Beispiel für Problemlösungsteams stellen die Qualitätszirkel dar, die während der achtziger Jahre an Bedeutung gewannen.^[13]

2.1.2.2 Autonome Arbeitsteams

Autonome Arbeitsteams beschäftigen sich nicht nur mit dem Aufdecken der Probleme, sondern auch mit der Verwirklichung der Lösungen. Dabei übernehmen sie die uneingeschränkte Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit.

„Autonome Arbeitsteams bestehen aus Mitarbeitern (normalerweise zehn bis 15), deren Arbeitsaufgaben eng miteinander verbunden sind.“^[14] Darunter fallen zahlreiche Zuständigkeiten ihrer bisherigen Vorgesetzten, wie zum Beispiel die Planung der Arbeitsabläufe, die Aufgabenzuteilung, die kollektive Kontrolle über den Fortgang der Arbeit, betriebliche Entscheidungen sowie die Behebung von Schwierigkeiten. Vollständig autonome Teams sind sogar in der Lage ihre Mitglieder selbst auszuwählen, die sich auch während ihrer Zusammenarbeit gegenseitig Leistungsbeurteilungen ausstellen. Aufgrund der Selbstständigkeit verlieren Aufsichtspersonen an Bedeutung und können manchmal sogar gestrichen werden. Doch autonome Teams haben nicht nur positive Eigenschaften, denn die Umstellung auf Teams, im Zuge einer Umstrukturierung des Unternehmens, empfinden die Angestellten häufig als Vernichtung des eigenen Arbeitsplatzes. Aber auch höhere Fehlzeiten und Fluktuationsraten können durch die Einführung autonomer Teams eintreten. So ist Forschungsergebnissen zu Folge die Effektivität autonomer Arbeitsteams situationsbedingt variabel.^[15]

2.1.2.3 Funktionsübergreifende Teams

„Funktionsübergreifende Teams bestehen aus Mitarbeitern, die etwa der gleichen Hierarchieebene angehören, aber aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen stammen.“^[16] Sie arbeiten zum Beispiel als Projektgruppen gemeinsam an der Bewältigung einer bestimmten Aufgabe. Projektgruppen sind dabei nichts anderes als „…ein temporäres funktionsübergreifendes Team und Komitees, die aus Mitgliedern verschiedener Abteilungen…“^[17] bestehen.

Sie stellen somit ein effektives Mittel dar, das den Austausch von Informationen, die Entwicklung neuer Ideen und die Lösung von Problemen zwischen verschiedenen Bereichen einer Organisation ermöglicht und vereinfacht.

Diese Art von Teamarbeit eignet sich auch hervorragend zur Koordination komplexer Projekte, wobei die Leitung funktionsübergreifender Teams nicht einfach ist. In ihren ersten Entwicklungsstadien sind sie oft sehr zeitraubend, denn ihre Mitglieder müssen erst lernen, mit Diversität und Komplexität umzugehen. So dauert es eine Weile, bis Vertrauen entstanden ist und Teamarbeit möglich wird.^[18]

2.1.2.4 Virtuelle Teams

In den bisher genannten Teams arbeiten die Teammitglieder direkt zusammen und können direkt miteinander kommunizieren. Virtuelle Teams dagegen setzen neue Medien ein, um am gemeinsamen Ziel zu arbeiten und um ihre Mitglieder, die räumlich voneinander getrennt sind, zu erreichen. Die Mitglieder können entweder aus derselben Organisation stammen oder Mitarbeiter einer anderen Organisation umfassen. Dabei treten sie mit Hilfe von Kommunikationsverbindungen wie Netzwerken, Videokonferenzen, E-Mail und nicht zuletzt dem Internet, miteinander in Kontakt. In diesem Zusammenhang spielt es keine Rolle, ob sie nur durch eine Zimmerwand oder durch einen Kontinent getrennt sind. Um ihre Aufgaben gemeinschaftlich zu lösen treten sie entweder für wenige Tage, einige Monate oder auch für immer zusammen.

