Klassische Budgetierung, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung – Problemstellung

2. Begriffsklärung Budget, Planung
2.1. Planung
2.2. Steuerung
2.3. Kontrolle
2.4. Budget
2.5. Budgetierung im Planungs- und Kontrollprozess des Unternehmens
2.6. Ablauf der Budgetierung
2.6.1. Top-Down-Planung (retrograde Planung)
2.6.2. Bottom-Up-Planung (progressive Planung)
2.6.3. Gegenstromverfahren
2.7. Bestandteile eines Budgets
2.7.1. Leistungsbudget
2.7.2. Der Finanzplan
2.7.3. Die Planbilanz
2.8. Gesetzliche Vorschriften zur Planung

3. Klassische Budgetierung
3.1. Charakteristika der klassischen Budgetierung
3.2. Funktionen der klassischen Budgetierung
3.3. Instrumente zur Verbesserung einzelner Aspekte der Budgetierung
3.3.1. Target Costing
3.3.2. Zero Base Budgeting

4. Better Budgeting
4.1. Begriff und Ziele des Better Budgeting
4.1.1. Verbesserung des funktionalen Aspektes
4.1.2. Verbesserung des Planungsablaufes (institutionaler Aspekt)
4.2. Begriff Better Budgeting – Abgrenzung Beyond Budgeting
4.3. Anwender von Better Budgeting

5. Beyond Budgeting
5.1. Entstehung des Konzepts
5.2. Prinzipien des Beyond Budgeting
5.3. Anwender von Beyond Budgeting

6. Werkzeuge von Better und Beyond Budgeting
6.1. Forecasts
6.2. Die Balanced Scorecard (BSC)
6.3. Wert- und potentialorientiertes Management
6.4. Relative, benchmarkorientierte Ziele und Leistungsbewertung
6.5. Outputorientierung

7. Bewertung der Budgetierungsarten
7.1. Schwächen der traditionellen Budgetierung
7.1.1. Zu hoher Aufwand und zu geringer Nutzen
7.1.2. Mangelnde Verbindung zwischen Budget und Strategie
7.1.3. Konflikte zwischen den Budgetierungsfunktionen
7.1.4. Dysfunktionale Wirkungen
7.1.5. Mangelnde Aktualität der Daten
7.1.6. Fortschreibungsbudgetierung statt echter Planung
7.1.7. Orientierung nur an finanziellen Zielen
7.1.8. Zu geringe Flexibilität
7.1.9. Zu hoher Detaillierungsgrad
7.1.10. Weitere Kritikpunkte
7.1.11. Zusammenfassende Bewertung der traditionellen Budgetierung
7.2. Kritische Ergänzungen zu Better Budgeting und Beyond Budgeting
7.2.1. Existenz, Effizienz und Effektivität von Benchmarking
7.2.2. Eignung zur Koordination – Betrachtung des Umfeldes
7.2.3. Implementierungsaufwand der Konzepte
7.2.4. Implementierungsweg der neuen Budgetierungskonzepte
7.3. Bewertung von Better Budgeting
7.4. Bewertung von Beyond Budgeting
7.4.1. Chancen von Beyond Budgeting
7.4.2. Problematik der Verrechnungspreise
7.4.3. Ablauf der Ressourcenallokation
7.4.4. Eignung aus Sicht der Unternehmenskultur und -größe
7.4.5. Implizite Prämissen von Beyond Budgeting
7.4.6. Wenig Erfahrung und fehlende wissenschaftliche Würdigung
7.4.7. Verbundeffekte
7.4.8. Planung als Anforderung des Kapitalmarktes und des Gesetzes
7.4.9. Beyond Budgeting - eine Managementmode?
7.4.10. Beyond Budgeting aus kultureller Sicht

8. Budgetierung in der Praxis – empirische Untersuchung
8.1. Beschreibung und Ziele der Untersuchung
8.2. Ergebnisse der Befragung
8.2.1. Charakteristika der Unternehmen
8.2.2. Beginn, Dauer, Ressourcen und Instrumente der Budgetierung
8.2.3. Beurteilung der derzeitigen Budgetierung
8.2.4. Verwendung von Instrumenten des Better Budgeting
8.2.5. Prämissen von Beyond Budgeting

9. Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang - Fragebogen

1. Einleitung – Problemstellung

Die Budgetierung gehört zu den wichtigsten Steuerungs- und Koordinationsinstrumenten von Organisationen. Aktuell wird die traditionelle Budgetierung jedoch zunehmend kritisiert.^[1] Die Planung dauert zu lange, kostet zu viel an Ressourcen und bringt nur wenig zufrieden stellende Ergebnisse.^[2] Neben der klassischen Budgetierung haben sich zwei andere Entwicklungs­richtungen, nämlich Better Budgeting und Beyond Budgeting herauskristallisiert. Better Budgeting umfasst eine Vielzahl von Lösungskonzepten, deren Ziel es ist, durch eine Marktorientierung und Entfeinerung der Budgets diese flexibler und weniger aufwändig zu gestalten.^[3] Beim Ansatz des Beyond Budgeting wird vollkommen auf Budgets verzichtet, statt dessen wird ein neues Managementkonzept mit 12 Prinzipien eingesetzt.^[4]

Die Diplomarbeit gliedert sich in folgende Kapitel: Zunächst werden einige Begriffe definiert, dann wird die klassische Budgetierung und ihre Funktionen erläutert. Im nächsten Abschnitt wird das Konzept des Better Budgeting erklärt, dann folgt ein Kapitel über Beyond Budgeting. Im nächsten Kapitel werden jene Instrumente erläutert, die bei Better Budgeting und Beyond Budgeting verwendet werden. Anschließend erfolgt eine umfassende Bewertung der verschiedenen Konzepte. Weiters werden die einzelnen Budgetierungsarten auf ihre Praxisfähigkeit geprüft. Am Schluss werden die Durchführung einer empirischen Untersuchung sowie deren Ergebnisse erläutert. In der empirischen Studie mit 59 befragten Unternehmen wird der derzeitige Stand der Budgetierung erhoben, mit der in der Literatur geäußerten Kritik verglichen und das Verbesserungspotential wird ausgelotet. In der Befragung wird ferner untersucht, ob die Prämissen für den Einsatz von Beyond Budgeting in deutschsprachigen Unternehmen erfüllt werden.

