Strategien der Krisenkommunikation im professionellen Sport

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand, Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.1.1 Gegenstand der Arbeit
1.1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Hintergründe von Krisen
2.1 Die Krise - Eine Begriffsdefinition
2.2 Verwandte Begriffe
2.2.1 Das Gerücht
2.2.2 Der Konflikt
2.2.3 Die Katastrophe
2.2.4 Der Skandal
2.3 Merkmale von Krisen
2.4 Ursachen von Krisen
2.5 Arten von Krisen
2.5.1 Die schleichende Krise
2.5.2 Die eruptive Krise
2.5.3 Die periodische Krise
2.6 Typische Entwicklungsphasen einer Krise
2.6.1 Verlauf einer Krise
2.6.2 Erste Phase eines Krisenverlaufs: Fakten und Gerüchte
2.6.3 Zweite Phase eines Krisenverlaufs: Hintergründe
2.6.4 Dritte Phase eines Krisenverlaufs: Abklingen
2.6.5 Reaktionen auf Krisen
2.6.6 Auswirkungen von Krisen

3 Krisenkommunikation
3.1 Aufgabe der Krisenkommunikation
3.2 Ziele der Krisenkommunikation
3.3 Bausteine der Krisenkommunikation
3.3.1 Vorbeugung einer Krise
3.3.2 Vorbereitung einer Krise
3.3.3 Bewältigung einer Krise
3.3.3.1 Externe Öffentlichkeitsarbeit zur Krisenbewältigung
3.3.3.2 Interne Öffentlichkeitsarbeit zur Krisenbewältigung
3.4 Nachbearbeitung einer Krise
3.5 Defensive Krisenkommunikation
3.6 Offensive Krisenkommunikation
3.7 Instrumente der Krisenkommunikation
3.7.1 Public Relations
3.7.2 Pressearbeit
3.7.3 Werbung
3.7.4 Veranstaltungen
3.7.5 Neue Medien
3.8 Die Rolle der Medien in der Krise
3.8.1 Die Öffentlichkeit als Hintergrund der öffentlichen Meinung
3.8.2 Die öffentliche Meinung
3.8.3 Massenmedien als Gestalter der öffentlichen Meinung
3.8.4 Medienrealität nach Mathes
3.8.5 Wer beeinflusst wen im Verhältnis von Medien und Public Relations
3.8.6 Folgerungen zum Medienverhalten in Krisen

4 Krisenkommunikation im Praxisbeispiel „Der Fall Hoyzer“, Schiedsrichterskandal der Fußball-Bundesliga
4.1 Betroffene Personen und Institutionen des Schiedsrichterskandals
4.1.1 Der DFB-Schiedsrichter Robert Hoyzer
4.1.2 Der Verein Hertha BSC Berlin
4.1.3 Der Verband DFB (Deutscher Fußball-Bund)
4.2 Die Chronik und Krisenphasen eines Skandals
4.3 Auswirkungen der Krise des Schiedsrichterskandals
4.4 Analyse und Vergleich der Medienberichterstattung zum Schiedsrichterskandal der Fußball-Bundesliga
4.4.1 Untersuchte Objekte
4.4.2 Vorgehensweise der Medienanalyse
4.4.3 Analyse im Bereich deutscher Printmedien
4.4.4 Pressemeldungen der Deutschen Presse-Agentur (dpa)
4.4.5 Phasen der Berichterstattung
4.4.6 Analyse der Medienberichterstattung
4.5 Nachbereitung des Schiedsrichterskandals
4.5.1 Kontrolle der Kommunikationspolitik in der Krise
4.6 Darstellung der Kommunikationsstrategien
4.6.1 Kommunikationsstrategie Robert Hoyzer
4.6.2 Kommunikationsstrategie Hertha BSC Berlin
4.6.3 Kommunikationsstrategie Deutscher Fußball-Bund (DFB)
4.7 Kritische Analyse und Würdigung der Kommunikationsstrategien
4.7.1 Kommunikationsstrategie Robert Hoyzer
4.7.2 Kommunikationsstrategie Hertha BSC Berlin
4.7.3 Kommunikationsstrategie Deutscher Fußball-Bund
4.7.4 Übersicht der Kommunikationsstrategien

5 Fazit und Handlungsempfehlungen für Krisenkommunikation im professionellen Sport
5.1 Fazit und Handlungsempfehlungen zur Strategie von Robert Hoyzer
5.2 Fazit zur Strategie des Vereins Hertha BSC Berlin
5.3 Fazit zur Strategie des Deutschen Fußball-Bundes (DFB)
5.3.1 Handlungsempfehlungen auf der Ebene des Fußballvereins und -verbandes

6 Kritische Würdigung und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Erklärung

Lebenslauf

1 Einleitung

„Fußball ist unser Leben, denn König Fußball regiert die Welt...“^[1] – so beginnt das 1973 von Jack White produzierte Lied, aufgenommen von den Spielern der Deutschen Fußballnationalmannschaft für die Fußballweltmeisterschaft 1974. Der Beginn dieses Liedtextes verdeutlicht den Stellenwert, den die Sportart Fußball in Deutschland besitzt. Fußball ist die Sportart mit der höchsten Präsenz im deutschen Fernsehen, die deutsche Fußballnationalmannschaft erreicht in Deutschland einen Bekanntheitswert von 98 % und den FC Bayern München kennen 100 % der befragten Personen einer Feldstudie der Sport + Markt AG.^[2] In Deutschland wird die Sportart Fußball durch den Deutschen Fußball-Bund (DFB) organisiert. Der DFB ist mit seinen aktuell 26.586 Vereinen, 168.033 Mannschaften und 6,3 Millionen Mitgliedern der größte Fachverband im Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB)^[3].

Dieser größte Fachverband im DOSB gerät am 19. Januar 2005 in eine Krise, indem bekannt wird, dass Fußballspiele in Verbindung mit zuvor platzierten Sportwetten von Schiedsrichtern manipuliert worden sind. Diese Krise wird als der so genannte ‚Schiedsrichterskandal‘ der Fußball-Bundesliga bezeichnet. Die Entstehung dieser Krise ist durch einen an den DFB gerichteten Brief gekennzeichnet. Diesen Brief verfassen die DFB-Schiedsrichter Lutz Fröhlich, Manuel Gräfe, Felix Zwayer und Olaf Blumenstein am 19. Januar 2005 und erheben darin schriftlich den Vorwurf, dass Robert Hoyzer als DFB-Schiedsrichter Fußballspiele manipuliert haben soll, um durch vorher entsprechend platzierte Wetten Geldvorteile für sich und andere Personen zu erreichen.^[4] Im Rahmen der dort erhobenen Vorwürfe und der darauf folgenden Untersuchungen werden Spiele bekannt, bei denen entsprechende Manipulationen erfolgt sein sollen.

Am 10. April 2004 fand in Deutschland der 26. Spieltag der DFB-Regionalliga Nord statt. Im Sachsenderby beim Chemnitzer FC führt Dynamo Dresden bereits zur Halbzeit mit 1:0 und siegt am Ende des Spiels mit dem gleichen Ergebnis. Dieses Spiel ist, aus der zeitlichen Perspektive betrachtet, das Erste in einer ganzen Reihe von Spielen, bei denen nach Bekanntmachung des Schiedsrichterskandals ein Ermittlungsverfahren wegen Manipulationsverdacht und Betrug durch illegale Wetten durch den Kontrollausschuss des Deutschen Fußball Bundes (DFB) eingeleitet wurde.

Am 21. August 2004 findet ein weiteres Fußballspiel statt, das als entscheidender Meilenstein in der Historie des Schiedsrichterskandals betrachtet werden kann. Das DFB-Pokalspiel zwischen den Vereinen SC Paderborn 07 e.V. und Hamburger SV endet nach 90 Minuten und ebenso zahlreichen wie fragwürdigen Entscheidungen des Schiedsrichters Robert Hoyzer 4:2 für den SC Paderborn.^[5] Robert Hoyzer wird nicht nur in diesem Spiel, sondern auch im Schiedsrichterskandal der Fußball-Bundesliga zum zentralen Hauptdarsteller. Die Krise des Schiedsrichterskandals der Fußball-Bundesliga ist in der erlebten Form eine einzigartige Krise in der Geschichte des deutschen Fußballs und in der Historie des DFB.