„Die drei wichtigsten Faktoren, die virtuelle Teams von anderen unterscheiden, sind

1. das Fehlen paraverbaler und nonverbaler Kommunikation,
2. der eingeschränkte soziale Kontext und
3. die Möglichkeit der Überwindung zeitlicher und räumlicher Grenzen.“^[19]

Die Nachteile liegen hauptsächlich in der nicht möglichen, direkten Face-to-Face-Kommunikation, welche die Verständigung für andere Teamarten erleichtert, aber bei Online-Interaktionen nicht möglich ist. So ist es nicht verwunderlich, dass virtuelle Teams häufiger Unzufriedenheit mit den Interaktionsprozessen der Gruppe äußern.^[20]

2.1.3 Ein Team werden

Um von einer Gruppe von Menschen zu einem Team zusammenzuwachsen, muss jedes Team eine Entwicklung durchlaufen. Hierbei entstehende Grundsätze wurden von Tuckman (1965) empirisch untersucht und die Ergebnisse zu einem Phasen-Modell ausgearbeitet. Während das Team zusammenarbeitet und die verschiedenen Phasen durchläuft, kommt es zur Differenzierung von Aufgaben und zur Entwicklung von teameigenen Kommunikationsmustern, die die weiteren Teamprozesse, wie Kooperation und Koordination, beeinflussen.

2.1.3.1 Phasen der Teamentwicklung

Eine Formierung von Menschen zu einem Team erfordert Erfahrungen im Umgang miteinander. Dies kann als Entwicklung betrachtet werden, die im Wesentlichen aus vier typischen Phasen besteht:

- Forming (Abtastphase/ Orientierungsphase)
- Storming (Konfrontationsphase/ Ernüchterungsphase)
- Norming (Organisationsphase/ Aufbruchsphase)
- Performing (Arbeitsphase/ Integrations- und Wachstumsphase).

Die folgende Abbildung 3 zeigt den Phasenkreis einer Teamarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasenkreis der Teamarbeit

Quelle: http://www.teamtraining.de/te.html, 03.05.2006

Die erste Phase wird als Forming-Phase (Abtastphase) bezeichnet und dient dem gegenseitigen ´abtasten` der Teammitglieder, das heißt: man ist höflich zueinander, vorsichtig beim Argumentieren, aber auch sehr gespannt auf die Ideen der anderen Teilnehmer. In dieser ersten Phase sollten Erwartungen und Handhabungen jedes Einzelnen dargestellt werden. Die Mitglieder des Teams betrachten sich in dieser Phase vorerst und bilden sich einen ersten Eindruck bezüglich ihrer Kompetenzen. Die Abtastphase dient aber auch dem Aufbau der Beziehungen zwischen den Teilnehmern. „Hierbei ist es wichtig, dass jeder seinen Platz innerhalb der Gruppe findet“^[21], man sich gegenseitig kennen lernt und dabei erfährt, welches Verhalten in der Gruppe akzeptiert wird.

„Nach den ersten Diskussionen und Durchsprachen treten im Allgemeinen die ersten unterschwelligen Konflikte auf und können sich zu offenen Konfrontationen aufbauen.“^[22] Zu diesem Zeitpunkt befindet sich das Team in der Storming-Phase (Konfrontationsphase). Während dieser Phase kämpft jedes Mitglied darum seine Position durchzusetzen und die verschiedenen Sicht- und Vorgehensweisen der Mitglieder prallen hart aufeinander.^[23] Anhand dieser Konflikte und Konfrontationen werden die Rollen im Team geklärt. Außerdem ist es für die nächsten Phasen wichtig, dass jetzt die bestehenden Unterschiede in den Einstellungen und Meinungen der Teilnehmer ausdiskutiert werden, da ansonsten diese ungeklärten Konflikte wieder auftreten können und das Team so das Gefühl hat, sich mit seinen Diskussionen im Kreis zu drehen.^[24]

Mit der Überwindung der Konflikte und Konfrontationen geht das Team in die Norming-Phase (Organisationsphase) über, in der die Mitglieder zum offenen Austausch von Ideen und Meinungen bereit sind. Das Team ist dazu geneigt kooperativ zu handeln und so werden Regeln festgelegt, die für die zukünftige Arbeit grundlegend sind. „Sie legt außerdem allgemeine Umgangsformen, Sprachregeln und Informationswege für das weitere Arbeiten im Team fest.“^[25] Die so entwickelte Aussicht auf ein gemeinsames Ziel schafft die Grundlage für den Aufbau von Teamgeist.