2.Begriffsklärung Budget, Planung

2.1. Planung

Planung ist ein in der Betriebswirtschaft häufig verwendeter, allerdings im Detail verschieden verwendeter Begriff. Weitgehende Einigkeit liegt bei den Autoren bezüglich folgender Merkmale vor:

- „Planung wird als rationaler, sich an Zielen orientierender Prozess gesehen.
- Planung bezieht sich auf zukünftige Handlungen.
- Planung steht für einen Informationsverarbeitungsprozess. Ohne relevantes Wissen kann nicht geplant werden.“^[5]

Planung ist ein wichtiges Koordinationsinstrument zur Lenkung des Unternehmensprozesses. Die Planung erstreckt sich dabei auf folgende Objekte:

- Unternehmensziele (Zielplanung)
- Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung)
- Prozessabläufe (Prozessplanung)^[6]

Planung ist eine Ausprägung von Willensbildung. Ziel der Planung ist es, Ausführungshandlungen antizipativ festzulegen. Der strikte Handlungsbezug unterscheidet sie von der Prognose, welche einer Planung vorausgeht. Planung führt zu Plänen (ergebnisbezogenen Anordnungen) als das dominierende Instrument der Willensdurchsetzung. Andere Formen der Willensdurchsetzung (z.B. prozessorientierte Anweisungen) treten hinter den Plänen zurück.^[7]

Aufbau und Steuerung von Erfolgspotentialen stehen im Mittelpunkt der strategischen Unternehmensplanung und ermöglichen den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, die wiederum die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens sicherstellen. Erfolgspotentiale ermöglichen die systematische Vorsteuerung der für die operative Planung maßgeblichen Steuergrößen - Gewinn und Liquidität.^[8]

Im Planungssystem ist die Budgetierung der operativen Ebene zuzuschreiben. Sie erstreckt sich über einen Planungszeitraum von einem Jahr und ist eine kurzfristige Detailplanung. Die Budgetierung legt detailliert auch für kleine Unternehmenseinheiten die Ziele, Ressourcen und Aktivitäten bzw. Prozesse fest. Auf der operativen Ebene ist zwischen Aktionsplanung und Budgetierung zu unterscheiden. Die Aktionsplanung bzw. Maßnahmenplanung beinhaltet die Planung der Aktivitäten, der realen Prozesse. Die Budgetierung ist hingegen eine Wertplanung, sie verwendet als Plangrößen monetäre Werte (z.B. Euro) und ist eine abgeleitete Planung.^[9]

2.2. Steuerung

Die Definition des Steuerungsbegriffs ist in der Literatur nicht einheitlich. Für Koch gehören in die Phase der Steuerung alle Tätigkeiten und Anlässe, die der Umsetzung der Planung dienen. Die Steuerung zielt somit auf die Beeinflussung von Tätigkeiten ab, die von Menschen oder durch Personen veranlasste Betriebsmittel vorgenommen werden. Daher ist es Gegenstand der Steuerung, das Verhalten von Personen und Prozessen derart zu lenken, dass die Handlungen das vorher geplante Zielausmaß erreichen.^[10]

Küpper versteht unter Steuerung die Bereitstellung von Information zur Verhaltensbeeinflussung von Handlungsträgern zu verstehen. Die Informationen sollen der Durchsetzung von Entscheidungen und Plänen dienen.^[11]

2.3. Kontrolle

Die Kontrolle ist die notwendige Ergänzung der Planung und folgt der Durchführung oder begleitet diese auch bereits. Hauptzweck der Kontrolle ist die Sicherung der Planerfüllung. Kontrolle setzt das Feststellen von IST-Größen voraus, die Dokumentation.^[12]

Wie der Begriff Planung ist auch der Begriff der Kontrolle nicht einheitlich definiert.^[13]

Nach Grünig soll unter Kontrolle

- „ein systematischer Prozess verstanden werden, in dessen Verlauf
- tatsächliche
- Zielerreichungswerte, Massnahmen (sic!), Mittel und Umweltvariablen
- erfasst und den entsprechenden geplanten bzw. prognostizierten Grössen (sic!) gegenübergestellt werden“.^[14]

Weber meint, dass in einem sehr engen Begriffsverständnis Kontrolle auf das reine Gegenüberstellen von Soll und Ist eingeschränkt wird, es kommt zu einer Informationsverdichtung. Die Analysephase, welche die Gründe für die festgestellten Abweichungen aufklärt, ist ein eigenständiger informationsverarbeitender Führungsprozess, der deutlich über eine reine Informationsverdichtung hinausgeht. Die Einarbeitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen, die sich an die Abweichungsanalyse anschließt, weist deutliche Überschneidungen zur Planung auf. In einem sehr weiten Begriffsverständnis kann Kontrolle auch als Lernprozess verstanden werden.^[15]

Ein wesentliches Ziel der Kontrolle ist die Erkenntnisgewinnung. Sie kann sich sowohl auf das Ist als auch auf das Soll richten. Im ersten Fall dient Kontrolle primär der Sicherstellung der Planerreichung (z.B. Anstoß von Handlungen zur Erreichung der gesetzten Ziele), im zweiten Fall dient sie der Anpassung oder Neuformulierung des Sollwertes (z.B. Korrektur unrealistischer Leistungsnormen). Im ersten Fall spricht man in der Literatur von Feed-back-Kontrollen, im zweiten Fall von feed-forward-Kontrollen.^[16]

Das zweite Ziel der Kontrolle besteht in der expliziten Beeinflussung des Verhaltens von Entscheidungsträgern. Wird geplant, ohne die Erreichung der Planwerte konsequent zu überprüfen, ist es wahrscheinlich, dass die Führungskräfte weniger Einsatzbereitschaft für die gesetzten Ziele aufbringen als dann, wenn der Zielerreichungsgrad ständig oder fallweise gemessen wird.^[17]

2.4.Budget

Die betriebswirtschaftliche Literatur bietet einige Definitions- und Systematisierungsansätze an, ein einheitlicher Budgetierungsstandard ist aber nur teilweise erkennbar.^[18] Wenn der Begriff Budget sämtliche Teilpläne umfasst, besteht kein Unterschied zwischen Plan und Budget. Die meisten Autoren sehen zwar einen starken Zusammenhang zwischen Plänen und Budgets^[19], betonen aber auch die Unterschiede. Nach Hahn/Hungenberg umfasst die Planung die systematische Gestaltung der Zukunft und im weitesten Sinne den gesamten Entscheidungsprozess inklusive des Treffens von Führungsentscheidungen, während sich die Budgetierung als Teil der Planung auf monetäre Größen konzentriert. Basierend auf dieser Definition zeigt sich, dass neben der finanziellen Planung, insbesondere die aktionsorientierte, sachzielorientierte Planung gemeint ist.^[20]

Horváth definiert das Budget folgendermaßen: „Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem gewissen Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[21] Andere Autoren schließen sich dieser Definition an.^[22]

