Vorbereitung und Umsetzung einer marketinggerechten Internetpräsenz am Praxisbeispiel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Geophysikbüro Munstermann

3 Situationsanalyse
3.1 SWOT-Analyse
3.1.1 Grundgedanken und Ablauf einer SWOT-Analyse
3.1.2 Theoretische Grundlagen
3.2 Interne Analyse
3.2.1 Analyse der L eistungsund Führungspotenziale ohne Konkurrenzbezug
3.2.2 Beurteilung des Unternehmens ohne Konkurrenzbezug
3.2.3 Analyse der L eistungsund Führungspotenziale mit Konkurrenzbezug
3.2.4 Beurteilung des Unternehmens mit Konkurrenzbezug
3.3 Externe Analyse
3.3.1 Theoretische Grundlagen
3.3.2 Branchenumwelt
3.3.3 Makroumwelt
3.3.4 Beurteilung der Umwelt
3.4 Zielgruppenanalyse
3.4.1 Zweck, Ablauf und Anforderungen an die Zielgruppenanalyse
3.4.2 Auswertung der Umfrageergebnisse
3.4.3 Fazit

4 Ziele und Strategien

5 Analyse der bestehenden Internetpräsenz
5.1 Analyse der Startseite
5.2 Analyse einer Themenseite
5.3 Beurteilung der Internetpräsenz

6 Gestaltung einer neuen Internetpräsenz
6.1 Definition von Zielen und Zielgruppen
6.2 Konzeption der Grundstruktur
6.3 Typographie der Webseite
6.4 Besonderheiten der Startseite
6.5 Nutzerführung
6.6 Vermittlung der Präferenzen über die Webseiten
6.7 Nutzerorientierte Programmierung

7 Suchmaschinen-Marketing
7.1 Funktionsweise Suchmaschinen
7.2 Die Suchmaschine Google
7.3 Bestandteile des Suchmaschinen-Marketings
7.4 Suchmaschinenoptimierung der neuen Internetpräsenz
7.4.1 Suchverhalten der Internetnutzer
7.4.2 Interne Suchmaschinenoptimierung
7.4.3 Programmierung
7.4.4 Das PageRank-Verfahren
7.4.5 Externe Verlinkung der neuen Webseite
7.5 Durchführung des SEM
7.6 Indizierung der Internetpräsenz

8 Auswertung der Optimierungsmaßnahmen
8.1 Die Auswertung mit Google-Analytics
8.2 Die Suchergebnispositionen
8.3 Die Zugriffsquellen
8.4 Die Suchbegriffe
8.5 Analyse der SEO-Maßnahmen
8.6 Analyse des Userverhaltens
8.7 Auswertung des SEM
8.8 Kosten und Nutzen der Umgestaltung
8.9 Zusammenfassung der erforderlichen Maßnahmen

9 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Umwelt des Unternehmens

Abb. 2: Gliederung einer SWOT-Analyse

Abb. 3: Strategische Potenziale nach Bea/Haas

Abb. 4: Tätigkeitsgebiete des GBM nach Umsatzanteil

Abb. 5: Durchschnittliche Verwertung des Umsatzes des GBM

Abb. 6: Auftragsursprung

Abb. 7: Umwelt des Unternehmens

Abb. 8: Der Staat als Hauptauftraggeber

Abb. 9: Auftragsverteilung nach Branchen

Abb.10: Zukünftige Tätigkeitsgebiete für Geowissenschaftler

Abb.11: Aufteilung der Umfrage-Teilnehmer

Abb.12: Bedeutung der Anbieterpräsentation

Abb.13: Bedeutung der Präsentationsformen

Abb.14: Nutzung des Internets

Abb.15: So oft werden die Informationsträger genutzt

Abb.16: Verwendung des Internets

Abb.17: So machen Anbieter auf sich aufmerksam

Abb.18: Strategisches Dreieck

Abb.19: Darstellung von Zielen und Strategien

Abb.20: Aktuelle Startseite

Abb.21: Themenseite

Abb.22: Grundstruktur des neuen Webauftritts

Abb.23: Informationsfluss beim Menschen

Abb.24: Startseite mit Text

Abb.25: Fertige Startseite

Abb.26: Breadcrumb-Navigation der Internetpräsenz

Abb.27: Präferenzstrategie im Online-Marketing

Abb.28: Marktanteile Internet-Browser

Abb.29: Informationsfluss der Index-Suchmaschine

Abb.30: Suchmaske der Suchmaschine Google

Abb.31: Nutzung der Suchmaschinen in Dtl.

Abb.32: Suchmaschinenloyalität

Abb.33: Schema des Suchmaschinen-Marketings

Abb.34: Suchergebnisliste von Google

Abb.35: Nutzer-Aufmerksamkeit gegenüber Suchergebnissen

Abb.36: Suchmaschinenoptimierung am Beispiel Georadar

Abb.37: Aufenthaltszeit auf Webseiten unterschiedlichen PageRanks

Abb.38: PageRank-Vererbung auf einer Internetpräsenz

Abb.39: Wahrnehmung und Klickrate für Anzeigen

Abb.40: Logos der Google-Partner im Content-Werbenetzwerk

Abb.41: Screenshot der Anzeige

Abb.42: Crawling-Statistik für die Internetpräsenz des GBM

Abb.43: Funktionen von Google-Analytics

Abb.44: Entwicklung der Listung bei Google (07-10/2008)

Abb.45: Entwicklung der Listung bei Google

Abb.46: Zugriffe auf die Webseite vom 03.05.08-11.10.08

Abb.47: Statistik der Zugriffe im Zeitraum 02.05.-30.10.08

Abb.48: Linkverwendung auf der Startseite im Zeitraum 02.05.-30.10.2008

Abb.49: Die Deutschen Bundesländer

Abb.50: Anzeigen des SEM ab 10.11.08

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beurteilung der Führungspotenziale ohne Konkurrenzbezug

