Mitarbeiter als Eigentümer - Employee Ownership im internationalen Vergleich

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie
2.2 Begriff und Motivationswirkung der Mitarbeiterbeteiligung (Employee Ownership)
2.3 Kultur und ihre Dimensionen

3. Interkultureller Vergleich von Unsicherheitsvermeidung und Mitarbeiterbeteiligung
3.1 Das Anglo Cluster
3.2 Das Confucian Asia Cluster
3.3 Europa
3.3.1 Das Germanic Europe Cluster
3.3.2 Das Latin Europe Cluster
3.3.3 Das Eastern European Cluster

4. Kritische Betrachtung zur „idealen“ Mitarbeiterbeteiligung und Auswertung der Ergebnisse

5. Fazit

6. Ehrenwörtliche Erklärung Fehler! Textmarke nicht definiert

7. Anhang

8. Quellenverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Teildisziplinen der Neuen InstitutionenökonomikS.

Abbildung 2: Länder-Cluster nach GLOBES.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BRD: Bundesrepublik Deutschland

DDR: Deutsche Demokratische Republik

ESOPs: Employee Stock Ownership Plans

EU: Europäische Union

GLOBE: Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

NIÖ: Neue Institutionenökonomik

PEPPER: Promotion of Employee Participation in Profits and Enterprise Results

PSPs: Profit Sharing Plans

UAI: Uncertainty Avoidance Index

UdSSR: Union der Sowjetisch Sozialistischen Republiken

USA: United States of America

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Beispiele für Prinzipal-Agent-Beziehungen

Tabelle 2: Unsicherheitsvermeidungswerte des Anglo Clusters

Tabelle 3: Unsicherheitsvermeidungswerte des Confucian Asia Clusters

Tabelle 4: Unsicherheitsvermeidungswerte des Germanic Europe Clusters

Tabelle 5: Materielle und immaterielle Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland

Tabelle 6: Unsicherheitsvermeidungswerte des Latin Europe Clusters

Tabelle 7: Unsicherheitsvermeidungswerte des Eastern Europe Clusters

Tabelle 8: Auswirkungen einer Ausweitung der Mitarbeiterbeteiligung auf die Motivation der Agenten im interkulturellen Vergleich

Tabelle 9: EPOC Studie (1996) zur Verbreitung von finanzieller Mitarbeiterbeteiligung

Tabelle 10: Carnet Studie (1999/2000) zur Verbreitung von finanzieller Mitarbeiterbeteiligung

Tabelle 11: Studie von Kluge/Wilke (2006) zur Verbreitung von finanzieller Mitarbeiterbeteiligung in Europa

Tabelle 12: Studie von Volz (2007) zu Tendenzen der Mitarbeiterbeteiligung

1. Einleitung

„Wir brauchen eine Initiative für

die Beteiligung aller Arbeitnehmer

am Ertrag, Erfolg und Vermögen ihres Unternehmens“

Roman Herzog

(aus: Schlecht (1997), S. 11)

Die Diskussion um die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter^[1]an ihrem Unternehmen besitzt in Deutschland eine lange Tradition. Häufig wird sie kontrovers und emotional geführt, wobei Befürworter und Gegner einer Mitarbeiterbeteiligung quer durch alle Parteien und Interessenverbände vertreten sind. Allerdings wurden diese Diskussionen nicht permanent geführt. Vielmehr gibt es immer wieder Wellen, in denen die Thematik in das Bewusstsein der Öffentlichkeit drängt und breit diskutiert wird, bis das Interesse nachlässt und die Aufregung sich gelegt hat, um danach erneut ins Gespräch zu kommen und in den Fokus der Medien zu rücken (vgl. Hübler (1995), S. 214).

So forderte der ehemalige Bundeskanzler Ludwig Erhard schon 1960 die Etablierung einer „Gesellschaft von Teilhabern“ (vgl. Schlecht (1997), S. 28). Auch der ehemalige Bundespräsident Roman Herzog forderte in den neunziger Jahren eine stärkere Initiative für die Mitarbeiterbeteiligung, wie das Einstiegszitat dieses Buches beweist. Nachdem auch sein Nachfolger, Bundespräsident Horst Köhler, in einem Interview eine verstärkte Beteiligung der Mitarbeiter am Produktivkapital der Unternehmen gefordert hat, ist Mitarbeiterbeteiligung wieder ein „heißes“ Thema (vgl. Pundt/ Nerdinger (2006), S. 3) und die regierenden Koalitionsparteien SPD und CDU/CSU haben im Juni 2007 jeweils eigene Vorschläge vorgelegt, wie die Beteiligung der Mitarbeiter gestaltet werden könnte (vgl. Volz (2007), S. 3). Doch seitdem nahm die Diskussion wieder ab.

Auch die Europäische Union befasst sich mit dem Thema der Mitarbeiterbeteiligung und in ihren drei PEPPER-Studien^[2](Promotion of Employee Participation in Profits and Enterprise Results) von 1991, 1997 und 2006 wurden in fast allen europäischen Ländern Bemühungen für eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter festgestellt (vgl. Volz (2007), S. 3).

Für die USA und Japan wurde ermittelt, dass „(…) the phenomenon of employee financial participation has gradually emerged as a 'normal' attribute of the employment relationship (…).“ (Poutsma/de Nijs/Poole (2003), S. 855).

Wie kommt es aber zu dieser „modischen Begeisterung“ für Mitarbeiterbeteiligung? (vgl. Volz (2007), S. 23). Gerade bei den Parteien stehen politische Gründe wie soziale Gerechtigkeit oder Schutz der eigenen Unternehmen vor ausländischen Übernahmen im Vordergrund (vgl. Volz (2007), S. 11).

