Externe und interne Personalgewinnung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik und Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise
1.3 Mehrperspektivenanalyse als angewandte Methode
und deren Nutzen für die Fragestellung

2 Personalgewinnung in Unternehmen
2.1 Begriffsabgrenzung der Personalgewinnung und ihre Ziele
2.2 Möglichkeiten und Methoden der Personalgewinnung
2.2.1 Externe Personalgewinnung
2.2.2 Interne Personalgewinnung
2.3 Faktoren des Einfluss auf die Personalgewinnung

3 Personalgewinnung und Mehrperspektivenanalyse
3.1 Transaktionskostentheoretische Betrachtung
3.1.1 Theoretische Grundlagen der Transaktionskostentheorie
3.1.2 Effiziente Abwicklung der Personalgewinnung
in institutionellen Arrangements
3.1.3 Zur kritischen Würdigung der Transaktionskostentheorie
im Zusammenhang mit der Personalgewinnung
3.2 Ressourcenbasierte Betrachtung
3.2.1 Theoretische Grundlagen des Ressourcenbasierten
Ansatzes
3.2.2 Identifikation und Analyse wettbewerbsentscheidender
Ressourcen in der Personalgewinnung
3.2.2.1 Humanressourcen als Grundlage von
Wettbewerbsvorteilen
3.2.2.2 Personalgewinnungspraktiken und ihre Kombination
als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen
3.2.2.2 Personalgewinnung durch die Personalabteilung
oder Auslagerung?
3.2.3 Zur kritischen Würdigung des Ressourcenbasierten
Ansatzes im Zusammenhang mit der Personalgewinnung
3.3 Vergleich und Diskussion der Ergebnisse der
Mehrperspektivenanalyse

4 Fazit

Literatur

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nutzungsgrad der Beschaffungsmethoden

(Branchenvergleich)

Abbildung 2: Personalgewinnung aus Sicht der

Transaktionskostentheorie

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik und Fragestellung

Das Personal ist von großer Relevanz für Theorie und Praxis. Denn Mitarbeiter, das in ihnen gebundene Wissen und die Fähigkeiten haben erheblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Doch in den letzten Jahren erscheint es zunehmend schwieriger geeignete Kandidaten für vakante Stellen zu akquirieren. Die zunehmende Globalisierung der Märkte und die fortschreitende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit führen zur fortlaufenden Intensivierung des Wettbewerbs. Zudem werden aus demographischen Gründen qualifizierte Fach- und Führungskräfte knapp (vgl. Goedicke u.a. 2006, S. 152). Vor allem in schnell wachsenden Branchen, wie der IT-Branche, im Bereich Neue Medien und Telekommunikation, um nur einige Beispiele zu nennen, herrscht immenser Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern (vgl. Knoblauch 2002, S. 57).

Weitere Gründe für die personelle Unterdeckung sind z.B. Unternehmensexpansionen, wirtschaftliche Aufschwungphasen, Fluktuation (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 241) und die Antizipation neuer Geschäftsfelder (vgl. Ridder 2007, S. 111). In Abhängigkeit von den Anforderungen, lösen sie einen kurz-, mittel- oder langfristigen Personalbedarf aus, der in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht stark variieren kann. Trotz Auswirkungen der Internationalisierung und dem Angebot gleichartiger Produkte und Dienstleistungen, besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit sich mit Hilfe von qualifiziertem Personal zu profilieren (vgl. Schneider 1995, S. 19). Grundsächlich werden in der Literatur zwei Alternativen der Personalgewinnung unterschieden. Sie werden nach der Zielgruppe differenziert, nämlich externe und interne Personalgewinnung. Ihr Hauptziel ist die Beseitigung der personalen Unterdeckung (vgl. z.B. Schanz 2000, S. 343).

Oechsler (vgl. 2006, S. 219) vertritt die Auffassung, dass Unternehmen sich im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter befinden und schließt daraus, dass Strategien der Personalgewinnung auch die Personalerhaltung bzw. -bindung umfassen sollten. Im Zusammenhang mit externer Personalgewinnung handelt es sich um die Information und Gewinnung potenzieller Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens. Die interne Personalgewinnung hingegen, beinhaltet das Angebot von Bildungsmaßnahmen und attraktiven Aufstiegschancen für das bestehende Personal (vgl. Drumm 2005, S. 334ff). Keine einfachen Aufgaben bei zunehmendem Wettbewerbs- und Kostendruck. Um in Zeiten dynamischer Umwelt wettbewerbfähig zu bleiben, und den Unternehmenserfolg zu sichern, besteht die Herausforderung der Personalarbeit zum einem darin, qualifizierte, motivierte und lernfähige Mitarbeiter auf dem externen Arbeitsmarkt zu gewinnen und zum anderen, strategisch wertvolle Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden.