Tab. 2: Beurteilung der Leistungspotenziale ohne Konkurrenzbezug

Tab. 3: Beurteilung der Leistungspotenziale mit Konkurrenzbezug

Tab. 4: Strategien im Überblick

Tab. 5: Gegenüberstellung von SEO und SEM

Tab. 6: Ausschnitt aus Ergebnis des Suchmaschinentools von Google

Tab. 7: Abweichungen in der Keywordberechnung unterschiedlicher Tools

Tab. 8: Kalkulation des PageRank’s nach Bob Wakfer

Tab. 9: Der reale PageRank

Tab.10: Wettbewerber des GBM im Internet, Überprüfung: 01.08.08

Tab.11: Gewählte Keywords für Adwords-Kampagne

Tab.12: Häufigste Zugriffe auf die Internetpräsenz im Zeitraum 30.06.-07.11.08

Tab.13: Statistik der Anzeigeneinblendung im Zeitraum 30.06.-07.11.08

Tab.14: Google-Ergebnisliste für das Keyword Georadar

Tab.15: Überprüfung der SEO-Maßnahmen

Tab.16: Einstiegs -und Ausstiegsseiten

Tab.17: Regionale Verteilung der Zugriffe Mai-Okt.2008

Tab.18: Statistik der Anzeigeneinblendung im Zeitraum 30.06.-07.11.08

Tab.19: Kosten im Search Engine Marketing im Zeitraum 30.06.-07.11.08

Tab.20: Kosten für Neuerstellung der Internetpräsenz

1 Einleitung

Das Internet gewinnt von Jahr zu Jahr an Bedeutung hinzu. Lange vorbei scheinen die Zeiten, in denen die weltweite Kommunikation nur über meist teure Telefonverbindungen möglich war. Mittlerweile treffen sich auf Milliarden von Seiten Privatpersonen und auch viele Unternehmen. Das Internet als solches erschuf neuen Raum für die Verwirklichung von Ideen. Bekannte Beispiele bilden hier Ebay, Amazon oder auch Google, die ihr Dasein einzig und allein diesem gigantischen Netzwerk zu verdanken haben. Konzerne und große Unternehmen sind fast ausnahmslos auch im Internet zu finden, denn nicht nur Umsatz entsteht hier, sondern es gehört einfach zum guten Ton hier vertreten zu sein. Selbst Traditionsunternehmen wie Brockhaus verlagern ihr Wissen, das seit über einem Jahrhundert in Büchern abgedruckt wird, nun ins Internet.

Kein Unternehmen möchte die Möglichkeit verpassen, über das Internet Neukunden zu erschließen. So sind hier längst auch viele Ein-Mann-Unternehmen zu finden. Diese Diplomarbeit betrachtet solch eine Unternehmung etwas näher.

Was muss bei der Gestaltung eines Internetauftritts beachtet werden und wie erlangt man Aufmerksamkeit? Kann sich eine kleine Firma überhaupt gegen die anderen im Internet vertretenden und meist größeren Konkurrenten durchsetzen? Diese Fragen sollen im Nachfolgenden beantwortet werden.

Die ersten Kapitel beschreiben das Unternehmen und dessen Stellung in der Umwelt. Dazu gehören sowohl die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens als auch der Chancen und Risiken, welche sich aus der Umwelt für das Unternehmen ergeben. Die Festlegung von Zielen und einer daran orientierten Strategie schließt diese Betrachtung ab.

Der Hauptteil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Überarbeitung des bestehenden Internetauftritts. Die Initiierung und Begleitung des Suchmaschinen-Marketings ermöglicht einen Einblick in dieses komplexe Thema.

Im Abschluss werden die getroffenen Maßnahmen auf ihren Erfolg hin überprüft und Schlussfolgerungen für das betrachtete Unternehmen bzw. die zukünftig zu bewä ltigenden Herausforderungen abgeleitet.

2 Das Geophysikbüro Munstermann

Das Geophysikbüro Munstermann (GBM) wurde Anfang 2001 mit Sitz in Gommern gegründet. Der Gründer und Geschäftsführer Dirk Munstermann ist seit 1989 Diplom-Geophysiker.

Die Unternehmenssituation ist momentan als stabil zu betrachten. Dennoch fluktuiert der Beschäftigungsgrad des GBM in erheblichem Maße. Auftragsarme Monate wechseln häufig mit auftragsreichen Monaten. Als Folge konnten bislang weder finanzielle Reserven gebildet noch Fachpersonal fest eingestellt werden. Um die Zukunft des Unternehmens langfristig zu sichern, sind Veränderungen im Unternehmen notwendig (siehe Kapitel 3).

Das GBM ist in einem Teilgebiet der geotechnischen Branche, der Geophysik, tätig. Mit Hilfe von geophysikalischen Messverfahren ist es Aufgabe des Unternehmens, den Untergrund zu erkunden, ohne schweres Gerät einzusetzen. So gelingen beinahe zerstörungsfreie Ansichten des Bodens.

Bodenuntersuchungen sind beispielsweise dann notwendig, wenn neue Straßen oder Gebäude geplant werden. Oftmals liegen Unsicherheiten vor, weil aufgrund fehlender Information Altlasten längst beseitigter Gebäude nicht ausgeschlossen werden können. Altlasten, welche in Form von Fundamenten oder Hohlräumen neue Bauten gefährden. Das Anwendungsgebiet der Geophysik ist wesentlich weitreichender, soll aber kein Gegenstand dieser Diplomarbeit darstellen.

Probleme hat die Anerkennung der Geophysik bei Fachfremden, aber auch Geologen. So sprechen manche aus diesem Personenkreis von „Kaffeesatzleserei“.^[1] Der Grund: Problemzonen können zwar erkannt, aber nicht genau identifiziert werden. Hierfür setzen Geologen die nötigen Bohrungen. Um Kosten zu sparen, verzichten die Auftraggeber auf geophysikalische Untersuchungen und beauftragen nur Geologen. Das führt bei Fehleinschätzung zu Mehrkosten.

Da sich das GBM in einem schwierigen Umfeld zu behaupten hat, sind die Stärken und die Schwächen des betrachteten Unternehmens umso bedeutender. Eine Analyse des Unternehmens und der Umwelt soll im Folgenden neue Möglichkeiten zur

Auftragsbeschaffung aufdecken.

3 Situationsanalyse

3.1 SWOT-Analyse

3.1.1 Grundgedanken und Ablauf einer SWOT-Analyse

Der Begriff SWOT ist eine Abkürzung für S trengths, W eaknesses, O pportunities und T hreats. Strengths stellen die Stärken, Weaknesses die Schwächen eines Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern dar. Für die erfolgreiche Ausrichtung des Unternehmens genügt jedoch nicht allein der Blick auf die Konkurrenz. So eröffnet die Umwelt dem Unternehmen einerseits Chancen, andererseits entstehen aus dieser auch Risiken.