Das Wort „formalzielorientiert“ nimmt Bezug auf die den wirtschaftlichen Erfolg betreffenden, quantifizierbaren und monetären Ergebnisgrößen, wobei ihr Zustandekommen nur von sekundärem Interesse ist. Die zugrunde liegenden Sachziele sind nämlich Gegenstand des Aktionsplansystems oder der sog. Sachzielplanung. Aktionspläne sind die in Bezug auf Maßnahmen und Aktionen konkretisierten Pläne. Ihre Aufgabe besteht sowohl in der Formulierung konkreter Sachziele als auch in der Darstellung von Aktionen, die zur Erreichung dieser Ziele dienen.^[23]

Ein weiter Unterschied in der Definition besteht dahingehend, dass unter den Begriff der Budgetierung (Prozess der Aufstellung eines Budgets) auch die Budgetkontrolle fällt. Während manche Autoren die Budgetkontrolle in die Budgetierung einbeziehen,^[24] folgt bei anderen Autoren auf die Phase der Budgetierung die Budgetkontrolle.^[25]

Die Zahlen, die im Budget festgelegt wurden, stellen Vorgaben dar, nach denen sich die Beteiligten richten müssen. Die Identifikation der verantwortlichen Mitarbeiter und der Unternehmensführung mit dem Budget trägt maßgeblich zur Erreichung der darin formulierten Ziele bei. Die darin enthaltenen Zahlen müssen erreichbar sein, das Budget muss umfassend, realistisch und vollständig sein. Das Ergebnis der Budgetierung ist durch einen Soll-Ist-Vergleich zu kontrollieren, sonst ist das Budget wertlos.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionen der Planung

Quelle: Töpfer 1976, S. 97; zitiert nach Horváth 2003b, S. 5.

Wie in der Grafik von Töpfer oberhalb zu sehen ist, erfüllt die Planung eine Vielzahl an Funktionen. Wird die Budgetierung als formalzielorientierte Planung aufgefasst, ergeben sich die Funktionen der Budgetierung aus den Funktionen der Planung generell (zu Funktionen der Budgetierung siehe Kapitel 3.2). Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung die Ausrichtung auf die wertmäßigen Unternehmensziele wahr.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmerischer Planungsprozess

Quelle: Treuz 2004, S. 240.

Abbildung 2 zeigt den unternehmerischen Planungsprozess. Wie in der Abbildung zu sehen ist, soll die Budgetierung als kurzfristiger Planungsprozess in den unternehmerischen Gesamtplanungs- und Kontrollprozess eingebettet werden. In der Praxis ist diese Einbettung nicht immer erkennbar, vor allem die Verbindung mit den strategischen Zielen ist nicht immer vorhanden.^[28]

2.5. Budgetierung im Planungs- und Kontrollprozess des Unternehmens

Aktionsplanung- und Budgetierungssystem sind als Planungs- und Kontrollsysteme zu verstehen, in deren Mittelpunkt, auf Basis anderer Zielaspekte, die aktive Gestaltung und Steuerung der zukünftigen Unternehmensentwicklung steht. Dabei entsteht umfangreicher Koordinationsbedarf, da wertmäßige Zielgrößen nur dann sinnvoll sind, wenn sie sich durch konkrete Aktivitäten erreichen lassen. Dabei muss sich das Unternehmen zuerst mit der Zielsetzung bezüglich Handlungsalternativen auseinandersetzen, z. B. hinsichtlich der Absatz- und Investitionspolitik.^[29] Die Unternehmenspolitik muss definiert, bewertet und anschließend ausgewählt werden.^[30]

Nach diesen Entscheidungen schließt die Durchführungsphase an. Manche Autoren betrachten die Maßnahmenplanung und das Maßnahmenbudget als getrennte Schritte, manche sehen sie als einen Schritt an.^[31] Für messbare Leistungen werden Produkt- und Faktoreinsatzmengen bestimmt. Durch Multiplikation ergeben sich Teile des monetären Budgets. Für nicht exakt messbare Leistungen sowie zur Delegation werden andere Teile des Budgets (z.B. Verwaltung) direkt festgelegt.^[32]

Im Anschluss an die Budgetierung folgt die Realisierung der Maßnahmen, die zu den Ist-Größen des Mengengerüsts und zu den monetären Ist-Größen führt.^[33]

Der Vergleich zwischen den budgetierten Soll- und den tatsächlichen Soll- und den eingetretenen Istwerten bildet den Ausgangspunkt der Kontrollphase. Kernstück ist dabei die Analyse der Abweichungen der Ist- und Sollwerte. Wird der Planungs- und Kontrollprozess des Unternehmens als Regelkreis interpretiert, so kann der Soll-/Istvergleich der zu budgetierenden Größen als Feedback zusätzliche Steuerungsmaßnahmen für die kommenden Planungsperioden auslösen.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht über ein Budgetierungssystem

Quelle Treuz 2004, S. 341.

Abbildung 3 zeigt ein mögliches Budgetierungssystem mit den sachlichen Beziehungen des Prozesses, auch eine mögliche Abfolge der Aktivitäten wird dargestellt.

2.6. Ablauf der Budgetierung

Hier geht es um die Klärung der Frage, welche Stellen in der Unternehmenshierarchie in welchem Umfang und zu welchem Zeitpunkt in den Planungsprozess einbezogen werden.^[35]

2.6.1. Top-Down-Planung (retrograde Planung)

Bei der Top-Down-Planung geht der Planungsprozess von den hierarchisch höchsten Stellen aus und durchläuft die Hierarchie von oben nach unten. Das Top-Management trifft die Grundsatzentscheidungen, die von hierarchisch nachgeordneten Stellen schrittweise konkretisiert werden. Dabei stellt jeder Plan eine verpflichtende Vorgabe für die ihr zu- oder untergeordneten Stellen dar. Der Vorteil der retrograden Planung ist die relativ einfach zu erzielende Konsistenz des Gesamtplans zu sehen. Problembereiche können die Entwicklung problemferner Lösungen und begrenzte Motivationseffekte sein.^[36]

2.6.2. Bottom-Up-Planung (progressive Planung)

Bei der Bottom-Up-Planung treffen die unteren Hierarchieebenen Entscheidungen für ihren Bereich, ohne dass sie die übergeordneten Problemfelder und Lösungsansätze kennen (müssen). Die Aufgabe der nächst höheren Führungsebene ist es, die Teilpläne zusammenzufassen, zu koordinieren und nach oben weiterzuleiten. Vorteile der progressiven Planung sind hohe Motivations- und Identifikationswirkungen sowie eine hohe Realitätsnähe. Schwierigkeiten können sich aufgrund von Divergenzen der Gesamtzielplanung ergeben.^[37]