Eine Professionalisierung der Personalarbeit und die Konzentration auf zielgruppenspezifische Aktivitäten verspricht diesbezüglich eine Steigerung der Effektivität und Effizienz der Personalgewinnung (vgl. Böck 2004, S. 227).

Ziel dieser Arbeit ist es externe und interne Personalgewinnung zu beschreiben und im Rahmen einer Mehrperspektivenanalyse theoretisch zu durchdringen. Es wird gezeigt, welche Aspekte der Personalgewinnung aus Sicht der Transaktionskostentheorie (TKT) einerseits und des Ressourcenbasierten Ansatzes (RBA) andererseits thematisiert werden können. Gefragt wird, welchen Beitrag die beiden Betrachtungsweisen zum Gegenstandsbereich Personalgewinnung leisten, welche relativen Vorzüge sich jeweils ergeben und an welche immanenten Grenzen die Ansätze bei der Analyse der Personalgewinnung stoßen. Anhand einer Gegenüberstellung der verschiedenen Betrachtungsweisen wird schließlich ein konstruktiver Umgang mit den Ergebnissen der Mehrperspektivenanalyse aufgezeigt.

Die Motivation, sich mit dem Thema „externe und interne Personalgewinnung“ im Rahmen der Diplomarbeit zu befassen, stammt aus der hohen Bedeutung dieses Gegenstandsbereiches für die Praxis und der eingehenden Recherche spezifischer Fachliteratur. Dabei entstand das Bestreben die Personalgewinnung auf eine theoretische Basis zu stellen und der Frage nach dem Erkenntnisgewinn aus der Theorievielfalt näher nachzugehen. Bestärkt wurde diese Entscheidung schließlich durch ein Praktikum, das ich letztes Jahr bei einem Personaldienstleistungsunternehmen absolviert habe.

1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Im Folgenden werden der Aufbau der Arbeit sowie das Vorgehen bei der Bearbeitung der oben genannten Fragestellung beschrieben.

Die Arbeit gliedert sich in 4 Kapitel. Am Anfang dieses Kapitels wurde, mit einer Einführung in die Thematik, die Relevanz externer und interner Personalgewinnung aufgezeigt und die Fragestellung geklärt. Anschließend wird noch auf die Mehrperspektivenanalyse eingegangen.

Kapitel 2 beschäftigt sich intensiv mit der Personalgewinnung. Dazu werden relevante Begriffe definiert sowie inhaltlich abgegrenzt. Im nächsten Schritt werden externe und interne Personalgewinnung, ihre Ziele und Maßnahmen getrennt voneinander erläutert. Das Kapitel soll auf diese Art einen systematischen Überblick über die Methoden liefern, die in der Literatur thematisiert werden und in der Unternehmenspraxis verbreitet sind. Abschließend werden Faktoren aufgeführt, die Einfluss auf die Personalgewinnung ausüben. Dies geschieht vor allem aus dem Grund, um die Komplexität und Interdependenz zu anderen Faktoren zu verdeutlichen.

In Kapitel 3 wird eine Mehrperspektivenanalyse durchgeführt, d.h. die Personalgewinnung wird aus der Blickrichtung verschiedener Ansätze betrachtet (vgl. hierzu Sieben u.a. 2003, S. 24). Im ersten Abschnitt des Kapitels 3 werden zuallererst die theoretischen Grundlagen der TKT skizziert und die zentralen Aussagen herausgearbeitet. Dies ist essentiell für das Verständnis und die Terminologie dieser Betrachtungsweise. Im nächsten Schritt wird gezeigt, wie eine konzeptionelle und methodische Übertragung der TKT auf externe und interne Personalgewinnung vorgenommen werden kann. Daran anschließend, erfolgt eine kritische Würdigung der transaktionskostentheoretischen Betrachtung der Personalgewinnung und zwar in Hinsicht auf den Erkenntnisgewinn, die möglichen Chancen sowie die ansatzimmanenten Grenzen.

Im zweiten Abschnitt des Kapitels 3 wird eine ressourcenbasierte Betrachtung vorgenommen. Dabei ist die Vorgehensweise analog zu der vorangegangenen transaktionskostentheoretischen Betrachtung, d.h. zuerst werden die theoretischen Grundlagen des RBA eingeführt, darauf folgt die Übertragung des RBA auf die Personalgewinnung und nachfolgend eine kritische Kommentierung der Ergebnisse.