Dennoch gibt es auch betriebswirtschaftlich begründete Vorteile einer Mitarbeiterbeteiligung, die in diesem Buch im Mittelpunkt stehen und genauer analysiert werden. So existiert in der Betriebswirtschaft die Annahme, dass sich die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen positiv auf die Motivation und damit auch positiv auf die Produktivität des Unternehmens auswirkt (vgl. Hofmann/Holzner (2002), S. 7).

Tatsächlich gibt es einige beeindruckende Beispiele der Praxis, in denen die Beteiligung der Mitarbeiter das Unternehmen zu großem Erfolg geführt hat. Die Unternehmen Microsoft, Oracle, Dell Computer oder auch Merrill Lynch & Co. erfuhren einen rasanten wirtschaftlichen Erfolg und machten einige Mitarbeiter zu Millionären (vgl. Duncan (2001), S. 1).

Allerdings gibt es auch Beispiele, in denen Mitarbeiter in tragischer Weise durch ihre Beteiligung am Unternehmen ihren Arbeitsplatz, ihre Kapitaleinlage und ihre Altersvorsorge verloren haben. Die Fälle der großen Skandale von Enron, Worldcom und Tyco zeigten, dass durch Fehlentscheidungen und Betrug des Managements enorme Risiken für Mitarbeiter existieren, die mit ihrem Unternehmen so eng verbunden sind (vgl. Arnold/Gillenkirch (2007), S. 76).

Schon 1932 zeigte eine Studie von Berle und Means, dass die Trennung von Eigentum und Kontrolle in Unternehmen zu Interessenkonflikten zwischen Eigentümern und Managern führen kann. Doch erst 1976 wurde die erste detaillierte theoretische Studie von Jensen und Meckling veröffentlicht, die sich dem so genannten Prinzipal-Agent-Problem widmete (vgl. Schwalbach (1999), S. 594). Daher stellt sich die Frage, ob dieses Problem tatsächlich dadurch gelöst werden kann, indem die Agenten als Manager oder Mitarbeiter wieder zu Prinzipalen, also zu Eigentümern gemacht werden. Wie in den Fällen von Enron, Worldcom und Tyco gezeigt, würden die Mitarbeiter als Eigentümer auch das Risiko eines Totalverlustes tragen. Eigentum soll motivieren, aber ist das Eingehen von unternehmerischen Risiken tatsächlich für alle Mitarbeiter gleichermaßen motivierend? Noch interessanter wird diese Fragestellung im internationalen Vergleich, weil hier die unterschiedlichen Einflüsse der Kulturen auf Motivation und Risikoeinstellung zum Tragen kommt. So könnte vermutet werden, dass bei der Beteiligung von Mitarbeitern ein Trade Off zwischen Motivation und Risikoaversion existiert. Daher wird das Ziel dieser Studie in der Untersuchung und Beantwortung der folgenden Fragestellung liegen:

„Muss die Annahme der universellen Motivationswirkung von Mitarbeiterbeteiligung angesichts verschiedener Kulturräume und deren unterschiedliche Risikoneigung angezweifelt werden?“

Als theoretische Perspektive wird idealer Weise die Prinzipal-Agent-Theorie gewählt, mit der die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen in ihrem jeweiligen kulturellen Kontext betrachtet wird. Hierfür wird im folgenden Kapitel zunächst die Prinzipal-Agent-Theorie mit ihren Annahmen und möglichen Konfliktfeldern näher erläutert, wobei im Besonderen zwischen risikoneutralen und risikoaversen Agenten unterschieden wird. Im Anschluss werden der Begriff und die Motivationswirkung der Mitarbeiterbeteiligung näher analysiert, wobei der Zusammenhang zwischen optimalen Anreizen der Prinzipal-Agent-Verträge und Motivation aufgezeigt wird.

Um einen internationalen Vergleich anstellen zu können, müssen zudem der Begriff der Kultur und die unterschiedlichen Dimensionen, die eine Kultur charakterisieren, vorgestellt werden.

Im dritten Kapitel erfolgt die empirische Untersuchung. Mit Hilfe der Dimension der Unsicherheitsvermeidung wird die Risikoneigung interkulturell verglichen und der praktischen Ausgestaltung und Verbreitung von Mitarbeiterbeteiligungsformen in den jeweiligen Ländern gegenübergestellt. Es werden insgesamt 5 Kulturcluster mit zusammen 30 Ländern verglichen, analysiert und bewertet.

Im vierten Kapitel erfolgt eine kritische Betrachtung der Ergebnisse hinsichtlich der Fragestellung dieser Studie. Zudem werden auch die Vorgehensweise und einige Annahmen der Theorien kritisiert. Das Fazit fasst die Erkenntnisse dieser Untersuchung zusammen und gibt einen Ausblick auf weitere mögliche Forschungsgebiete.

Mit Hilfe dieses Buches soll der Leser selbst entscheiden können, ob er der Abwandlung der bekannten Devise von Ludwig Erhard „Wohlstand für alle“ in „Eigentum für jeden“ zustimmen möchte (vgl. Schlecht (1997), S. 28), da Eigentum für Mitarbeiter das beste Motivationsinstrument sein könnte. Schon jetzt kann verraten werden, es kommt auf seinen kulturellen Hintergrund an!

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen

In diesem Kapitel sollen zunächst die theoretischen Grundlagen gelegt werden, die für diese Studie relevant sind. Dabei wird die Prinzipal-Agent-Theorie als theoretische Perspektive gewählt und mit ihren Annahmen und möglichen Konfliktfeldern vorgestellt. Zusätzlich wird die Mitarbeiterbeteiligung bzw. das Employee Owner-ship definiert, sowie deren Motivationswirkung erläutert, um diese darauf folgend in einen kulturellen Kontext zu stellen.