2.6.3. Gegenstromverfahren

Beim Gegenstromverfahren wird versucht, die Vorteile der anderen Verfahren zu kombinieren. Das Top-Management setzt, möglicherweise unter Einbindung von Planerwartungen der unteren Ebene, vorläufige Rahmenziele und Rahmenpläne fest, die wie bei der Top-Down-Planung heruntergebrochen werden. Anschließend wird aber ein progressiv angelegter Rücklauf vorgenommen, bei dem von unten herauf die Pläne schrittweise geändert, ergänzt und aggregiert werden. Dieser integrierte Prozess kann sich mehrfach wiederholen, bis das Top-Management die endgültige Entscheidung über Ziele und Mittel einschließlich der Ressourcenzuteilung trifft. Problematisch kann bei diesem Verfahren der hohe Aufwand des Verfahrens und die empfundene Scheinbeteiligung sein, wenn die von den unteren Ebenen formulierten Planerwartungen stark zu ihrem Nachteil verändert wurden.^[38]

Weber beschreibt den Ablauf der Budgeterstellung mit Hilfe des Gegenstromverfahrens anhand folgender Schritte:^[39]

1. Zuerst erfolgt eine Untersuchung der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst auf wichtige Veränderungen gegenüber dem Vorjahr.

2. Dann werden Aussagen über budgetrelevante Faktoren der Unternehmenssituation in der nächsten Periode anhand von Informationen der Vorperiode getroffen.

3. Als nächster Schritt werden Budgetziele für das Gesamtunternehmen und wichtiger Unternehmensbereiche unter Einbeziehung der gesammelten Informationen der ersten beiden Schritte festgelegt. Abweichungen sowie deren Ursachen in der Vorperiode werden ebenfalls berücksichtigt.

4. Die Unternehmensleitung erstellt einen Gesamtbudgetvorschlag und leitet anschließend vorläufige Budgets für die einzelnen Bereiche daraus ab.

5. Die dezentralen Planungseinheiten planen ihre Einzelbudgets. Dieser Schritt umfasst mehrere Einzelschritte wie die Erarbeitung einzuhaltender Sachziele, Prognosen, Kostenplanungen, Budgetdurchsprachen und ggf. erste Abstimmungen.

6. Die dezentralen Planungsstellen reichen die Budgetanträge an die Genehmigungsinstanzen ein.

7. Die Budgetanträge werden hinsichtlich formeller und materieller Aspekte geprüft (z. B. innere Konsistenz, Kompatibilität mit den Prämissen).

8. Als nächster Schritt erfolgen eine Koordination der Teilpläne und die Zusammenfassung zu einer Gesamtberichterstattung.

9. Im letzten Schritt werden die Budgets einschließlich aller Teilbudgets von der Unternehmensleitung genehmigt.

2.7. Bestandteile eines Budgets

„Das integrierte Unternehmensbudget stellt eine auf Grund der formulierten Zielsetzung des Unternehmens geplante, auf Vorgaben beruhende

Gewinn- und Verlustrechnung (Leistungsbilanz),

Finanzplanung und daraus abgeleitete

Planbilanz für das Ende des Planungszeitraumes dar.“^[40]

2.7.1. Leistungsbudget

„Das Leistungsbudget stellt die auf Vorgaben beruhende und nach folgendem Grundschema errichtete Gewinn- und Verlustrechnung für den Planungszeitraum (in der Regel ein Jahr) dar:

Geplante Erlöse

- geplante variable Kosten zu Standardwerten Deckungsbeitrag
- geplante Fixkosten
Betriebsergebnis

+/- Betriebsüberleitung

Unternehmensergebnis auf Standardwertbasis“^[41]

Die Aufgabe des Leistungsbudgets ist es, das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens darzustellen. Zu diesem Zweck werden die gesamte Wertentstehung und der gesamte Wertverzehr in einer zeitraumbezogenen Erfolgsrechnung (GuV-Rechnung) gegenübergestellt.^[42]

2.7.2. Der Finanzplan

Neben dem Gewinn ist auch die Aufrechterhaltung der Liquidität Bedingung für die Existenz eines Unternehmens. Daher ist es notwendig, den Zahlungsmittelbedarf bzw. –überschuss der Planungsperiode zu ermitteln.^[43] Ist der Zahlungsmittelbedarf so groß, dass er nicht abgedeckt werden kann, ist die gesamte Planung inklusive des Leistungsbudgets den eingeschränkten Finanzierungsmöglichkeiten anzupassen.^[44]

Der Zusammenhang zwischen Leistungsbudget und Finanzplan wird entweder auf direktem oder indirektem Weg hergestellt. Bei der direkten Überleitung werden die einzelnen Aufwands- und Ertragsposten in die jeweiligen Einnahmen und Ausgaben umgerechnet, die in der Planperiode tatsächlich anfallen. In der Praxis wird meist die praktikablere indirekte Methode angewandt. Ausgangspunkt ist der Jahresüberschuss. Ausgabenneutrale Aufwendungen (z. B. Abschreibung, Bildung von langfristigen Rückstellungen) werden addiert und einnahmenneutrale Erträge (z. B. Zuschreibungen) subtrahiert.^[45]

Der geplante Cashflow wird meist in folgende Bereiche untergliedert:

- der Cashflow aus dem laufenden Geschäftsbetrieb (ergibt sich aus geplantem Unternehmensergebnis und der Veränderung des Working Capitals)
- der Cashflow aus dem Investitionsbereich
- der Cashflow aus dem Finanzierungsbereich (unterteilt sich in Fremdfinanzierung und Finanzierung aus der Gesellschaftersphäre)^[46]

Für die Ermittlung des Cashflows wird meist folgendes Schema verwendet^[47] :

Periodenergebnis

+ Abschreibungen / - Zuschreibungen

+ / - sonstige nicht ausgabenwirksame Erträge / Aufwendungen

+ erfolgwirksame Zuweisung / - Auflösung langfristiger Rückstellungen

Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit

- Zunahme / + Abnahme der Forderungen und Vorräte

+ Zunahme / - Abnahme der kurzfristigen Rückstellungen und Verbindlichkeiten

Cashflow aus der Veränderung des Working Capitals

+ Einzahlungen aus Abgängen/- Auszahlungen für Investitionen des Sachanlagevermögens

+ Einzahlungen aus Abgängen/- Auszahlungen für Investitionen des Finanzanlagevermögens

+ Einzahlungen aus Abgängen/- Auszahlungen für Investitionen des immateriellen Anlagevermögens

Cashflow aus der Investitionstätigkeit

+ Einzahlungen aus Eigenkapitalzuführungen (Kapitalerhöhungen)