1.1 Gegenstand, Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In den folgenden Kapiteln werden der Gegenstand, die Problemstellung und das Ziel dieser Arbeit erläutert.

1.1.1 Gegenstand der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit ist die theoretische Darstellung von Krisen und Krisenkommunikation und die anschließende Projektion auf den praktischen Krisenfall des Schiedsrichterskandals der Fußball-Bundesliga. Professionellen Fußballsportlern, Fußballverbänden und –vereinen wird in Deutschland aufgrund des hohen Stellenwertes dieser Sportart ein besonderes öffentliches Interesse entgegengebracht. Auch das öffentliche Interesse verdeutlicht die Bedeutung für Krisenkommunikation im professionellen Fußballsport. Anhand der Analyse der Krisenkommunikation des Schiedsrichterskandals der Fußball-Bundesliga werden in dieser Arbeit das Krisenverhalten und die Kommunikationsstrategien des DFB, des Vereins Hertha BSC Berlin und des DFB-Schiedsrichters Robert Hoyzer dargestellt, analysiert und bewertet. Auch die Rolle der Medien und die vergleichende Analyse der medialen Berichterstattung zum Schiedsrichterskandal im Bereich der Printmedien werden in die Betrachtungen mit einbezogen. Ergebnis dieser Arbeit sind Handlungsempfehlungen für Krisenkommunikation, die für eine einzelne Person, einen Verein und einen Verband erarbeitet werden.

1.1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Bereits vorhandene Konzepte und Strategien für eine Krisenkommunikation führen in einem Krisenfall zum gewünschten Erfolg. Daher sollten sich professionelle Sportler, Vereine und Verbände rechtzeitig mit Krisenszenarien auseinandersetzen und durch präventive Maßnahmen auf einen möglichen Krisenfall vorbereitet sein. Diese Arbeit soll Lösungen zur Krisenbewältigung und –prävention im Bereich der Krisenkommunikation im professionellen Sport erarbeiten. Dazu werden zunächst Abgrenzungen und Hintergründe zum Begriff der Krise dargestellt. Anschließend wird Krisenkommunikation theoretisch beschrieben. Durch die Analyse der Medienberichterstattung und Aufarbeitung der Krisenkommunikation während des Schiedsrichterskandals der Fußball-Bundesliga werden als Ergebnis der Arbeit konkrete Handlungsempfehlungen für eine Krisenkommunikation auf den Ebenen der Verbandes, des Vereines und des einzelnen Sportlers erarbeitet.

1.2 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung folgt in Kapitel zwei eine theoretische Begriffsdefinition und –abgrenzung, hier wird insbesondere auf den Begriff der Krise, Krisenentwicklungen und –auswirkungen eingegangen. Anschließend folgt in Kapitel drei die theoretische Darstellung von Krisenkommunikation in Unternehmen und die Analyse der Rolle und der Berichterstattung der Medien in der Krise. Im vierten Kapitel wird die erfolgte Krisenkommunikation im professionellen Sport anhand des Praxisbeispiels des Schiedsrichterskandals in der Fußball-Bundesliga untersucht. Hierbei werden die unterschiedlichen Strategien bewertet und hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit im professionellen Sport überprüft. Ergebnis dieser Arbeit sind Handlungsempfehlungen und Lösungen für die Praxis der Krisenkommunikation im professionellen Sport. Die anschließende kritische Würdigung schließt den inhaltlichen Teil der Arbeit ab.

2 Theoretische Hintergründe von Krisen

2.1 Die Krise - Eine Begriffsdefinition

Der Begriff Krise leitet sich aus dem griechischen Wort krisis ab und bedeutet ursprünglich den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung.^[6] Krisen sind definiert als kurzfristige, ungeplante und vor allem nicht absichtlich hervorgerufene Prozesse, deren Ausgangsmöglichkeiten ambivalent sind. Krisen können den Fortbestand eines Systems oder einer Unternehmung substanziell und nachhaltig gefährden oder auch unmöglich machen. Dieses Risiko entsteht letztendlich auch durch die Eigendynamik einer plötzlichen Krise, deren Verlauf und Ausprägung nicht vorhersehbar ist.^[7] Krisen sind in einer Gesellschaft, die sich geprägt von unterschiedlichen Kulturen, Werten und Normen, in einem strukturellen Wandel befindet, ein Bestandteil des alltäglichen Geschehens geworden.

Aus Sicht der Medien sind Krisenereignisse das Besondere in der alltäglichen Nachrichtenvielfalt, also ein Faktor für das Interesse und die Aufmerksamkeit der Konsumenten von Nachrichten und somit letztendlich auch für das ökonomische Interesse der Medien. Neben den ökologischen, politischen und kommerziellen Interessen der Medien sind Krisen aus Sicht der Betroffenen, der Mitarbeiter in einem Unternehmen und deren Angehörigen meist gleichbedeutend mit der existenziellen Bedrohung des bisherigen Lebensumfeldes. Krisen sind als immer häufiger auftretende Begleiterscheinung des alltäglichen Lebens verschieden in ihren Ausprägungen. Es gibt jedoch keine definierten Standardkrisen. Krisen werden als solche durch die Öffentlichkeit und durch die Medien definiert. Als Kriterium dafür, etwas als eine Krise darzustellen, erweist sich bei dieser Betrachtung die emotionale und öffentliche Komponente, die Bestandteil einer jeden Krisenausprägung sind.

Zusammenfassend werden Krisen somit als „unregelmäßige, nicht lineare und unvorhersehbare Störungen, gekennzeichnet von Dynamik in verschiedenartigen Intervallen“^[8] bezeichnet.

2.2 Verwandte Begriffe

Das tägliche Leben wird durch viele negative Ereignisse bestimmt. Jedes Ereignis kann in der Folge eine Krise auslösen oder auch zu Konflikten führen, die ihrerseits wieder eine neue Krise auslösen. Unterschiedlich negative Ereignisse, die im Folgenden erläutert werden, haben eine Gemeinsamkeit: Sie lösen oft eine Krise aus, die in ihrer Dauer unbestimmt ist. Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffe dargestellt, die mit dem Begriff der Krise verwandt sind oder Krisen auslösen können.

2.2.1 Das Gerücht

Ein Gerücht ist eine angebliche Tatsache, die nicht auf Fakten beruht, die durch Personen verbreitet wird und dabei von der subjektiven Wahrnehmung ihrer Multiplikatoren geprägt ist. Diese subjektive Wahrnehmung führt bei der Verbreitung der angeblichen Tatsachen dazu, dass die Nachrichten durch die Multiplikatoren mittels einer Verfälschung der wenigen vorhandenen Fakten aufgebauscht und auf charakteristische Art und Weise verfälscht werden. Gerüchte sind im Rahmen einer funktionierenden Krisenkommunikation meistens durch einen, wenn auch geringen, Wahrheitsgehalt gekennzeichnet. Gerüchte, also unbestätigte Fakten, werden erst dann zur Tatsache, wenn das Gerücht von offizieller Seite bestätigt worden ist. In der Betrachtung des Verlaufs einer Krise lässt sich feststellen, dass zu Beginn einer Krise häufig ein Gerücht kursiert und verbreitet wird. Wird im Rahmen der Krisenkommunikation auf der Seite der Betroffenen nicht oder zu spät auf das Gerücht reagiert, verringert sich die Möglichkeit der Einflussnahme auf das Gerücht und die Spekulationen. Dadurch kann ein folgender Imageschaden oder auch die Zerstörung eines bestehenden Systems unvermeidbar sein.

2.2.2 Der Konflikt

Der Begriff Konflikt stammt ursprünglich von dem lateinischen Wort conflictus und bedeutet übersetzt Zusammenstoß oder auch Kampf.^[9] Damit sind Auseinandersetzungen von sozialen Gruppierungen gemeint, die ausgetragen werden, um bestehende Systeme oder Situationen zu verändern oder beizubehalten. In der Austragung eines Konfliktes treffen die beteiligten sozialen Gruppen mit ihren jeweils unterschiedlichen Interessen, Intentionen oder Motivationen aufeinander. Sie betrachten dabei ihre Konflikte als wichtigen Teil der gedanklichen und wirklichen Auseinandersetzung mit den Interessen der anderen sozialen Gruppen. Somit wird innerhalb der sozialen Gruppen der Konflikt als allgegenwärtig und als normaler Vorgang betrachtet.