2.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie ist eine Teildisziplin der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ), die sich aufgrund von unrealistischen Prämissen der Neoklassik von dieser abgrenzt und das Phänomen des Marktversagens zu erklären und zu verhindern versucht, die von anderen Theorien, insbesondere der neoklassischen nicht oder nur unzureichend behandelt werden (vgl. Söllner (2008), S. 31 f.). Marktversagen entsteht durch die Unsicherheit der Akteure, die aufgrund ihrer begrenzten Rationalität nicht wissen, ob und wie der Transaktionspartner gemachte Zusagen einhält. Dadurch können Situationen eintreten, in denen wünschenswerte, da wohlfahrtssteigernde Transaktionen nicht stattfinden oder nicht wünschenswerte Transaktionen durchgeführt werden (vgl. Söllner (2008), S. 31). Die NIÖ identifizierte Spielregeln (Institutionen), denen Kooperationsbeziehungen unterliegen, als das entscheidende Instrument zur Handhabung von Problemen des Marktversagens (vgl. Söllner (2008), S.37).

Allgemein lässt sich die Neue Institutionenökonomik in mehrere Teilbereiche aufgliedern, wie in Abbildung 1 ohne Anspruch auf Vollständigkeit dargestellt ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Teildisziplinen der Neuen Institutionenökonomik

Quelle: in Anlehnung an Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S.43, sowie Söllner (2008), S.10 ff. (Hervorhebungen durch den Verfasser).

Da nur ein Teilaspekt der NIÖ, nämlich die in Abbildung 1 hervorgehobene Prinzipal-Agent-Theorie für diese Studie von Bedeutung ist, kann die Neue Institutionenökonomik nicht in ihrer vollen Breite dargestellt werden.

Die NIÖ unterscheidet sich in mehreren Prämissen von der Neoklassik. An dieser Stelle sollen aber nur diejenigen vorgestellt werden, die insbesondere für die Prinzipal-Agent-Theorie von Bedeutung sind. Die Neoklassik geht von einer vollständigen Markttransparenz aus, wohingegen die NIÖ die beschränkte Rationalität der Marktteilnehmer mit der Tatsache begründet, dass Informationen nicht immer kostenlos zur Verfügung stehen und diese nicht zwingend unmittelbar und inhaltlich richtig von den Marktteilnehmern verarbeitet werden können (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S.47). Dadurch entsteht Unsicherheit bei den Transaktionspartnern, die aus Umweltbedingungen resultiert, welche objektiv nicht mit Sicherheit prognostizierbar sind. Zudem ergibt sich Unsicherheit aus der Komplexität der Umwelt, die die begrenzte Rationalität der Akteure überfordert (vgl. Söllner (2008), S.44).

Ein gemeinsamer Aspekt der Neoklassik und der NIÖ ist das heuristische Menschenbild. Beide Theorien gehen von einem eigennutzorientierten „homo oeconomicus“ aus (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 50). Dabei erfährt die Eigennutzorientierung der NIÖ durch die Annahme von Opportunismus noch eine Steigerung. „DieOpportunismusannahmebesagt, dass sich Menschen nicht nur an dem Ziel der eigenen Nutzenmaximierung orientieren, sondern dass sie den eigenen Vorteil auch durch Täuschung und zum Nachteil anderer herbeizuführen trachten.“ (Söllner (2008), S. 43 (Hervorhebungen im Original)). Allerdings wird die Einschränkung gemacht, dass Opportunismus zwar möglich ist, aber keineswegs zwingend vorliegen muss (vgl. Söllner (2008), S. 44).

Die Prinzipal-Agent-Theorie lässt sich auf Arbeiten von Jensen/Meckling (1976) sowie von Fama/Jensen (1983) zurückführen (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 41) und stellt die Untersuchung des Verhältnisses zwischen Prinzipal und Agent in den Vordergrund (vgl. Söllner (2008), S. 53).

Die Beziehung zwischen Prinzipalen und Agenten lässt sich definieren als „situations in which one individual (theagent) acts on behalf of another (theprincipal) and is supposed to advance the principal’s goals“ (Milgrom/Roberts (1992), S.170 (Hervorhebungen im Original)). Diese Definition ist absichtlich sehr allgemein gehalten, da Prinzipal-Agent-Beziehungen in vielfältigen Situationen auftreten können, wie folgende, beispielhafte Auflistung verdeutlichen soll:

Tabelle 1: Beispiele für Prinzipal-Agent-Beziehungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Erlei/Leschke/Sauerland (2007),S.75, sowie Milgrom/Roberts (1992), S.187.

Da in diesem Buch die Mitarbeiterbeteiligung im Fokus liegt, soll aus dieser Vielfalt an Beziehungen stellvertretend die in der Tabelle hervorgehobene Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Stockholdern bzw. Eigentümern der Unternehmung und den Mitarbeitern, zu denen auch das Management gezählt wird, betrachtet werden. Ohnehin ist die Trennung von Eigentum und Management das meistdiskutierte Agenturproblem in der wissenschaftlichen Literatur (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 76).

Allgemein könnten die Stockholder auch als Arbeitgeber und das Management sowie die Mitarbeiter als Arbeitnehmer bezeichnet werden.^[3]Wie in der Definition beschrieben ist, soll der Agent für den Prinzipal die Ziele des letzteren verfolgen und erreichen (vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 170). Es stellt sich die Frage, wie der Prinzipal erreichen kann, dass der Agent in seinem Interesse und nicht im Eigeninteresse handelt. Falls der Prinzipal und der Agent in perfekter Übereinstimmung die gleichen Ziele verfolgen, sind keinerlei Maßnahmen des Prinzipals nötig, da der Agent ohnehin die notwendigen und zielführenden Aktionen ergreifen wird (vgl. McMillan (1992) S. 92). Doch diese Konstellation wäre ein nahezu utopischer Sonderfall. Üblicherweise sind die Interessen von Prinzipal und Agent nicht vollständig deckungsgleich (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 74).

