Die Gestaltung einer Führungskultur zur Umsetzung von Strategien

Vogel, Michael

Die Gestaltung einer Führungskultur zur Umsetzung von Strategien

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der Unternehmenswettbewerb hat sich durch die Kombination von technologischer Veränderung, Globalisierung, Regulierung als auch Deregulierung stark intensiviert. Hybride Kundenverhaltensweisen sowie die demographische Entwicklung machen sich bemerkbar. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts findet darüber hinaus eine Vertiefung und Verbreiterung des Wissens statt. Weitere wichtige Trends und Ursachen des Wandels sind:
- Verwissenschaftlichung der Welt.
- Internationalisierung.
- Verrechtlichung der Beziehungen.
- Werte im Wandel.
- Sieg des Marktes als Ordnungsprinzip.
- Von der Landwirtschaft über die Produktion hin zur Dienstleistung.
- Verknappung der Ressourcen.
- Bedrohung des Ökosystems.
Auch betriebswirtschaftliche Zwänge, intensiver Wettbewerb sowie der Druck der öffentlichen Meinung können Anstöße zur Veränderungen sein. Der Wandel ist Realität und stellt aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen eine Herausforderung für Unternehmen dar. Daher müssen Unternehmen mit den Konstanten Chaos und Veränderung zurechtkommen.
Wenn Unternehmen gezwungen sind sich ständig zu verändern und weiterzuentwickeln, dann gilt das auch für die Menschen, die die Basis des Unternehmens darstellen. Dies drückt sich in einem Anforderungswechsel an Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Teams aus. Unternehmen sind gezwungen sich diesen Veränderungen zu stellen und zielgerichtete Strategien zu erarbeiten, um am Markt erfolgreich zu sein. Der Begriff Strategie wird gerne und häufig, fast schon inflationär, verwendet. Dabei gibt sehr viele unterschiedliche Auffassungen und Denkansätze zur Strategie, wobei viele dieser Theorien den Charakter einer Modeerscheinung nie verlassen haben, so z. B. Benchmarking, Best Practice oder Shareholder Value.
Die zunächst nur rein gedanklich formulierten Strategien werden erst durch ihre Umsetzung zum Leben erweckt. Doch genau hier scheitern viele Strategien. Diverse Komponenten können dabei ursächlich wirken, wobei Führungskräfte und Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielen. Sie prägen durch ihre Sichtweisen, Wahrnehmungen, Handlungen und Interaktionen das Unternehmen. Daher sind die Konstrukte und Intentionen von Menschen kritisch für die Umsetzung von Strategien zu sehen. Das Führen von Mitarbeitern bietet in diesem Kontext die Chance, Strategien in der Art zu steuern, dass deren Bestimmungen auch tatsächlich ihre Umsetzung finden und hierdurch Erfolg generiert werden kann.
Die Vorstellung, dass […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Michael Vogel