- Auszahlungen für Eigentümer (Dividenden, Privatentnahmen)

+ Einzahlungen aus der Aufnahme von Krediten und der Begebung von Anleihen

- Auszahlungen aus der Tilgung von Krediten und Anleihen

Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit

2.7.3. Die Planbilanz

Die Planbilanz stellt die Vermögens- und Kapitallage des Unternehmens am Ende der Planungsperiode dar und ergibt sich zwingend als Ableitung aus der Plan-GuV sowie des Finanzplanes.^[48]

2.8. Gesetzliche Vorschriften zur Planung

In Österreich gibt es verschiedene gesetzliche Sorgfaltspflichten. So findet sich in § 25 (1) GmbH-Gesetz (GmbHG) folgende Formulierung: „Die Geschäftsführer sind der Gesellschaft gegenüber verpflichtet, bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden.“^[49] Auch im § 347 Handelsgesetzbuch (HGB)^[50] und im § 84 Aktiengesetz (AktG)^[51] sind ähnliche Formulierungen aufzufinden.

Damit stellt sich die Frage, ob ordnungsgemäße Geschäftsführung auch eine Planung der Unternehmenstätigkeit verlangt. Im Gesetzestext finden sich dazu keine expliziten Hinweise und auch in der Literatur gibt es nur wenige Hinweise. Manche Kommentare enthalten keine Stichworte zur Planung^[52], andere Autoren sehen die Unternehmensplanung als Bestandteil der Führung eines Unternehmens und daher als Teil der Sorgfaltspflicht jeder Geschäftsleitung. Nach Reich-Rohrwig ist das Unternehmen „nach gesicherten und praktisch bewährten Erkenntnissen und unter Beachtung der maßgeblichen Rechtsvorschriften zu führen. Dazu gehört die Unternehmensplanung mit Konzepten, die eine Verwirklichung der Unternehmensziele erwarten lassen.“^[53]

In den Novellierungen des AktG und GmbHG im Rahmen des Insolvenzrechts­änderungsgesetzes (IRÄG) wurde die Forderung nach einer Zukunftsberichtserstattung präzisiert und erweitert. Gem. § 82 AktG und §22Abs.1 GmbHG haben Vorstände bzw. Geschäftsführer dafür zu sorgen, dass „ein Rechnungswesen und ein internes Kontrollsystem geführt werden, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen.“ Wie dieses anforderungsgerechte Rechnungswesen zu gestalten ist, wird im Gesetz nicht näher spezifiziert. Es wird aber davon ausgegangen, dass als Erweiterung vor allem ein internes Rechnungswesen gemeint ist, welches zur Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen dient und damit zukunftsorientiert sein muss.^[54]

81 Abs. 1 AktG und § 28a GmbHG bestimmen, dass der Vorstand bzw. die Geschäftsführer dem Aufsichtsrat mindestens einmal jährlich über grundsätzliche Fragen der künftigen Geschäftspolitik des Unternehmens zu berichten sowie die künftige Entwicklung der Vermögens- Finanz- und Ertragslage anhand einer Vorschaurechnung darzustellen haben (Jahresbericht). Gemäß den Erläuterungen zum IRÄG 1997 ist die Vorschaurechnung dem jeweiligen Stand der Betriebswirtschaftlehre entsprechend zu gestalten und soll aus einer Planbilanz, Plan-GuV sowie einer Plan-Geldflussrechnung bestehen. Außerdem müssen die Vorstände bzw. die Geschäftsführer regelmäßig über den Gang der Geschäfte und die Lage des Unternehmens im Vergleich zur Vorschaurechnung unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklung berichten.^[55]

3.Klassische Budgetierung

3.1. Charakteristika der klassischen Budgetierung

Folgende Merkmale charakterisieren die klassische Budgetierung:

- Bei der Budgetierung findet die Koordination einzelner Entscheidungseinheiten durch die Formulierung und Kommunikation von Budgets (Plänen) statt.^[56]

- In der Praxis dominiert eine Budgetierung, die (fast) alle Bereiche des Unternehmens umfasst (Vollständigkeit) und die sehr detailliert die einzelnen Budgetgrößen bestimmt. Dies erlaubt eine feine Ausdifferenzierung der Prognose, Koordination und Motivation im Unternehmen, erfordert jedoch auch Ressourcen.^[57]
- Die Budgetierung ist in der Praxis oft vergangenheitsorientiert bzw. basiert auf Fortschreibungswerten. Eine analytische Neuplanung erfolgt nur in einem begrenzten Umfeld.^[58]
- Der Fokus der Budgetierung liegt auf quantitativen, finanzorientierten Zielgrößen.^[59]
- In der Regel beziehen sich Budgets auf ein Geschäftsjahr. Unterjährige Forecasts beziehen sich auf das Ende des Geschäftsjahres.^[60]
- Die Budgetierung ist durch Fremdkontrolle gekennzeichnet, die Kontrolle erfolgt entweder durch den Vorgesetzten und/oder durch die Controllingabteilung.^[61]
- Die klassische Budgetierung ist meist durch interne, absolute Ziele charakterisiert, wo die Zielhöhe bei der Budgeterstellung festgelegt und nicht mehr korrigiert wird.^[62] Die Forderung nach einer Marktorientierung wird nicht erfüllt. Bei der Marktorientierung erfolgt die Zielvorgabe relativ zum Wettbewerb (Benchmarking).

3.2. Funktionen der klassischen Budgetierung

Aufgabe der Budgetierung ist es, anhand monetärer Zielvorgaben die Entscheidungsträger der Unternehmensbereiche zu einem Verhalten zu führen, bei dem die Einzelentscheidungen auf die Gesamtzielsetzung des Unternehmens ausgerichtet sind. Daraus folgen die einzelnen Funktionen der Budgetierung.^[63] Koordinationsfunktion

Die Arbeitsteilung erzeugt einen Koordinationsbedarf. Durch die Aufteilung aller zur Leistungserstellung notwendigen Aktivitäten überblickt der Einzelne in der Regel nicht mehr alle Aktivitäten. Andererseits kann seine Leistung nur dann der Erreichung der Organisationsziele dienen, wenn andere ihm in bestimmter Weise zuarbeiten, mit ihm zusammenarbeiten und wenn er selbst auch anderen in bestimmter Weise zuarbeitet. Aus der Arbeitsteilung resultieren arbeitsbezogene Interdependenzen (Abhängigkeiten) zwischen den auf Teilaktivitäten spezialisierten Organisationsmitgliedern. Die Leistungen der einzelnen Organisationsmitglieder müssen auf die Organisationsziele ausgerichtet sein, sie sind zu koordinieren. Regelungen, die der Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und der Ausrichtung von Aktivitäten auf die Organisationsziele dienen, werden Koordinationsmechanismen oder Koordinationsinstrumente genannt.^[64]