Wie eben erwähnt werden in der Norming-Phase die Gruppenregeln festgelegt und eine gemeinsame Arbeitsbasis geschaffen. An diesem Punkt lässt sich erkennen, wie gut und zielorientiert das Team zusammenarbeiten wird. Werden die vereinbarten Regeln jedoch in Frage gestellt, ist es möglich, dass wieder in die vorangegangene Konfrontationsphase eingetreten wird.^[26]

Wurde in der Norming-Phase ein allgemeiner Konsens hinsichtlich des Arbeitsziels und der Vorgehensweise gefunden, tritt das Team in die Performing-Phase (Arbeitsphase) ein. Im Umgang miteinander hat man genügend Erfahrungen gesammelt, um jetzt aktiv an der Aufgabe arbeiten zu können. Außerdem ist das Team offen gegenüber neuen Gedanken und Ideen, flexibel gegenüber auftretenden Schwierigkeiten und solidarisch in der Zusammenarbeit. Die Identifikation mit dem Team und der Aufgabe sind zu diesem Zeitpunkt sehr hoch, so dass die Produktivität und Effizienz wächst und den höchsten Grad erreichen kann.^[27]

2.1.3.2 Prozesse der Teamarbeit

Mit der Darstellung der Entwicklungsphasen, soll im Folgenden näher auf die Arbeitsprozesse an sich eingegangen werden. Diese Prozesse sind für die Entstehung und auch für die spätere Zusammenarbeit von Bedeutung.

Vor allem für den Aufbau von Vertrauen nehmen die Prozesse innerhalb von Teams eine besondere Stellung ein. Auf welche Art und Weise dies geschieht soll im dritten Kapitel näher dargelegt werden. Vorab wird im Allgemeinen erläutert, was unter Kommunikation, Koordination und Kooperation zu verstehen ist und inwieweit diese für die Teamarbeit relevant sind.

Die Prozesse der Teamarbeit stehen in Abhängigkeit zueinander. Während Kommunikation die Basis einer jeden Koordination bildet, ist diese wiederum Grundlage für eine intakte Kooperation mehrer Personen. Kommunikation bildet somit die Grundlage einer jeden Zusammenarbeit.

2.1.3.2.1 Kommunikation

Ein wichtiger Aspekt für das Funktionieren eines Teams sowie für den Aufbau von Vertrauen ist die Kommunikation. Sie wird in diesem Zusammenhang als ein wechselseitiges Mitteilungsverhalten verstanden.^[28]

Kommunikation ist ein Prozess der Übermittlung und Vermittlung von Informationen durch Ausdruck und Wahrnehmung von Zeichen aller Art, die sich auf einer biophysischen Ebene (körperliche Berührungen, Affekte wie Lachen und Weinen), einer motorischen Ebene (Körperhaltung, Mimik, Gestik), einer lautlichen Ebene (Geräusch und Sprache) und einer technischen Ebene (Schrift, Bild, Ton) systematisch zuordnen lassen.^[29] Kommunikation stellt weiterhin ein elementares menschliches Bedürfnis dar, in dem Vertrauen nicht ohne Kommunikation gedeihen kann.^[30]

Abbildung 4 zeigt nachstehend das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun. Dieses Modell verdeutlicht die verschiedenen Aspekte einer Nachricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun

Quelle: Nothdurft 2000, S. 107

Wie das Modell zeigt, hat eine Aussage vier Botschaften. Dies bedeutet, dass nicht nur rein sachliche Informationen vermittelt werden, sondern auch Hinweise zu den Kategorien Appell, Beziehung und Selbstoffenbarung gegeben werden. Der Sachinhalt vermittelt dabei die tatsächlichen Fakten, der Appell verweist darauf, was getan werden muss, die Beziehungsebene beschreibt den Eindruck des Senders vom Empfänger und die Selbstoffenbarung beschreibt den Eindruck des Senders von der Sache.^[31]

Das aufeinander Abstimmen dieser Aspekte ist für ein angemessenes Kommunikationsverhalten und die damit verbundene Entwicklung von Vertrauen im Team unerlässlich. So sollte ein Gespräch geführt werden, wenn es möglich und erforderlich ist, anstatt auf schriftlichem Weg miteinander zu verkehren.^[32] Denn Technische Medien können die zwischenmenschliche Kommunikation nur mangelhaft ersetzen. Gute Kommunikation ist auch vom Vertrauen zwischen den Partnern geprägt. Dieses Vertrauen unterliegt aber einer Halbwertzeit. Je mehr Zeit verstreicht bis sich Personen in persönlichem Kontakt (Face-to-face) treffen und kommunizieren, desto mehr sinkt das Vertrauen zwischen diesen Personen. Vertrauen lässt sich demzufolge nicht oder nur sehr schwer auf elektronischem Wege aufbauen.^[33]