Der Konflikt hat im Wesentlichen drei verschiedene Merkmalsausprägungen:

- gegensätzliche, nicht einheitlich gestaltete Interessen und Handlungen, derer sich die Beteiligten vollkommen bewusst sind
- aus der eigenen, subjektiven Sicht gibt man sich als Beteiligter selbst Recht
- alle Beteiligten greifen auf dieselben Ressourcen zurück und hängen somit direkt oder indirekt voneinander ab.^[10]

Grundsätzlich kann auch nach internen und externen Konfliktarten unterschieden werden. Diese Unterscheidung ist notwendig, da unternehmensinterne Konflikte nicht öffentlichkeitswirksam kommuniziert werden müssen. Im Vergleich bedürfen externe Konflikte, da hierbei ein öffentliches Interesse besteht, anderen Kommunikationsmitteln und -strategien wie beispielsweise Pressekonferenzen und Pressemitteilungen (siehe hierzu auch 3.7.2).

Im Zusammenhang der Betrachtung des Konfliktes mit Krisenkommunikation lässt sich feststellen, dass wenn ein betroffenes Unternehmen und die an dem Konflikt Beteiligten diesen nicht beilegen oder auflösen können, es zu einer wirklichen Krise kommen kann. Somit sind auftretende Konflikte sofort anzusprechen und nach Möglichkeit direkt zu lösen, wenn nach Auffassung der Beteiligten der Zeitpunkt dafür der Richtige ist.

2.2.3 Die Katastrophe

Eine Katastrophe bedeutet übersetzt aus dem Griechischen schweres Unglück und ist somit ein folgenschweres, entscheidendes Ereignis, das von den betroffenen Personen subjektiv empfunden und von den Medien kommunikativ verbreitet wird. Die Katastrophe ist gleichbedeutend mit einem so genannten GAU (größter anzunehmender Unfall) und kann in Form von Naturkatastrophen wie zum Beispiel eines Tsunami oder in Form eines technischen Unglücks mit verheerenden, langfristigen Folgen (1986, Kernreaktor-Unglück in Tschernobyl) geschehen. Kennzeichnend für eine Katastrophe sind irreparable Folgeschäden an Personen und Sachen, die ihrerseits langfristige Folgeschäden mit sich bringen. Im Zusammenhang mit einer missglückten Krisenbekämpfung kann eine Katastrophe ebenso ohne jegliche Vorwarnung eintreten wie bei einem plötzlichen Vulkanausbruch. Eine Katastrophe kann jedoch auch Auslöser für eine Krise sein. Häufig wird nach der geschehenen Katastrophe nach Ursachen, Verantwortlichkeiten und haftenden Personen oder Unternehmen gesucht. Ein vorhandenes Konzept für einen provisorischen Krisenplan im Fall einer geschehenen Katastrophe ist für die Vermeidung einer anschließenden Krise mit unbekannten Folgen und Auswirkungen unabdingbar.^[11]

2.2.4 Der Skandal

Ein Skandal ist ein öffentlich bekannt gewordenes, beabsichtigtes oder nicht beabsichtigtes Fehlverhalten von Personen oder Institutionen.^[12] Ein Skandal kann weiterhin als ein allgemein herrschender Zustand von öffentlicher Empörung beschrieben werden. Moralische Werte und Vorstellungen im menschlichen Beziehungsbereich sind die Ursache für das Entstehen von Skandalen. Das Auftreten eines Skandals gewährt einen Einblick in Normen, Werte und Vorstellungen einer Gesellschaft. Anhand eines Skandals lassen sich psychologische Grenzwerte innerhalb einer Gesellschaft ablesen, die in einem solchen Fall überschritten worden sind. Neben den Werten, Normen und Vorstellungen einer Gesellschaft bestimmen auch Regeln und Gesetze des Staates das Zusammenleben innerhalb eines sozialen Systems. Werden diese Regeln und Gesetze ignoriert, kommt es oft auch zu einem Skandal, in dessen Folge Krisen mit erheblichen Auswirkungen auftreten.^[13]

Nach der damit erfolgten Abgrenzung der verwandten Begriffe zur Krise werden nun in den folgenden Kapiteln Merkmale und Ursachen von Krisen beschrieben sowie verschiedene Arten von Krisen voneinander abgegrenzt.

2.3 Merkmale von Krisen

Krisen treten plötzlich auf, beruhen auf einem Ereignis oder einer Ereignisfolge und sind ein Zustand, der den Normalzustand eines Systems über ein bestimmtes Maß übersteigt.^[14] Grundsätzlich ist in einer Krisensituation der Handlungsspielraum der Betroffenen eingeschränkt. Krisen sind in ihren Erscheinungsmerkmalen ungewollt, nicht geplant und verlaufen mehr dynamisch als nach einem festen Schema, da sie aufgrund ihrer Einzigartigkeit nicht mit anderen Krisen vergleichbar und somit schwer zu kontrollieren sind. Aufgrund der nachhaltigen Negativeffekte für eine Organisation ist mit einer Krise auch die Gefahr eines nachhaltigen Imageschadens für die Organisation verbunden. Krisen sind nach dem Verlauf betrachtet zeitlich befristet, sie können allerdings auch lange dauern und sich dabei allmählich beschleunigen. Auch können Krisen schlagartig auftreten und sich ebenso schnell verstärken.^[15]

2.4 Ursachen von Krisen

Die Ursachen für die Entstehung von Krisen finden sich in den unterschiedlichsten Bereichen wieder. Zunächst werden die überraschenden Schadensereignisse durch das Interesse der Öffentlichkeit definiert. Es wird also nicht durch eine Person, eine Organisation oder durch ein Unternehmen bestimmt, welches Schadensereignis sich zur Krise entwickeln kann, sondern durch die Öffentlichkeit. Krisen sind nicht nur Folgen von Ereignissen wie Großbränden, Attentaten oder Unfällen, sondern werden auch durch lokale Ereignisse ausgelöst. Lokale Ereignisse sind beispielsweise Lebensmittelvergiftung in der Kantine oder verschiedenste kriminelle Handlungen wie Sabotage oder Bombendrohungen. Weitere Ursachen für Krisen finden sich bei den Fällen, bei denen höhere Gewalt im Spiel ist, wie zum Beispiel bei Hochwasserschäden aber auch bei einem Zusammenbruch der Computersysteme, durch den erhebliche Betriebsstörungen verursacht werden können. Auch eine Verkettung von mehreren unglücklichen Umständen kann Ursache für die Entstehung einer Krise sein.^[16] Wenn die Ursache für ein plötzliches, negatives Ereignis nicht logisch erklärbar ist, werden Krisen ausgelöst. Diese zunächst fehlende Erklärbarkeit ist dann gegeben, wenn technisches oder menschliches Versagen möglich ist und nach Verantwortlichen gesucht wird.^[17]

2.5 Arten von Krisen

In der Krisenforschung existieren drei Erscheinungsformen von Krisen. Ein Untersuchungskriterium ist das öffentliche Interesse an einer Krise, das als gleichrangig und gleichbedeutend mit der öffentlichen Wahrnehmung betrachtet wird. Das zweite Untersuchungskriterium ist der heterogene Zeitablauf. Je nach Erscheinungsform einer Krise ist der Grad der öffentlichen Wahrnehmung und des öffentlichen Interesses im zeitlichen Ablauf unterschiedlich hoch, so dass sich unterschiedliche Krisenintensitäten und –verläufe darstellen lassen.

Im Folgenden werden die wichtigsten Arten von Krisen und ihre Merkmale beschrieben.

