Personalmanagement-Prozesse in projektorientierten Unternehmen

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen
1.3 Forschungsansatz
1.3.1 Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus
1.3.2 Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie
1.3.3 Forschungsmethodologisches Paradigma: Qualitative Sozialforschung
1.3.4 Methoden qualitativer Sozialforschung
1.4 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit
1.4.1 Erstellung der Diplomarbeit in projektähnlicher Form
1.4.2 Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Diplomarbeit

2 projektorientierte Unternehmen
2.1 Projektbegriff
2.2 Management-by-Projects als Organisationsstrategie
2.3 Rolle des Projektmanagers
2.4 Spezifische Herausforderungen für das Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen

3 Geschäftsprozessmanagement
3.1 Prozess
3.2 Geschäftsprozessmanagement
3.3 Ziele und Aufgaben von Geschäftsprozessmanagement
3.4 Beschreibung und Darstellung von Geschäftsprozessen
3.5 Geschäftsprozesse in projektorientierten Unternehmen
3.5.1 Überblick über Geschäftsprozesse in projektorientierten Unternehmen
3.5.2 Rollen und Organisation zur Umsetzung der Prozessorientierung
3.5.3 Kompetenzen

4 Rekrutierung
4.1 Ziele und Organisation von Rekrutierung
4.1.1 Ziele von Rekrutierung
4.1.2 Organisation von Rekrutierung
4.2 Beschreibung des Rekrutierungsprozesses
4.3 Herausforderungen bei der Rekrutierung
4.4 Methoden der Rekrutierung
4.4.1 Methoden der Personalbeschaffung
4.4.2 Methoden der Personalauswahl

5 Freistellung
5.1 Ziele und Organisation der Freistellung
5.2 Beschreibung des Personalfreistellungsprozesses
5.3 Herausforderungen bei der Personalfreistellung
5.4 Methoden der Personalfreistellung
5.4.1 Methoden der Personalfreistellung ohne Reduktion des Personalbestandes
5.4.2 Methoden der Personalfreistellung mit Reduktion des Personalbestandes

6 Rekrutierungsprozess von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen
6.1 Bedeutung des Prozesses Rekrutierung von Projektmanagern
6.2 Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern
6.3 Spezifische Herausforderungen bei der Rekrutierung von Projektmanagern
6.4 Ziele und Organisation der Rekrutierung von Projektmanagern
6.5 Beschreibung des Prozesses Rekrutierung von Projektmanagern
6.6 Methoden für die Rekrutierung von Projektmanagern
6.7 Hilfsmittel für die Rekrutierung von Projektmanagern

7 Freistellungsprozess von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen
7.1 Bedeutung des Prozesses Freistellung von Projektmanagern
7.2 Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern
7.3 Spezifische Herausforderungen bei der Freistellung von Projektmanagern
7.4 Ziele und Organisation der Freistellung von Projektmanagern
7.5 Beschreibung des Prozesses Freistellung von Projektmanagern
7.6 Methoden für die Freistellung von Projektmanagern
7.7 Hilfsmittel für die Freistellung von Projektmanagern

8 Reflexion in der Praxis
8.1 Ziele
8.2 Interviewpartner
8.3 Interviewdurchführung
8.4 Interviewerkenntnisse: Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen
8.4.1 Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern
8.4.2 Spezifische Herausforderungen bei der Rekrutierung von Projektmanagern
8.4.3 Ziele und Organisation der Rekrutierung von Projektmanagern
8.4.4 Beschreibung des Prozesses: Rekrutierung von Projektmanagern
8.4.5 Methoden für die Rekrutierung von Projektmanagern
8.4.6 Hilfsmittel für die Rekrutierung von Projektmanagern
8.5 Interviewerkenntnisse: Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen
8.5.1 Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern
8.5.2 Spezifische Herausforderungen bei der Freistellung von Projektmanagern
8.5.3 Ziele und Organisation der Freistellung von Projektmanagern
8.5.4 Beschreibung des Prozesses: Freistellung von Projektmanagern
8.5.5 Methoden für die Freistellung von Projektmanagern
8.5.6 Hilfsmittel für die Freistellung von Projektmanagern

9 Zusammenfassung und Ausblick
9.1 Spezifische Anlässe und Herausforderungen für die Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen
9.2 Spezifika des Rekrutierungs- und Freistellungsprozesses von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen
9.3 Ansatzpunkte für weiterführende Forschung

Anhang 1: Gesprächsleitfaden Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen

Anhang 2: Gesprächsleitfaden Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen

Darstellungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anmerkung des Verfassers: Aus Gründen der leichteren Formulierbarkeit und besseren Lesbarkeit werden für Rollen- und Funktionsbezeichnungen im Allgemeinen die maskulinen Formen verwendet, die grundsätzlich in gleicher Weise für männliche und weibliche Personen stehen.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Die Rekrutierung und Freistellung von Mitarbeitern in traditionell organisierten Unternehmen sind bereits umfassend erforscht und in der allgemeinen Personalmanagement-Literatur beschrieben. Im Vergleich dazu existiert für projektorientierte Unternehmen kaum Forschung, obwohl Personal auch in projektorientierten Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor ist und die Personalmanagement-Prozesse Rekrutierung und Freistellung somit eine hohe Bedeutung aufweisen.

1.2 Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen

Ziel dieser Untersuchung ist es, die spezifischen Herausforderungen eines projektorientierten Unternehmens an die Prozesse Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern zu beleuchten, Anlassfälle herauszuarbeiten, die Prozesse darzustellen und zu beschreiben und konkrete Methoden aufzuzeigen. Dazu werden in einem ersten Schritt die Literaturgrundlagen zu projektorientierten Unternehmen, zu Geschäftsprozess-Management, Rekrutierung und Freistellung aufgearbeitet und zusammengefasst. Danach werden Interviews mit Human Resources Managern in projektorientierten Unternehmen, Freelance Projektmanagern und PMO-Managern bzw. Expert Pool Managern geführt, um die Praxisperspektive in diese Arbeit zu integrieren. Abschließend werden die Spezifika für Rekrutierung und Freistellung in projektorientierten Unternehmen kurz zusammengefasst und Ansatzpunkte für weiterführende Forschung identifiziert.

Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen:

- Rekrutierung und Freistellung sind zentrale Personalmanagement-Prozesse in projektorientierten Unternehmen

Thesen zur Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen

- Es gibt spezifische Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Der Rekrutierungsprozess von Projektmanagern für ein spezifisches Projekt unterscheidet sich vom Rekrutierungsprozess für das projektorientierte Unternehmen
- In projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Herausforderungen für die Rekrutierung
- Die Rekrutierung von Projektmanagern erfolgt anhand eines Prozesses, der beschrieben werden kann durch:
- Ziele und Organisation
- Prozessschritte
- Methoden
- Hilfsmittel
- Für die Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Methoden, wie z.B. der Aufbau und das Aufrechterhalten eines Netzwerkes an Freelance Projektmanagern
- Bei der Rekrutierung von Projektmanagern werden bestimmte Hilfsmittel wie bspw. Anforderungsprofile verwendet

Thesen zur Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen

- Es gibt spezifische Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Der Freistellungsprozess von Projektmanagern für ein spezifisches Projekt unterscheidet sich vom Freistellungsprozess für das projektorientierte Unternehmen
- In projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Herausforderungen für die Freistellung
- Die Freistellung von Projektmanagern erfolgt anhand eines Prozesses, der beschrieben werden kann durch:
- Ziele und Organisation
- Prozessschritte
- Methoden
- Hilfsmittel
- Für die Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Methoden
- Bei der Freistellung von Projektmanagern werden bestimmte Hilfsmittel verwendet

1.3 Forschungsansatz

In diesem Kapitel werden die der Arbeit zugrunde liegenden Forschungsparadigmen beschrieben.
Die Arbeit beruht auf dem Forschungsansatz der PROJEKTMANGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien. Es handelt sich hierbei um

- das erkenntnistheoretische Paradigma: Radikaler Konstruktivismus,
- das organisationstheoretische Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie, und
- das forschungsmethodologische Paradigma: Qualitative Sozialforschung.

Die Darstellung dieser Paradigmen soll zum Verständnis für den Prozess und die Inhalte dieser Arbeit beitragen. Der Forschungsansatz wurde erstmals von Dr. Stefan Fiedler im Rahmen seiner Dissertation^[1] dokumentiert. Der hier dargestellte Text ist eine für die Diplomarbeiten und Dissertationen der PROJEKTMANGEMENT GROUP adaptierte Form.

1.3.1 Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus

"Eine Erkenntnistheorie umfasst (...) Regeln, nach denen der Gegenstand einer Wissenschaft bestimmt, Begriffe definiert, die logische Struktur für Aussagen oder die Verfahren, Aussagen zu generieren, formuliert werden."^[2] Als Metawissenschaft befasst sich Erkenntnistheorie mit der Frage, wie man zu neuen Erkenntnissen gelangt. Die Regeln der Logik, der Theorie und Methode der Erkenntnistheorie unterliegen der Diskussion und Übereinkunft in der Wissenschaft und sind somit historischen Wandlungen unterworfen.^[3]

Die Bezeichnung "Radikaler Konstruktivismus" und die explizite Formulierung als erkenntnistheoretisches Modell gehen auf von Glasersfeld zurück.^[4] Radikal meint dabei, dass es keine Möglichkeit gibt festzustellen, ob eine solche beobachterunabhängige, objektive Realität überhaupt existiert.^[5] Der Radikale Konstruktivismus stellt keine streng einheitliche Theorie dar, sondern möchte als eine Art Metadisziplin anderen wissenschaftlichen Disziplinen ein erkenntnistheoretisches Fundament liefern.^[6]

Als "Qualitätskriterium" einer Wirklichkeitskonstruktion kann die Relation des "Passens", d.h. des "Funktionierens" fungieren. Von Glasersfeld bezeichnet dies mit dem Begriff der "Viabilität", was er mit "Gangbarkeit" im Sinne eines zum Ziel führenden Weges übersetzt. Es gibt je nach Situation möglicherweise mehrere oder sogar eine Vielzahl viabler Wirklichkeitskonstruktionen, die nebeneinander bestehen und sich teilweise auch widersprechen können, aber einander nicht ausschließen. Mit diesem Verständnis widerspricht der Radikale Konstruktivismus der traditionellen Vorstellung einer beobachterunabhängigen und im Sinne von "wahren Übereinstimmung" erschließbaren Wirklichkeit.^[7]

Diese Arbeit wählt als erkenntnistheoretisches Paradigma den radikalen Konstruktivismus im Gegensatz zu einem Kritischen Rationalismus. In der nachfolgenden Tabelle werden die wesentlichen Aussagen des Kritischen Rationalismus und des Radikalen Konstruktivismus einander gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Gegenüberstellung von Kritischem Rationalismus und Radikalen Konstruktivismus^[8]

Eine objektive Wirklichkeit existiert nicht, es ist immer eine Konstruierte, weil auf der subjektiven Wahrnehmung basierend interpretierte Welt, über die sich die psychischen bzw. sozialen Systeme nur kommunikativ einigen/verständigen können.

Das Verhältnis Radikaler Konstruktivismus zur Sozialwissenschaftlichen Systemtheorie kennzeichnet sich dadurch aus, dass beide Seiten mit der Differenz von System und Umwelt und mit der operativen Geschlossenheit psychischer wie sozialer Systeme operieren. Und beide betonen, dass erst aufgrund von Selbstreferenz und operationaler Geschlossenheit Systeme überhaupt in der Lage sind, zu erkennen.^[9]

1.3.2 Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie

Die Grundlage dieser Arbeit stellt die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann dar. In der folgenden Übersicht beschreibt er verschiedene Systemtypen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Systemtypen^[10]

Unter dem Begriff "soziale Systeme" fasst Luhmann Interaktionen, Organisationen bzw. formal organisierte soziale Systeme und Gesellschaften zusammen. Luhmann beschreibt sein Systemverständnis unter anderem durch folgende wesentliche Begriffe:

System-Umwelt-Differenz

"Als System lässt sich (...) alles bezeichnen, worauf man die Unterscheidung von innen und außen anwenden kann. Die Innen-Außen-Differenz besagt, dass eine Ordnung festgestellt wird, die sich nicht beliebig ausdehnt sondern durch ihre innere Struktur und durch die eigentümliche Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt."^[11] Soziale Systeme können nur in Zusammenhang mit ihren spezifischen relevanten Umwelten betrachtet werden. Dabei werden Umwelten in "interne Umwelten" (für Unternehmen z.B. Mitarbeiter, Management, Betriebsrat) und "externe Umwelten" (für Unternehmen z.B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Medien) differenziert. Die Umweltbeziehungen bestimmen gemeinsam mit den internen Umwelten die Identität des Systems.