Eine effiziente Strategie nutzt die unternehmenseigenen Stärken, um Chancen zu ergreifen sowie Risiken zu mindern. Abbildung 1 verdeutlicht diese Aspekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Umwelt des Unternehmens

Quelle: Hungenberg (2002), S.85

Die SWOT-Analyse dient also zur Evaluierung der Gesamtsituation eines Unternehmens und soll letztendlich zur Formung einer erfolgversprechenden Strategie führen.

Unterteilt wird die SWOT-Analyse in eine interne Analyse, welche sich mit dem Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz auseinandersetzt und in eine externe Analyse, welche die auf das Unternehmen einwirkenden Umwelteinflüsse beinhaltet. Abbildung 2 fasst den Ablauf der SWOT-Analyse zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Gliederung einer SWOT-Analyse

Quelle: Eigene Darstellung

3.1.2 Theoretische Grundlagen

Jedes Unternehmen besitzt nach Porter eine Wertkette^[2], welche aus primären und unterstützenden Aktivitäten besteht. Im Ergebnis entsteht ein Kundenwert, für den der Abnehmer bereit ist eine bestimmte Summe zu bezahlen. Jede Wertaktivität kann die eigene Wettbewerbsposition entscheidend beeinflussen.

Um die Wertkette eines Unternehmens zu beschreiben, gibt es verschiedene Modelle. Die Aufteilung nach Bea/Haas^[3] wird als Grundlage für die Analyse des GBM gewählt, da die Geschäftsaktivitäten des GBM über die hier vorgeschlagene Struktur gut zu identifizieren sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Strategische Potenziale nach Bea/Haas

Quelle: Bea/Haas; (2004), S.115

Das Modell aus Abbildung 3 unterscheidet L eistungsund Führungspotenziale voneinander. Die Leistungspotenziale beinhalten die Erfolgsfaktoren, welche in der Leistungserstellung vorhanden sind. Die Führungspotenziale beziehen sich auf die Aktivitäten des Managements. Da sich das Management auf den Geschäftsführer beschränkt, wird das Führungspotenzial nur ansatzweise begutachtet.

Die Untersuchungsbestandteile entstammen der Potenzialanalyse nach Bea/Haas^[4] sowie dem Kriterienkatalog nach Höft^[5], welcher alle wesentlichen Geschäftsfelder eines Unternehmens inkl. deren Untergliederungsmöglichkeiten beinhaltet.

Die Potenzialanalyse beinhaltet die Bewertung der Potenziale eines Unternehmens. „Potenziale bilden Speicher spezifischer Stärken, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren.“^[6]

Dieser Erklärung folgend, werden die Wertaktivitäten als im Unternehmen vorhandene Potenziale verstanden, die mehr oder weniger gut genutzt werden. Der bisher erzielte Erfolg des GBM soll hierbei als Maßstab gelten.

Faktoren, die eine hemmende Wirkung auf die Potenziale besitzen, werden zunächst ohne Berücksichtigung der Konkurrenz als Schwächen betitelt. Die Zusammenstellung der positiven und negativen Einflussfaktoren zeigt somit zunächst Potenziale auf, die unabhängig von der Konkurrenz verbessert werden sollten. Sind die wesentlichen Einflussfaktoren bekannt, wird eine Relation zur Konkurrenz erzeugt, was die Suche nach der Erfolgsstrategie erleichtert.

Ein sich im Vorfeld ergebendes Problem besteht in der Informationsbeschaffung hierfür notwendiger Daten. Die Geophysik ist als Ergänzung notwendiger Untersuchungen ein Aufgabengebiet großer Unternehmen oder in den Händen von vergleichsweise kleinen Firmen, die sich in dieser Sparte der Geotechnik behaupten. Die Erfolgsstrategien entsprechender Firmen bleiben weitestgehend verborgen.

Aufgrund fehlender Umsatzgrößen der direkten Wettbewerber ist kein quantitativer Vergleich möglich. Die folgenden Ausführungen bilden das Resultat der Gespräche mit dem Geschäftsführer, der eingehenden Betrachtung vorliegender Referenzen sowie der stichprobenartigen Überprüfung vergleichbarer Unternehmungen im

Internet (siehe Anlage 1).

Als Informationsquellen dienen zudem die beiden großen Berufsverbände der Geowissenschaften, der Berufsverband Deutscher Geowissenschaftler (BDG)^[7] und die Deutsche Geophysikalische Gesellschaft (DGG)^[8].

In Bezug auf die Internetrecherchen ist anzumerken, dass die Überprüfung der jeweiligen Wettbewerber nur einzelne Facetten aufzeigt, die mitunter nicht erfolgsentscheidend sein müssen. Hinzu kommen Unsicherheiten, die bei der Interpretation dieser Informationen als auch aus der Einschätzung der Situation durch den Geschäftsführer des GBM entstehen.

Der zugrunde liegende Zeitraum der Referenzen erstreckt sich vom März 2001 bis zum Februar 2008, in dem 113 Aufträge erfolgreich abgearbeitet wurden.

3.2 Interne Analyse

3.2.1 Analyse der L eistungsund Führungspotenziale ohne Konkurrenzbezug

Anlehnend an Bea/Haas beinhalten die Leistungspotenziale den Leistungsprozess, die verwendete Technologie sowie Personal und Kapital. Dem hinzuzufügen ist, dass der Leistungsprozess des GBM im Wesentlichen aus Produktion und Absatz besteht.

Von diesem Gesichtspunkt ausgehend, werden Flexibilität, Kapazität und Kosten im Nachfolgenden als Bestandteil der Produktion beurteilt. Qualität, Preisgestaltung, Marktkommunikation und Vertrieb werden in Einwirkung auf den Absatz untersucht.