Schließlich soll im letzten Abschnitt des Kapitels 3 eine Gegenüberstellung der beiden Sichtweisen und der Ergebnisse in Hinblick auf die Personalgewinnung erfolgen. Im folgenden Schritt wird der Nutzen der Mehrperspektivenanalyse in Hinblick auf die Fragestellung reflektiert und ein konstruktiver Umgang mit der Theorievielfalt ermöglicht.

Die Arbeit wird in Kapitel 4 mit einem Fazit abgeschlossen. Dabei werden wesentliche Inhalte und Ergebnisse dieser Arbeit zusammengetragen.

1.3 Mehrperspektivenanalyse als angewandte Methode und deren

Nutzen für die Fragestellung

Ausgangspunkt für die Nutzung der TKT und des RBA zur Analyse der Personalgewinnung in dieser Arbeit bietet die seit Jahren anhaltende Diskussion um die theoretische Basis der Personalwirtschaft und um die Ökonomiearmut in der Personalwirtschaftslehre.

Während die Lehrbuchanalyse von Wunderer/Mittmann (1983, S. 623) nur „ökonomische Spurenelemente“ ergab, stellten Sadowski u.a. (1994, S. 397) einen „ökonomischen Silberstreif am Horizont“ fest. Hax (vgl. 1991, S. 66) plädiert vor diesem Hintergrund explizit für die Nutzung der Neuen Institutionellen Mikroökonomie in allen Bereichen der Betriebswirtschaftlehre. Hauptsächlich, weil ihre Stärke in der Analyse von Marktbeziehungen und -prozessen liegt. Weibler/Wald (2004) zeigen nach einer Analyse von Fachzeitschriften, dass nicht nur die Mehrzahl der untersuchten Arbeiten theoretisch fundiert ist, sondern konstatieren zudem eine Hegemonie ökonomischer Theorien und ein Defizit im Gebrauch verhaltenswissenschaftlicher Ansätze (vgl. Weibler/Wald 2004, S. 268). Grieger (2005) hingegen hebt hervor, dass die kontinuierlich steigende Anzahl der Arbeiten zum strategischen Personalmanagement zeigt, „dass sich die ökonomische Orientierung des Faches, weder auf (mikro-)ökonomische Theorie reduzieren, noch in einen Gegensatz zu der Verhaltenswissenschaft bringen lässt“ (ebd., S. 81).

Ein vergleichender Blick auf diverse Theoriefamilien zeigt, dass Sachverhalte auf eine spezifische Art gestaltet werden. Ihnen liegen bestimmte Annahmen zugrunde aus denen unterschiedliche theoretische Aussagen abgeleitet werden können. Kurz gesagt, die Vertreter der jeweiligen Theoriefamilie betrachten das Problemfeld aus einer bestimmten Blickrichtung. Scholz (2000) akzentuiert den Erkenntnisgewinn für die Personalwirtschaft aus dem Theoriepluralismus, der „sich aus ihrem Objektbereich ergibt“ (ebd., S. 54) und hält daher die Anwendung unterschiedlicher Ansätze auf einen Gegenstandsbereich für äußerst aussichtsreich.

In der wissenschaftlichen Literatur werden beispielsweise zahlreiche Vor- und Nachteile externer und interner Personalgewinnung zusammengestellt (vgl. für viele Berthel/Becker 2007, S. 258). Auf den ersten Blick erscheinen die Argumente zwar plausibel, doch diese Generalisierung ist insofern problematisch, weil die Argumente ohne jegliche Basis konstatiert werden. Die Entscheidungsfindung in der Personalgewinnung bleibt demzufolge theoretisch unbegründet. In dieser Arbeit wird dagegen der Versuch unternommen die Anwendungsmöglichkeiten der TKT und des RBA für externe und interne Personalgewinnung deutlich zu machen. Zu diesem Zweck wird eine Mehrperspektivenanalyse vorgenommen, bei der der Gegenstandsbereich im Lichte verschiedener Ansätze gesehen wird (vgl. Sieben u.a. 2003, S. 24). Insgesamt kann festgehalten werden, dass diese Methode es erlaubt, die Personalgewinnung aus verschiedenen Blickrichtungen zu beleuchten und theoretisch zu durchdringen.