Aufgrund der zuvor beschriebenen Verhaltensannahme des Opportunismus und der beschränkten Rationalität kann es zu Problemen kommen. Angenommen, der Agent wäre opportunistisch und der Prinzipal ist in seiner Rationalität beschränkt, so müsste der Prinzipal theoretisch den Arbeitseinsatz des Agenten, den dieser einsetzt, um die Ziele des Prinzipalen zu erreichen, stetig überwachen. Praktisch ist dieses „Monitoring“ aber unmöglich oder mit sehr hohen Kosten verbunden (vgl. McMillan (1992), S.98).

In diesem Zusammenhang lassen sich zwei verschiedene Typen von Agenturproblemen unterscheiden. Zunächst bezeichnet die adverse Selektion eine Negativauslese, bei der ein Akteur vor Vertragsschluss weniger über seinen Vertragspartner weiß als dieser selbst und daher gerade eine Auswahl der negativen Vertragspartner erfolgt (vgl. Söllner (2008), S. 53). So kennt der Agent beim Vertragsabschluss seine Produktivität, während der Prinzipal nur grobe Vermutungen anstellen kann (vgl. Erlei/ Leschke/Sauerland (2007), S. 110). Dadurch fällt es ihm schwer, zwischen „guten“ und „schlechten“ Agenten zu unterscheiden, sodass er nur ein „Durchschnittsangebot“ machen kann. Dieses Angebot wird aber von den produktiven Agenten als zu gering abgelehnt und nur die „schlechteren“ akzeptieren, wodurch es zu einer Negativauslese kommt (vgl. Richter/Furubotn (2003), S.507 zitiert aus Söllner (2008), S.54). Da die Agenten sich vor Vertragsabschluss opportunistisch verhalten können, indem sie falsche Angaben über ihre Produktivität machen, wird dies häufig auch als „ex-ante-Opportunismus“ bezeichnet (vgl. Söllner (2008), S.54).

Beim zweiten Agenturproblem hat der Agent den Anreiz, sich auch nach Vertragsabschluss opportunistisch zu verhalten, was auch als „ex-post-Opportunismus“ bezeichnet wird. In diesem Fall handelt es sich um moral hazard bzw. moralischem Risiko, da der Agent nach Vertragsschluss entweder bessere oder mehr Informationen erlangt hat, als der Prinzipal, so genannte „hidden information“. Die dadurch entstandene Informationsasymmetrie könnte er opportunistisch gegen den Prinzipal ausnutzen. Oder der Agent besitzt die Möglichkeit zu verstecktem Handeln, so genannte „hidden action“ (vgl. Söllner (2008), S. 54). Da die Auswirkungen der Handlungen auf die Effizienz nicht oder kaum beobachtbar sind, hat der Agent den Anreiz, seine eigenen Privatinteressen auf Kosten des Prinzipals zu verfolgen (vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 167).

Aufgrund dieser Probleme und der mangelnden Möglichkeit der Kontrolle des Prinzipals muss dieser andere Möglichkeiten finden, um den Agenten dazu zu motivieren, im Interesse des Prinzipals zu handeln. Wie McMillan ((1992), S. 92) feststellt: „To get people to do things they would prefer not to do, you must offer some kind of reward.“ Somit muss der Prinzipal die passenden Anreize setzen, um den Agenten in seinem Sinne zu beeinflussen, er muss einen anreizkompatiblen Vertrag gestalten.

Dabei ist zu beachten, dass Menschen mit ihren verschiedenen Charakteren, Vorlieben und Neigungen sehr unterschiedlich und komplex motiviert werden können, so dass Geld nicht das einzige Motivationsinstrument ist (vgl. McMillan (1992), S. 92). Allerdings hat die Betrachtung von Geld als Motivationsinstrument den entscheidenden Vorteil, dass es eine einfache Vergleichsmöglichkeit bietet und es weiterhin als „a motivating device of great practical importance“ angesehen wird (vgl. McMillan (1992), S. 92). Daher wird auch in dieser Studie der Fokus auf monetäre Motivationsinstrumente gelegt. Die verschiedenen praktischen Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung werden im nächsten Kapitel näher betrachtet.

Zunächst soll formal dargestellt werden, wie ein optimaler bzw. anreizkompatibler Vertrag ausgestaltet sein sollte. Dabei lassen sich zwei Szenarien unterscheiden, der Anreizvertrag für risikoneutrale und derjenige für risikoaverse Agenten.^[4]

Im Gegensatz zum Agenten wird der Prinzipal meist risikoneutral eingestuft, da z.B. stockholder meist diversifizierte Portfolios besitzen, wohingegen Arbeitnehmer von ihrem Einkommen eines einzigen Unternehmens abhängig sind (vgl. Milgrom/ Roberts (1992), S. 187). Oder wie McMillan ((1992), S. 111) als Beispiel anführt: „A firm (the principal) is better able to bear risks than the individual (the agents) it employs“ (Ergänzungen in Klammern durch den Verfasser).

Wie muss nun ein Prinzipal den Anreizvertrag gestalten, d. h. ihn anreizkompatibel entwickeln, damit ein risikoneutraler Agent seine Anstrengungen darauf verwendet, höchste Profite für das Unternehmen zu erwirtschaften, ohne dabei Teile des Unternehmensprofits darauf zu verwenden, seine eigenen Ziele zu verwirklichen? Die Antwort auf diese Frage ist überraschend simpel. Sowohl McMillan ((1992),S.102 f.) als auch Erlei, Leschke und Sauerland ((2007), S. 112 ff.) haben mit Hilfe der Spieltheorie formal-mathematisch bewiesen, dass der Prinzipal das Anreizproblem komplett lösen kann, indem er sämtliche Erträge, die der Agent durch seine Anstrengungen erwirtschaftet, zu 100 % überträgt. Dadurch herrscht Interessenkongruenz, der risikoneutrale Agent wird tatsächlich all seine Anstrengungen darauf verwenden, die Profite des Unternehmens zu steigern, da er die „Früchte“ seiner Bemühungen ungeschmälert zu 100% erhält (vgl. McMillan (1992), S.102; vgl. Erlei/Leschke/ Sauerland (2007), S. 117).