Komplexität und Kontingenz

Der Sinn in der Bildung sozialer Systeme besteht für Luhmann darin, dass Bereiche geschaffen werden, die weniger komplex sind als die Komplexität der Welt.^[12] Dabei definiert er für den Grad der Komplexität folgende Einflussfaktoren:^[13]

- Anzahl der Elemente des Systems
- Anzahl der möglichen Beziehungen zwischen diesen Elementen
- Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen
- Entwicklung dieser drei Faktoren im Zeitablauf

Komplexität wird durch die Bildung sozialer Systeme nicht nur abgebaut, sondern auch aufgebaut. Die Überlebensfähigkeit des sozialen Systems wird wesentlich durch die Fähigkeit, durch Entwicklung der entsprechenden Eigenkomplexität auf die Komplexität der Umwelt zu reagieren und damit umzugehen, bestimmt.^[14]

Kommunikation als Element

Luhmann bezeichnet die Kommunikation als Element in sozialen Systemen. "Soziale Systeme sind Kommunikationssysteme, sie reproduzieren sich dadurch, dass sie fortlaufend Kommunikationen an Kommunikationen anschließen."^[15] "Soziale Systeme bestehen (…) nicht aus Menschen, auch nicht aus Handlungen, sondern aus Kommunikationen."^[16] Damit stellt Luhmann die Grundlagen soziologischer Theoriebildung von Handlungen auf Kommunikationen um, was wesentliche theoretische Konsequenzen mit sich bringt: Das Individuum, der Mensch gehört nicht mit seiner Gesamtheit (mit "Haut und Haar") zum sozialen System, sondern nur mit bestimmten, seiner Rolle im sozialen System entsprechenden Kommunikationen/Entscheidungen.^[17]

Struktur

Kommunikationen/Entscheidungen sind zeitpunktförmige Ereignisse, die im Zeitpunkt ihres Entstehens bereits auch wieder verschwinden. Über die einzelnen Kommunikationen hinaus haben aber sich in Kommunikationen herausbildende Strukturen zentrale Bedeutung für das System. Die zentrale Funktion von Strukturen und Prozessen besteht in der Verarbeitung von Komplexität durch Vorauswahl von Möglichkeiten.^[18] Kasper definiert unter anderen Mitgliedschaftsregeln und Kommunikationswege als zentrale strukturelle Einschränkungen, die Erwartungssicherheit geben und damit Komplexität in sozialen Systemen reduzieren.^[19]

Selbstreferenz

"Ein System kann man als selbstreferenziell bezeichnen, wenn es die Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution mitlaufen lässt, auf diese Weise die Selbstkonstitution also laufend reproduziert."^[20] Der Reflexion liegt die Differenzierung von System und Umwelt zugrunde. Selbstreferenzielle Systeme stellen aufgrund ihres Selbstbezuges geschlossene Systeme dar, die nicht von ihrer Umwelt determiniert werden. Umweltreize sind Irritationen, aus denen sich soziale Systeme entsprechend ihrer spezifischen Strukturen Informationen konstruieren und Entscheidungen produzieren können.^[21]

1.3.3 Forschungsmethodologisches Paradigma: Qualitative Sozialforschung

Kasper leitet, ausgehend vom Paradigma des Radikalen Konstruktivismus, einige Konsequenzen für die empirische Sozialforschung ab:^[22]

- Wissenschaft ist eine soziale, von menschlichem Handeln bestimmte Angelegenheit und nicht auf Erkenntnis der Realität ausgerichtet.
- Über Wahrheit wird im Wege eines qualifizierten Konsenses entschieden.
- Organisationen werden als soziale Konstruktionen der Wirklichkeit gesehen, die von einer sozialen Gruppe geteilt werden.
- Zentrale Aufgabe der Organisationsforschung ist die Entschlüsselung des Sinnsystems von Organisationen.

Die nachfolgende Tabelle stellt die Grundannahmen der qualitativen und der quantitativen Forschung einander gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Grundannahmen quantitativer und qualitativer Sozialforschung^[23]

1.3.4 Methoden qualitativer Sozialforschung

Dokumentenanalyse - Inhaltsanalyse

"In dem, was Menschen sprechen und schreiben, drücken sich ihre Absichten, Einstellungen, Situationsdeutungen, ihr Wissen und ihre stillschweigenden Annahmen über ihre Umwelt aus."^[24]

Durch die Analyse der in den Dokumenten wie Schriftstücken, aber auch Fotos und Filmen, festgehaltenen Inhalte werden die aus Sprache und Form ersichtlichen Eigenschaften identifiziert und beschrieben.^[25]

Das qualitative Interview

Das qualitative Interview kann als mündliche und persönliche Form der Befragung beschrieben werden, bei der es um eine unverzerrte und möglichst vollständige Sammlung von Informationen zu dem interessierenden Untersuchungsgegenstand geht.

"Das Prinzip der Kommunikativität zeigt sich beim qualitativen Interview vor allem in dem Bemühen, sich einer alltäglichen Kommunikationssituation anzunähern. Dazu gehören zum einen eine deutliche Zurückhaltung des Interviewers im Gespräch sowie seine Möglichkeiten, jeweils individuell auf die Auskunftsperson eingehen zu können. (...) Gegebenfalls wird die Auskunftsperson selber zum Wiederholen gewisser Gesprächssequenzen gebeten, um ihre subjektiven Interpretationen in die Auswertung mit einfließen zu lassen."^[26]

Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der Charakteristika des qualitativen Interviews. Lamnek^[27] nennt als Charakteristika des qualitativen Interviews folgende Punkte:

- Qualitative Interviews sind mündlich-persönlich.
- Es handelt sich um nicht-standardisierte Interviews, denn gerade durch die notwendige situative Anpassung sind vorformulierte Fragen und deren Reihenfolge nicht vorhersehbar.
- Es werden ausschließlich offene Fragen gestellt.
- Der Interviewstil ist neutral bis weich.
- Im Hinblick auf die Intentionen des Interviewers handelt es sich vornehmlich um vermittelnde aber auch um ermittelnde Interviews.
- Gerade im qualitativen Interview hat der Befragte die Möglichkeit, seine Wirklichkeitsdefinition dem Forscher mitzuteilen.
- Aufgrund der häufig recht intimen und sehr persönlichen Themen versteht sich, dass ein qualitatives Interview eine Einzelbefragung darstellt.

"In der Sozialforschung, und hier insbesondere in der Soziologie und Psychologie, hat sich eine Vielzahl unterschiedlicher Formen qualitativer Interviews herausgebildet, die zwar die oben beschriebenen qualitativen Merkmale aufweisen, im Detail jedoch unterschiedliche Gesichtspunkte berücksichtigen."^[28] Darstellung 4 fasst die verschiedenen Interviewformen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Formen qualitativer Interviews^[29]

1.4 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit

Im Kapitel 1.2 wurden die zugrunde liegenden Forschungsparadigmen beschrieben. Folgend wird die Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Arbeit anhand von ausgewählten Projektmanagement Methoden skizziert. Danach wird die Forschungsmethodik der Arbeit erläutert.