Vorhandenes Vertrauen erhöht außerdem die Bereitschaft, Informationen weiterzugeben, während Misstrauen dazu führt, Informationen zu filtern oder zurückzuhalten. Dies trifft auch für die Breite des Informationsaustausches zu. Überdies steigt bei vorhandenem Vertrauen die individuelle Bereitschaft, anderen zuzuhören und Vorschläge sowie Informationen zu akzeptieren.^[34] Dies zeigt, dass Vertrauen ein ´Schmiermittel` ist und organisationsinterne Beziehungen reibungsloser macht.^[35] Zudem steigert Vertrauen die Qualität von Kommunikationsprozessen: „In einer vertrauensvollen Beziehung wird offener und intensiver kommuniziert. Gleichzeitig sind alle Beteiligten zufriedener mit der Kommunikation als solcher sowie mit den interpersonalen Beziehungen.“^[36]

Die Kommunikation hat in einer Gruppe, vor allem in einem Team, vier Hauptfunktionen zu erfüllen: Kontrolle, Motivation, Ausdruck von Emotionen und Informationen. Kontrolle kann von jedem Mitglied ausgeübt werden und soll der effektiven Arbeit im Team dienen. Aber Kommunikation ist auch motivationsfördernd, vor allem wenn sie Mitarbeitern verdeutlicht, welche Aufgaben anstehen, wie ihre Leistung zu bewerten ist und welche Maßnahmen gegebenenfalls ergriffen werden können, um eine unterdurchschnittliche Leistung zu heben. Vielen Mitarbeitern dient ihre Arbeitsgruppe als primäre Quelle sozialer Interaktion. Die Kommunikation innerhalb der Teams ist ein grundlegender Mechanismus, mit dessen Hilfe die Mitglieder Gefühle der Frustration oder der Befriedigung äußern. Kommunikation dient also dem Ausdruck von Emotionen und der Befriedigung sozialer Bedürfnisse. Die letzte Funktion, die Weitergabe von Informationen, der Kommunikation besteht darin, dass sie die Entscheidungsfindung erleichtert. Sie liefert Individuen und Teams die Informationen, die sie für Entscheidungen benötigen, indem sie die für die Identifizierung und Bewertung von Alternativen erforderlichen Daten übermittelt.^[37]

2.1.3.2.2 Kooperation

Kooperation wird im Allgemeinen als „jede Zusammenarbeit zur Erreichung eines gemeinsamen Zwecks, wobei das Verhalten der Beteiligten durch gemeinsame Willensbildung aufeinander abgestimmt wird“^[38], verstanden.

Sie ist in einer Gruppe dann gegeben, wenn die Mitglieder weitgehend übereinstimmende Ziele anstreben und wenn das Erreichen eines individuellen Ziels die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die anderen das Ziel ebenfalls erreichen können. In der Gruppe muss ein Verhalten vorherrschen, aus dem für alle Beteiligten der größte gemeinsame Gewinn resultiert. Kooperatives Handeln ist sicher die humanste Form der Koordination von Einzelaktivitäten, da es ein hohes Maß an individueller Freiheit gewährt.^[39]

Um erfolgreich ein bestimmtes Ziel gemeinsam erreichen zu können, ist man zeitweilig auf die Arbeitsleistung anderer angewiesen. Man muss sich auf den Kooperationspartner verlassen können, deshalb ist auch hier Vertrauen von zentraler Bedeutung. Das heißt, dass „…die Bereitschaft zur Kooperation immer Vertrauen voraussetzt und Vertrauen für die Prozesse und das Gelingen der Zusammenarbeit erforderlich ist.“^[40] Die Wichtigkeit des Vertrauens für das Gelingen kooperativen Handelns ergibt sich auch aus dem Tatbestand, dass für zukünftige Handlungen nicht feststeht, wie die Interaktionspartner handeln werden. Dies ist besonders dann wichtig, wenn eine Person einen Auftrag erhalten oder ein Versprechen gegeben hat, das nicht ohne weiteres von einem anderen überwacht werden kann.^[41] Wie sich Vertrauen weiterhin in der Teamarbeit auswirkt, insbesondere mit Koordination in Verbindung steht, soll anhand der folgenden Seiten weitere Erläuterung finden.