Die Gestaltung einer Führungskultur zur Umsetzung von Strategien

ISBN: 978-3-8366-2407-7

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009

Zugl. Frankfurt School of Finance & Management, Frankfurt am Main, Deutschland,

Bachelorarbeit, 2008

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2009

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis... IV

Einleitung...1

Strategien ...4

2.1

Definitionen ... 4

2.2

Zielsetzung und Wirkungsweisen... 5

2.3

Präskriptive Strategieschulen ... 7

2.3.1

Designschule ... 7

2.3.2

Planungs- und Positionierungsschule ... 9

2.3.3

Kritik an den präskriptiven Schulen ... 12

2.4

Deskriptive Strategieschulen ... 13

2.4.1

Lernschule... 13

2.4.2

Weitere deskriptive Schulen ... 15

2.5

Integrative Ansätze ... 20

2.5.1

Ansatz der Transformations- und Konfigurationsschule ... 22

2.5.2

Möglichkeiten der Integration ... 27

2.5.3

Grenzen ... 28

Führungskultur...30

3.1

Grundlegende Elemente von Führung... 30

3.1.1

Legitimation... 32

3.1.2

Verschiedene Ansätze... 33

3.1.3

Aufgaben und Ziele von Führungskräften ... 37

3.1.4

Anforderungen an effektive Führungskräfte... 39

3.1.5

Kommunikation als entscheidender Faktor ... 41

3.2

Transformationale Führung als Leitbild... 43

3.2.1

Ansatz ... 43

3.2.2

Abgrenzung zur charismatischen Führung ... 46

3.2.3

Weiterführende und weiterentwickelte Ansätze ... 47

3.3

Unternehmenskultur ... 50

3.3.1

Definition ... 51

3.3.2

Grundpfeiler... 56

3.3.3

Arten und Ausprägungen ... 58

Inhaltsverzeichnis

III

Entscheidende Stellhebel bei der Strategieumsetzung ...61

4.1

Balanced Scorecard als strukturelle Implementierungshilfe... 63

4.2

Kulturelemente... 64

4.3

Führungsverhaltenselemente ... 66

4.4

Führungsmodell ... 68

Zusammenfassung und Fazit ...73

Literaturverzeichnis ...76

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundmodell der Designschule...8

Abb. 2: Voreingenommenheit in der Entscheidungsfindung...16

Abb. 3: Kartierung des Strategiegestaltungsraums...23

Abb. 4: Veränderungswürfel ...25

Abb. 5: Karte der Veränderungsmethoden...26

Abb. 6: Aufgliederung des Strategieprozesses ...28

Abb. 7: Der Führungsbegriff ...30

Abb. 8: Rollendilemmata der Führung...31

Abb. 9: Führungsstile und -techniken...36

Abb. 10: Merkmale gesunder Individuen...48

Abb. 11: Zeitbalance-Modell ...49

Abb. 12: Merkmale von Unternehmenskultur...50

Abb. 13: Harte und weiche Faktoren eines Unternehmens ...53

Abb. 14: Dimensionen der Unternehmenskultur...54

Abb. 15: Drei Ebenen der Unternehmenskultur...56

Abb. 16: Artefakte ...57

Abb. 17: Wirkungszusammenhänge von Führung, Strategie, Mitarbeiter und

Unternehmenskultur ...62

Abb. 18: Perspektiven der Balanced Scorecard...63

Abb. 19: Führungsmodell am Beispiel Fußball...69

Abb. 20: Plötzlich auftretende Ursachen für Veränderungen...70

Einleitung

Einleitung

Der Unternehmenswettbewerb hat sich durch die Kombination von technologischer Ver-

änderung, Globalisierung, Regulierung als auch Deregulierung stark intensiviert (Gilmore

und Warren, 2007, S. 106). Hybride Kundenverhaltensweisen sowie die demographische

Entwicklung machen sich bemerkbar. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts findet darüber hinaus

eine Vertiefung und Verbreiterung des Wissens statt. Weitere wichtige Trends und Ursa-

chen des Wandels sind:

Verwissenschaftlichung der Welt

Internationalisierung

Verrechtlichung der Beziehungen

Werte im Wandel

Sieg des Marktes als Ordnungsprinzip

Von der Landwirtschaft über die Produktion hin zur Dienstleistung

Verknappung der Ressourcen

Bedrohung des Ökosystems

(von Rosenstiel und Comelli, 2003, S. 18 ff)

Auch betriebswirtschaftliche Zwänge, intensiver Wettbewerb sowie der Druck der öffentli-

chen Meinung können Anstöße zur Veränderungen sein (von Rosenstiel und Comelli,

2003, S. 210). Der Wandel ist Realität und stellt aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen

eine Herausforderung für Unternehmen dar. Daher müssen Unternehmen mit den Konstan-

ten Chaos und Veränderung zurechtkommen (Kavanagh und Ashkanasy, 2006, S. 81).

Wenn Unternehmen gezwungen sind sich ständig zu verändern und weiterzuentwickeln,

dann gilt das auch für die Menschen, die die Basis des Unternehmens darstellen (Neuber-

ger, 2002, S. 81). Dies drückt sich in einem Anforderungswechsel an Führungskräfte und

Mitarbeiter sowie Teams aus (von Rosenstiel und Comelli, 2003, S. 130 f; Trux, 2003, S.