Die Flexibilität des Unternehmens drückt sich im Tätigkeitsspektrum aus. Das GBM hat seit 2001 in mindestens 13 unterschiedlichen Themenfeldern agiert. Davon wurden in den letzten sieben Jahren durchschnittlich 49 Prozent des Umsatzes nur über Deicherkundungen erwirtschaftet. Abbildung 4 verdeutlicht diesen Sachverhalt. Demnach bildet die Deicherkundung die wichtigste Grundlage für das Bestehen der Unternehmung. Dies führt jedoch gleichzeitig zu einer großen Abhängigkeit, da die anderen Tätigkeitsgebiete vergleichsweise wenig Umsatz erbringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Tätigkeitsgebiete des GBM nach Umsatzanteil

Quelle: Anlehnend an Referenzliste des GBM 03/2001-02/2008

Die Kapazität wird von Personal und Gerätschaft bestimmt. Auswertungen der Messungen erfolgen durch den Geschäftsführer. Der mangelnde Grad an Delegation reduziert die Kapazität, weshalb zeitliche Engpässe vorprogrammiert sind. Hinzu kommen Unterbrechungen während der Ausführung der Messungen, da die Gerätschaft altersbedingte Verschleißerscheinungen aufweist.

Einfluss auf die Kosten besitzen vor allem Ort und Größe des Auftrages. Steigende Benzinkosten erhöhen die Ausgaben, da die Dienstleistungen nur selten in Standortnähe (im Umkreis kleiner als 50 km) ausgeführt werden.

Bei Großaufträgen entstehen aufgrund des eingesetzten Bankkapitals hohe Kapitalkosten. So müssen wegen fehlender finanzieller Reserven hohe Dispositionskredite aufgenommen werden. Des Weiteren sind mehrere Messgeräte erforderlich, die nur teilweise Firmeneigentum darstellen. Als Konsequenz müssen die fehlenden Geräte ausgeliehen werden und verursachen mit durchschnittlich zehn Prozent des Umsatzes enorme Kosten. Abbildung 5 zeigt die durchschnittliche Verwertung des Umsatzes.

Die Qualität der Dienstleistung ist maßgeblich für die Anerkennung des GBM. Auch der BDG schätzt deren Bedeutung hoch ein und überprüft seine Mitglieder seit Januar 2008 auf Einhaltung der Qualität (bei Beantragung). Im Rahmen dieser Überprüfung ist die Bewertung des GBM ganzheitlich gut ausgefallen. Gelobt hat der BDG insbesondere die Darstellung und die Form der Auswertung sowie die fachgerechte Wartung und Überprüfung der Messgeräte. Die korrekte Arbeitsweise des

GBM ist somit bewiesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Durchschnittliche Verwertung des Umsatzes des GBM

Quelle: Anlehnend an Referenzliste des GBM 2001-2008

Ohne Konkurrenzbezug ist die Beurteilung des Preis-/Leistungsverhältnisses kaum möglich. Im Rahmen der Preisgestaltung ist jedoch auch der Preisspielraum von Bedeutung. Sonderkonditionen und Rabatte werden vor allem bei längerfristigen Geschäftsbeziehungen eingeräumt. Bei Großaufträgen muss das GBM vorhandene finanzielle Reserven beinahe aufbrauchen, da die Auswertung der Messungen ungleich länger dauert und vorzeitige Abschlagszahlungen meist nur ungern getätigt werden.

Eine Marktkommunikation ist beim GBM nur ansatzweise vorhanden. Die Bemühungen des Geschäftsführers neue Kunden zu erschließen, beschränken sich auf die regelmäßige Kontaktaufnahme ehemaliger Kunden und Kollegen über Telefonate. Auch Fachtagungen, die jedoch nur einbis zweimal im Jahr stattfinden, dienen der Kontaktpflege, nicht aber der Akquisition.

Eigenwerbung reduzierte sich in der Vergangenheit auf die Darstellung der Kontaktdaten des Firmenwagens. Der Erfolg blieb jedoch aus. Ebenso führte der seit ca. vier Jahren vorhandene Internetauftritt erst zu einem Auftrag.

Die Corporate Identity des GBM gestaltet sich einheitlich. Firmenlogo, Anschrift und Kontaktmöglichkeiten sind auf Visitenkarten bzw. Briefbögen enthalten.

Ein Vertrieb ist nicht vorhanden. Bislang bekommt der Geschäftsführer Aufträge insbesondere aufgrund guter Kontakte oder über Weiterempfehlungen. Lediglich drei Prozent der Aufträge entstammen aus den Bemühungen des Geschäftsführers zur Knüpfung neuer Kontakte, wie es Abbildung 6 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Auftragsursprung

Quelle: Anlehnend an Referenzliste des GBM

Das eingesetzte Eigenkapital beschränkt sich auf 30 Prozent.^[9] Demzufolge entsteht mit 70 Prozent Fremdkapital eine hohe Abhängigkeit von der Hausbank, denn ein weiterer Geldgeber ist nicht vorhanden. Investitionen müssen mit der Bank abgestimmt werden. Finanzielle Reserven konnten bislang nicht aufgebaut werden. Neben den fehlenden lukrativen Aufträgen ist vor allem die Insolvenz eines ehemaligen Auftraggebers als Ursache zu nennen. So konnte 2003 ein Großauftrag erfolgreich abgeschlossen werden. Geld bekam das GBM jedoch bislang nicht. Beinahe die Hälfte des möglichen Jahresumsatzes fiel somit weg. Die Kosten konnten nur mit Mühe gedeckt werden. Ein Umstand, den das GBM erst 2006 überwunden hat.

Doch auch im Unternehmen sind langfristig Sparmöglichkeiten im Kostenapparat vorhanden. So müssen durchschnittlich zehn Prozent des Umsatzes für die Begleichung der Kreditzinsen und ebenso zehn Prozent des Umsatzes beim Ausleihen von

Gerätschaften einkalkuliert werden (siehe Abbildung 5).

Der Personalbestand wird aufgrund fehlender Auftragssicherheit gering gehalten. Es gibt einen Festangestellten (Buchhaltung). Weitere Mitarbeiter in Form von fachlich geschulten Freiberuflern oder studentischen Hilfskräften stehen zumeist auf Abruf zur Verfügung. Die projektbezogene Einstellung von Personal ist in dieser Branche üblich.

Messungen werden im Alleingang oder zu zweit erledigt. Das Messpersonal besitzt durch die Einweisung des Geschäftsführers an den Messgeräten die für die Messung notwendigen Fachkenntnisse. Die Entlohnung wird vor Beschäftigungsbeginn in A bhängigkeit des Auftragsvolumens im Einzelgespräch verhandelt.

Zum Einsatz kommen vorzugsweise Mitarbeiter, mit denen der Geschäftsführer bereits gute Erfahrungen gesammelt hat.