2.1.3.2.3 Koordination

Koordination heißt im Allgemeinen „gegenseitiges Aufeinanderabstimmen, In-Einklang-Bringen verschiedener Dinge oder Vorgänge.“^[42] Im speziellen bedeutet Koordination nach der Enzyklopädie ´Brockhaus` (Band 15, 2006) „die Abstimmung von Einzelaktivitäten verschiedener Personen oder Organisationseinheiten nach einer übergeordneten Zielsetzung im Sinne einer Harmonisierung. Der Koordinationsbedarf wird vor allem durch die Arbeitsteilung und Spezialisierung und durch die Delegation in Form der dauerhaften Zuweisung von Kompetenzen an hierarchisch nachgeordnete Stellen bestimmt.“ Für die Anwendung von Koordination gilt die informale Selbstabstimmung zwischen den beteiligten Organisationsmitgliedern (Teamorganisation), persönliche Weisungen (Hierarchie), Pläne und Verfahrensrichtlinien.^[43]

Somit findet Koordination innerhalb eines Teams nur dann statt, wenn Kommunikation und Kooperation zwischen den einzelnen Teammitgliedern geregelt ist. Wie anhand der Definition der Enzyklopädie ´Brockhaus` deutlich wurde, wird Koordination immer dann erforderlich, wenn zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels mehrere Aufgabenerfüllungshandlungen miteinander abgestimmt werden müssen. Ohne Koordination der Arbeitsabläufe oder Aufgaben besteht die Gefahr, dass die einzelnen Handlungen nicht den oberen betrieblichen Zielen entsprechen.

Da ein Team zur Erreichung eines Ziels mehrere Aufgaben erfüllen muss und diese untereinander abgestimmt werden müssen, ist Koordination in einem Team von Bedeutung.

2.1.4 Zusammenfassung

Wie eben beschrieben bezeichnen Teams den Zusammenschluss mehrerer Personen, die gemeinsam an der Erreichung eines Ziels arbeiten. Doch dieser Zusammenschluss bedingt mehrere Voraussetzungen, um eine Gruppe von Personen zu einem Team zu formen. Die wichtigsten Kriterien eines Teams sind:

- eine gemeinsame Zielsetzung,
- die Teammitglieder stehen in intensiven wechselseitigen Beziehungen zueinander,
- das Vorherrschen eines ausgeprägten Gemeinschaftsgeistes, das Bestehen einer starken Gruppenkohäsion.

[...]

^[1] Vollmeer 2006, S.169 In: Götz (2006): Vertrauen in Organisationen

^[2] Kannheiser, Hormel & Aicher, 1993 In: Spieß 1996, S. 176

^[3] Brockhaus, Die Enzyklopädie 1998, S. 598

^[4] Vgl. Block 2000, S. 36-40

^[5] Robbins 2001, S. 310

^[6] Vgl. Kinlaw 1993, S. 35

^[7] Robbins 2001, S.310

^[8] Vgl. Kinlaw 1993, S. 29-31

^[9] Robbins 2001, S. 310

^[10] Kinlaw 1993, S. 35/36

^[11] Vgl. Kinlaw 1993, S. 35-36

^[12] Robbins 2001, S.311

^[13] Vgl. Robbins 2001, S.311

^[14] Robbins 2001, S.312

^[15] Vgl. Robbins 2001, S.312

^[16] Robbins 2001, S.313

^[17] Robbins 2001, S.313

^[18] Vgl. Robbins 2001, S.313

^[19] Robbins 2001, S.314

^[20] Vgl. Robbins 2001, S.314

^[21] Burghardt 2002, S.595

^[22] Burghardt 2002, S. 595

^[23] Burghardt 2002, S. 595

^[24] Vgl. Hentze 2001, Online-Script zur Teamentwicklung, Kapitel 4.1

^[25] Burghardt 2002, S. 596

^[26] Vgl. Burghardt 2002, S. 596

^[27] Vgl. Burghardt 2002, S. 596

^[28] Block 2000, S. 193

^[29] Vgl. Brockhaus, Die Enzyklopädie 1997, S. 226

^[30] Vgl. Schweer/Thies 2003, S. 69

^[31] Vgl. Nothdurft 2000, S. 108

^[32] Vgl. Block 2000, S. 193

^[33] Vgl. Block 2000, S. 194

^[34] Vgl. Neubauer S.97 In: Führung neu gesehen

^[35] Vgl. Drepper 2006, S. 191 In: Götz, K.: Vertrauen in Organisationen

^[36] Schweer/Thies 2003, S. 77

^[37] Vgl. Robbins 2001, S. 338

^[38] Vgl. Brockhaus, Die Enzyklopädie 1997, S. 353

^[39] Vgl. Spieß 1996, S. 21

^[40] Vollmeer 2006, S. 174 In: Götz (2006), Vertrauen in Organisationen

^[41] Vgl. Spieß 1996, S. 23-24

^[42] Meyers Universal Lexikon, 1981

^[43] Vgl. Brockhaus, Die Enzyklopädie 2006, S.515