Theoriefamilien können als Schemata interpretiert werden, die eine bestimmte Vorgehensweise beinhalten (vgl. Ridder 2007, S. 33f). Laut Ridder (2007) schärft die Anwendung unterschiedlicher theoretischer Ansätze auf eine Problemstellung „das Bewusstsein für verschiedene Deutungsschemata und biet[et] die Möglichkeit bewusst ein handlungsgeleitetes Schema herauszubilden und andere Schemata zu berücksichtigen bzw. auf ihren Erklärungsgehalt hin zu überprüfen“ (ebd., S. 39).

Die Auswahl der TKT und des RBA als theoretische Bezugsbasis ist dadurch begründet, dass sie aus differenzierten Theoriefamilien stammen und somit dem Anschein nach differenzierte Erkenntnisse liefern können. Zuerst wird auf die TKT eingegangen, den prominentesten Teilbereich der Neuen Institutionenökonomie. Sie wird in der Betriebswirtschaft sehr breit rezipiert (zu den Anwendungsbereichen vgl. z.B. Ebers/Gotsch 2006, S. 294ff). Aufgrund der Effizienzüberlegungen verspricht sie daher auch für personalwirtschaftliche Fragestellung einen großen Erklärungswert (vgl. Eigler 1996, S. 22).

Danach wird der RBA betrachtet. Der Ansatz erlangt stetig zunehmende Bedeutung in der Organisations-, Management- und Unternehmensforschung (vgl. Wolf 2005, S. 412ff). Das Konzept der Schaffung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen erscheint für personalwirtschaftliche Fragestellungen äußerst fruchtbar. Beide wecken viel versprechende Erwartungen bezüglich der Analyse und Diskussion der Personalgewinnung und stellen die Generierung aufschlussreicher Erkenntnisse in Aussicht.

Angesichts der Komplexität personalwirtschaftlicher Fragestellungen und der Interdisziplinarität des Forschungsgebietes der Personalwirtschaft (vgl. Drumm 2005, S. 12ff), überrascht das Fehlen einer allgemeinen theoretischen Fundierung kaum. Vor dem Hintergrund einer breiten theoretischen Fundierung sollte jedoch beachtet werden, dass unterschiedliche theoretische Blickrichtungen nicht nur eine größere Vielfalt an Erkenntnissen zur Folge haben (vgl. Ridder 2007, S. 39). Die den Erkenntnissen entstammenden Gestaltungsempfehlungen müssen nicht unbedingt harmonisieren, sondern können in Konkurrenz zueinander stehen (vgl. ebd., S. 34).

2 Personalgewinnung in Unternehmen

2.1 Begriffsabgrenzung der Personalgewinnung und ihre Ziele

In der Literatur existiert kein einheitlicher Sprachgebrauch, der den Prozess von der Suche bis zur Bereitstellung von Mitarbeitern beschreibt. Begriffe, wie „Personalbeschaffung“ (Berthel/Becker 2007, S. 247), „Rekrutierung“ (Rastatter 1996, S. 12), „Personalgewinnung“ (Schanz 2000, S. 342) oder „Personalmarketing“ (vgl. Bröckermann 2002) haben sich etabliert. Oft werden sie synonym genutzt, obwohl das inhaltliche Verständnis sowie die Intention der Autoren variiert. Da der weit verbreitete Begriff „Personalbeschaffung“ aufgrund des Vorwurfs der Gleichsetzung der Beschaffung von Mensch und Material umstritten ist (vgl. z.B. Schanz 2000, S. 342), wird im weiteren Verlauf der Begriff „Personalgewinnung“ verwendet. Meines Erachtens suggeriert er, dass es sich bei dem Personal um komplexe soziale Wesen handelt, die erst durch geeignete Maßnahmen des Unternehmens gewonnen werden.

Berthel/Becker (2007, die von Personalbeschaffung sprechen) definieren Personalgewinnung als „die Suche und Bereitstellung von Personalressourcen [ ], die der Deckung von Personalbedarf (entweder Ersatz- oder Neubedarf) dient“ (ebd., S. 247). Klimecki/Gmür (2005) fassen alle Maßnahmen unter diesen Terminus „mit denen dem Unternehmen neue Qualifikationen und Motivationen von außen zugänglich werden“ (ebd., S. 162, wobei „außen“ sich nicht auf den externen Arbeitsmarkt beschränkt).

Aufgabe der Personalgewinnung ist die Beseitigung personeller Unterdeckung in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht (vgl. Jung 2006, S. 134). Zu diesem Zweck wird der Personalbestand durch Neueinstellungen oder interne Rekrutierung an den aktuellen Personalbedarf angepasst (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 242). Schanz (vgl. 2000, S. 342) spricht daher von der Anpassung personeller Kapazität, da nach dem Vergleich des Soll-Ist-Personalbedarfs Maßnahmen folgen, die eine Unterdeckung vermeiden sollen. Die weitere Argumentation in der Arbeit orientiert sich bei dem Begriffsverständnis an den vorgestellten Definitionen.