442). Unternehmen sind gezwungen sich diesen Veränderungen zu stellen und zielgerich-

tete Strategien zu erarbeiten, um am Markt erfolgreich zu sein. Der Begriff Strategie wird

gerne und häufig, fast schon inflationär, verwendet. Dabei gibt sehr viele unterschiedliche

Auffassungen und Denkansätze zur Strategie, wobei viele dieser Theorien den Charakter

einer Modeerscheinung nie verlassen haben, so z. B. Benchmarking, Best Practice oder

Shareholder Value (von Oetinger, 2003, S. 4).

Einleitung

Die zunächst nur rein gedanklich formulierten Strategien werden erst durch ihre Umset-

zung zum Leben erweckt. Doch genau hier scheitern viele Strategien (Mintzberg et al.,

2007, S. 81). Diverse Komponenten können dabei ursächlich wirken, wobei Führungskräf-

te und Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielen. Sie prägen durch ihre Sichtweisen,

Wahrnehmungen, Handlungen und Interaktionen das Unternehmen. Daher sind die Kon-

strukte und Intentionen von Menschen kritisch für die Umsetzung von Strategien zu sehen.

Das Führen von Mitarbeitern bietet in diesem Kontext die Chance, Strategien in der Art zu

steuern, dass deren Bestimmungen auch tatsächlich ihre Umsetzung finden und hierdurch

Erfolg generiert werden kann.

Die Vorstellung, dass Führungskräfte für Angestellte die alleinige Führung übernehmen,

kann als veraltet angesehen werden. Unternehmen im 21. Jahrhundert bekämpfen die Bü-

rokratie, verändern ihre Organisationsstrukturen, nehmen virtuelle Formen an und sehen

das Internet als zentrale Informationsstelle. Diese Veränderungen erfordern es, Wissen

Einzelner allen öffentlich zugänglich zu machen und Mitarbeiter zu selbständigem unter-

nehmerischen Handeln zu befähigen (Raelin, 2004, S. 131). Aufgrund gegebener mensch-

licher Intelligenz stellt die Veränderung aber auch eine Chance dar, die gestaltet werden

kann und muss (von Rosenstiel und Comelli, 2003, S. 131).

Für ein erfolgreiches Unternehmen sind vier Faktoren von besonderer Bedeutung:

Auswahl und Durchführung von Management-Strategien

Verhalten der Führungskräfte

Verstehen und Akzeptieren der Basisstrukturen, Systeme und formalen Prozesse

Art wie Führungskräfte Aktionen in die Tat umsetzen, um Akzeptanz bei den mei-

nungsbildenden Mitarbeitern zu erhalten

(Kavanagh und Ashkanasy, 2006, S. 82)

Diese werden in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich beschrieben. Die zentrale Heraus-

forderung für Unternehmen ist dabei, einen nachhaltigen Erfolg in einem instabilen und

dynamischen Umfeld zu generieren. Wie schwierig dies zu bewerkstelligen ist, zeigt die

Forbes-500-Liste. Seit Bestehen wurden 1877 Firmen gelistet und nur 71 haben es ge-

schafft, Jahr für Jahr genannt zu werden. Diese konnten die schwierigen sozio-, mikro- und

makroökonomischen Einflüsse meistern, indem sie strategische Veränderungen erfolgreich

durchsetzten (Stadler und Hinterhuber, 2005, S. 468 f).

Einleitung

Was zeichnet also eine Führungskultur aus, um notwendige Strategieveränderungen in

Unternehmen umzusetzen? Um dies zu eruieren, wird zunächst im Kapitel 2 der Begriff

der Strategie definiert und deren Nutzen beschrieben. Analog der Forschungen Mintzbergs

werden anschließend die verschiedenen Strategieschulen beleuchtet. Das Kapitel 3 stellt

Führung sowie deren Ausprägungen und Auswirkungen dar. Im Kapitel 4 werden, aufbau-

end auf den vorherigen Erkenntnissen, die entscheidenden Komponenten der Gestaltung

einer Führungskultur aufgezeigt, die Unternehmen befähigen sollen, neue Strategien er-

folgreich umzusetzen.