„Der Begriff Technologie bezeichnet die Gesamtheit des Wissens über Verfahren, Methoden und Techniken, welche innerhalb der Unternehmung zum Einsatz kommen.“^[10]

Das GBM bietet die gängigsten geophysikalischen Verfahren an, was im Vergleich zur Unternehmensgröße keinesfalls einen Regelfall bedeutet^[11]. Hierzu zählen geoelektrische, geomagnetische und elektromagnetische Verfahren. In naher Zukunft ist zudem der Ausbau des Leistungsspektrums geplant, womit die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden soll.

Die für diese Verfahren notwendigen Gerätschaften sind nur zum Teil Bestandteil des Firmeneigentums. Andere Gerätschaften werden von der Hochschule, dem Kooperationspartner oder direkt vom Gerätehersteller ausgeliehen. Der Geschäftsführer ist bestrebt, sich fehlende Gerätschaften im Laufe der Zeit anzueignen. Eine eigene Weiterentwicklung der Geräte gehört nicht zum Repertoire des GBM.

Die Führungspotenziale beinhalten lt. Bea/Haas Planung, Organisation, Kontrolle, Information und Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur behandelt kulturelle Aspekte innerhalb einer Unternehmung. Im GBM besitzt diese jedoch keine wesentliche Bedeutung und stellt daher keinen Gegenstand für die Analyse dar.

Für Planung und Organisation ist der Geschäftsführer des GBM verantwortlich. Das Personal bekommt bei jedem Auftrag einzuhaltende Vorgaben, was Dauer, Ablauf und Leistung betrifft. Jeder Auftrag verfügt über einen meist ausreichenden Zeitpuffer, um Messunterbrechungen ausgleichen zu können. Die fehlende Auftragsdelegation bei der Auswertung führt zu erhöhten Opportunitätskosten, da der Geschäftsführer oftmals keine Zeit besitzt aktiv Aufträge zu akquirieren.

Weil Durchführung und Auswertung der Messungen meist räumlich und personell getrennt erfolgen, wird die Kontrolle der erbrachten Leistung durch parallel zur Messung geführte Protokolle gewährleistet. Umwelteinflüsse, wie beispielsweise messnahe Zäune, können somit bei der Auswertung berücksichtigt werden.

Informationen über Neuerungen und Entwicklungen der Geophysikbranche gewinnt der Geschäftsführer über Internetrecherchen und beim Besuch von Fachtagungen. Des Weiteren leiht das GBM im Rahmen ihrer Aufträge versuchsweise unterschiedliche Neugeräte für gleiche Verfahren aus, um diese für einen späteren Kauf praxisnah zu testen und miteinander zu vergleichen. Eine Analyse im Hinblick auf eigene Potenziale und Umweltfaktoren wurde bislang nicht durchgeführt.

3.2.2 Beurteilung des Unternehmens ohne Konkurrenzbezug

Bei der Potenzialanalyse ohne Konkurrenzbezug wird sichtbar, dass das GBM keine gravierenden Schwächen in seiner Arbeitsweise besitzt. Vielmehr handelt es sich um Hemmfaktoren, welche die ganzheitliche Ausnutzung des Firmenpotenzials verhindern.

Während insbesondere die Qualität eine Stärke darstellt, fehlt es dem Unternehmen vor allem an Kapazität und Eigenkapital.

Ein weiterer gravierender Schwachpunkt ist die mangelnde Marktkommunikation, da weder Eigenwerbung, noch Öffentlichkeitsarbeit effektiv zur Auftragsakquise genutzt werden.

Die folgenden Tabellen geben einen Überblick über die im Kap.3.2.1 erworbenen Kenntnisse.

Tab. 1: Beurteilung der Führungspotenziale ohne Konkurrenzbezug

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Beurteilung der Leistungspotenziale ohne Konkurrenzbezug

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.3 Analyse der L eistungsund Führungspotenziale mit Konkurrenzbezug

25 Unternehmen (siehe Anlage 1) werden anhand der dargestellten Angaben auf ihren jeweiligen Internetseiten mit dem GBM verglichen. Der größtenteils fehlende Informationsgrad auf diesen Seiten grenzt den Vergleich mit der Konkurrenz auf wenige Punkte ein.

Im Bereich der Geophysik besitzt das GBM eine hohe, jedoch kaum genutzte Flexibilität. Ungeachtet dessen führt das GBM ausschließlich geophysikalische Untersuchungen durch, während ein Großteil der Konkurrenten weitere Kernkompetenzen wie bspw. im Bereich der Geologie, Sanierung und/oder Entwicklung besitzen. In wie weit sich der Umsatz der Wettbewerber auf die Kernkompetenzen aufteilt, lässt sich nicht ermitteln. Unabhängig davon können die Konkurrenten aufgrund des größeren Leistungsspektrums besser auf die Nachfrage des Marktes reagieren.

Was die verfügbare Kapazität betrifft, fällt das GBM daher etwas hinter der Konkurrenz zurück. Die betrachteten Unternehmen verfügen im Gegensatz zum GBM zumeist über mehrere Fachleute.

Bei den Ausschreibungen platziert sich das GBM regelmäßig im Vorderfeld, was für vergleichsweise niedrige Preise spricht. So kommen 16 Prozent der Aufträge (vgl. Abbildung 6) durch gewonnene Ausschreibungen zustande. Vom Auftragsvolumen entspricht das im Durchschnitt einem Drittel des Jahresumsatzes.^[12] Als Grund ist vor allen die schlanke Organisationsstruktur des GBM zu sehen.

Bezüglich der Marktkommunikation ist die Anzeigehäufigkeit bei Google ein Indiz für die erfolgreiche Vermarktung des eigenen Unternehmens (Erläuterung in Kapitel 7). So befinden sich mindestens drei Unternehmen bei unterschiedlichen Suchbegriffen regelmäßig unter den zehn ersten Suchergebnissen. Zudem verweisen diese Unternehmen über bei Google geschaltete Anzeigen auf die eigene Firmenseite. Da das GBM nur bei direkter Eingabe der Firmenadresse in den Suchergebnissen erscheint, kommunizieren einige Wettbewerber zumindest über das Internet besser als das GBM.

Was die Technologie betrifft, ist keine direkte Wertung der Wettbewerber möglich. Einzelne Firmen sind im Gegensatz zum GBM in Forschung und Entwicklung aktiv. Ob daraus ein technologischer Vorsprung entsteht bleibt fraglich.