1.4.1 Erstellung der Diplomarbeit in projektähnlicher Form

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Projektumwelten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Projektumwelten-Grafik

Meilensteine

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Meilensteine der Diplomarbeitserstellung

1.4.2 Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Diplomarbeit

Aus der Zugrundelegung des Radikalen Konstruktivismus und der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie folgte die Entscheidung für die Methoden der qualitativen Sozialforschung. Für den Forschungsprozess ergaben sich daraus folgende Konsequenzen:

- Der Schwerpunkt der Forschung lag auf der Thesen- und Modellentwicklung, nicht auf deren Prüfung. Das heißt es wurden idealtypische Modelle zum Prozess der Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen beschrieben. Zum Vergleich wurden zuvor die traditionellen Ansätze der Rekrutierung und Freistellung dargestellt.

- Die Literatur für diese Arbeit wurde aus der allgemeinen Literatur zum Thema Rekrutierung und Freistellung, der Projektmanagementliteratur, unterschiedlichen Fachzeitschriften aus den Bereichen Projektmanagement und Personalmanagement sowie aus Tageszeitungen bezogen.

- Auf Basis der Erkenntnisse aus dem Literaturstudium konnte ein Interviewleitfaden für qualitative Interviews mit

- Projektmanagern,
- Freelance Projektmanagern, und
- Human Resources Managern

erstellt werden. Im Anschluss wurden Interviews mit den oben genannten Personengruppen in projektorientierten Unternehmen durchgeführt, um die Praxisperspektive in die Forschungsarbeit zu integrieren.

- Zusätzlich wurde eine Dokumentenanalyse eines Unternehmens durchgeführt. Der Schwerpunkt der Dokumentenanalyse lag auf der Darstellung des Rekrutierungs- und Freistellungsprozesses sowie der verwendeten Hilfsmittel.
- Der Forschungsprozess war durch eine offene, zyklisch prozessorientierte Vorgehensweise in Form mehrerer Schleifen aus Informationssammlung, Thesenbildung und Reflexion gekennzeichnet.

2 projektorientierte Unternehmen

2.1 Projektbegriff

Sowohl in Forschung als auch Praxis hat sich bislang kein einheitlicher Projektbegriff herausgebildet. Die Definition eines Projektes ist insofern von Bedeutung, als dass unterschiedliche Definitionen zu unterschiedlichen Projektmanagement-Ansätzen und Herangehensweisen führen.^[30] Eine allgemein gehaltene Definition von Projekten findet sich bspw. bei Patzak und Rattay^[31], die folgende wesentliche Merkmale eines Projektes definieren:

- Neuartigkeit: Hohe Unsicherheit und hohes Risiko durch nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgabenstellung.
- Zielorientierung: Die inhaltliche Zielsetzung ist spezifiziert und der dafür erforderliche Zeit- und Mitteleinsatz begrenzt.
- Komplexität und Dynamik: Zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen zahlreiche Abhängigkeiten, wobei sich Inhalte und Abhängigkeiten laufend ändern können.
- Interdisziplinarität und fachübergreifende Zusammenarbeit: Das Projektziel ist nur durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Organisationseinheiten bzw. Fachrichtungen möglich.
- Bedeutsamkeit: Projekte haben eine hohe Relevanz für die durchführende Organisation.

Im Vergleich dazu definiert Gareis Projekte folgendermaßen:

"Ein Projekt ist eine temporäre Organisation eines projektorientierten Unternehmens zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurz- bis mittelfristigen, strategisch bedeutenden Geschäftsprozesses mittleren oder großen Umfangs."^[32]

Projekte sind daher charakterisiert durch folgende Merkmale, die für Unternehmen je nach Notwendigkeit spezifisch operationalisiert werden müssen:

- Relative Einmaligkeit: Durch die Einmaligkeit und Neuartigkeit ist das damit verbundene Risiko höher, da Erfahrungswerte häufig gar nicht oder nur in geringem Maße verfügbar sind.
- Kurze bis mittlere Dauer: Durch die Fokussierung von Projekten sollten diese eine Dauer von mehreren Monaten nicht überschreiten. Eine Ausnahme davon stellen lediglich Projekte im Bereich Infrastruktur dar, die oft deutlich länger dauern.
- Mittlere bis hohe strategische Bedeutung: Geschäftsprozesse, die als Projekt durchgeführt werden, besitzen für das durchführende Unternehmen mittlere bis hohe strategische Bedeutung, wie z.B. die Durchführung eines Kundenauftrages, das kurz- bis mittelfristig dem wirtschaftlichen Erfolg und somit dem Überleben des Unternehmens dient.
- Mittlerer bis großer Umfang: Der Umfang eines Geschäftsprozesses kann beschrieben werden durch den Umfang der zu erbringenden Leistung, der einzusetzenden Ressourcen, der anfallenden Kosten und mitwirkenden Organisationen.^[33]

Um der Komplexität und Dynamik von Projekten erfolgreich zu begegnen, können Projekte unter dem Aspekt eines systemischen Projektmanagement-Ansatzes als temporäre Organisationen und soziale Systeme verstanden werden.^[34] Dieser Projektbegriff wird den folgenden Ausführungen dieser Arbeit zu Grunde gelegt.

2.2 Management-by-Projects als Organisationsstrategie

Aufgrund des dynamischen Umfeldes von Unternehmen entstehen auch neue Anforderungen an Organisationen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen flexibel auf Kundenwünsche eingehen können, sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren, Einflussgrößen rechtzeitig erkennen, rasche Entscheidungen treffen und keine unnötigen Gemeinkosten verursachen. Management-by-Projects als Organisationsstrategie kann darauf eine Antwort bieten^[35], da

- Projektorganisationen ad hoc zur Lösung eines komplexen Problems gebildet werden,
- Projektteams das für die jeweilige Problemlösung benötigte Know-how aufweisen,
- Entscheidungen rasch getroffen werden, da Know-how Träger und Entscheider direkt zusammenarbeiten, und
- Bewusstes Management des Projektportfolios klare Prioritäten schafft und knappe Ressourcen effizient einsetzt.

Projektorientierte Unternehmen setzen Management-by-Projects als Organisationsstrategie ein und weisen folgende spezifische Merkmale auf^[36]:

- Management-by-Projects ist eine explizite Organisationsstrategie,
- Projekte und Programme werden als temporäre Organisationen eingesetzt,
- Projekte-Netzwerke, Projekte-Ketten und Projektportfolien sind Betrachtungsobjekte des Managements,
- Projektmanagement, Programmmanagement und Projektportfolio-Management sind spezifische Geschäftsprozesse,
- Die Know-how-Sicherung erfolgt in Expertenpools,
- Die Projektmanagement-Kompetenz wird durch ein Projektmanagement Office und von einer Projektportfolio Group gesichert, und
- Ein neues Management-Paradigma, das durch Teamarbeit, Prozessorientierung und Empowerment charakterisiert ist, wird angewandt.