Die Themen Personalauswahl und -entwicklung sind nicht Gegenstand der Arbeit. Zudem

wird von einer bestehenden Unternehmensstrategie und -struktur ausgegangen, so dass

eine Strategieumsetzung im Folgenden mit Veränderung gleichgesetzt wird.

Strategien

Strategien

In diesem Kapitel wird zunächst der Begriff der Strategie mit diversen Charakteristika und

Ausprägungen definiert. Anschließend werden die Ziele und der Nutzen bzw. die Grenzen

von Strategien skizziert. Nach Mintzberg werden die präskriptiven und deskriptiven Stra-

tegieschulen betrachtet und deren wesentliche Aspekte herausgearbeitet. Das Kapitel mün-

det in einer Aussöhnung der verschiedenen strategischen Ansätze, die allesamt ihren Platz

im Strategieentwicklungsprozess haben. Grundsätzlich besteht die Gefahr des Überbewer-

tens und des Übertreibens bei all den genannten Schulen. Jeder Aspekt verdient deswegen

eine angemessene Berücksichtigung (Mintzberg et al., 2007, S. 255).

2.1

Definitionen

Jede Strategie ist verbunden mit konsistentem Verhalten (Kaplan und Norton, 2004, S.

292). Es wird zwischen vorausblickenden Strategien, die auch als beabsichtigt oder geplant

bezeichnet werden und rückblickenden Strategien, die als ausgeführt oder herausgebildet

charakterisiert werden, unterschieden. Erst im Zeitverlauf ergeben sich die herausbilden-

den Strategien, bei denen ein realisiertes Muster ausdrücklich nicht vorgesehen ist. Ein-

zelne Maßnahmen werden durchgeführt, die erst später zu einer Art Muster zusammen-

wachsen (Mintzberg et al., 2007, S. 23 f). Die Aufmerksamkeit liegt auf dem Lernen, bei

dem durch das Verstehen der Handlungen die Intentionen sichtbar werden (Mintzberg et

al., 2007, S. 219). Beabsichtigte Strategien sind auf Kontrolle fokussiert, um die Intentio-

nen des Top-Managements umzusetzen. Von einer bewusst geplanten Strategie ist nur

dann auszugehen, wenn die gesamte Organisation die Intentionen erkennt. Aufgrund unter-

schiedlicher Wahrnehmungsmuster und Interessen wird dies nur in den wenigsten Fällen

tatsächlich eintreten (Mintzberg et al., 2007, S. 274).

Strategien sollten beide Komponenten, ein bewusstes, kontrolliertes Vorgehen, gepaart mit

der Offenheit für Lernerfahrungen, in sich vereinen (Mintzberg et. al., 2007, S. 23 ff). Die-

ser Prozess der Strategiegestaltung enthält außerdem die Komponenten Analyse, Kogniti-

on, Verhandlung und Kompromiss (Mintzberg et al., 2007, S. 274). Schirmstrategien le-

gen fest, was grundsätzlich erreicht werden soll, das Wann, Wo und Wie lassen sie aller-

dings offen (Mintzberg et al., 2007, S. 25). Strategien können ebenfalls als Sichtweise in-

terpretiert werden. Zum einen als ein Positionieren von Produkten auf bestimmten Märkten

Strategien

und zum anderen als Perspektive, also die grundlegende Art und Weise, wie ein Unter-

nehmen agiert (Mintzberg et al., 2007, S. 26, 142). Geprägt werden diese durch Wider-

sprüche und Spannungen menschlicher und sozialer Aktivitäten (von Oetinger, 2003, S.

18). Strategien werden ferner als Handlungsmuster umschrieben, die über bestimmte Zeit-

räume aufrechterhalten werden (Mintzberg et al., 2007, S. 349).

Ausgehend von einer militärischen Betrachtung wird Strategie als ein Manöver z. B. eine

Täuschung oder Drohung verstanden, bei der im Gegensatz zu einer kurzfristig ausgerich-

teten Taktik alles angenommen oder erraten wird (Mintzberg et al., 2007, S. 28). Eine Stra-

tegie sollte nicht von kurzfristigem Denken dominiert werden und ein vorübergehender

Erfolg nicht mit anhaltender Leistung verwechselt werden (Mintzberg et al., 2007, S. 108;

von Oetinger, 2003, S. 18). Strategien können allerdings nur temporär Wirkung besitzen.