Das GBM besitzt seit Juni 2008 eine ausgewiesen gute Qualität in Form eines vom BDG verliehenen Qualitätssiegels. Keines der betrachten Unternehmen weist auf ein ähnliches Qualitätszertifikat hin. Dennoch ist zu beachten, dass die Auszeichnung des Berufsverbandes erst seit Juni 2008 vergeben wird und sich wahrscheinlich auch Mitbewerber in absehbarer Zeit mit Qualitätsarbeit auszeichnen können.

Zumindest momentan kann das GBM den Zeitvorteil für die Vermarktung jedoch nutzen und sich mit der Qualität der Dienstleistung in gewissem Maße von der Konkurrenz abheben.

3.2.4 Beurteilung des Unternehmens mit Konkurrenzbezug

Die in Tabelle 1 dargestellten Leistungspotenziale werden in Tabelle 3 um die Bewertung der Potenziale unter Einbeziehung der Konkurrenz ergänzt. Fett gedruckte Schrift stellt die neu gewonnenen Erkenntnisse dar.

Tab. 3: Beurteilung der Leistungspotenziale mit Konkurrenzbezug

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die interne Analyse zeigt, dass der bisherige Erfolg vor allem der Qualität und dem Preis-/Leistungsverhältnis geschuldet ist. Hinzukommt die gute Kontaktpflege. Eine bedeutsame Kundenakquise gibt es bisher jedoch nicht.…

Dieses Manko zählt, wie auch die fehlende Kapazität, zu den größten Hemmfaktoren. Das Leistungsspektrum des GBM ist kleiner als das der betrachteten Wettbewerber. In wie weit das einen Nachteil darstellt, hängt in hohem Maß von der Kundschaft (vgl. Externe Analyse, Kap.3.3.2) bzw. von der Marktsituation ab. Auch die Kostenstruktur des Unternehmens weist Verbesserungspotenzial auf.

Da alle betrachteten Punkte Teil der Wertschöpfungskette im Unternehmen sind, bilden einige Schwächen nur das Resultat anderer Schwächen. Die geringe Kapazität des GBM hemmt die Kundenakquisition in auftragsreichen Monaten. Zudem fehlen dem Geschäftsführer Kenntnisse im Marketing, weshalb dieser sich auf die Empfehlung seiner Kundschaft verlassen muss.

Vergleichsweise geringe Preise trotz hoher Kosten führen zu einer geringen Gewinnspanne. Finanzielle Reserven können somit nur langsam aufgebaut werden, lassen sich aber nicht für Neuinvestitionen nutzen, da die Auftragslage unbestimmt ist und auftragsarme Zeiten regelmäßig auftreten. Neuinvestitionen würden mittelfristig Kosten verringern und kurzfristig zu Zeiteinsparungen bei den Messungen führen.

Schlussfolgernd kann festgestellt werden, dass die Auftragsbeschaffung verbessert werden muss, um die unternehmensinternen Potenziale verstärkt nutzen und vorhandene Hemmfaktoren abbauen zu können.

Die Berücksichtigung der Marktsituation soll im Folgenden zur Abschätzung der Möglichkeiten dienen, welche dem GBM für die Verbesserung der eigenen Situation zur Verfügung stehen.

3.3 Externe Analyse

3.3.1 Theoretische Grundlagen

Das grundlegende Problem einer Externen Analyse besteht in der Komplexität der hierfür zu betrachtenden Umwelt. Abbildung 7 strukturiert das Modell der Umwelt eines Unternehmens in einzelne Teilbereiche. Die Abgrenzung der Umwelt ist die notwendige und logische Folge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Umwelt des Unternehmens

Quelle: Hungenberg (2002), S.87

Um die Analyse auf die wesentlichen Faktoren einzuschränken, werden Kunden, Konkurrenz und Markt als Teil der Branchenumwelt nur verkürzt betrachtet.

Im Bereich der Makroumwelt begrenzt sich der Blick auf die Förderpolitik des Staates, volkswirtschaftliche Einflussgrößen und die technologische Umwelt.^[13]

Geografisch betrachtet wird nur der nationale Sektor analysiert, da das GBM noch nicht international agiert.

Die Informationsbeschaffung wird von der Tatsache erschwert, dass für die geotechnische Branche kaum statistische Daten vorliegen. Um Anhaltspunkte für die Strategiefestlegung zu bekommen, wird die folgende Umweltanalyse als ausreichend betrachtet.

Die nachfolgenden Schlussfolgerungen sind Ergebnis der Gespräche mit dem Geschäftsführer des GBM und Fachleuten der Branche sowie der eingehenden Überprüfung der unternehmenseigenen Referenzen von 2001-2008 und Internetrecherchen.

3.3.2 Branchenumwelt

Zur Kundschaft des GBM gehören ausschließlich öffentliche Institutionen und Unternehmen. Somit ist die Nachfrage einem Industriegut entsprechend begrenzt, wobei Struktur und Menge an Interessenten dennoch kaum abgeschätzt werden können.

Die genaue Aufteilung ist in Abbildung 8 bzw. Abbildung 9 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 : Der Staat als Hauptauftraggeber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 : Auftragsverteilung nach Branchen

Quelle: Anlehnend an Angaben des Geschäftsführers Quelle: Anlehnend an Referenzliste GBM 03/2001-02/2008

Anhand der Kundschaft zeigt sich, dass die meisten Aufträge von Unternehmen derselben Branche stammen, da die Geophysik hier meist als Ergänzung einer breiteren Untersuchung angefragt wird. In diesem Zusammenhang ist zu erkennen, dass die Konzentration des GBM auf ein spezielles Gebiet nicht von Nachteil sein muss.

Direkte Konkurrenten des GBM bieten vielfach auch Geologie an, was sich als bedeutsam herausstellen kann, da die Kundschaft oftmals selber geologische Untersuchungen betreibt. Demzufolge sind Firmen aufgrund ihres breiten Leistungsspektrums tlw. benachteiligt, da es eher unwahrscheinlich ist, dass ein Konkurrent beauftragt wird. Weitere Auftraggeber kommen überwiegend aus Baubranche und Energieversorgung, wobei auf diesem Sektor im Gegenzug geologisch spezialisierte Unternehmen bevorzugt werden.