Grundsächlich werden zwei Optionen, die der bedarfsgerechten Gewinnung von Mitarbeitern dienen, unterschieden. Die Personen, die gegenwärtig oder zukünftig für die Besetzung einer Position im Unternehmen in Betracht kommen, können sich sowohl auf dem externen Arbeitsmarkt, als auch im Unternehmen befinden. Zusammen werden sie als das „Personalbeschaffungspotenzial“ (Weber u.a. 2005, S. 236) bezeichnet.

Als Prozess betrachtet, beruht die Personalgewinnungsplanung auf Daten der Personalbedarfsermittlung. Um dem Ziel der Personalgewinnung gerecht zu werden, analysieren Unternehmen Beschaffungsmärkte und grenzen sie ein (vgl. Drumm 2005, S. 330f). Zielgruppenspezifische Personalgewinnungsmaßnahmen werden ergriffen, um mit den potenziellen Bewerbern zu kommunizieren, geeignete Bewerber für vakante Stellen zu akquirieren und den Personalbedarf zu decken. Eine Abgrenzung der Märkte kann nach den Gesichtspunkten Qualität, Quantität, Raum und Zeit erfolgen (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 249).

Vor dem Hintergrund der Arbeitsmarktsegmentierung zeigt sich, dass unterschiedliche Strategien zur Gestaltung der Personalgewinnung mehr oder weniger sinnvoll erscheinen und deren Auswahl daher sorgfältig erfolgen sollte, um den größtmöglichen Erfolg bei der Stellenbesetzung gewährleisten zu können.

In dieser Arbeit werden traditionelle sowie neue Maßnahmen externer und interner Personalgewinnung betrachtet. Gemeinsam haben alle Personalgewinnungsalternativen, dass sie die Existenz von Anforderungsprofilen voraussetzen (vgl. Ridder 2007, S. 111ff). Dies ist notwendig um im Rahmen der Personalauswahl einen Abgleich des Fähigkeitsprofils des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil sicher zu stellen. Aufgrund vieler Bewerbungen von potenziellen Kandidaten erfolgt die Personalauswahl, bei der mit Instrumenten der Eignungsdiagnostik der passende Kandidat ermittelt wird. Unmittelbar daran schließt die Einarbeitung des ausgewählten Mitarbeiters an (vgl. Jung 2006, S. 134). Tätigkeitsbereiche der Personalgewinnung sollten entsprechend dem Personal-Controlling koordiniert und evaluiert werden (vgl. Berthel/Becher 2007, S. 514ff).

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass die Personalgewinnung als personalwirtschaftliche Einzelfunktion eine entscheidende Rolle in der Unternehmensteuerung einnimmt. Die Gewinnung von Mitarbeitern in der benötigten Anzahl und Qualifikation, zur rechten Zeit, am rechten Ort ist zwingend notwendig, um einen reibungslosen Ablauf von Unternehmensprozessen zu gewährleisten (vgl. Fröhlich/Holländer 2004, S. 1404). Zweifellos kann abgeleitet werden, dass aufgrund fehlenden Personals das geplante Leistungsspektrum des Unternehmens nicht oder kaum realisiert werden kann und dem Unternehmen große Teile des Gewinns entgehen.

2.2 Möglichkeiten und Methoden der Personalgewinnung

2.2.1 Externe Personalgewinnung

Gegenstand externer Personalgewinnung ist die Information und Anwerbung potenzieller Mitarbeiter auf dem externen Arbeitsmarkt, d.h. die Gewinnung von noch nicht im Unternehmen Beschäftigten (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 267). Da auf dem externen Arbeitsmarkt Angebot und Nachfrage aufeinander treffen, kann vom „Schauplatz der Personalgewinnung“ (Schanz 2000, S. 343) gesprochen werden.

Primäres Ziel externer Personalgewinnung ist „die Nutzung von Fähigkeitspotenzialen als Ressource“ (Drumm 2005, S. 338), wenn vergleichbare Potenziale nicht im Unternehmen entwickelt werden können. Die Anwerbung von Auszubildenden und Berufsanfängern, bei denen die Fähigkeitspotenziale erst nutzbar aufgebaut werden müssen, gehört zu weiteren Zielen externer Personalgewinnungspolitik (vgl. ebd.).