Unsichere innere und äußere Bedingungen, unkontrollierbare Machtbeziehungen oder auch

technische Veränderungen erfordern es, dass Handlungen entgegen der ursprünglich ge-

planten Strategien vorzunehmen sind (Mintzberg et al., 2007, S. 51). Eine Unternehmens-

strategie als ein umfassender Plan einer Firma, beschreibt die Produkte und Märkte des

Unternehmens und grenzt diese ein. Außerdem sind die Ziele und Taktiken genannt, durch

die das Unternehmen in ihren selbst gewählten Märkten auftreten möchte (Melewar, 2003,

S. 207). Daneben sollten Strategien auch stets wettbewerbsorientiert gesehen werden, da

ein Unternehmen immer sofern es sich nicht um ein Staatsmonopol handelt in Konkur-

renz mit anderen Firmen steht (Porter, 1999, S. 21).

Letztendlich geht es darum, verschiedene Dimensionen des Unternehmens unter bestimm-

ten Bedingungen zusammenzufügen (Mintzberg et al., 2007, S. 341). Eine erfolgreiche

Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass Menschen sie mit Engagement umsetzen und

verwirklichen (Mintzberg et al., 2007, S. 138). Sie ist ein multidimensionaler Prozess, in

dem der Führungskraft eine zentrale Bedeutung zukommt (von Oetinger, 2003, S. 20).

2.2

Zielsetzung und Wirkungsweisen

Strategien sollen dem Unternehmen nutzen und dessen nachhaltiges Überleben garantieren

(Burmann und Meffert, 2003, S. 148). Sie geben allen Beteiligten, inklusive dem Unter-

nehmen selbst, eine Richtung vor, an der sie sich orientieren können. Wenn allerdings der

Blick ausschließlich auf das angestrebte Ziel fällt, besteht die Gefahr, dass die auf dem

Strategien

Weg liegenden Chancen nicht wahrgenommen und hierdurch verpasst werden. Außerdem

kann die eingeschränkte Sichtweise zu einem Nichterkennen von Gefahren und den damit

verbundenen Konsequenzen führen. Vorhandene und künftige Aktivitäten eines Unter-

nehmens können durch Strategien gebündelt werden. Durch eine Abstimmung der beteilig-

ten Einheiten werden Redundanzen verhindert und Effektivität erzielt. Dadurch ist aller-

dings das Einsetzen eines Gruppendenkens zu befürchten, das alternative Sichtweisen,

Möglichkeiten und Gefahren als irrelevant betrachtet. Eine Strategie kann ein Unterneh-

men definieren, den Mitarbeitern einen Sinn ihrer Arbeit vermitteln und sie hierdurch mo-

tivieren. Doppeldeutigkeiten werden vermieden, die Welt wird einfacher und erklärbarer.

Die Handlungsfähigkeit wird hierdurch erst ermöglicht. Doch die mit einer Strategiedefini-

tion einhergehende Vereinfachung der Realität, führt zu einer nur unzureichenden Erfas-

sung der Wirklichkeit. Dadurch können Strategien selbst keine Realitäten darstellen, son-

dern lediglich versuchen, diese auf hohem Niveau abzubilden. Es ist nicht möglich, diese

verzerrte Darstellung zu vermeiden. Strategien halten ein Unternehmen zwar auf dem be-

absichtigten Weg, aber sie erschweren den Blick zur Seite (Mintzberg et al., 2007, S. 29

ff).

Grundsätzlich sind Strategien in der Beständigkeit verwurzelt. Wie bereits in Kapitel 1

erwähnt, ist der Wandel jedoch das einzig Beständige. Damit besteht immer ein Span-

nungsfeld zwischen dem Sinn einer Strategie der Beständigkeit und den realen Anfor-

derungen der Umwelt oder des Marktes, nämlich der nötigen Veränderung. Ist die Formu-

lierung einer Strategie also ein Zwang? Nein, da insbesondere das bewusste Verzichten auf

eine Strategie zu einer erhöhten Flexibilität anregen kann und damit innovationsfreundlich

ist (Inkpen und Choudhury, 1995, S. 313 ff). Zudem binden formale Planungssysteme sehr

viele Ressourcen, die sich auf das Planen und eben nicht auf das Erfinden und Machen

konzentrieren. Das Fehlen einer Strategie kann außerdem als ein symbolischer Akt gewer-

tet werden, sich nicht mit Bürokratie zu beschäftigen, sondern Neuerungen zu fördern

(Mintzberg et al., 2007, S. 29 ff).