2.5.1 Die schleichende Krise

Eine schleichende Krise ist durch ein zunächst niedriges öffentliches Interesse gekennzeichnet. Nach einem bestimmten Zeitpunkt eskaliert die Krise durch Multiplikatorwirkungen. Durch die Eskalation wird ein steigendes öffentliches Interesse hervorgerufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 1, Schleichende Krise

Quelle: Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 275

Zur Erläuterung des Verlaufs einer schleichenden Krise kann als Beispiel die öffentliche Diskussion um den Feinstaub herangezogen werden. Zu Beginn dieser Diskussion existiert ein kaum wahrnehmbares öffentliches Interesse. Dieses öffentliche Interesse steigt, wie in Abbildung 1 gezeigt, bis zu den Monaten drei und vier lediglich auf den zur Verdeutlichung beispielhaft gewählten Wert 20 an. Mit zunehmenden Informationen über gesundheitliche Folgen des Feinstaubes und weiteren veröffentlichten Fakten zur Feinstaubkonzentration in Großstädten wächst gleichzeitig das öffentliche Interesse. Das vorhandene Problem wird durch Multiplikatoren verbreitet und eskaliert nach einer relativ kurzen Zeit zu einer Krise. Die betroffenen Unternehmen, in diesem Fall die Kommunen der Großstädte, reagieren trotz der langen Phase einer zunächst geringen Krisenbrisanz nicht ausreichend, um das Krisenthema aus der Öffentlichkeit zu entfernen. Durch eine schleichende Krise entsteht in der Beziehung zwischen den Betroffenen und den Verantwortlichen ein Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverlust.

2.5.2 Die eruptive Krise

Die eruptive Krise ist durch ein unmittelbar nach dem Schadensereignis stark zunehmendes öffentliches Interesse gekennzeichnet. Im weiteren Verlauf der Krise nimmt dieses Interesse durch erfolgreich implementierte Maßnahmen einer Krisenbewältigung deutlich ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 2, Eruptive Krise

Quelle: Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 275

Zu Verdeutlichung einer eruptiven Krise können als Beispiel Lebensmittelskandale genannt werden. Das öffentliche Interesse an einem solchen Skandal ist nur kurzzeitig auf hohem Niveau. In einem solchen Fall spielen vor allem wirksame und professionelle Kommunikationsmaßnahmen eine wichtige Rolle, die bei einer schnellen und kompetenten Umsetzung eben zu dem Erfolg führen, dass das öffentliche Interesse zu Beginn der Krise zwar hoch ist, danach aber stark abfällt.

2.5.3 Die periodische Krise

Bei einer periodischen Krise kann zu Beginn der Krise ein hohes öffentliches Interesse, das jedoch kurzfristig wieder absinkt, festgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 3, Die periodische Krise

Quelle: Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 275

Die wellenförmigen Bewegungen des weiteren Verlaufs des öffentlichen Interesses beruhen auf neuen Informationen, die in regelmäßigen, aufeinander folgenden Zeitabständen an die Öffentlichkeit gelangen. Auch neue Hintergründe und neue Personen, die an einem Skandal beteiligt sind, regen das öffentliche Interesse erneut an. Aus dem ständigen Aufschaukeln der Krise könnte abgeleitet werden, dass das von der Krise betroffene Unternehmen keine ausreichenden Maßnahmen in den Bereichen der Krisenvorsorge und der Krisenkommunikation durchgeführt hat. Auch sind in einer periodisch verlaufenden Krise bei dem betroffenen Unternehmen keine Lerneffekte erkennbar.

2.6 Typische Entwicklungsphasen einer Krise

In Anlehnung an Konken sind in Krisen grundsätzlich drei Phasen eines Verlaufs erkennbar. Nach den zuvor dargestellten und voneinander abgegrenzten Arten einer Krise werden nun zunächst der Verlauf einer Krise erläutert und dann die einzelnen Phasen eines Krisenverlaufs detailliert beschrieben.

2.6.1 Verlauf einer Krise

Der Verlauf einer Krise wird anhand von zwei Komponenten betrachtet, der zeitlichen Abfolge sowie der damit verbundenen Intensität der öffentlichen Wahrnehmung. Der Verlauf einer Krise wird in drei Phasen aufgeteilt, wobei zwischen den einzelnen Phasen keine genaue Trennung erkennbar ist. Die Begründung liegt darin, dass die Ermittlung der entsprechenden Meilensteine und deren Abgrenzung voneinander im Krisenverlauf im Wesentlichen von dem subjektiven Wahrnehmungsvermögen der Entscheidungsträger abhängig sind. In einer Krise ist somit die Subjektivität der Betroffenen, aber auch die gesamte Dauer des Prozesses von Bedeutung, um eine Krise selbst und ihren Verlauf entsprechend zu charakterisieren.^[18] Im Folgenden werden zunächst die einzelnen Phasen eines Krisenverlaufs dargestellt und anschließend separat erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 4, 3-Phasen-Modell

Quelle: Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 96

2.6.2 Erste Phase eines Krisenverlaufs: Fakten und Gerüchte

Die erste Phase eines Krisenverlaufs beginnt mit Fakten und/oder Gerüchten (siehe hierzu auch 2.2.1) und dauert drei bis sieben Tage an. Falls ein Gerücht verbreitet wird, kann eine Krise als Folge nur dann ausgelöst werden, wenn dieses Gerücht aufgrund von Fakten entstanden ist. In der ersten Krisenphase müssen die Verantwortlichen die Krise schnellstmöglich und offensiv durch den Einsatz geeigneter Kommunikationsinstrumente bewältigen. Gerüchte sollten nach ihrem Auftreten somit umgehend durch die Bekanntgabe von Fakten widerlegt werden, um weitere Spekulationen in der Öffentlichkeit zu vermeiden. Nur durch die rechtzeitige Kommunikation von Fakten können weitere Imageschäden auf der Unternehmensseite verhindert werden. Erfolgt diese Vorgehensweise in der ersten Phase eines Krisenverlaufs nicht, ist eine aktive Steuerung der Krise im weiteren Verlauf nur bedingt möglich. Das Interesse der Medien ist aufgrund der Aktualität des überraschend eingetretenen Schadensereignisses in dieser Phase von dem kurzfristigen Bedürfnis nach neuen Daten und Fakten geprägt. Die Verantwortlichen müssen daher in der ersten Krisenphase kommunikativ agieren statt reagieren und die Medien und die Öffentlichkeit rechtzeitig mit überprüfbaren Fakten informieren.^[19]

2.6.3 Zweite Phase eines Krisenverlaufs: Hintergründe

Nach Beendigung der ersten Krisenphase folgt die zweite Krisenphase, die durch die Aufmerksamkeit der Medien und einem ausgeprägten öffentlichen Interesse gekennzeichnet ist. Durch die Veröffentlichungen von neuen Kommentaren, Enthüllungen und Interviews mit Augenzeugen und Betroffenen bleibt die Krisenintensität in dieser Phase über die Dauer von mehreren Tagen auf einem hohen Niveau.^[20] In dieser Phase ist der Höhepunkt der Krise erreicht und die Betroffenen müssen durch die Veröffentlichung von Gutachten oder neutralen Expertenmeinungen auf die öffentlichen Spekulationen und Fragen zu den Ursachen und den Verantwortlichen für das Schadensereignis reagieren. Nur neutrale Dritte und konsequente unternehmerische Entscheidungen sind jetzt geeignet, das Krisenthema aus der öffentlichen Diskussion zu entfernen. In dieser Phase sind die Empfindlichkeiten aller Betroffenen, aber auch die der Öffentlichkeit und der Medien sehr hoch. Das Ende der zweiten Phase ist durch ein langsam abnehmendes Medieninteresse gekennzeichnet.^[21]

2.6.4 Dritte Phase eines Krisenverlaufs: Abklingen

In der dritten Phase einer Krise ist der Höhepunkt der Krise überschritten und das Thema wird in den Medien rückläufig behandelt. Wichtige Aufgabe der Kommunikationsverantwortlichen in einem Unternehmen ist es nun, das Krisenthema endgültig aus der Öffentlichkeit zu entfernen. Durch Entscheidungen, Maßnahmen und Aussagen, die sich auf den weiteren Krisenverlauf beruhigend auswirken, wird das Krisenthema etwa drei Wochen nach Beginn der ersten Aktivitäten vollständig aus den Medien verschwinden. Allerdings gilt es für die Verantwortlichen bereits in dieser Phase zu beachten, dass sich aus dem Krisenereignis heraus ein Thema entwickeln kann, das noch über die Dauer der Krise hinaus in den Medien platziert wird.^[22] Somit kann nach Beendigung der Krise ein Bewusstsein in der Bevölkerung bestehen bleiben, das, langfristig gesehen, weitere negative Auswirkungen auf das Unternehmen hat. In diesem Fall bewegt sich die Kurve des Krisenverlaufs parallel zur Zeitachse. Dieser mögliche parallele Verlauf verdeutlicht, dass auch nach Beendigung der dritten Phase, also der Auslauf- und Sättigungsphase einer Krise, eine Krisennachsorge zwingend notwendig ist.^[23]

Nachdem damit die einzelnen Krisenphasen beschrieben wurden, wird im Folgenden Bezug darauf genommen wie die Betroffenen und Verantwortlichen auf Krisen reagieren und welche Auswirkungen Krisen für Unternehmen haben können.