Der Konkurrenzmarkt teilt sich auf viele kleine Unternehmen auf. Die Geoagentur zählt allein 67 geophysikalisch tätige Unternehmen.^[14] Davon stammen knapp drei Viertel aus dem Umkreis des Standortes, wobei die Leistung zumindest überregional, aber auch international angeboten wird. Die tatsächliche Anzahl der deutschlandweit vorhandenen Wettbewerber liegt vermutlich noch deutlich darüber.

Als Ursache für diese Entwicklung sieht die DGG den Wegfall großer Explorationsfirmen in Folge der Umstrukturierung der Explorationsgeophysik vor ca.15 Jahren.^[15] Seitdem gibt es kein Unternehmen, welches die Konkurrenz an Größe deutlich überragt. Folglich muss sich das GBM gegen eine Vielzahl von Anbietern durchsetzen, wobei die Dienstleistung an sich nicht viele Möglichkeiten zur Differenzierung von der Konkurrenz offenbart.

Die Situation des Geo-Marktes spiegelt sich auch in der Arbeitslosenstatistik wider. Die Bundesagentur für Arbeit spricht in ihrem Jahresbericht 2007 von einem „für Geowissenschaftler problematischen Arbeitsmarkt“.^[16] Während die Preise auf dem Markt, insbesondere im Bereich der Deicherkundung, seit Jahren rückläufig sind, steigen die Kosten im Gegenzug an.^[17]

Die Entwicklung des Geo-Marktes ist kaum prognostizierbar. Während die Nachfrage an geophysikalischen Untersuchungen erheblich schwankt, zeigen auch die Referenzen des GBM keinen Trend in eine bestimmte Richtung. Glaubt man der Meinung der Fachleute werden Geowissenschaftler zukünftig verstärkt im Umweltsektor tätig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10 : Zukünftige Tätigkeitsgebiete für Geowissenschaftler (Prognose)

Quelle: Anlehnend an Umfrage/Frage 11

Abbildung 10 zeigt das Ergebnis der 11.Frage, der im Kapitel 3.4. behandelten Umfrage. 80 Prozent der Befragten gaben eine Antwort darauf, wo Geowissenschaftler in Zukunft verstärkt tätig sein werden.

Das Ergebnis stellt nur einzelne Meinungen dar und ist somit nicht repräsentativ. Dennoch entspricht das Ergebnis der logischen Konsequenz für die Forderung nach Umweltschutz. Auch die zunehmende Knappheit der Rohstoffe, des Trinkwassers bzw. der Schutz gegen die Folgen des Klimawandels werden in Form von Hochwasserschutz und Katastrophenmanagement sichtbar.

3.3.3 Makroumwelt

Bezogen auf die Politisch-rechtliche Umwelt ist insbesondere die Förderpolitik des Staates zu hinterfragen, da das GBM konkrete Investitionspläne besitzt.

Unterstützung erhalten Unternehmen in die Zusammenhang bei der Einstellung von Personal. Verpflichtet sich das GBM für mindestens zwei Jahre einen neuen Mitarbeiter einzustellen, so werden 25 Prozent der Neuinvestitionskosten vom Staat getragen. Aufgrund der hohen Gerätepreise von über 20.000 Euro ist die Nutzung dieser Förderung zu überdenken. Weitere staatliche Förderungen sind dem Geschäftsführer nicht bekannt.

Die Auftragslage ist in hohem Maße von der Ökonomischen Umwelt abhängig. Durch den anhaltenden Konjunkturaufschwung kommt es laut Prognose der Bundesregierung auch in den nächsten Jahren zu einer Erhöhung der Steuereinnahmen.^[18]

Aufgrund der bestehenden Staatsverschuldung müssen Bund, Länder und Gemeinden auf der Ausgabenseite einen „konservativen Kurs fahren“.^[19] Demzufolge wird das Volumen der von den Ländern initiierten Ausschreibungen mittelfristig voraussichtlich konstant bleiben.

Da mehr als ein Drittel der Aufträge für das GBM bislang nur aus der Privatwirtschaft kommen, kann der Konjunkturaufschwung trotzdem einen positiven Einfluss auf die Auftragslage des GBM ausüben.

Der technische Fortschritt bildet sich in der Technologischen Umwelt ab. So konnte das GBM durch das Ausleihen von geophysikalischen Messgeräten, deren kontinuierliche Weiterentwicklung feststellen. Diese ist eine wesentliche Grundlage für die Anerkennung der Geophysik in der Fachwelt (siehe Kap.2).

Durch eine Erhöhung der Messgeschwindigkeit können Kosten gespart, durch eine

Erhöhung der Messgenauigkeit noch bessere Ergebnisse erzielt werden. Als vergleichsweise junge Wissenschaft^[20] gibt es in der Weiterentwicklung noch viel Potenzial, welche langfristig auch die Attraktivität des Marktes für die Geophysiker steigern sollte. Die DGG betrachtet die Geophysik folgerichtig als „moderne und zukunftsweisende Technik“.^[21]

3.3.4 Beurteilung der Umwelt

Die unsicheren Marktbedingungen und die Konkurrenzdichte bilden ein Risiko für das GBM. Weiterhin werden geophysikalische durch geologische Messungen substituiert, da die Kosten geringer sind. „Lieber 100 Bohrungen als ein Profil Geophysik“^[22], so die weit verbreitete Meinung.

Chancen entstehen aus den Folgen der Klimaveränderung und aus der zunehmenden Knappheit an Rohstoffen und Trinkwasser. Auch die Privatwirtschaft, speziell die Baubranche, zeigt einen Aufwärtstrend. Entwickelt sich die Technik wie erwartungsgemäß weiter, wird die Geophysik bei den potenziellen Auftraggebern noch an Bedeutung gewinnen.

Insoweit kann sich die Situation für das GBM bessern, wenn weitere Tätigkeitsfelder erschlossen und bisher umsatzschwache Bereiche, wie bspw. die B augrundoder Rohstofferkundung erfolgreich ausgebaut werden können.

3.4 Zielgruppenanalyse

3.4.1 Zweck, Ablauf und Anforderungen an die Zielgruppenanalyse

Der Zweck dieser Zielgruppenanalyse besteht darin, Aussagen über die Internetnutzung der Zielgruppe treffen zu können. Anlass für die Überprüfung sind einerseits die mangelnde Neukundenakquisition des GBM und andererseits die zu vermutenden Chancen, welche durch das Internet generiert werden (vgl. Kap.3.2).