Effektive Strategien weisen Qualitäten auf, die sich erst im Zeitverlauf herausbilden. Selbst

wenn sie weitgehend beabsichtigt waren, erscheinen sie oft weniger formal geplant als

informell und visionär. Gerade das Erkennen nicht geplanter Muster und Vorgänge, das

Lernen aus Situationen und dem Anpassen an die jetzt notwendigen Bedürfnisse, sind ent-

scheidende Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung einer Strategie (Mintzberg et al., 2007,

Strategien

S. 91). Demzufolge stehen den Vorteilen und dem Nutzen von Strategien auch immer

Nachteile und Risiken gegenüber.

2.3

Präskriptive Strategieschulen

Diese Strategieschulen sehen die Strategieentwicklung als einen kontrollierten und be-

wussten Prozess, der nur durch fertig formulierte Strategien zum Erfolg führt. Die Strate-

gien sollten ausdrücklich festgelegt werden, um sie nachher formal implementieren zu

können (Mintzberg et al., 2007, S. 38). Zudem weisen diese Schulen einen normativen

Charakter auf, d. h. sie schreiben vor, wie etwas sein sollte. Vertreter dieser Sichtweise

sind die Design-, Planungs- und Positionierungsschulen. Diese betonen das Kontrollieren

und Steuern und lehnen das Lernen nahezu vollständig ab, was den Schluss zulässt, dass es

sich um beabsichtigte Strategien handelt (Mintzberg et al., 2007, S. 219). Alle präskripti-

ven Ansätze verfolgen außerdem die Meinung, dass die Struktur der Strategie folgt.

2.3.1

Designschule

Die Designschule ist die einflussreichste aller Denkschulen und bildet auch heute noch

vielfach die Grundlage für Strategiekurse an zahlreichen Universitäten. Außerdem wird sie

als Basis der modernen Praxis angesehen (Mintzberg et al., 2007, S. 38). Charakteristisch

für sie ist eine Strategieentwicklung, bei der die internen Fähigkeiten an die externen Mög-

lichkeiten angepasst werden. Initiiert wird die Strategie durch den Unternehmensleiter.

Bevorzugt wird eine formell gehaltene Strategie, die umso gehaltloser wird, je stärker sie

formalisiert wird. Zudem soll sie möglichst einfach und nachvollziehbar verfasst werden,

so dass jeder Mitarbeiter diese verstehen und danach handeln kann. Außerdem wird die

Strategie konsistent und auf eine spezielle Situation ausgerichtet (Mintzberg et al., 2007, S.

43 ff).

Strategien

Abb. 1: Grundmodell der Designschule (in Anlehnung an Mintzberg et al., 2007, S. 41)

Das Grundmodell der Designschule spiegelt sich in der berühmten SWOT

-Analyse wider.

Hierbei wird, wie in Abbildung 1 illustriert, die externe Umfeldsituation hinsichtlich ihrer

Chancen und Risiken untersucht. Konkret bedeutet dies, dass die Umwelt des Unterneh-

mens bezüglich der technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Lage be-

wertet wird. Ebenso werden deren mögliche Veränderungen und Auswirkungen auf das

Unternehmen beurteilt. Zugleich wird auch die interne Situation beleuchtet und so Stärken

und Schwächen der Organisation sichtbar gemacht. Dies mündet in distinktiven Kompe-

tenzen. Als weitere Einflussfaktoren sind Elemente der sozialen Verantwortung sowie

Werte des Managements auf die Entwicklung, Auswahl und Umsetzung der Strategien zu

nennen (Mintzberg et al., 2007, S. 42 ff). Der Prozess der tatsächlichen Strategieerstellung

findet dagegen nur wenig Aufmerksamkeit und wird lediglich als eine kreative Handlung

umschrieben. Nach einer Identifizierung der zur Verfügung stehenden Strategiealternativen

findet eine Evaluation hinsichtlich der Konsistenz, Vorteilhaftigkeit und Machbarkeit statt.