Neben Projekten und Programmen als temporäre Organisationen besteht in projektorientierten Unternehmen auch eine permanente Organisation, die für die Durchführung von sich wiederholenden Geschäftsprozessen verantwortlich ist. Permanente Organisationseinheiten, die für projektorientierte Unternehmen spezifisch sind, sind die Projektportfolio Group, Expertenpools und das Projektmanagement Office, die im Folgenden kurz beschrieben werden.

Expertenpools

Die Zielsetzung des Expertenpools besteht darin, entsprechend qualifiziertes Personal für Projekte und Programme zur Verfügung zu stellen und durch professionelles Prozessmanagement die effiziente Erfüllung der Geschäftsprozesse in den Projekten sicherzustellen. Aufgaben des Expertenpools sind Personalmanagement, Prozessmanagement und Wissensmanagement. Abhängig von den spezifischen Erfordernissen des jeweiligen Unternehmens kann es auch sinnvoll sein, mehrere Expertenpools zu definieren.^[37]

Projektportfolio Group

Die Projektportfolio Group als Organisationseinheit besteht typischerweise nur in mittleren und größeren projektorientierten Unternehmen (ca. 200-300 Mitarbeiter, ca. 15-20 gleichzeitig durchgeführte Projekte) mit der Zielsetzung, das Projektportfolio als Gesamtes zu koordinieren; in kleineren Unternehmen hingegen kann das Projektportfolio-Management auch direkt durch die Geschäftsführung wahrgenommen werden. Die Aufgaben der Projektportfolio Group bestehen in der Beauftragung eines Projektes bzw. Programmes und in der Projektportfolio-Koordination, wofür diese auch die Verantwortung trägt. Die Projektportfolio Group ist entscheidungsbefugt und nicht nur in beratender Funktion der Geschäftsführung tätig.^[38]

Projektmanagement Office (PM Office)

Bei steigendem Reifegrad des projektorientierten Unternehmens steigt auch der Bedarf an einheitlichen Vorgehensweisen in Projekten und Programmen und an Sicherung der Qualität. Die Zielsetzung des PM Office besteht daher in der Sicherung eines professionellen Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Managements und in der Entwicklung der dafür benötigten individuellen, kollektiven und organisatorischen Kompetenzen. Aufgaben des PM Office sind die Bereitstellung von Hilfsmitteln für das Projekt- und Programmmanagement, die Wartung der Projektportfolio-Datenbank, die Erstellung von Projektportfolio-Berichten und deren Kommunikation als auch die Unterstützung der Projektportfolio Group bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Koordinationssitzungen.^[39]

2.3 Rolle des Projektmanagers

Die Rolle des Projektmanagers ist eine Individualrolle in der temporären Organisation eines Projektes. Unter dem Begriff Rolle ist eine Menge an Erwartungen zu verstehen, die mit der Erfüllung dieser Rolle verbunden ist, und kann durch die Darstellung der Ziele, der organisatorischen Eingliederung, der zu erfüllenden Aufgaben, der Entscheidungsbefugnisse und der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten beschrieben werden.^[40]

Die Rolle Projektmanager ist verantwortlich für das Projektmanagement, stellt somit eine zentrale Integrationsrolle im Projekt dar und dient als Ansprechpartner für Mitglieder der Projektorganisation und Vertreter der Projektumwelten.^[41] Darstellung 7 zeigt die Rollenbeschreibung eines Projektmanagers, die nach Bedarf projektspezifisch angepasst werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Rollenbeschreibung Projektmanager

Quelle: vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 83f

2.4 Spezifische Herausforderungen für das Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen

Personalmanagement wird in jeder Art von Organisation als strategischer Erfolgsfaktor gesehen, der zu einem Wettbewerbsvorteil beiträgt. Jedoch gibt es bislang kaum Forschung zum Thema Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen, obwohl davon auszugehen ist, dass projektorientierte Unternehmen in Bezug auf Personalmanagement spezifische Herausforderungen aufweisen^[42]. Zunächst werden die Teilaspekte des Personalmanagement-Geschäftsprozesses im Maturity-Modell projektorientierter Unternehmen dargestellt, um im Anschluss auf die Spezifika durch die Organisationsstrategie Management-by-Projects einzugehen^[43]. Abschließend wird gezeigt, dass in projektorientierten Unternehmen neben den Personalmanagement-Prozessen der permanenten Organisation auch Personalmanagement-Prozesse der temporären Organisation existieren.

Personalmanagement als Geschäftsprozess im Maturity-Modell projektorientierter Unternehmen

Auch das Maturity-Modell projektorientierter Unternehmen^[44] erkennt die Bedeutung von Personalmanagement und sieht dafür als eigene Dimension im Maturity-Modell einen Geschäftsprozess für Personalmanagement vor, der auf spezifische Erfordernisse in projektorientierten Unternehmen eingeht. Dieser Geschäftsprozess beinhaltet^[45]:

- Das Bestehen der Profession Projektmanager in der Organisation, das sich in Rollenbeschreibungen für Projektmanager und anderem Projektmanagement-Personal, Karrierewege für Projektmanager und Kompetenzprofilen für Projektmanagement-Personal manifestiert,
- Den Einsatz entsprechender Methoden für die Rekrutierung und Freistellung von Projekt- und Programmmanagementpersonal, wie z.B. die Analyse individueller Projektmanagement-Kompetenzen, Assessment-Centers für Projektmanager und die Bereitstellung von temporären und permanenten Vertragsbeziehungen,
- Die Führung von Projekt- und Programmmanagementpersonal durch permanente Funktionen wie PM Expert Pool Manager oder temporäre Funktionen wie Projekt- oder Programm-Manager,
- Die Entwicklung projektspezifischer Anreizsysteme für individuelle Projektmitarbeiter und Projekt-Teams,
- Die Personalentwicklung von Projekt- und Programmmanagementpersonal,
- Die Evaluierung von Kompetenzen des Projekt- und Programmmanagementpersonals und anderen Managern im projektorientierten Unternehmen, und
- Entsprechende Organisation und Verantwortung für das Personalmanagement.

Implikationen der Organisationsstrategie Management-by-Projects für das Personalmanagement

Die Implementierung der Organisationsstrategie Management-by-Projects hat Implikationen für das Personalmanagement in Unternehmen. Projektorientierte Unternehmen, die die Organisationsstrategie Management-by-Projects anwenden, sind in Bezug auf das Personalmanagement mit den nachfolgenden Aspekten konfrontiert.