Die Methoden zur Gewinnung potentieller Mitarbeiter sind heute vielfältiger denn je. Die Abbildung 1 auf Seite 69 im Anhang dieser Arbeit zeigt verschiedene Methoden externer Personalgewinnung bei Führungspositionen im Branchenvergleich. Die wohl klassischste und eine der am weitesten verbreitete Methode ist die Stellenanzeige in Printmedien (vgl. Becker 2005, S. 37ff). Anzeigenträger sind regionale und überregionale Zeitungen oder Zeitschriften. Sie ermöglichen die Ansprache einer breiten Zielgruppe und darüber hinaus die Information derjenigen, die nicht notwendigerweise aktiv auf Stellensuche sind. Der Erfolg einer Stellenanzeige hängt im Wesentlichen von der inhaltlichen und formalen Gestaltung sowie der zielgruppensicheren Medienauswahl ab. Fachzeitschriften eignen sich daher vor allem für eine branchenspezifische oder berufsgruppenorientierte Ansprache (vgl. Holtbrügge 2007, S. 97).

Die Nutzungsmöglichkeit des Internets als virtueller Personalgewinnungsweg bietet neue Methoden der Personalakquisition. Stetig zunehmende Bedeutung erlangt seit Mitte der 90er Jahre das Internet als Stellenbörse (vgl. Jäger/Jäger 1997, S. 30f). Jobanbieter sind kommerzielle Stellenanbieter (Jobbörsen) und nicht-kommerzielle Stellenanbieter, wie öffentliche Institutionen, Hochschulen oder Verlage. Sie bewirken eine schnelle und globale Verbreitung von Informationen und zählen wie Abbildung 1 zeigt zu den weit verbreiteten Methoden.

Stellenausschreibungen auf der unternehmenseigenen Homepage, das sogenannte Posting unter Rubriken wie Karriere/Jobs sind laut der Abbildung 1 die meist verbreitete Methode. Sie dient nicht nur der virtuellen Mitarbeitersuche, sondern präsentiert zugleich das Unternehmen und dessen Leistungen. Außerdem symbolisiert ein professioneller Internetauftritt Innovationsfähigkeit (vgl. Schreiber-Tennagels 2002, S. 72ff).

Das Hochschulmarketing zielt auf die Anwerbung von Studenten und Absolventen (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 270ff). Durch Vergabe von Praktika, der Zusammenarbeit bei Diplomarbeiten, der Unterstützung bei Dissertationen oder Imageanzeigen in verschiedenen Medien können qualifizierte Fach- und Führungsnachwuchskräfte schon frühzeitig gebunden werden. Weitere Gestaltungsmöglichkeiten bilden Fachvorträge an Ausbildungsinstitutionen, Workshops, Hochschulmessen und Unternehmenspräsentationen (vgl. ebd.). Alle beinhalten das Potenzial eine Vielzahl von Kandidaten anzusprechen und für das Unternehmen zu begeistern.

Eine weitere Personalgewinnungsmethode stellt das Sourcing dar, es bezeichnet die „zielgerichtete Recherche nach Kandidaten für offene Stellen“ (Bröckermann 2001, S. 75). Initiativbewerbungen, die Unternehmen bei positiven Arbeitgeberimage und hohem Bekanntheitsgrad unaufgefordert erhalten, Stellengesuche und -börsen im Internet sowie Absolventenkataloge und Bewerberkarteien werden gezielt nach potenziellen Kandidaten durchsucht und ausgewertet. Insbesondere Absolventenkongresse und Rekrutierungsmessen zählen zum aktiven Sourcing (vgl. Bröckermann 2001, S. 75).

Abbildung 1 zeigt wie weit verbreitet die Anwerbung von Freunden, Familienangehörigen und Bekannten durch Betriebsangehörige in Form von Mund zu Mund Propaganda ist. Sie wird als Goodwill bezeichnet (vgl. Fröhlich/Holländer 2004, S. 1416). Immer häufiger werden erfolgreiche Empfehlungen über soziale Netzwerke mit attraktiven Prämien belohnt (vgl. Windolf 1990, S. 7, Knoblauch 2002, S. 67).