Warum sollte der Prinzipal diesem Vertrag zustimmen? Betrachtet man das Fixgehalt des Agenten ohne Restriktionen, d. h. es könnte auch einen negativen Wert annehmen, so würden sich die Geldströme umkehren und der Prinzipal würde konstante Fixzahlungen vom Agenten erhalten. Im Grunde verkauft der Prinzipal seine Firma an den Agenten (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 117; vgl. McMillan (1992), S. 103). Wie hoch diese fixen Beträge sein müssten, soll an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden, da sie für die weiteren Betrachtungen von untergeordneter Relevanz sind.

Als Zwischenergebnis bleibt festzuhalten, dass durch diese simple Lösung die risikoneutralen Agenten zu Prinzipalen gemacht werden und dadurch der Prinzipal-Agent-Konflikt aufgelöst wäre.

Allerdings ist diese Lösung nicht immer praktikabel. Es könnte beispielsweise an der mangelnden Kapitalaustattung des Agenten scheitern, sodass er nicht in der Lage wäre, dem Prinzipal seine Firma abzukaufen (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S.133). Dieses Problem könnte aber durch eine monatliche fixe Rate, die aus den Gewinnen des Agenten an den Prinzipal abgeführt wird, gelöst werden (vgl. McMillan (1992), S. 103). Außerdem wäre es auch vorstellbar, dass sich mehrere Agenten an der Firma finanziell beteiligen, um dem Prinzipal den Kaufpreis zu zahlen.

Wird die Annahme über die Risikoneigung des Agenten geändert, ergeben sich jedoch fundamentale Veränderungen. Ist der Agent nicht mehr risikoneutral, sondern risikoavers, so ist eine eindeutige Aussage über den optimalen Anreizvertrag nicht mehr möglich (vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 121). Milgrom und Roberts ((1992), S. 187) behaupten sogar, dass in der Praxis risikoaverse Agenten häufiger vorkommen, als risikoneutrale: „Most people dislike having their incomes dependent on random factors. They are risk averse and would rather have a smaller income whose magnitude is certain than an uncertain income that is somewhat larger on average but is subject to unpredictable and uncontrollable varability“. Allerdings bleiben die Autoren den Beweis bzw. eine Erklärung schuldig, wie sie zu dieser Feststellung gekommen sind.

So zeigt das praktische Beispiel eines Management Buy-outs, also die Übernahme eines Unternehmens durch das eigene Management (vgl. Berger (1992), S. 1), dass hier offensichtlich Risikoneutralität vorliegen muss. Der Prinzipal veräußert seine Firma an den oder die Agenten, wie vorhin bei der Herleitung der Risikoneutralität beschrieben. In Großbritannien wurde das Management Buy-out sogar erweitert. Wenn alle Arbeitnehmer sich an der Übernahme eines Unternehmens beteiligen, so wird von einem „Employee Buy-out“ gesprochen (vgl. Wright/Robbie (1992), S.152).

Ein Hauptproblem besteht bei risikoaversen Agenten darin, dass sie keine volle Kontrolle über ihren Output haben, sondern dessen Höhe auch von externen Effekten abhängen kann (vgl. McMillan (1992), S. 104). Selbstverständlich stehen auch risikoneutrale Agenten vor diesem Problem, doch sie akzeptieren diese Risiken in der Hoffnung auf höhere Gewinnaussichten. Risikoaversen Agenten hingegen muss durchschnittlich mehr bezahlt werden, damit sie diese Risiken akzeptieren, sie verlangen eine Risikoprämie (vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 187). Oder der Prinzipal muss selbst wieder einen Teil des Risikos übernehmen, wofür er sich jedoch am Gewinn beteiligen lässt und damit die Anreize des Agenten geschmälert werden würden (vgl. McMillan (1992), S. 106).

Daher muss der Prinzipal für einen anreizkompatiblen Vertrag einen Kompromiss zwischen Anreizen und Risikoverteilung finden. Während eine anfängliche Beteiligung am Erfolg für den risikoaversen Agenten motivationsfördernd wirkt, könnten höher gehende Beteiligungen am Gewinn und damit auch am Risiko kontraproduktiv wirken. Zusätzlich erwirtschaftete Gewinne würden von der Risikoprämie, die der risikoaverse Agent für das zunehmende Risiko verlangt, aufgezehrt oder sogar überschritten werden (vgl. McMillan (1992), S. 112). Die Höhe der Risikoprämie ist individuell und hängt von der Sensibilität des Agenten gegenüber dem Risiko ab. Somit gestalten sich auch die Schwellenwerte individuell, ab denen die zusätzlichen Gewinne von der steigenden Risikoprämie aufgezehrt werden (vgl. McMillan (1992), S. 113). Daher müsste der Prinzipal für jeden einzelnen Agenten einen individuellen optimalen Anreizvertrag gestalten, was theoretisch möglich wäre, in der Praxis aber aufgrund der Komplexität nur schwer zu verwirklichen ist.

Für die weiteren Betrachtungen bleibt festzuhalten, dass Erfolgsbeteiligungen auch bei risikoaversen Agenten motivationsfördernd wirken könnten, aber bei Überschreiten eines individuellen Höhepunkts kontraproduktiv werden, so dass eine Erfolgsbeteiligung zu 100 % nicht wünschenswert wäre.

Nachdem die Motivationswirkung von Beteiligungen formal dargestellt wurde, wird im nächsten Kapitel die Ausgestaltung in der Praxis betrachtet.

2.2 Begriff und Motivationswirkung der Mitarbeiterbeteiligung (Employee Ownership)

In der Literatur lassen sich vielfältige Definitionen von Mitarbeiterbeteiligung bzw. „Employee Ownership“ finden (vgl. Berger (1992), S. 223).