- Zeitlich begrenzte Organisationen: Projektorientierte Unternehmen nutzen temporäre Organisationen wie Projekte und Programme. Jeder Start eines Projektes bzw. Programmes und jedes Ende eines Projektes bzw. Programmes hat Auswirkungen auf das Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen. Dies führt dazu, dass das Unternehmen die Praktiken des Personalmanagements nicht nur in der permanenten, sondern auch in temporären Organisationen wie Projekten und Programmen anwenden muss. Zusätzliche Praktiken des Personalmanagements sind

- Assignment von Personal zu Projekten,
- Entwicklung von Personal in Projekten,
- Beurteilung von Personal in Projekten,
- Entlohnung von Personal in Projekten, und
- Dispersement von Personal bei Projektende.

Die temporäre Natur von Projekten ergibt weiters die Notwendigkeit, Projektarbeit in spezifische Karrierewege zu integrieren.

- Hohe Dynamik: Projektorientierte Unternehmen weisen dynamische Grenzen und Umgebungen auf. Dabei ändern sich die Anzahl und der Umfang der durchgeführten Projekte laufend, es werden permanente und temporäre Ressourcen eingesetzt, und die Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und Zulieferern erfolgt in reellen und virtuellen Teams.

- Verschiedene Rollen derselben Person im Projekt-Portfolio: Durch verschiedene interne und externe Projekte zur selben Zeit ergibt sich in projektorientierten Unternehmen ein Projekt-Portfolio. Häufig arbeiten Mitarbeiter in mehreren verschiedenen Projekten gleichzeitig und nehmen somit verschiedene Rollen und gelegentlich auch verschiedene Projekt-Rollen ein. Dies kann einerseits zu Rollenkonflikten auf der Ebene des Mitarbeiters führen, und andererseits zu Herausforderungen in der Allokation von Ressourcen auf der organisationalen Ebene.

- Spezifische Projektmanagement-Kultur und spezifisches Management-Paradigma: Um Projekte bzw. Programme erfolgreich und effizient durchzuführen, ist die Anwendung eines spezifischen Management-Paradigmas notwendig, das durch folgende Aspekte charakterisiert ist:

- Kundenorientierung,
- Organisation als Wettbewerbsvorteil,
- Prozessorientierung,
- Teamorientierung,
- Empowerment von Mitarbeitern und von (temporären) Organisationen,
- Förderung des Netzwerkens zwischen Mitarbeitern und zwischen (temporären) Organisationen, und
- Förderung des (dis-)kontinuierlichen Wandels.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit spezifischer Kompetenzen und Fähigkeiten von Projektmanagement-Personal, um in Projekten erfolgreich zusammenzuarbeiten.

- Management der Work-Life-Balance: Für Projekt-Mitarbeiter ist es häufig schwierig, die Arbeitsbelastung im Laufe eines Projektes auszugleichen, insbesondere bei unvorhergesehenen Kundenanforderungen.
- Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Arbeitseinsätze: Projekte als temporäre Organisationen bieten für Mitarbeiter einen Unsicherheitsfaktor, da sie nicht sicher sein können, in welchen zukünftigen Projekten sie eingesetzt werden und mit welchen Mitarbeitern sie dort zusammenarbeiten werden.
- Sicherstellung eines entsprechenden Karriereweges: Sowohl von einer individuellen als auch organisatorischen Perspektive ist es notwendig, den Einsatz von Mitarbeitern in Projekten in den jeweiligen Karriereweg zu integrieren. Das projektorientierte Unternehmen benötigt für seine zukünftigen Projekte Mitarbeiter, doch wenn die Mitarbeiter im Rahmen des Projekteinsatzes nicht die entsprechenden Entwicklungsmöglichkeiten sehen, werden sich diese unter Umständen nach alternativen Entwicklungsmöglichkeiten umsehen.

Unterscheidung von Personalmanagement in der permanenten Linien- und temporären Projektorganisation

Neben diesen Besonderheiten für das Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen besteht eine weitere Herausforderung darin, dass eigene Geschäftsprozesse für das Personalmanagement der permanenten Linienorganisation als auch in der temporären Projektorganisation bestehen, die entsprechend aufeinander abgestimmt werden müssen.

Die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement verbleibt auch in projektorientierten Unternehmen in der permanenten Linienorganisation. Das Personalmanagement in der permanenten Linienorganisation beinhaltet folgende Teilprozesse^[46]:

- Rekrutierung: Der Rekrutierungsprozess ist dafür verantwortlich, neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Basierend auf der Personalplanung werden neue permanente oder temporäre Mitarbeiter für Positionen in der Linien- oder Projektorganisation rekrutiert. Viele projektorientierte Unternehmen greifen bei der Rekrutierung von Projektmanagern auf traditionelle Methoden der Rekrutierung zurück, wie z.B. Suchinserate in Printmedien, Personalberater oder Verbindungen zu Universitäten. Während diese Methoden für die Rekrutierung von permanentem Personal zielführend sind, eignen sie sich aufgrund der benötigten Zeit für die Rekrutierung für projektorientierte Unternehmen und deren Dynamik nur bedingt. Gerade in projektorientierten Unternehmen besteht eine große Herausforderung für das Personalmanagement darin, Mitarbeiter für spezifische Projekte schnell genug zu rekrutieren.
- Entwicklung: Das Ziel der Personalentwicklung ist die Erweiterung der Kompetenzen des Projektmanagement-Personals, indem Möglichkeiten zur Gewinnung von neuem Wissen und Erfahrung geboten werden. Methoden zur Personalentwicklung sind Ausbildung, Training, Assessment der Projektmanagement-Kompetenzen, Assessment Centers für die Entwicklung, Coaching, Training on the job, Job Rotation, unterstützende Netzwerke und Communities und Komitees für die Karriereentwicklung. Ein wichtiger Aspekt der Personalentwicklung in projektorientierten Unternehmen besteht darin, dass nicht nur Projektmanager Projektmanagement-Kompetenzen benötigen, sondern auch Projektteam-Mitglieder und andere Management-Rollen.
- Beurteilung: Die Beurteilung beinhaltet nicht nur die Leistungsbeurteilung in der Vergangenheit, sondern auch die Planung und Verbesserung der zukünftigen Leistungsfähigkeit. Die Leistungsbeurteilung findet meist ein bis zwei Mal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches statt. In projektorientierten Unternehmen wird die Leistungsbeurteilung in der permanenten Linienorganisation durchgeführt, da der zeitliche Horizont für die Karriereentwicklung über die Dauer von Projekten hinausgeht.
- Entlohnung: Die Entlohnung beinhaltet sowohl finanzielle- als auch nicht-finanzielle Remuneration für das Personal in Abhängigkeit des jeweiligen Beitrages zum Erfolg der Organisation. Für projektorientierte Unternehmen besteht die Herausforderung darin, ein geeignetes Anreizsystem zu entwickeln, welches die Arbeit in Projekt-Teams berücksichtigt.
- Freistellung: Wenn Personal das Unternehmen verlässt, wird der Freistellungs-Prozess benötigt. Die größte Herausforderung für projektorientierte Unternehmen besteht bei der Freistellung von Mitarbeitern im Wissenstransfer, wenn temporäre Mitarbeiter das Unternehmen am Ende eines Projektes verlassen. Im Gegensatz zu permanenten Mitarbeitern, bei denen das Wissen zumindest in den eigenen Köpfen gespeichert ist, geht das Wissen bei der Freistellung von temporären Mitarbeitern für die Organisation verloren. Viele projektorientierte Unternehmen wenden daher formale Freistellungs-Prozesse mit Exit Interviews und Einheiten für den Wissenstransfer an. Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Freistellung von temporären Mitarbeitern besteht darin, mit diesen in Kontakt zu bleiben und das Netzwerk der Organisation zu pflegen, um die Möglichkeit einer zukünftigen Zusammenarbeit nicht zu verlieren.