Aufbauend auf diesen Ergebnissen wird die beste zur Verfügung stehende Strategie aus-

gewählt und implementiert. Auf Grund der Macht des Unternehmensleiters und dessen

,,Unfehlbarkeit" werden weitere Beteiligte die Führungskräfte, Mitarbeiter, Stakeholder

__________________

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

Strategien

und Berater als tendenziell unwichtig und ohne Einfluss eingestuft. Die Designschule

unterstellt lediglich einen Prozess des Konzeptionierens und keinen des Lernens (Mintz-

berg et al., 2007, S. 46 ff). Planerisch lässt sich jedoch im Voraus nicht festlegen, welche

Kompetenzen in künftigen Einsatzgebieten positiv oder negativ wirken. Erst mit dem Tes-

ten von Strategien und dem daraus abgeleiteten, weiterentwickelten Handeln treten Erfolge

ein.

Die Designschule bietet mit der SWOT-Analyse ein bequemes Mittel für externe Berater,

innerhalb kürzester Zeit ein Unternehmen hinsichtlich der Chancen und Risken sowie der

Kompetenzen zu analysieren. Ein Verstehen der Bedürfnisse und Motive derjenigen, die

Strategien umsetzen bzw. Produkte kaufen sollten die Mitarbeiter und Kunden findet

allerdings oftmals keine ausreichende Berücksichtigung und lässt sich auch nicht innerhalb

kürzester Zeit erreichen (Mintzberg et al., 2007, S. 60). Dahingegen weist sie auf den nöti-

gen konzeptionellen Rahmen hin und versucht, die weichen Faktoren wie Intuition,

menschliche Interaktionen oder Gefühle außen vor zu lassen. Die sehr gegensätzlichen

Elemente der Führungsrolle werden gar nicht erst diskutiert (Mintzberg et al., 2007, S.

148). Dort, wo große Veränderungen nötig sind und die Situation des Unternehmens im

Detail durch eine Person erfassbar ist, findet die Designschule ihren Platz. Zudem muss die

Umwelt ein kooperatives Verhalten aufweisen und damit so wenig Veränderungen wie

möglich bereithalten was allerdings nicht der Realität entspricht. Das Unternehmen bzw.

die Mitarbeiter müssen weiterhin die Vorstellungen und Entscheidungen des großen Stra-

tegen akzeptieren und teilen. Auch bei Neuorientierungen oder Neugründungen kann der

Einsatz der Designschule Sinn machen (Mintzberg et al., 2007, S. 59 ff). Sie stellt darüber

hinaus eine Grundlage für die weiteren Strategieschulen dar (Mintzberg et al., 2007, S. 40).

2.3.2

Planungs- und Positionierungsschule

Formale Verfahren und Analysen sind typische Kennzeichen der Planungsschule, die

durch spezielle Planungsabteilungen entwickelt werden, welche dann der Unternehmens-

leiter nur noch genehmigen muss. Planung wird als zwingend angesehen und schlägt sich

im strategischen Management nieder. Grundmodell ist hier, analog der Designschule, das

SWOT-Modell. Dieses wird mit verschiedenen Checklisten und Techniken versehen, so

dass eine Quantifizierung von Zielen möglich ist, was allein der Kontrolle dient (Mintz-

berg et al., 2007, S. 65 f). Analysen der Umwelt werden mit zum Teil hochkomplexen

Techniken und Hilfsmitteln durchgeführt, was in Prognosen über mögliche Szenarien

mündet. Die interne Prüfungsphase fällt wesentlich schwächer aus, da die Bewertung von

Strategien

distinktiven Kompetenzen eine eher subjektive Angelegenheit ist und folglich schwieriger

in ein Format zu bringen ist (Mintzberg et al., 2007, S. 67 f).

Strategien werden, wie bei der Designschule zu einem bestimmten Zeitpunkt entworfen.