Wird zunächst als allgemeiner Einstieg der Brockhaus zitiert, so findet sich folgende Definition: „Mitarbeiterbeteiligung, im weiteren Sinn die Mitbestimmung der Arbeitnehmer, im engeren Sinn die Teilhabe der Arbeitnehmer am Erfolg (à Gewinnbeteiligung) und/oder am Kapital eines Unternehmens (Vermögensbildung, Miteigentum)“ (o.V. (2005), Stichwort „Mitarbeiterbeteiligung“). Diese Definition ist bereits überraschend eingrenzend.

Eine allgemeinere Definition bietet Schlecht ((1997), S 12): „Die Mitarbeiterbeteiligung umfasst alle Formen der Beteiligung von Mitarbeitern an immateriellen und/oder materiellen Rechten und Funktionen, die über die in der Regel in Arbeitsverträgen festgelegten Rechte und Funktionen hinausgehen, wie Gewinnbeteiligung und Kapitalbeteiligung sowie erweiterte Mitbestimmung.“

Hervorzuheben ist in dieser Definition, dass bereits eine Unterscheidung zwischen immaterieller und materieller Mitarbeiterbeteiligung getroffen wird und dass sie von den Prinzipalen/Eigentümern freiwillig ohne arbeitsrechtliche Verpflichtung angeboten wird. Warum Prinzipale dieses Angebot freiwillig offerieren, wurde bereits formal im letzten Kapitel begründet und wird in diesem Kapitel noch eine Vertiefung erfahren.

Betrachtet man die beiden Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung, so fällt auf, dass ein Großteil der Studien die materielle Mitarbeiterbeteiligung in den Fokus rückt. Ein Grund könnte in der besseren Vergleichbarkeit von materieller Mitarbeiter-beteiligung liegen, wohingegen die immateriellen Mitspracherechte im internationalen Vergleich sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können und ein sinnvoller Vergleich nur schwer möglich ist (vgl. Kluge/Wilke (2006), S.15). Vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agent-Theorie, insbesondere der Beteiligung der Agenten an ihren erwirtschafteten Gewinnen und dem Ziel, die verschiedenen Arten der Mitarbeiterbeteiligung international zu vergleichen, soll sich auch in dieser Studie vorrangig auf die materielle Mitarbeiterbeteiligung konzentriert werden.

Es wird sich aber zeigen, dass sich materielle und immaterielle Beteiligungen bezüglich ihrer Effekte nur schwer separieren lassen (Junkes (2002), S. 4). Als Beispiel sei hier eine stimmberechtigte Aktie genannt.

Auch der anglo-amerikanische Rechtsraum fokussiert sich eher auf die materielle Mitarbeiterbeteiligung, wie in der Definition des amerikanischen Kongresses in ihrem „Employee Ownership Act of 1999“ deutlich wird: „The term 'employee-owned' (…) means a corporation in which – (.) more than 50 percent of the voting stock of such corporation is held by trust for the benefit of the employees of that corporation (…)“ (H.R. 1462 IH, S. 3). Die Festlegung auf mehr als 50 % wird allerdings nicht begründet und könnte eher politisch als betriebswirtschaftlich motiviert sein. Da sich diese Untersuchung auf die materielle Mitarbeiterbeteiligung beschränkt, kann sie mit dem englischen „Employee Ownership“ gleichgesetzt und fortan als Synonym verwendet werden.

Die materielle Mitarbeiterbeteiligung lässt sich in Erfolgs- und Kapitalbeteiligung unterteilen. „Eine Erfolgsbeteiligung (…) ist dadurch gekennzeichnet, dass dem einzelnen Mitarbeiter neben einem erfolgsunabhängigen Lohnanspruch ein gewisser Anteil am Unternehmenserfolg zusteht“ (Junkes (2002), S.3). Auffällig in dieser Definition ist die implizite Annahme der Risikoaversion des Agenten/Mitarbeiters, da auf eine erfolgsunabhängige Lohnkomponente bestanden wird. Risikoneutrale Agenten würden dem Prinzipal eine fixe Summe zahlen, um 100 % des Erfolgs zu erhalten. Die Erfolgsbeteiligung bemisst den Unternehmenserfolg anhand verschiedener Kriterien. Am weitesten sind Gewinn-, Leistungs- und Ertragsbeteiligung verbreitet (vgl. Schlecht (1997), S. 12; vgl. Berger (1992), S. 232 f.) Allerdings ist diese Unterteilung für diese Studie von untergeordneter Relevanz und soll nicht weiter vertieft werden.

Der zweite Typ einer materiellen Mitarbeiterbeteiligung ist die Kapitalbeteiligung: „Bei einer Kapitalbeteiligung treten einzelne Mitarbeiter als Kapitalgeber in ein gesellschafts- oder schuldrechtliches Verhältnis zum Unternehmen.“ (Junkes (2002), S.3). Solche Beteiligungsformen können z. B. durch Belegschaftsaktien oder GmbH-Anteile als Eigenkapitalbeteiligungen umgesetzt werden, wohingegen Fremdkapitalbeteiligungen z. B. Arbeitnehmerdarlehen oder Mitarbeiterguthaben umfassen (vgl. Junkes (2002), S. 3). Aktien sind die häufigste Form der Mitarbeiter-Kapitalbe-teiligung. So wird beispielsweise in Deutschland diese Form der Beteiligung von ca. 80 % der Arbeitnehmer gewählt (vgl. Hofmann/Holzner (2002), S. 7).

Allerdings ist die Unterteilung zwischen Erfolgs- und Kapitalbeteiligung nur theoretischer Natur, in der Praxis treten sie oft gekoppelt auf, wenn z. B. bei Aktien der Gewinnanspruch bzw. die Dividende aus der Kapitalbeteiligung erfolgt (vgl. Kluge/Wilkes (2006), S. 14).