Neben diesen Teilprozessen des Personalmanagements in der permanenten Linienorganisation bestehen analoge Teilprozesse für das Personalmanagement in der temporären Projektorganisation. Assignment und Dispersement als Gegenstück zu Rekrutierung und Freistellung stehen im Zusammenhang mit dem Start und dem Ende eines Projektes als temporäre Organisation, während die Teilprozesse Entwicklung, Leistungsbeurteilung und Entlohnung in der temporären Projektorganisation mit der Führungsfunktion in Projekten verbunden sind.^[47]

- Assignment: Das Assignment von Projekt-Personal beinhaltet das Assignment von Projektmanagern, Projektteam-Mitgliedern und sonstigen Projektmitarbeitern. Die Allokation des Personals erfolgt einerseits nach der Verfügbarkeit von adäquatem Personal, und andererseits nach den individuellen Entwicklungsbedürfnissen.

- Entwicklung: Die Entwicklung im Rahmen eines Projektes beinhaltet
- die Weiterentwicklung individueller Kompetenzen, die für ein spezifisches Projekt benötigt werden,
- die Entwicklung von neuem Projekt-Personal im Rahmen eines Briefings, wenn die neuen Mitarbeiter zum Projekt hinzukommen,
- das Training von Projekt-Personal in neuen Technologien, die in frühen Phasen eines Projektes entwickelt wurde, damit diese Technologien später im Projekt eingesetzt werden können, und
- Training des Projektteams.
- Beurteilung: Je nach Projekt kann Feedback zur Leistung von Projekt-Personal formal oder informell erfolgen.
- Entlohnung: Die Entlohnung wird primär in der Linienorganisation festgelegt. Die Entlohnung im Rahmen von Projekten muss in das allgemeine System der Organisation integriert sein.
- Dispersement: Am Ende eines Projektes muss die Organisation eine Entscheidung treffen, ob der entsprechende Mitarbeiter
- sofort einem neuen Projekt zugeteilt wird,
- einem Projekt zugeteilt wird, das erst in der Zukunft beginnt, aber in dem seine spezifischen Kompetenzen bestmöglich eingesetzt werden können,
- in einer Warteposition gehalten wird, oder
- von der Organisation freigestellt wird.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die größten Herausforderungen für das Personalmanagement in projektorientierten Organisationen darin besteht, einerseits das Personalmanagement an der Organisationsstrategie Management-by-Projects auszurichten, und andererseits das Personalmanagement in der temporären Projektorganisation mit dem Personalmanagement in der permanenten Linienorganisation abzustimmen.

3 Geschäftsprozessmanagement

In Zeiten eines stetig steigenden Wettbewerbsdruckes durch Deregulierung der Märkte, Voranschreiten der Globalisierung, Verkürzung der Produktlebenszyklen bei immer schneller werdenden technologischen Entwicklungen und steigenden Kundenansprüchen werden vor allem jene Unternehmen als Gewinner hervorgehen, die rasch auf Änderungen im Marktumfeld reagieren können. Das bewährte Konzept Geschäftsprozessmanagement kann Unternehmen unterstützen, flexibel auf Änderungen zu reagieren.

3.1 Prozess

Eine sehr klare und verständliche Definition eines Prozesses bieten Gareis und Stummer: "Ein Prozess ist ein klar abgegrenzter, relativ umfangreicher organisatorischer Ablauf, der die Mitwirkung mehrerer Rollen einer oder mehrerer Organisationen bedingt. Elemente von Prozessen sind Aufgaben, Entscheidungen, deren Beziehungen zueinander sowie organisatorische Zuständigkeiten."^[48] Neben dieser Definition gibt es noch zahlreiche weitere Definitionen von unterschiedlicher Qualität; beispielhaft wird aufgrund der weiten Verbreitung internationaler Normen noch die Definition der Norm DIN EN ISO 9000:2000 für Qualitätsmanagement dargestellt, die einen Prozess beschreibt als "System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandelt. […] Prozesse in einer Organisation sind üblicherweise geplant, werden unter beherrschten Bedingungen durchgeführt um Mehrwert zu schaffen."^[49] Im Vergleich zu diesen eher abstrakt gehaltenen Definitionen von Prozess wird unter einem Geschäftsprozess eine "funktions- und organisationsüberschreitende Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen" verstanden.^[50] Der Unterschied zwischen Prozess und Geschäftsprozess besteht darin, dass bei einem Geschäftsprozess am Anfang die Anforderungen des Kunden und am Ende (nach den wertschöpfenden Aktivitäten) die Ergebnisse für den Kunden stehen (siehe Darstellung 8). Der Geschäftsprozess ermöglicht es, ausgehend von Kundenanforderungen über die Grenzen einzelner Organisationseinheiten hinweg Ergebnisse für Kunden zu erzielen, ohne dabei Änderungen der Aufbauorganisation vorzunehmen. Dadurch wird der Kunde in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, was die Kundenorientierung des Unternehmens stärkt und durch die daraus resultierende steigende Kundenzufriedenheit den Erfolg des Unternehmens mittel- bis langfristig positiv beeinflusst. In den folgenden Ausführungen werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess jedoch synonym verwendet, da diese Unterscheidung in erster Linie analytischer und definitorischer Natur ist und sich in der Praxis nicht etabliert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 8: Unterscheidung Prozess und Geschäftsprozess

Quelle: Schmelzer H.J./Sesselmann W. (Geschäftsprozessmanagement), S. 60

3.2 Geschäftsprozessmanagement

Das Management der Geschäftsprozesse umfasst "planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens".^[51] Diese Maßnahmen spiegeln sich in der Vorgangsweise zur Einführung von Geschäftsprozessmanagement wider (siehe Darstellung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 9: Phasen bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement

Quelle: vgl. Schmelzer H.J./Sesselmann W. (Geschäftsprozessmanagement), S. 386

Im Rahmen der strategischen Positionierung wird die langfristige Vision und der Kernauftrag der Organisation geklärt, sowie die Notwendigkeit einer prozessorientierten Organisation aufgezeigt. Danach werden Geschäftsprozesse, die zur Leistungserstellung im Unternehmen notwendig sind identifiziert und voneinander abgegrenzt, und schließlich implementiert. Im letzten Schritt werden die Geschäftsprozesse anhand definierter Kriterien überwacht, ihre Leistungsfähigkeit durch das Controlling der Erreichung von Zielwerten analysiert und im Sinne kontinuierlicher Verbesserung optimiert.