Die Koordinationsfunktion beinhaltet, dass die Budgetierung der Abstimmung in den Teilbereichen des Unternehmens im Hinblick auf die monetären Gesamtziele dienen soll. Es soll vermieden werden, dass in den Teilbereichen lediglich Suboptima angestrebt werden.^[65] Bewilligungsfunktion

Verantwortlichen Führungskräften werden auf monetärer Basis Sollwerte für Leistung und Mitteleinsatz vorgegeben. Unternehmensbereichen werden Verfügungsrechte über monetäre Mittel bzw. Ressourcen zugewiesen und somit werden – auf Basis monetärer Größen - Handlungsspielräume für die Organisationseinheiten bewilligt, innerhalb derer sie eigenverantwortliche Entscheidungen hinsichtlich ihrer Aktivitäten treffen können.^[66] Kontrollfunktion

Im Rahmen der Budgetierung werden die Vergleichswerte ermittelt, um eine effiziente Kontrolle zu ermöglichen. Durch die Budgetierung können Fehlentwicklungen aufgedeckt und Korrekturmaßnahmen gesetzt werden.^[67]

Motivations- und Beurteilungsfunktion

Das Unternehmensbudget hat die Aufgabe, das Management mittels Performancemessung, Beurteilung und Entlohnung auf die wertmäßigen Unternehmensziele auszurichten. Dabei ist von partiellen Interessensdivergenzen unter den Entscheidungsträgern auszugehen.^[68] Budgetierung kann die intrinsische Motivation (von innen heraus, aus dem Tun des Mitarbeiters bzw. aus der eigenen Arbeit heraus^[69] ) erhöhen, da Budgets aufgrund ihrer Beschränkung auf Vorgabegrößen (im Gegensatz zu einer zentralistischen Maßnahmenplanung) dem Management größere Entscheidungs- und Handlungsspielräume lassen.^[70] Neben der Motivation wird das Budget auch häufig als Beurteilungsmaßstab verwendet, die Leistungsmessung und –bewertung erfolgt anhand der Budgeterreichung.^[71]

Prognosefunktion

Bei der Budgetierung wird eine Prognose von zukünftigen Daten vorgenommen. Diese Werte können dem Beurteilen von Plänen hinsichtlich finanzieller Ziele dienen. Das Unternehmensgeschehen soll vorausbestimmt werden und dadurch sollen Grunddaten für Entscheidungen zur Verfügung stehen.^[72]

Problemerkennungsfunktion

Neben der Bereitstellung von Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden, hilft die Prognose der Entwicklung des Unternehmens mit Hilfe von Budgets, auch potentielle Probleme frühzeitig zu erkennen und Anregungen für Korrekturen können rechtzeitig gegeben werden.^[73]

Kontrollfunktion

Die im Budget enthaltenen Vorgabewerte stellen auch die Vergleichswerte für die effiziente Kontrolle zur Verfügung. So können Fehlentwicklungen aufgezeigt und Anregungen für Korrekturmaßnahen gegeben werden.^[74]

Lernfunktion

Die laufende Kontrolle des Budgets, die Analyse der Abweichungen stellen Erfahrungsgrundlagen für zukünftige Budgets bereit. Dadurch entsteht ein permanenter Prozess des Lernens aus bisherigen Erfahrungen, der so realistischere Planungen ermöglicht.^[75]

3.3. Instrumente zur Verbesserung einzelner Aspekte der Budgetierung

3.3.1. Target Costing

Target Costing oder Zielkostenmanagement ist ein Managementkonzept, das aus Japan stammt. Die Grundidee basiert auf der Überlegung, die Kosten als einen wesentlichen Faktor des Unternehmenserfolges markt- und kundenorientiert zu gestalten. Zunächst wird der am Markt erzielbare Preis ermittelt und die Gewinnmarge abgezogen. Dadurch werden die Zielkosten generiert, die das Produkt nicht übersteigen darf.^[76]

Im Vordergrund steht nicht mehr die Frage: „Was wird ein Produkt kosten?“, sondern „Was darf ein Produkt kosten?“. Target Costing erfüllt die Funktion des Kostenmanagements in den frühen Phasen, da während der ersten 20 % der Produktentwicklungsprozesses bereits 80 % der später anfallenden Kosten vorterminiert werden. Bei Target Costing erfolgt die Kostenbeeinflussung bereits in den frühen Phasen der Produktentstehung, dadurch wird gewährleistet, dass die Zielkosten auch erreicht werden können.^[77]

Target Costing läuft folgendermaßen ab: Zunächst werden die Gebrauchs-funktionen des geplanten Produktes bestimmt, welche in Kundenbefragungen und eigenen Einschätzungen gewichtet werden. Anschließend werden die verschiedenen Einzelkomponenten und deren Kosten ermittelt. Für jede Gebrauchsfunktion werden für alle Komponenten Teilgewichte ermittelt, die angeben, inwiefern ein Produktteil eine bestimmte Funktion erfüllt. Werden die Teilgewichte durch den Kostenanteil der Produktkomponente dividiert, so ist der Zielkostenindex ersichtlich. Dieser gibt an, ob die Komponente zu teuer, zu billig oder im tolerierbaren Bereich liegt.^[78]

Die Vorteile des Target Costing liegen in der Verbesserung der Marktakzeptanz, da nur Produkte erzeugt werden, die der Kunde will. Außerdem wird das Risiko reduziert, mit neuen Produkten bei gegebenen Marktpreisen nur Verluste zu erleiden, da es zu einer frühzeitigen Kostenbeeinflussung kommt.^[79] Mit Target Costing wird der Verwendung von absoluten, intern orientierten Zielen vorgebeugt, stattdessen erfolgt eine Marktorientierung.