2.6.5 Reaktionen auf Krisen

Die Reaktionen auf Krisen werden im Folgenden zunächst aus der Perspektive der Verantwortlichen betrachtet. Nach Ausbruch einer Krise sind somit nach Konken die „10-W-Fragen der Krise“^[24] zu stellen und zu beantworten:

1. Was ist passiert?
2. Wie ist es passiert?
3. Wo ist es passiert?
4. Wann ist es passiert?
5. Wer wurde betroffen?
6. Wer ist verantwortlich?
7. Warum ist es passiert?
8. Woher kommt die Information?
9. Wie konnte es passieren?
10. Was ist zu tun?

Die Verantwortlichen haben zu diesem Zeitpunkt die Krise bereits wahrgenommen, das betroffene Unternehmen befindet sich in der akuten, also der ersten Krisenphase. Die Reaktionen im Krisenfall sind abhängig von den unterschiedlichen Interessen der Organisationen, der Medien und der Öffentlichkeit. Das unmittelbare Verhalten der Organisation nach Eintritt des Schadensereignisses bestimmt auch die Reaktionen der Medien, die durch die Art ihrer Berichterstattung auf das Verhalten und die Reaktionen in der Öffentlichkeit Einfluss nehmen. Ein kurzfristig verfügbarer Krisenplan enthält daher konkrete Anweisungen für die erste Reaktion der Verantwortlichen, die innerhalb von zwei Stunden in Form der Herausgabe einer Presse- und Hausmitteilung geschehen sollte. Weiterhin sollte noch am gleichen Tag, je nach Schwere des Krisenereignisses, eine Pressekonferenz veranstaltet sowie den Journalisten Interviewmöglichkeiten angeboten werden, damit sendefähiges Material für TV und Hörfunk produziert werden kann. In den Tagen danach werden für ausgewählte vertraute Journalisten Face-to-Face Dialogmöglichkeiten angeboten.^[25]

2.6.6 Auswirkungen von Krisen

Krisen führen zu Schäden oder zum Verlust des Vertrauens der Bezugsgruppen.^[26] Bezugsgruppen eines Unternehmens sind beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Banken oder auch der Staat in Form von Behörden.^[27] Der Verlust des Vertrauens der Bezugsgruppen in ein Unternehmen kann direkte und indirekte Folgen für das betroffene Unternehmen haben. Direkte Folgen bedeutet, dass Produkte nicht mehr gekauft, Einrichtungen nicht mehr genutzt oder Buchungen nicht mehr getätigt werden. Als indirekte Folge lassen sich langfristig wirtschaftliche Verluste feststellen, die aus einer Krise heraus entstanden sind, die an sich in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit bereits nicht mehr existiert. Das Management eines Unternehmens muss im Zustand einer Krise unter Zeitdruck handeln und trotz fehlender Hintergrundinformationen strategisch richtige Entscheidungen treffen.

Ein Schaden, der aus einer Krise entstanden ist, kann mehrere Bereiche betreffen. In Anlehnung an Konken werden diese Bereiche anhand der folgend betrachteten Aspekte voneinander abgegrenzt.

- Die betroffenen Personen:

In dieser Gruppe sind Personen, die kurzfristig betroffen sind oder langfristig noch betroffen werden können.

- Die Art des Schadens:

Die Art des Schadens ist, wie die Höhe des Schadens, genau zu ermitteln. Hierbei müssen auch Schäden berücksichtigt werden, die aufgrund des Krisenereignisses noch eintreten werden.

- Die Möglichkeit der Beseitigung:

Diese Möglichkeit beinhaltet für die Verantwortlichen die Chance, den bereits eingetretenen Schaden zu beseitigen und die Möglichkeit, ein Konzept zu entwickeln, mit dem zukünftig gleichartige oder ähnliche Schäden vermieden werden.

- Die Art und der Umfang der Haftung:

In diesem Bereich können die Verantwortlichen zum Abschwächen der Krise beitragen, indem sie frühzeitig Informationen über den Umfang der Haftung der Verantwortlichen bekannt geben. In den meisten Fällen werden solche Aussagen erst in der Phase des Abklingens der Krise getätigt.^[28]

Die verschiedenen, möglichen Auswirkungen von Krisen lassen sich aus einer weiteren Perspektive nach drei Kriterien voneinander unterscheiden. Aufgrund der diversen Entwicklungsmöglichkeiten einer Krise sind sowohl destruktive (Schaden, Vertrauensverlust) als auch konstruktive (Konsequenzen aus der Krise) Wirkungen realistisch. Häufig beschränkt sich die Wirkung einer Krise nicht nur auf das betroffene, verantwortliche Feld, sondern wirkt auch auf das Umfeld der Betroffenen und Verantwortlichen. Schließlich lassen sich Auswirkungen von Krisen sowohl im materiellen (Sachschaden) als auch im immateriellen Bereich (Imageschaden) feststellen.^[29]

Die Auswirkungen einer Krise sind abhängig von der öffentlichen Meinung, die zum Zeitpunkt der Krise existiert. Durch eine durchgängige und professionelle Öffentlichkeitsarbeit wird somit bereits im zeitlich nicht berechenbaren Vorfeld einer Krise dafür gesorgt, die öffentliche Meinung positiv zu gestalten. Die Krisenvorsorge ist ein Bestandteil der Krisenkommunikation, deren Aufgaben, Ziele, Methoden und Instrumente im folgenden Kapitel betrachtet werden.

3 Krisenkommunikation

3.1 Aufgabe der Krisenkommunikation

Um die Aufgaben der Krisenkommunikation beschreiben zu können, werden zunächst zwei verschiedene Typen der Krisenkommunikation differenziert: Die Kommunikation über Krisen und die Kommunikation in Krisen.^[30]

Die Kommunikation über Krisen wird in der sachlichen Ebene eingeordnet und ist gleichbedeutend mit der Kommunikation der Journalisten, die über Krisen berichten, ohne selbst unmittelbar davon betroffen zu sein.^[31] Die Kommunikation in Krisen meint die erforderliche Kommunikation der unmittelbar betroffenen Akteure, die in einer Krise über die Krise kommunizieren um die Krise zu bewältigen. Die Gemeinsamkeit der Kommunikation in Krisen und der Kommunikation über Krisen besteht darin, dass sich beide Aspekte auf gegenwärtige, akut ausgelöste oder latente Krisenereignisse beziehen. Die Aufgaben der Krisenkommunikation werden im Folgenden anhand der Krisenkommunikation in Krisen erörtert.

In Krisenfällen besitzen die Öffentlichkeit und die Medien erhöhte Informationsbedürfnisse, die vom betroffenen Unternehmen durch die Lieferung von Daten und Fakten befriedigt werden müssen. Aufgrund des bestehenden Zeitdrucks und diesen zuvor erläuterten quantitativ und qualitativ erhöhten Anforderungen muss die Krisenkommunikation des Unternehmens entsprechend darauf ausgerichtet werden.