Durch den engen Zusammenhang des Geschäftsprozessmanagements mit einer Vielzahl anderer Managementkonzepte (siehe Darstellung 10), deren Ziel es ebenso ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen, ist das Geschäftsprozessmanagement in der Praxis weit verbreitet. Laut einer Studie zur Prozessorientierung von Unternehmen verschiedener Größen und Branchen in Deutschland von C.A. Fink hat die Prozessorientierung für das Management von Unternehmen hohe Aktualität und 67% der befragten Unternehmen beschäftigen sich stark oder sogar sehr stark mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 10: Zusammenhang von Geschäftsprozessmanagement mit anderen Managementkonzepten

Quelle: vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 47; Schmelzer H.J./Sesselmann, W. (Geschäftsprozessmanagement), S. 11

3.3 Ziele und Aufgaben von Geschäftsprozessmanagement

Auch wenn in der Literatur keine Einigkeit darüber herrscht, wie innovativ der Ansatz des Geschäftsprozessmanagements tatsächlich ist^[52], so steht zumindest fest, dass schon im Konzept des Scientific Management durch Taylor im Zuge der Industrialisierung von Unternehmen die Zielsetzung verfolgt wurde, die Effizienz durch Gestaltung und Optimierung der Arbeitsabläufe zu erhöhen^[53]. Seit der Weiterentwicklung des Konzeptes Geschäftsprozessmanagement und dessen Verbreitung durch den Beitrag von Hammer/Champy^[54] gelten heute folgende Aspekte als Zielsetzung von Geschäftsprozessmanagement^[55]:

[...]

^[1] Fiedler, S. (Projektkrisen)

^[2] Friedrichs, J. (Methoden), S. 16

^[3] vgl. Friedrichs, J. (Methoden), S. 17

^[4] vgl. von Glasersfeld, E. (Aspekte), S. 20

^[5] Schmidt, S. (Radikaler Konstruktivismus), S. 14

^[6] Roth, G. (Gehirn), S. 277

^[7] vgl. von Glasersfeld, E. (Aspekte), S. 3

^[8] vgl. Fiedler, S. (Projektkrisen), S. 18

^[9] vgl. Schmidt, S. (Radikaler Konstruktivismus), S. 10

^[10] Luhmann, N. (Soziale Systeme), S. 16

^[11] Luhmann, N. (Funktionen), S. 24

^[12] vgl. Kasper, H. (Handhabung), S. 156

^[13] vgl. Luhmann N. (Komplexität), S. 1064ff

^[14] vgl. Kasper, H. (Handhabung), S. 376

^[15] Kneer, G./Nassehi, A. (Soziale Systeme), S. 65

^[16] Luhmann, N. (Soziale Systeme), S. 41

^[17] vgl. Willke, H. (Systemtheorie), S. 176

^[18] Fiedler, S. (Projektkrisen), S. 51

^[19] vgl. Kasper, H. (Handhabung), S. 288

^[20] Luhmann, N. (Soziale Systeme), S. 59

^[21] Luhmann, N. (Soziale Systeme), S. 600f

^[22] vgl. Kasper, H. (Management-Wissen), S. 66ff

^[23] vgl. Lamnek, S. (Qualitative Sozialforschung 1), S. 258ff

^[24] Mayntz et al (empirische Soziologie), S. 151

^[25] vgl. Lamnek, S. (Qualitative Sozialforschung 2), S. 172f

^[26] vgl. Kepper, G. (Qualitative Marktforschung), S. 35

^[27] vgl. Lamnek, S. (Qualitative Sozialforschung 2), S. 59f

^[28] vgl. Kepper, G. (Qualitative Marktforschung), S. 37

^[29] vgl. Kepper, G. (Qualitative Marktforschung), S. 41

^[30] vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 39

^[31] vgl. Patzak, G./Rattay, R. (Projekt Management), S. 17

^[32] Gareis, R. (Happy Projects), S. 42

^[33] vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 42f

^[34] vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 40; Patzak, G./Rattay, R. (Projekt Management), S. 17

^[35] Patzak, G./Rattay, R. (Projekt Management), S. 470f

^[36] Gareis, R. (Happy Projects), S. 26

^[37] Gareis, R. (Happy Projects), S. 533f

^[38] Gareis, R. (Happy Projects), S. 536f

^[39] Gareis, R. (Happy Projects), S. 537-539

^[40] vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 77

^[41] vgl. Gareis, R. (Happy Projects), S. 82

^[42] vgl. Huemann, M. (HRM model), S. 2 m.w.N.; ebenso Huemann, M. (Project Management Personnel), S. 1

^[43] vgl. Huemann, M. (HRM model), S. 13; Huemann, M. (Project Management Personnel), S. 2; Turner, J.R.; Huemann, M./Keegan, A.E.: (Employee wellbeing) S. 4f; Huemann, M./Keegan, A.E./Turner, J.R.: (HRM – a review) S. 316f; Gareis, R. (Happy Projects), S. 33

^[44] Gareis, R. (Happy Projects), S. 33

^[45] vgl. Huemann, M. (HRM model), S. 13f; Huemann, M. (Project Management Personnel), S. 3

^[46] vgl. Huemann, M. (HRM model), S. 16-18

^[47] vgl. Huemann, M. (HRM model), S. 18-20

^[48] Gareis, R./Stummer, M. (Prozesse & Projekte), S. 53

^[49] International Organization for Standardization (ISO 9000)

^[50] Schmelzer, H.J./Sesselmann, W. (Geschäftsprozessmanagement), S. 60

^[51] Gaitanides et al (Prozessmanagement), S. 3

^[52] vgl. Schober, H. (Prozessorganisation), S. 46-58

^[53] vgl. Beckenbach, N. (Industriesoziologie), S. 17-19

^[54] vgl. Hammer, M./Champy, J. (Reengineering)

^[55] vgl. Gareis, R./Stummer, M.