Wichtig bei der Mitarbeiterbeteiligung ist auch die Frage, welche Mitarbeiter Anspruch auf eine Beteiligung am Unternehmen haben sollen. Hierbei wird zwischen der breiten Beteiligung aller Mitarbeiter und der restriktiven Beteiligung, die auf bestimmte Mitarbeiterkreise wie z. B. das Management begrenzt ist, unterschieden (vgl. Volz (2007), S. 5). Doch Rosen, Case und Staubus ((2005), S. 124) stellen fest, dass mehrere Studien die Vorteilhaftigkeit der breiten Beteiligung belegen.

Anschließend stellt sich die Frage, warum der Prinzipal die Agenten als Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen sollte. Es gibt ein breites Spektrum an Motiven für eine Beteiligung der Mitarbeiter, angefangen von gesamtwirtschaftlichen Überlegungen, wie z.B. die Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand oder Umverteilung, gefolgt von allgemein unternehmenspolitischen Zielen, wie z.B. die Renten- und Risikoteilung, Verbesserung der Anpassungs-, Überlebens- und Wandlungsfähigkeit der Betriebe, Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls sowie Gerechtigkeitsüberlegungen. Des Weiteren gibt es Wirtschaftlichkeitsüberlegungen, die den Beschäftigungsumfang, die Lohnflexibilität, die Kapitalstärkung, die Ausnutzung steuerlicher Vorteile, sowie Produktivitätseffekte durch gesteigerte Mitarbeitermotivation einbeziehen (vgl. Hübler (1995), S. 214).

Da in dieser Studie ein betriebswirtschaftlicher Fokus gesetzt wird, sollen die zuvor genannten gesamtwirtschaftlichen Vorteile nicht näher untersucht werden. Ebenso erfolgt keine Vertiefung der steuerlichen Vorteile, da im internationalen Vergleich sämtliche Steuersysteme der einzelnen Länder erklärt werden müssten, um die Vorteile aufzeigen zu können. Der Vorteil der Risikoteilung zwischen Prinzipal und Agent wurde bereits in Kapitel 2.1 dargestellt. Insbesondere im anglo-amerika-nischen Raum wird die Mitarbeiterbeteiligung u.a. zum Aufbau einer privaten Altersvorsorge genutzt, eine ausführliche Darstellung wird in Kapitel 3.1 erfolgen.

Werden die restlichen Motive für eine Mitarbeiterbeteiligung betrachtet, so bemängelt Junkes ((2002), S. 40) zu Recht, dass die meisten Argumente nur selten empirisch geprüft wurden und somit rein theoretischer Natur ist.

Als empirisch gesichert gilt jedoch der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und positiven Produktivitätseffekten (vgl. Junkes (2002), S.12; vgl. Rosen/ Case/Staubus (2005), S. 125). Entscheidende Grundlage dafür ist die Steigerung der Mitarbeitermotivation durch die Beteiligung am Unternehmen (vgl. Schlecht (1997), S. 18). Aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie steigert die Beteiligung am Unternehmen den Anreizeffekt für den Agenten (vgl. Junkes (2002), S. 16). Durch die Eigentumsbildung der Arbeitnehmer werden Verantwortungsbereitschaft, Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert. Die Produktivität verbessert sich durch eine höhere Motivation der Mitarbeiter, da sie ein verstärktes Kostenbewusstsein, eine verbesserte Produktqualität sowie eine stärkere Bindung des Arbeitnehmers am Unternehmen und damit eine geringere Personalfluktuation fördert (vgl. Schlecht (1997), S. 18).

Scheinbar spielt die Motivation der Mitarbeiter eine Schlüsselrolle bei der Beteiligung und sollte daher näher betrachtet werden.

Die sprachwissenschaftliche Wurzel des Wortes „Motivation“ reicht zurück auf das lateinische Wort „movere“, das mit „in Bewegung setzen“ übersetzt werden kann (vgl. Wiedmann (2006), S. 12). Da diese Definition sehr weit gefasst ist, liefert die Definition von Heckhausen eine genauere Beschreibung: „Fragen der Motivation wollen herausfinden, zu welchem Zweck jemand eine Handlung ausführt“ (vgl. Heckhausen zitiert aus Wiedmann (2006), S. 12).

Schwalbach ((1998), (28.09.1998)) argumentiert eher aus der prinzipal-agent-theoretischen Perspektive, indem er Motivation definiert als „das Bestreben, sich zielgerichtet zu verhalten.“ Dabei sollen Anreize die Motivation der Agenten bzw. Mitarbeiter aktivieren, wobei für die Prinzipale nur diejenigen Anreize interessant sind, die die Motivation im Sinne der Erreichung des Unternehmenszieles fördern (vgl. Schwalbach (1998), (28.09.1998)). Alle Anreize, die zielgerichtet eingesetzt werden, werden in einem Anreizsystem gebündelt, wobei finanzielle Anreize mit festen und variablen Bestandteilen in der Praxis die größte Bedeutung haben. Die Schlüsselfunktion des Anreizsystems besteht darin, einen Zusammenhang zwischen Kompensation und Produktivität herzustellen. Die Motivation wird durch Erwartungen des Individuums hinsichtlich der Belohnung bestimmt, die für die zu erbringende Leistung gezahlt wird. Der Agent erwartet, dass sein Arbeitsergebnis belohnt wird, daher bestimmt die Motivation sein Anstrengungsniveau bzw. seinen Arbeitseinsatz. Letzteres wird aber durch die Fähigkeiten und Möglichkeiten des Agenten bestimmt. Somit bestimmen Anstrengung und Fähigkeiten das Arbeitsergebnis, dieses bestimmt die Belohnung und letztendlich die Arbeitszufriedenheit des Agenten. Wenn Anreizsysteme auf das Individuum ausgerichtet werden, liefern sie Informationen über Erwartungen, Motivationsverhalten, Anstrengungsniveau und Fähigkeiten des Einzelnen und erlauben einen engen Bezug zwischen Leistung und Belohnung. Dabei bestimmt der variable Anteil der Belohnung letztendlich die Anreizintensität, das Vergütungssystem ist somit anreizkompatibel (vgl. Schwalbach (1998), (28.09.1998)).