Zielstellung der Zielgruppenanalyse ist die Klärung des Verhaltens der potenziellen Auftraggeber im Internet. Im Zentrum der Betrachtung steht die Fragestellung, ob das Medium Internet für die Suche nach Kooperationspartnern von der Zielgruppe genutzt wird und wie sich die Nutzung darstellt. Die hierfür notwendigen Daten werden im Rahmen einer Primären Marktforschung ermittelt.

Die Notwendigkeit einer Primären Marktforschung ergibt sich aus der fehlenden Informationsmenge über das Verhalten der Zielgruppe. So liegen vom Bundesamt für Statistik, als vertrauenswürdige Quelle bekannt, keine dementsprechenden Informationen vor.

Um einen großen Rücklauf und eine hohe Zuverlässigkeit^[23] im Vergleich zur schriftlichen Befragung zu gewährleisten, wird die Umfrage telefonisch durchgeführt. Ist der gewählte Gesprächspartner nicht in der Lage, die Fragen im Telefonat zu beantworten, wird der Fragebogen per E-Mail für eine spätere Beantwortung an diesen versendet.

Die Umfrage besitzt nur dann eine Aussagekraft, wenn sich als Ergebnis das Verhalten der Zielgruppe abbildet. Demzufolge ist die Zielgruppe für die Marktforschung im Vorfeld zu definieren. Da jedoch die Grundgesamtheit^[24] (siehe Abbildung 9) der potentiellen Auftraggeber unbekannt ist, können weder Anzahl, noch Aufteilung genau bestimmt werden. Aufgrund dessen ist die folgende stichprobenartige Befragung der Zielgruppe nicht als repräsentativ zu werten. Sie dient lediglich dem Zweck weitere Möglichkeiten und Grenzen für die Kundenakquisition ersichtlich zu machen.

Alle Teilnehmer der Umfrage werden aus dem Webverzeichnis der Internetadresse: „http://www.web2.cyclex.de“ ausgewählt. Die Orientierung der Umfrage an den bisherigen Auftraggebern ^[25] ist bewusst gewählt, um die Zielgruppe möglichst genau zu erfassen. Abbildung 11 zeigt die genaue Aufteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.11: Aufteilung der Umfrage-Teilnehmer

nach Tätigkeitsschwerpunkt

Quelle: Anlehnend an Umfrage

In wie weit die Konkurrenten des GBM bereits mit diesen Firmen zusammenarbeiten, ist nicht Gegenstand dieser Untersuchung und bleibt ungeklärt.

Bezüglich der Datenermittlung werden verschiedene Anforderungen an die Primäre Marktforschung^[26] gestellt. Die Fragen sind so zu formulieren, dass die Antwort-möglichkeit eindeutig und nicht von der Interpretation des Befragten abhängt.

Eine telefonische Umfrage fordert den Befragten Zeit und Geduld ab. Deshalb müssen die Fragen präzise, also am Ziel orientiert formuliert werden und gleichzeitig eine hohe Deutungskraft besitzen. Um die Auswertung zu erleichtern, werden Standards vorgegeben. Das heißt, der Befragte muss sich keine Antwort ausdenken, sondern wählt lediglich zwischen den vorgegebenen Punkten aus. Um dem Befragten dennoch die Möglichkeit zu geben eigene Erfahrungen mit einzubringen, wird die Antwortkategorie >>Sonstiges<< hinzugefügt.^[27]

[...]

^[1] Quelle: Angabe des Geschäftsführers

^[2] Vgl. M.Welge/A.Al-Laham (1999), Strategisches Management, 2.Aufl., S.239 ff.

^[3] Vgl. Bea/Haas (1997), Strategisches Management, 2.Aufl.,S.99

^[4] Vgl. Bea/Haas (1997), Strategisches Management, 2.Auflage, S.513 ff.

^[5] Vgl. SWOT-Analyse, http://www.fh-brandenburg.de/~hoeft/toolbox/swot.htm, Zugriff: 11.03.08

^[6] Bea/Haas (2005), Strategisches Management, 4.Auflage, S.114

^[7] Vgl. http://www.geoberuf.de, Zugriff: 12.03.08

^[8] Vgl. http://www.dgg.de; Zugriff: 12.03.08

^[9] Quelle: Angabe des Geschäftsführers

^[10] Bea/Haas (1997), Strategisches Management, 2.Auflage, S.560 ff.

^[11] Quelle: Angaben des Geschäftsführers

^[12] Quelle: Angabe des Geschäftsführers

^[13] Vgl. H. Hungenberg (2002), Strategisches Management im Unternehmen, 3.Auflage, S.87 ff.

^[14] Quelle: http://www.geoagentur.de/kompetenzsuche.php; Zugriff: 01.04.2008

^[15] Vgl. Mitgliederstatistik des DGG, S.5 ff., Stand: November 2000 Quelle: http://www.dgg-online.de/mitteilungen/2000_4/mitglieder_statistik.html; Zugriff: 05.04.2008

^[16] Quelle: http://www.sueddeutsche.de/app/jobkarriere/jobatlas, Zugriff:05.04.08

^[17] Quelle: Angabe des Geschäftsführers

^[18] Vgl. Artikel der Frankfurter Allgemeinen über Steuersenkung, Veröffentlichung: 08.05.08 Quelle: http://www.faz.net/s/Rub050436A85B3A4C64819D7E1B05B60928/Doc~E2166A7792145487B8F5186 A29F463FE0~ATpl~Ecommon~Scontent.html; Zugriff:15.05.2008

^[19] Artikel der Frankfurter Allgemeinen über Steuersenkung, Veröffentlichung: 08.05.08

^[20] Messelektronik wurde erst im 20.Jahrh.entwickelt

^[21] http://www.dgg-online.de/mitteilungen/2000_4/mitglieder_statistik.html, Zugriff: 03.05.08

^[22] Quelle: Angabe des Geschäftsführers

^[23] Vgl. Koch (2004), Marktforschung, 4.Aufl., S.79

^[24] Übergeordnete Menge aus der die zu analysierende Teilmenge genommen wird

^[26] Vgl. Koch (2004), Marktforschung, 4.Aufl.,S.85ff.

^[27] Vgl. Dannenberg/Barthel (2002), Effiziente Marktforschung, 1.Aufl., S.145ff.