In Krisenzeiten sollte grundsätzlich eine offene Informationspolitik betrieben und somit in der unmittelbaren und ersten Reaktion auf das Krisenereignis eine ehrliche und im weiteren Verlauf kontinuierliche Bereitschaft zur Kommunikation und Dialogbereitschaft mit der Öffentlichkeit erkennbar werden.^[32] Durch diese Vorgehensweise wird die anschließende Berichterstattung der Medien aktiv und positiv beeinflusst.

Die Verantwortung für die Informationspolitik liegt zu Beginn der Krise bei den Betroffenen. Bei Nichtbeachtung des Grundsatzes einer offenen Informationspolitik wird das betroffene Unternehmen durch Bezugsgruppen wie Journalisten und sonstigen Medienvertretern mit Sanktionen wie einer negativeren Berichterstattung bestraft. Je stärker die Botschaften des Unternehmens durchdringen, umso geringer ist also der Reputationsverlust für das Unternehmen. Hierbei ist eine kontinuierliche Medienpräsenz erforderlich, um agieren anstatt lediglich reagieren zu können. Die Krisenkommunikation eines Unternehmens hat hierbei die Aufgabe, die Agenda durch ein rechtzeitiges Erkennen von aufkommenden Themen und Gerüchten selbst zu bestimmen. Weiter sollte Krisenkommunikation den Kontakt zu den relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens suchen, um sich diesen gegenüber als Problemlöser zu positionieren und dabei Fehler aus der Vergangenheit offen einzugestehen, anstatt diese zu dementieren oder Schuldzuweisungen an anderen vorzunehmen. Die in der Krise zwingend erforderliche Darstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit, der gesuchte Kontakt zu den Bezugsgruppen und der Öffentlichkeit in Form der Journalisten macht deutlich, dass Krisenkommunikation bezugsgruppengerecht ausgerichtet sein muss. Aufgrund des ambivalenten Verlaufs einer Krise ist somit eine angemessene kommunikative Begleitung aller Bezugsgruppen zu gewährleisten.^[33]

Die Kommunikation in Krisenzeiten beschäftigt sich zunächst mit einem Ereignis. Ein Ereignis wird dann als Krise thematisiert, wenn das Ende des Ereignisses nicht absehbar ist.^[34] Dabei wird Krisenkommunikation nach Schroeter auch als die temporäre Auseinandersetzung mit der Öffentlichkeit bei Schadensereignissen betrachtet.^[35] In dieser Phase bedeutet Krisenkommunikation für die Verantwortlichen zunächst Zuzuhören und dabei alle Fragen, Ängste und Missverständnisse ernst zu nehmen. Die Risiken müssen der Öffentlichkeit gegenüber deutlich gemacht und kommuniziert werden, somit ist die aktive Kommunikation die primäre Vorgabe in Krisenzeiten. Neben diesen erläuterten Aufgaben der Krisenkommunikation sind auch Ziele für Krisenkommunikation definiert, auf die im folgenden Kapitel eingegangen wird.

3.2 Ziele der Krisenkommunikation

Eine Krise ist ein unvorhersehbares und ungeplantes Ereignis, das plötzlich eintritt und auf allen Ebenen der Organisation eines Unternehmens langfristige negative Folgen nach sich ziehen kann (siehe dazu auch 2.1).

Primäres Ziel der Krisenkommunikation ist es, durch die schnelle operative Umsetzung der jeweiligen Kommunikationsstrategien unmittelbar nach Eintritt des Schadensereignisses dazu beizutragen, negative Folgen zu verhindern. Krisenkommunikation soll durch die Überzeugung der Öffentlichkeit von Richtigkeit der eigenen Argumente das, bedingt durch das Krisenereignis, brüchige Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen wieder zurückgewinnen.^[36] Eine Krise besitzt immer eine eigene Entwicklungsdynamik, die von einem Unternehmen begleitet werden muss und gesteuert werden sollte. Daher muss es das Ziel der Krisenkommunikation sein, die Krise in der Öffentlichkeit objektiv darzustellen und dort vorhandene Ängste zu beseitigen. Hierbei lässt sich feststellen, dass die Darstellungen des Unternehmens stets glaubwürdig sein müssen, um von der Öffentlichkeit akzeptiert zu werden. Somit sind die Erneuerung der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens in der Öffentlichkeit elementare Ziele von Krisenkommunikation.^[37] Ein weiteres Ziel der Krisenkommunikation ist die aktuelle und objektive Information der eigenen Mitarbeiter als eine der wichtigsten Bezugsgruppen im Prozess der Krisenkommunikation. Falls eine solche Kommunikation nach innen fehlt, wird dies zu einem Wirkungsverlust nach außen führen, denn die eigenen Mitarbeiter sind wichtige Ansprechpartner und Multiplikatoren für Außenstehende.^[38] Neben diesen kurzfristigen Zielen existieren auch langfristige Ziele der Krisenkommunikation. In der langfristigen Ausrichtung einer Krisenkommunikation, also in der Krisenstrategie, sollten daher auch Maßnahmen enthalten sein, die aus der Krise heraus Zukunftsperspektiven für das betroffene Unternehmen entwickeln und über einen längeren Zeitraum vertrauensbildend wirken. Die folgend dargestellten Grundsätze für ein sensibles Krisenmanagement orientieren sich an den „12 Grundsätzen für Krisenmanagement“ von Töpfer. ^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 5, 12 Grundsätze des Krisenmanagements

Quelle: Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 309

Diese Grundsätze sind Denkmuster und Handlungsmaxime gleichzeitig und müssen daher in das Bewußtsein der Beteiligten und Betroffenen gelangen. Die persönliche Identifikation der Mitarbeiter und Betroffenen ist notwendig, um, basierend auf einem Grundverständnis für Krisen, eine solche nach Möglichkeit zu vermeiden, das Unternehmen auf einen Krisenfall vorzubereiten und im Fall eines Krisenereignisses eine Krise bewältigen zu können.

3.3 Bausteine der Krisenkommunikation

Nachdem die Aufgaben und Ziele von Krisenkommunikation dargestellt wurden, werden nun die Bausteine einer Krisenkommunikation getrennt nach Krisenvorbeugung, -vorbereitung und –bewältigung dargestellt und in den folgenden Kapiteln im Einzelnen erläutert.

3.3.1 Vorbeugung einer Krise

Eine Krise deutet sich in den meisten Fällen durch schwache Signale schon weit vor ihrem eigentlichen Ausbruch an. Für das betroffene Unternehmen ist es daher wichtig, rechtzeitig geeignete Mechanismen zu entwickeln und diese für den Fall der Anbahnung einer Krise kurzfristig abrufbar bereit zu halten.

Nach wissenschaftlichen Untersuchungen wird lediglich jeder sechste Krisenfall in der latenten, dass heißt in der sich anbahnenden Krisenphase erkannt.^[40] Im Krisenmanagement ist es daher im Rahmen der Früherkennung wichtig, sich täglich mit dem Thema der Krisenvorbeugung auseinanderzusetzen und mögliche erste Signale einer Krise zu erkennen. Durch die Installation von Frühwarnsystemen im Krisenmanagement eines Unternehmens werden die Voraussetzungen geschaffen, Signale einer Krise frühzeitig zu erkennen. So wird dem betroffenen Unternehmen ein ausreichender Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewährt. Solche Frühwarnsysteme sind beispielsweise eine kontinuierliche Marktbeobachtung, ein Monitoring der Nachrichten im Internet, die Durchführung von regelmäßigen Checks auf latente Risikopotentiale in den Geschäftsfeldern eines Unternehmens oder eine ständige Beobachtung aller relevanten Medien.^[41] Werden die frühzeitigen Signale ignoriert oder nicht rechtzeitig erkannt, führt dies zu einer erhöhten Krisenanfälligkeit des Systems.^[42] Es lässt sich somit feststellen, dass durch Frühwarnsysteme die Anfälligkeit eines Unternehmens für Krisen deutlich verringert werden kann.