Trotz anfänglicher Skepsis hat sich die Personalberatung seit den 90er Jahren zu einer anerkannten und angesehenen Dienstleistung entwickelt und bietet heute ein weit gespanntes Aufgabenfeld an. Den Tätigkeitsschwerpunkt bildet die Unterstützung von Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Führungskräften und besonders qualifizierten Fachkräften, das besagte Executive Search (vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 15f). Personalberater rekrutieren über Anzeigen in Printmedien oder im Internet (vgl. ebd., S. 62ff). Zunehmende Bedeutung erlangt aber eine weitere Möglichkeit. Bei der Suche per Direktansprache greift der Personalberater entweder auf einen Bewerberpool zurück oder recherchiert gezielt nach Kandidaten (vgl. ebd., S. 71). Zu unterscheiden ist, ob sich die Aktivitäten auf eine bestimmte Zielgruppe richten, das „Direct Search“ (Knoblauch 2002, S. 62) oder, ob das auftraggebende Unternehmen schon einen Kandidaten z.B. aus dem Konkurrenzunternehmen anvisiert hat. In diesem Fall würden sich die Bemühungen nämlich auf eine von vornherein namentlich bekannte Person richten. Der Personalberater betreibt „Headhunting“ (ebd.) um diese Person abzuwerben und für das auftraggebende Unternehmen zu gewinnen.

Die Abschaffung des Vermittlungsmonopols der Arbeitsverwaltung im Jahre 1994 ermöglicht eine private Arbeitsvermittlung, die zwischen Arbeitsuchenden und Unternehmen vermittelt. Zu dieser Tätigkeit wird allerdings eine behördliche Genehmigung benötigt. Aufgrund ähnlicher Arbeitsgebiete ist eine strikte Trennung zwischen Personalberatern und privaten Personalvermittlern kaum mehr möglich (vgl. Dincher/Gaugler 2002, S. 25ff). Beide Branchen sind in die Aufgabengebiete der jeweils anderen vorgedrungen, so dass klare Grenzen zunehmend verschwimmen.

Daneben besitzen Unternehmen die Option, die Leistungen der Bundesanstalt für Arbeit und ihrer Arbeitsämter in Anspruch zu nehmen (vgl. Berthel/Becker 2007, S. 249). Laut Abbildung 1 tun sie dies aber sehr selten. Die Zentralstelle für Arbeitsvermittlung und die Fachvermittlungsstellen sind z.B. zuständig für die Vermittlung von qualifizierten Fach- und Führungskräften und die Auslandsvermittlung von Führungskräften der oberen Leistungsebenen. Zudem umfasst die Dienstleistung die Veröffentlichung von Stellenangeboten und -gesuchen im Internet (vgl. Klimecki/Gmür 2005, S. 170).

Dem Unternehmen steht aber nicht nur eine breite Palette von Möglichkeiten zu Verfügung um über den konkreten Personalbedarf zu informieren, sondern auch die Aktivitäten des „Employer Branding“ (Gmür u.a. 2002, S. 14). Sie fördern das Image und den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und stellen es im positiven Licht dar. Mit der Präsentation als attraktiver Anbieter von Stellen sowie Karrierechancen zielt das Konzept aber nicht nur auf die Akquisition potenzieller Bewerber vom externen Arbeitsmarkt, sondern auch auf die Bindung derzeit Beschäftigter.

Zuletzt wird auf das Personalleasing eingegangen, welches für vorübergehenden, kurzfristigen Bedarf und für Zeiten der Hochkonjunktur geeignet ist. Zeitarbeitsfirmen arbeiten kundenorientiert und sind größtenteils auf Qualifikationssegmente spezialisiert (vgl. Scholz 2000, S. 465f). Die Leistungsbeziehungen spiegeln sich in einem Dreiecksverhältnis zwischen Verleiher, Entleiher und Leiharbeitnehmer wider. Eine Zeitarbeitsfirma (Verleiher) entleiht im Rahmen von Arbeitsnehmerüberlassungsverträgen ihre Mitarbeiter an Kunden (Entleiher). Aus Sicht des Entleihers ist das Personalleasing eine im hohen Maße flexible Personalgewinnungsmethode, da die Personalkapazität schnell ausgeweitet wird, ohne Neueinstellung. Es werden auch keine langfristigen Verpflichtungen eingegangen. Zwar geht der Anspruch auf Arbeitsleistung und das Weisungsrecht auf den Entleiher über, das Arbeitgeberisiko verbleibt jedoch beim Verleiher (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 264f). Weitere Möglichkeiten der Inanspruchnahme von Fremdarbeitnehmern bieten Werk- und Dienstverträge.

Die hier erläuterten Maßnahmen reflektieren zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten externer Personalgewinnung. In der Regel nutzen Unternehmen aber den Multi-Channel-Ansatz, bei dem unterschiedliche Maßnahmen parallel zum tragen kommen. Bekanntermaßen erhöht die Wahl unterschiedlicher Rekrutierungsmethoden die Wahrscheinlichkeit, den geeigneten Mitarbeiter zu finden (vgl. Böck 2004, S. 228).