3.3.2. Zero Base Budgeting

Zero Base Budgeting (ZBB) wurde bei der Firma Texas Instruments zu Beginn der 60er Jahre entwickelt. Es ist ein Analyse- und Planungsprozess, der von jedem Manager verlangt, sein Budget vollständig und von Grund auf zu begründen („Zero Base“). Die Beweislast, warum Kosten verursacht werden, liegt beim Manager selbst. ZBB verfolgt das Ziel, Leistungen zu überprüfen, Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen.^[80]

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sämtliche Unternehmensaktivitäten neu begründet werden. Es wird nicht davon ausgegangen, dass das bisher vorhandene Kosten-Mengen-Gerüst im Gemeinkostensektor angemessen oder unveränderlich gegeben ist. In jeder Abteilung des Unternehmens wird geprüft, ob und in welcher Qualität die Leistungen am günstigsten erbracht werden können.^[81]

Mit ZBB können etwa 10 – 20 % der Gemeinkosten eingespart werden. Es kann sowohl für repetitive als auch für innovative Aufgaben eingesetzt werden. ZBB ist durch den relativ hohen Zeitaufwand weniger auf kurzfristige als auf langfristige Kosteneinsparungen ausgerichtet. Die Umverteilung der Mittel im Sinne der strategischen Zielsetzungen ist explizit Gegenstand des Verfahrens.^[82] ZBB ist wegen seiner Komplexität nicht in Krisensituationen einsetzbar, die Zielsetzungen lassen sich den Beteiligten leichter vermitteln als reine Kostensenkungsmaßnahmen.^[83]

Der Ablauf des Verfahrens wird durch 3 Phasen bzw. 9 Stufen charakterisiert, wie in Abbildung 4 zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Stufen und Phasen des ZBB

Quelle: Horváth 2003a, S. 272.

Durch ZBB soll die Fortschreibungsbudgetierung eingedämmt werden, nicht notwendige Budgetposten werden nicht in die nächste Periode übernommen.

4.Better Budgeting

4.1. Begriff und Ziele des Better Budgeting

Als Reaktion auf die breite Ablehnung des Verzichts auf Budgets, der mit dem Beyond Budgeting-Modell verbunden ist, wurden die Ansätze Better Budgeting und Advanced Budgeting entwickelt. Bei diesen Ansätzen wird die Budgetierung beibehalten, allerdings in einer weiterentwickelten, verbesserten Form. Diese verbesserte Budgetierung wird jedoch von einigen Vertretern nur als Zwischenschritt für das Endziel Beyond Budgeting betrachtet.^[84]

Better Budgeting und Advanced Budgeting stellen keinen geschlossenen Ansatz oder eine Methode im wissenschaftliche Sinn dar, sondern sind eine Ansammlung von Ideen, die einer anwendungsspezifischen Ausgestaltung bedürfen.^[85]

Unter Advanced Budgeting verstehen viele Autoren eine Weiterentwicklung der traditionellen Budgetierung.^[86] Da das Advanced Budgeting Modell viele Elemente enthält, die andere Autoren dem Better Budgeting zuordnen, wird in dieser Arbeit keine Unterscheidung zwischen Better Budgeting und Advanced Budgeting vorgenommen und diese Begriffe werden synonym verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ziele von Better Budgeting

Quelle: Gleich/Kopp/Leyk 2001, S. 463

Better Budgeting versucht die traditionellen Funktionen der Budgetierung (vor allem die ergebnisorientierte Koordination) aufrecht zu erhalten und ihre Qualität durch eine Reform der klassischen Budgetierung zu verbessern. Das Budgetierungssystem soll durch eine Fokussierung der Planungsinhalte verbessert werden (funktionaler Aspekt), die organisatorische Gestaltung des Budgetierungsprozesses soll optimiert werden (institutionaler Aspekt).^[87]

4.1.1. Verbesserung des funktionalen Aspektes

Nach Horváth beinhaltet der funktionale Aspekt insbesondere folgende Punkte:

- Es soll eine Konzentration auf erfolgskritische Faktoren erfolgen. Damit soll eine Reduktion der erforderlichen Budgets und der finanziellen Vorgabegrößen erreicht werden.
- Durch einen weitgehenden Verzicht auf die taktische Planungsstufe soll das Budgetsystem vereinfacht werden.
- Marktorientierte Ziele und Vorgaben sollen anstatt der Fortschreibungsbudgetierung verwendet werden.
- Vorschauinformationen sollen schnell und unabhängig erstellt und nicht auf budgetbasierten, detaillierten Prognoserechnungen aufgebaut werden.
- Das Kalenderjahr soll verlassen werden. Statt dessen schlägt Horváth z.B. die Meilensteinbudgetierung vor.
- Die Frequenz und Anzahl von fremder Budgetkontrollen soll reduziert und ein höherer Fokus auf Selbstkontrolle bzw. das Reporting gelegt werden.^[88]

Mensch ergänzt folgende Punkte, die im Better Budgeting enthalten sein sollen:^[89]

Bei der Planung sind der Gesamtzusammenhang sowie die übergeordneten Ziele zu betrachten. Führungskräfte sollen sich nicht in Details verlieren, sondern sich an den strategischen Erfolgsfaktoren orientieren und eine strategieorientierte Planung (Kopplung zwischen strategischer und operativer Planung) anstreben. Ein Mittel dazu kann die Verwendung der Balanced Scorecard darstellen.^[90] Auch nicht monetäre Plangrößen sollen als Maß für Mitteleinsatz und Leistung herangezogen werden, um einen höheren Fokus auf die strategische Zielerreichung zu legen.

Planungsprämissen müssen klar herausgestellt und dokumentiert sein. Ändern sich die Planungsprämissen wesentlich, so sollte auch der Plan an die aktuellen Änderungen angepasst werden.

Der Planungsaufwand soll hervorgehoben werden, es soll nach Planungsbereichen und der jeweiligen Situation differenziert werden. Es sollen alle Leistungsbereiche geplant werden, um Interdependenzen erkennen und aktiv erfassen zu können. Wo es erforderlich ist, soll gezielt und intensiv geplant werden, für andere Bereiche werden nur Globalbudgets (pauschal geplante Budgets) erstellt.

Budgets sind in Zusammenarbeit mit Aktionsplänen zu erstellen, welche die geplanten Aktivitäten darstellen und angeben, wie der Erfolg entsteht. Die Ursachen sind anhand von - auch nicht monetären - Größen zu erfassen, die die Prozesse beschreiben, die hinter den Budgets stehen. Damit soll verhindert werden, dass die Budgetzahlen ein Eigenleben entwickeln – losgelöst von den Aktivitäten, die sie abbilden. Reines Fortschreiben der Vorjahreswerte wird dadurch eingeschränkt, allerdings muss der Planer verstehen, wie die Prozesse bzw. das Geschäft funktionieren.

Kontrolle soll nicht vergangenheitsorientiert, sondern zukunfts- und handlungsorientiert ausgerichtet sein. Die primäre Frage soll nicht „Was war in der Vergangenheit und warum?“ sein, sondern „Was wird in der Zukunft sein?“, denn nur die Zukunft ist gestaltbar. Führungskräfte sollen für die Planung ausgebildet werden, der Sinn und Zweck der Planung soll ihnen bewusst sein.

Das Konzept des ZBB soll als gedanklicher Ansatz im Better Budgeting dienen, d.h. alle Kosten sind bei jeder Budgeterstellung neu zu rechtfertigen. Dadurch sollen Ineffizienzen aus der Vergangenheit nicht übernommen werden.