3.3.2 Vorbereitung einer Krise

Unter der Vorbereitung einer Krise werden alle präventiven Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die dazu beitragen, einen Zustand kontrollieren zu können, der aus einem Schadensereignis heraus entstanden ist.^[43] Um diese Kontrolle im Krisenfall ausüben und den Überraschungseffekt einer plötzlichen Krise möglichst gering halten zu können, sind präventiv entsprechende Maßnahmen umzusetzen, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Zunächst müssen unternehmens- und branchenspezifische Krisenszenarien durchgespielt werden, die für das Unternehmen mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten könnten. Hierbei ist zu beachten, dass jeder Krisentyp unterschiedliche Eigenschaften besitzt, die es zu berücksichtigen gilt. Bei der Erstellung solcher Szenarien sind unterschiedliche Bereiche einzuplanen, die von einer Krise betroffen sein könnten. Sowohl das Verhalten des Gesetzgebers, die Berichterstattung der Medien als auch die Handlungsweisen des Konsumenten sind hierbei als mögliche Bereiche aufzuführen.

Sind diese Szenarien vollständig abgebildet, kann aus den daraus erzielten Erkenntnissen ein Krisenplan erarbeitet werden, dessen Inhalte die konkreten Handlungsempfehlungen für einen akuten Krisenfall sind. Somit muss der Krisenplan Informationen enthalten, wie der Informationsfluss, nach Art und Weise und Prioritäten gestaffelt, zu erfolgen hat. In diesem zu erstellenden Krisenplan sind auch die Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse für die betroffenen Unternehmensbereiche geregelt. Bestandteil eines Krisenplans ist, dass alle an der Krisenkommunikation Beteiligten in einer Kontaktliste mit vollständigen Adressen inklusive Telefon- und Faxnummern sowie E-Mail-Adressen aufgelistet sind. Eine Abwesenheitsregelung erleichtert den Mitarbeitern die schnelle Kontaktaufnahme. Auch wenn Hierarchien in einem Unternehmen unabhängig von einem Krisenfall bekannt sind, sollte die hierarchische Sprachregelung schriftlich dargelegt sein. Hierbei wird der Unternehmenssprecher benannt, der als einzige Person nach außen kommunizieren sollte, um das Unternehmen mit einer Stimme sprechen zu lassen. Neben dem Unternehmenssprecher wird auch das Krisenteam explizit benannt, das in einem räumlich definierten Kontrollzentrum die Öffentlichkeitsarbeit während der Krise übernehmen wird. Die Zusammenstellung des Krisenteams ist abhängig von der Art der Krise. Grundsätzlich gilt, dass das Krisenteam aus Mitarbeitern bestehen sollte, die sowohl aus der obersten Managementebene kommen oder das Vertrauen dieser Ebene besitzen, als auch Personen, die Spezialisten aus den von der Krise betroffenen Fachbereichen sind.^[44] Neben den internen Regelungen enthält ein Krisenplan auch ein Verzeichnis aller externen Personen, die in einem Krisenfall umgehend zu informieren sind.

Ein wichtiger Aspekt der Präventivmaßnahmen für einen Krisenfall sind auch die neuen Medien. Im Zeitalter des Internets organisieren sich Gruppen wie Bürgerinitiativen oder Verbraucherorganisationen schnell und professionell. Die Folge ist, dass sich Gerüchte schnell verbreiten und somit von dem betroffenen Unternehmen nur schwer korrigiert werden können.^[45] Insofern müssen Unternehmen die neuen Medien in die Vorbereitung einer Krise mit einbeziehen. Hierbei ermöglicht das Monitoring, also die ständige Beobachtung von Nachrichtendiensten, Newsgroups sowie Datenbanken im Internet eine frühzeitige Identifikation von potenziellen Krisen. Im Bereich des Internet ist zur Krisenvorbereitung auch die Errichtung einer Dark-Site geeignet. Die Dark-Site ist ein vorbereiteter Internetauftritt für den möglichen Krisenfall, der laufend aktualisiert werden muss. Im Krisenfall muss die Dark-Site dann lediglich noch an die verschiedenen, bezugsgruppenspezifischen Informationsbedürfnisse angepasst werden. So kann im Internet schnell auf verschiedenste Krisenszenarien reagiert werden. Eine weitere Maßnahme der Krisenkommunikation über das Internet ist ein Crisis Channel, also ein unternehmenseigener Fernsehkanal im Internet, über den alle relevanten Bezugsgruppen weltweit und zeitgleich informiert werden können.^[46] Es lässt sich also feststellen, dass die Suche nach potenziellen Krisen im Internet und die detaillierte Vorbereitung eines Online-Auftritts in einem Krisenplan enthalten sein müssen und im Rahmen der Vorbereitung auf einen möglichen Krisenfall unerlässlich sind. Abschließend ist festzustellen, dass der Krisenplan hinsichtlich seiner Funktionstauglichkeit mehrmals im Jahr überprüft und ständig aktualisiert werden muss.

Eine wirksame Krisenvorbereitung beinhaltet weiterhin, dass ein Unternehmen mit seinen wichtigsten Bezugsgruppen, also mit Kunden, Mitarbeitern, Journalisten, aber auch mit den Lieferanten und Behörden kontinuierlich kommunizieren sollte, um sich Vertrauen, Glaubwürdigkeit und soziale Akzeptanz langfristig zu sichern. So wird die Kommunikation im Krisenfall wesentlich erleichtert.^[47]

3.3.3 Bewältigung einer Krise

Die zuvor erläuterten Maßnahmen zur Prävention sind aufgrund der grundsätzlich verschiedenen Eigenschaften jeder einzelnen Krise nicht immer in der Lage, in dem vorgesehenen Maß und zum jeweiligen Zeitpunkt eines Krisenereignisses dazu beizutragen, dass eine Krise verhindert werden kann. Somit ist im Fall der eingetretenen Krise eine erfolgreiche Krisenbewältigung in Anlehnung an Schroeter durch drei Grundsätze gekennzeichnet:

- das gesamte Handeln in einem Krisenfall muss durchgehend und gezielt am Prozess einer Deeskalation ausgerichtet werden
- der Führungsstil muss verändert werden und die Führung der Mitarbeiter an sich verstärkt werden, um die Kraft jedes einzelnen Mitarbeiters möglichst wirksam zur Krisenbewältigung auszunutzen
- die Organisation ist für den mündigen Mitarbeiter zu öffnen, das heißt, dass bestehende Abteilungsgrenzen und Hierarchien zu überwinden sind, um Erfolge nicht dem einzelnen Mitarbeiter, sondern dem Krisenteam zuschreiben zu können.^[48]

Hinsichtlich der bestehenden Hierarchien in einem Unternehmen ist zu ergänzen, dass im Bereich der Unternehmensleitung ein uneingeschränkter Schulterschluss erforderlich ist um ein solidarisches, kämpferisches und willensstarkes, aber vor allem einheitliches Image nach außen zu transportieren.^[49] Daraus lässt sich ableiten, dass erst in Krisensituationen erkennbar wird, ob das Management eines Unternehmens wirklich funktioniert.

Um eine Krise zu bewältigen, müssen Unternehmen in der Krise in allen relevanten internen und externen Bereichen kommunikationsbereit und –fähig sein. Eine erhöhte Bereitschaft zur und Kompetenz in der Kommunikation zahlt sich später in einer positiveren Bildung der öffentlichen Meinung aus.^[50] Die Kommunikation mit der Öffentlichkeit hat dabei ausschließlich über das Krisenteam oder die Pressestelle zu erfolgen.^[51]

Die Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens sollte sich an dem Bewusstsein sowie an den Fragestellungen der Bezugsgruppen orientieren, an die sich das betroffene Unternehmen zu wenden hat. Hierbei wird im Folgenden zwischen interner und externer Öffentlichkeitsarbeit unterschieden.

3.3.3.1 Externe Öffentlichkeitsarbeit zur Krisenbewältigung

Zur Krisenbewältigung müssen alle Bezugsgruppen außerhalb der Organisation aktiv über Ursachen und Auswirkungen des Schadensereignisses aufgeklärt werden. Innerhalb dieser Selektion der Bezugsgruppen sind die Medien mit ihrer Macht als Multiplikatoren, Meinungsbildner und Kritiker einer Krise besonders zu berücksichtigen. Vorteilhaft ist, im Umgang mit den Medien ihre Instrumente und Arbeitsweisen zu kennen. Je nach Krisentyp gibt es Bezugsgruppen, die in der Informationsweitergabe vorrangig informiert werden. Dies sind beispielsweise die Nachbarn, Behörden, Banken, sowie Kunden und Lieferanten eines Unternehmens. Ziel der vorrangigen Information dieser Bezugsgruppen ist, dass diese den Sachverhalt aufgrund der besonderen Beziehung zum Unternehmen nicht erst aus den Medien erfahren sollten. Hierdurch könnte das Vertrauensverhältnis erheblich und langfristig gestört werden.