2.2.2 Interne Personalgewinnung

Wird eine Stelle frei oder entsteht neu, besteht die Möglichkeit intern nach potenziellen Kandidaten zu suchen und die Stelle aus den eigenen Reihen zu besetzen. Dass der unternehmensinternen Personalgewinnung mehr und mehr an Bedeutung zugesprochen wird, beruht einerseits auf den Bedürfnissen der Mitarbeiter, die zunehmend nach einer Entwicklung der eigenen Karriere streben. Andererseits auf der Tatsache, dass auf dem externen Arbeitsmarkt nicht alle benötigten Qualifikationen erworben werden können (vgl. Jung 2006, S. 136).

Zu den zentralen Zielen interner Personalgewinnung zählt Drumm (vgl. 2005, S. 334) primär die Minimierung von Einarbeitungskosten, zweitens die synergetische Nutzung von Mitarbeiterkenntnissen und -fähigkeiten und drittens die Gewährleistung von Entwicklungsangeboten.

Aktivitäten interner Personalgewinnung können sich auf einen Betrieb konzentrieren, unternehmens- oder konzernweit ausgeweitet werden (vgl. ebd., S. 335). Grundsächlich werden die Methoden interner Personalgewinnung danach unterschieden, ob sie ohne oder mit Personalbewegungen einhergehen (vgl. Jung 2006, S. 137).

Bedarfsdeckung ohne Personalbewegungen spiegelt das „Disponieren bei unverändertem Personalbestand“ (Schanz 2000, S. 343) wider und ist daher nur für den vorübergehenden Bedarf geeignet und sinnvoll. Kurzfristige Bedarfsspitzen können durch Überstunden realisiert werden. In Zeiten saisonaler Schwankungen kann die Arbeitszeit verändert werden und in ruhigen Zeiten eignen sich Urlaubsverschiebungen zum Ausgleich. Zudem können un- oder angelernte Mitarbeiter eingearbeitet oder umgeschult werden (vgl. z.B. Jung 2006, S. 137f).

Im Folgenden werden Maßnahmen mit Personalbewegung erläutert. Innerbetriebliche Stellenausschreibungen informieren Mitarbeiter über offene Stellen im Unternehmen. Sie werden durch Rundschreiben, in Intranet oder am schwarzen Brett veröffentlicht und eröffnen dem Personal die Chance selbst Initiative zu ergreifen und die eigene Karriere und Entwicklung zu steuern (vgl. ebd., S. 140). Eine innerbetriebliche Ausschreibung frei werdender oder neu geschaffener Stellen kann nach § 93 BetrVG vom Betriebsrat verlangt werden, allerdings besteht keine allgemeine Pflicht. Laut §95 und §99 BetrVG trifft aber der Arbeitgeber die Auswahlentscheidung des Kandidaten (alle §§ des Betriebsverfassungsgesetzes beziehen sich auf die derzeit gültige Fassung).

Einen systematischen Informationsaustausch zwischen der Personalabteilung und Führungskräften über potenzielle Kandidaten im Rahmen der internen Personalgewinnung bezeichnet man als Stellenclearing (vgl. Jung 2006, S. 139). Hierzu zählen auch direkte Vorschläge durch Vorgesetzte (vgl. Bühner 2005, S. 71).

Werden Mitarbeitern gleich- oder höherwertige Stellen zugewiesen spricht man von Versetzung. Vertikale Versetzungen sind mit hierarchischem Aufstieg verbunden und daher typische Karriereverläufe für Führungskräfte. Bei horizontalen Versetzungen dagegen, werden den Fachkräften schwierigere Arbeitsgebiete zugewiesen, die aber vorwiegend auf der gleichen hierarchischen Stufe angesiedelt sind (vgl. Drumm 2005, S. 337).

Die Entwicklung von Laufbahn- und Karriereplänen oder „Vorgänger-Nachfolger-Modellen“ (ebd., S. 336) ist weit verbreitet. Die Gestaltung reicht von allgemein bis hin zur individuell. So wird beispielsweise im Rahmen von Förderungsmaßnahmen und der individuellen Laufbahnplanung die berufliche und persönliche Entwicklung eines bestimmten Mitarbeiters vorausschauend festgelegt (vgl. Knoblauch 2002, S. 61).

Berthel/Becker (vgl. 2007, S. 373ff) identifizieren die Karriereplanung, die eine Stellenfolge gedanklich vorweg nimmt, als Teil einer umfassenden Personalentwicklung. Je nach Schwerpunktsetzung unterscheiden die Autoren dann eine Fach-, Führungs- oder Projektlaufbahn

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