Auch nach Linder/Weber ist es Ziel des Better Budgeting, durch eine Marktorientierung und Vergröberung der Budgetierung diese flexibler und weniger aufwändig zu gestalten. Gleichzeitig soll auch durch verstärkte analytische Neuplanungen die Prognosegüte gehoben und eine bessere Verknüpfung mit der Strategie erreicht werden.^[91]

Oehler kritisiert, dass die Datenverarbeitungsunterstützung für die Budgetierung noch nicht sonderlich weit fortgeschritten ist. Dominierend ist noch immer die Tabellenkalkulation, die in einfachen Planungsfragen und für Einzelplanungen gute Dienste leistet, aber in der komplexen Abstimmung eines umfassenden Budgetierungsprozesses scheitern muss. Spezialisierte Planungssoftware hingegen wird bisher nur von einer begrenzten Anzahl an Unternehmen genutzt.

[...]

^[1] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mitter 2005, S. 113.

^[2] Vgl. Dörr/Pack 2004, S. 4.

^[3] Vgl. Linder/Weber 2004a, S. 224.

^[4] Vgl. Pfläging 2003c, S. 189f.

^[5] Weber 2002, S. 225.

^[6] Vgl. Horváth 2003a, S. 169.

^[7] Vgl. Weber 2002, S. 226.

^[8] Vgl. Hoffmann/Klien/Unger 1996, S. 213.

^[9] Vgl. Mensch 2004, S. 441.

^[10] Vgl. Koch 1995, S. 300.

^[11] Vgl. Küpper 2005, S. 132.

^[12] Vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 47f.

^[13] Vgl. Weber 2002, S. 226.

^[14] Grünig 2002, S. 26.

^[15] Vgl. Weber 2002, S. 226f.

^[16] Vgl. Weber 2002, S. 228.

^[17] Vgl. Weber 2002, S. 228.

^[18] Vgl. Matje 2004, S. 43.

^[19] Vgl. Horváth 2003a, S. 230f; Koch 1982, S. 210

^[20] Vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 45.

^[21] Horváth 2003a, S. 231.

^[22] Vgl. Linder/Weber 2003, S. 9; Feldbauer-Durstmüller/Mitter 2005, S. 114.

^[23] Vgl. Jung 1985, S. 47 ff.

^[24] Vgl. Horváth 2003a, S. 246.

^[25] Vgl. Koch 1982, S. 210; Egger/Wnterheller 2004, S. 59; Mensch 1993, S. 821.

^[26] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 59.

^[27] Vgl. Horváth 2003b, S. 4.

^[28] Vgl. Treuz 2004, S. 340.

^[29] Vgl. Jung 1985, S. 51.

^[30] Vgl. Colbe 1989, S. 178.

^[31] Vgl. Colbe 1989, S. 178; Horváth 2003a, S. 231; Weber 1999, S. 134f.

^[32] Vgl. Colbe 1989, S. 178.

^[33] Vgl. Colbe 1989, S. 178.

^[34] Vgl. Colbe 1989, S. 178.

^[35] Vgl. Macharzina 2003, S. 380.

^[36] Vgl. Macharzina 2003, S. 380f.

^[37] Vgl. Macharzina 2003, S. 381.

^[38] Vgl. Macharzina 2003, S. 381.

^[39] Vgl. Weber 2002, S. 375.

^[40] Egger/Winterheller 2004, S. 57.

^[41] Egger/Winterheller 2004, S. 60f.

^[42] Vgl. Horváth 2003a, S. 462.

^[43] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 65.

^[44] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 67.

^[45] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 65.

^[46] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 66.

^[47] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 246; Schredelseker 2002, S. 255

^[48] Vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 68.

^[49] Vgl. GmbH-Gesetz (GmbHG) 1906 (BGBl 1906/58) idF vom BGBl 2005/59.

^[50] Vgl. Handelsgesetzbuch (HGB) 1897 (BGBl 1897/219) idF vom BGBl 2005/59.

^[51] Vgl. Aktiengesetz (AktG) 1965 (BGBl 1965/98) idF vom BGBl 2005/59.

^[52] Vgl. Kerschner 1997, Rz. 1ff; Kramer 2003,Rz. 1ff.

^[53] Reich-Rohrwig 1997, Rz. 2/308.

^[54] Vgl. Schlager 1998, S. 10.

^[55] Vgl. Egger 1997, S. 327ff.

^[56] Vgl. Linder/Weber 2003, S. 9.

^[57] Vgl. Linder/Weber 2003, S. 10.

^[58] Vgl. Linder/Weber 2003, S. 10.

^[59] Vgl. Link/Orban 2002, S. 12f.

^[60] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mitter, S. 118.

^[61] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mitter, S. 118.

^[62] Vgl. Linder/Weber 2003, S. 10.

^[63] Vgl. Mensch 1993, S. 821.

^[64] Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 95f.

^[65] Vgl. Mensch 1993, S. 821.

^[66] Vgl. Mensch 2004, S. 441.

^[67] Vgl. Mensch 1993, S. 821.

^[68] Vgl. Pfaff 2002, S. 234.

^[69] Vgl. Linder/Weber 2004b, S. 68.

^[70] Vgl. Pfaff 2002, S. 234.

^[71] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mitter 2005, S. 119.

^[72] Vgl. Mensch 2004, S. 441.

^[73] Vgl. Mensch 2004, S. 441.

^[74] Vgl. Mensch 1993, S. 821.

^[75] Vgl. Mensch 2004, S. 442.

^[76] Vgl. Preißler 1995, S. 190.

^[77] Vgl. Seidenschwarz 1995, S. 752ff.

^[78] Vgl. Koch 1995, S. 311.

^[79] Vgl. Preißler 1995, S. 193.

^[80] Vgl. Horváth 2003a, S. 271.

^[81] Vgl. Mayer 2003, S. 835.

^[82] Vgl. Horváth 2003a, S. 276f.

^[83] Vgl. Mayer 2003, S. 836.

^[84] Vgl. Mensch 2004, S. 447.

^[85] Vgl. Horváth/Möller 2004, S. 70.

^[86] Vgl. Linder/Weber 2003, S. 14; Feldbauer-Durstmüller/Mitter 2005, S. 137.

^[87] Vgl. Feldbauer-Durstmüller/Mitter 2005, S. 121.

^[88] Vgl. Horváth 2003a, S. 250.

^[89] Vgl. Mensch 2004, S. 447.

^[90] Vgl. dazu Abschnitt 6.2.

^[91] Vgl. Linder/Weber 2005, S. 223f.