Ein wichtiger Bestandteil der externen Öffentlichkeitsarbeit zur Krisenbewältigung ist das Medium Internet. Durch eine Verbreitung der Krisenkommunikation über das Internet und die dortige Erreichung der relevanten Multiplikatoren kann das betroffene Unternehmen einer internationalen Dimension Rechnung tragen. Belegt wird die schnelle Informationsmöglichkeit der Presse durch das Internet mit statistischen Auswertungen. So nutzen 53 Prozent von 232 befragten Journalisten die Möglichkeit der Internet-Recherche, 49 Prozent nutzen Internetdatenbanken. 78 Prozent suchen nach Presseinformationen und 75 Prozent nach den Pressesprechern eines Unternehmens.^[52] Entscheidend für eine wirksame Krisenbewältigung ist trotz dieser Gewichtungen, dass das Internet als Medium in die Strategie der Krisenkommunikation integriert eingesetzt und vernetzt werden sollte. Hierdurch kann das Potenzial des Internets im Rahmen der externen Öffentlichkeitsarbeit zur Bewältigung einer Krise vollständig ausgenutzt werden.

3.3.3.2 Interne Öffentlichkeitsarbeit zur Krisenbewältigung

Eine der wichtigsten Bezugsgruppen im Rahmen der Maßnahmen zur Krisenbewältigung sind die Mitarbeiter des Unternehmens.^[53] Diese bewegen sich im unmittelbaren Umfeld der betroffenen Organisation, sind direkt und persönlich von der Krise betroffen und damit besonders an der Bewältigung der Krise interessiert. Aufgrund der vielen sozialen und beruflichen Kontakte zur Familie, zu Freunden, Bekannten und Geschäftspartnern funktionieren Mitarbeiter im Krisenfall als Ansprechpartner für Außenstehende und somit als Multiplikatoren für Kriseninformationen. Zur internen Krisenkommunikation ist das hausweite Intranet das Medium mit der größten Flexibilität, Schnelligkeit und Aktualität. Hiermit können in kurzer Zeit relativ viele Mitarbeiter gleichzeitig mit relativ geringen Kosten erreicht werden. Eine ergänzende Maßnahme der Krisenbewältigung besteht darin, eine telefonische Hotline zu schalten, bei der alle offenen Fragen der Mitarbeiter beantwortet werden.^[54] Zur zusätzlichen Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen sollte den Mitarbeitern während des gesamten Krisenverlaufs die Möglichkeit geboten werden, Vorschläge zur Krisenbewältigung auf eigene Initiative einzureichen. Die zusätzliche Unterstützung der Mitarbeiter durch die kurzfristige Bereitstellung von Argumentationshilfen bei Kundenbeschwerden, beispielsweise im Intranet, fördert ebenfalls die Motivation der Mitarbeiter und ermöglicht es ihnen, sich mit der aufkommenden Kritik von Außenstehenden argumentativ auseinanderzusetzen.

3.4 Nachbearbeitung einer Krise

Ist die akute Krisenphase beendet, beherrscht der Alltag das zuvor von der Krise betroffene Unternehmen. Nach der akuten Krisenphase ist auch die intensive Berichterstattung der Medien beendet und das betroffene Unternehmen hat sich wirtschaftlich erholt. Die Folgen eines Imageverlustes, der aus der Krise heraus entstanden ist, sind für das Unternehmen allerdings langfristig spürbar. Dieser Imageverlust kann sich negativ auf das Kaufverhalten bei kritischen Produkten auswirken. Somit existiert eine Nachphase der Krise, die sich zu einer chronischen Krise entwickeln kann, sollte die Nachbereitung einer Krise nicht stattfinden.^[55] Eine Krise sollte daher intensiv nachbereitet werden, um mit gezielten Maßnahmen das Vertrauen der Öffentlichkeit wiederzugewinnen und somit langfristige negative Folgen und Auswirkungen für das betroffene Unternehmen zu verhindern.^[56] Auch sollte mit der Nachbereitung einer Krise unmittelbar nach der akuten Krisenphase begonnen werden, um eine Bereitschaft zu signalisieren, notwendige Konsequenzen schnellstmöglich umzusetzen.^[57] In der Nachbereitung einer akuten Krise werden sämtliche Daten und Fakten dokumentiert und der gesamte Krisenverlauf analysiert. Gegebenfalls kann das aus dieser Analyse erstellte Dokument auch den relevanten Bezugsgruppen zur Information zur Verfügung gestellt werden, um eine Bereitschaft zur Kommunikation und das Lernen aus der Krise zu verdeutlichen.^[58]

[...]

^[1] Vgl. o.V.: WM-Song 1974, 2006, www.br-online.de

^[2] Vgl. Hackforth: Handbuch der Sportkommunikation, 2004, S. 111

^[3] Vgl. o.V.: DFB-Info, 2007, www.dfb.de

^[4] Vgl. o.V.: Die Chronologie im Fall Hoyzer, 2005, www.sport.ard.de

^[5] Vgl. dpa: HSV blamiert sich im DFB-Pokal, 2004, dpa-Meldung 0251

^[6] Vgl. Ditges: Krisen-PR von A – Z, 2006, S. 35

^[7] Vgl. Ditges: Krisen-PR von A – Z, 2006, S. 35

^[8] Ditges: Krisen-PR von A – Z, 2006, S. 35

^[9] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 19

^[10] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 19

^[11] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 23

^[12] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 22

^[13] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 22

^[14] Vgl. Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 16

^[15] Vgl. Ditges: Krisen-PR von A – Z, 2006, S. 40

^[16] Vgl. Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 17

^[17] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 25

^[18] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 98

^[19] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 102

^[20] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 15

^[21] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 105

^[22] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 107

^[23] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 16

^[24] Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 98

^[25] Vgl. Ditges: Krisen-PR von A – Z, 2006, S. 51

^[26] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 48

^[27] Vgl. Herbst: Krisen meistern durch PR, 1999, S. 20

^[28] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 49

^[29] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 53

^[30] Vgl. Weischenberg, Kleinsteuber, Pörksen: Handbuch Journalismus und Medien, 2005, S. 186

^[31] Vgl. Weischenberg, Kleinsteuber, Pörksen: Handbuch Journalismus und Medien, 2005, S. 186

^[32] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 121

^[33] Vgl. Horst, Strecker: Krisenmanagement in der Lebensmittelindustrie, 2006, S. 67

^[34] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 119

^[35] Vgl. Schröter: Krisen-Management, 1995, S. 54

^[36] Vgl. Schröter: Krisen-Management, 1995, S. 55

^[37] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 18

^[38] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 29

^[39] Vgl. Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 299

^[40] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 89

^[41] Vgl. Ditges: Krisen-PR von A –Z, 2006, S. 41

^[42] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 11

^[43] Vgl. Schroeter: Krisenmanagement, 1995, S. 17

^[44] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 27

^[45] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 28

^[46] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 28

^[47] Vgl. Ditges: Krisen-PR von A – Z, 2006, S. 51

^[48] Vgl. Schroeter: Krisenmanagement, 1995, S. 16

^[49] Vgl. Töpfer: Plötzliche Unternehmenskrisen, 1999, S. 87

^[50] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 29

^[51] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 111

^[52] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2006, S. 42

^[53] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2006, S. 29

^[54] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2006, S. 31

^[55] Vgl. Herbst: Krisen meistern durch PR, 1999. S. 133

^[56] Vgl. Konken: Krisenkommunikation, 2002, S. 255

^[57] Vgl. Homuth: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 46

^[58] Vgl. Herbst: Krisen meistern durch PR, 1999. S. 134