Von einer breiteren Darstellung der Motivationsforschung insbesondere den einflussreichen Beiträgen der Hawthorne-Experimente, Maslows Bedürfnispyramide, Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und vielen neueren Theorien (vgl. Wiedmann (2006), S. 21 ff.) soll an dieser Stelle abgesehen werden, da die hier beschriebene Motiva-tionswirkung aus der Perspektive der Prinzipal-Agent-Theorie für diese Arbeit ausreichend ist.

Auch wenn der Zusammenhang zwischen Motivation durch Mitarbeiterbeteiligung und Produktivitätssteigerung empirisch gesichert scheint, liegt dennoch keine Automatik vor. So ist es nicht immer gewährleistet, dass der Zusammenhang zwischen Leistungen des Agenten und den Unternehmensergebnissen klar erkennbar ist (vgl. Rosen/Case/Staubus (2005), S. 125). Der Unternehmenserfolg wird nämlich nicht nur durch die Arbeitsleistung bestimmt. Externe Faktoren wie z. B. ein Wandel im Nachfrageverhalten können zu unerwarteten Verlusten oder aber auch zu Gewinnen führen (vgl. Hübler (1995), S. 216). Dadurch wird eine Schwäche des Employee Ownership deutlich, die insbesondere von Markowitz Portfoliotheorie offen gelegt wird. Markowitz belegte in seiner Theorie, dass eine Diversifikation der Investments die besten Resultate erzielen kann, da das Risiko gestreut wird. Bei der Konzentration der Mitarbeiteraktien auf nur ein, das arbeitgebende Unternehmen, würde das Markowitz-Prinzip verletzt werden (vgl. Blasi et al. (2003), S. 910 f.). Hinzu kommt das Problem, dass der Arbeitnehmer nicht nur kapitalmäßig mit seinem Unternehmen verbunden ist. Bei einer Insolvenz des Unternehmens könnten die Mitarbeiter neben ihrem eingebrachten Kapital auch noch ihren Arbeitsplatz und in einigen Ländern auch ihre Altersvorsorge verlieren (vgl. Hofmann/Holzner (2002), S. 12).

Insbesondere risikoaverse Agenten würden eine relativ hohe Risikoprämie fordern, damit sie diese Risiken akzeptieren. Allerdings wird das unternehmerische Risiko teilweise kompensiert. Durch die Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter können feindliche Übernahmen erschwert und ihre Arbeitsplätze sicherer gemacht werden. Zusätzlich können Maßnahmen ergriffen werden, die für die Arbeitnehmer das Risiko eines Totalverlustes reduzieren, z.B. Absicherungsgeschäfte (vgl. Uvalic (1991), S.17). Außerdem wird die Konzentration auf nur ein Unternehmen nicht explizit verlangt. Die Mitarbeiteraktien könnten Teil eines diversifizierten Portfolios nach Markowitz sein, so dass insbesondere die Altersvorsorge in den anglo-amerikanischen Staaten nicht nur von einem Unternehmen abhängt (vgl. Blasi et al. (2003), S. 911). Allerdings setzt diese Alternative voraus, dass Mitarbeiter über genügend finanzielle Mittel verfügen. Zudem wird die Motivationswirkung und die Verbundenheit mit dem Unternehmen abgeschwächt, wenn die Mitarbeiteraktien nur ein Investment unter vielen im Portfolio sind.

Ein weiteres Problem kann durch „Free Rider“ entstehen. Selbst wenn der Gruppenanreiz „Erfolgsbeteiligung“ einen Anreiz zu größerer Arbeitsanstrengung liefert, könnten einige Agenten ihre Leistung opportunistisch zurückhalten, um ihr Arbeitsleid zu mindern, und sie werden dennoch am Gewinn beteiligt (vgl. Rosen/Case/ Staubus (2005), S. 125). Die Mitarbeiter befinden sich in einem Gefangenendilemma, wenn der „Fleißige“ sich anstrengt, der „Opportunist“ jedoch nicht. Letzterer bekommt trotzdem einen Gewinnanteil und er zieht aus der Reduzierung seines Arbeitsleides einen zusätzlichen Nutzen. Die Kosten der Anstrengung werden individuell getragen, die Gewinne jedoch sozialisiert. Dadurch wird der Anreiz der Gewinnbeteiligung, der das Anstrengungsniveau bestimmt, verwässert (vgl. Junkes (2002), S. 17 f.).

Allerdings kann dieses Problem entschärft werden, indem das „Spiel“ wiederholt wird, d.h. die Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen miteinander kooperieren müssen, so dass opportunistisches Verhalten untereinander sanktioniert werden kann (vgl. Junkes (2002), S. 19). Zusätzlich überwachen die Mitarbeiter gegenseitig ihren Arbeitseinsatz, so dass „Free Rider“ aufgedeckt und sanktioniert werden können. Dieses „horizontal monitoring“ entlastet den Prinzipal von seiner kostenintensiven Überwachungsaufgabe, die er nur schwer selbst erfüllen könnte (vgl. Junkes (2002), S. 19).

[...]

^[1]Im Folgenden werden Begriffe wie Akteur, Agent, Mitarbeiter, etc. generisch benutzt, um eine bessere Lesbarkeit zu gewähren.

^[2]Eine ausführliche Behandlung der PEPPER-Studien erfolgt in Kapitel 3

^[3]Es wird nochmals ausdrücklich darauf hingewiesen, dass in dieser Arbeit Management und Mitarbeiter zusammen in der Gruppe der Agenten sind und nicht die ebenfalls in der Literatur oft diskutierten Konflikte zwischen Management als Prinzipalen und untergeordneten Arbeitnehmern als Agenten analysiert werden.

^[4]Die dritte theoretische Möglichkeit des risikofreudigen Agenten soll mangels praktischer Relevanz ausgeklammert werden.