Durch ein Zerlegen der Strategie in so genannte Subunternehmensstrategien werden nied-

rigere Hierarchiestufen, die gleichzeitig für die Konkretisierung zuständig sind, mit einbe-

zogen. Auch die zeitliche Aufspaltung in lang-, mittel- und kurzfristig, inklusive einer Un-

terlegung dieser Ziele mit Budgets und Programmen fördert die Kontrollmöglichkeit

(Mintzberg et al., 2007, S. 69 ff).

Der beträchtliche Unterschied zur Designschule liegt darin, dass die Ausführungen wäh-

rend des Strategieprozesses in einer sehr formalen Art und Weise vorgeschrieben werden.

Das einfache, informelle Modell der Designschule wird durch eine genau ausgearbeitete

Abfolge von Schritten erweitert. Es herrscht das Gedankengut vor, dass sich Innovation

institutionalisieren lässt und damit planbar ist (Mintzberg et al., 2007, S. 74). Ereignisse,

die nicht der Planung entsprechen, führen zu Problemen. Da weniger als 10 % der geplan-

ten Veränderungen und Maßnahmen mit Erfolg umgesetzt werden, lässt das die Schwie-

rigkeiten erkennen (Mintzberg et al., 2007, S. 81). Um strategisch planen zu können, muss

ein Unternehmen in der Lage sein, die Entwicklungen des Umfelds vorherzusagen. Wenn

diese Stabilität nicht gewährleistet ist, kann ein unflexibler Plan nicht zum gewünschten

Erfolg führen. Flexible und reaktionsbereite Strategien lassen sich nicht perfekt konzipiert

zu einem bestimmten Zeitpunkt abrufen. Die Planungsschule ist auf harte Fakten angewie-

sen. Doch diese haben oftmals einen weichen Kern bzw. tragen viele Abhängigkeiten in

sich. Dabei geht allerdings reichlich Substanz verloren, was wiederum die Qualität der

harten Fakten in Frage stellt (Mintzberg et al., 2007, S. 84 ff). Manager, die sich nur auf

harte Fakten stürzen und stützen, haben deswegen oftmals Schwierigkeiten bei der Formu-

lierung einer Strategie (Mintzberg et al., 2007, S. 89 ff). Eine strategische Planung ist nicht

mit einer Strategieentwicklung gleichzusetzen, da Analyse und Synthese nicht dasselbe

sind. Die Analyseergebnisse der Planungsschulen unterstützen eine Strategieentwicklung

im Sinne eines Fakten-Inputgebers. Bereits entwickelte Strategien werden in ihrem Fort-

gang im Sinne eines Strategieüberprüfers oder Konkretisierers begleitet. Dennoch ist es

ihr nicht möglich, Diskontinuitäten vorherzusehen.

Strategien

Dahingegen beleuchtet die Positionierungsschule den Prozess der Strategiefindung und

die Inhalte an sich, anstatt sich auf die Formalisierung zu konzentrieren (Mintzberg et al.,

2007, S. 96 ff). Dieser Ansatz führte zur Gründung der Strategiebranche und basiert eben-

falls auf der Designschule. Im Gegensatz zu den anderen Denkmodellen grenzt die Positi-

onierungsschule schon im Vorfeld mögliche Strategien ein, die je nach Marktposition und

Branche zum Erfolg führen sollen. Zudem werden diese Strategien auch immer unter Be-

rücksichtigung der Konkurrenz beleuchtet und verfolgt. Hierbei werden übergeordnete

generische Strategien z. B. Qualitäts- oder Kostenführerschaft erstellt (Mintzberg et al.,

2007, S. 102 ff). Während sich die Planungsschule auf die Spezifizierung koordinierter

Pläne konzentriert, steht bei der Designschule die Entwicklung integrierter und einmaliger

strategischer Perspektiven im Fokus. Die Positionierungsschule beschränkt sich dagegen

auf generische Positionen. Innerhalb dieser steht zudem der Analytiker im Mittelpunkt. Es

herrscht der Glaube vor, dass durch systematische Studien und Analysen die ideale Strate-

gie für Unternehmen zu finden ist. Diese sollte sich dabei an der Struktur des Marktes ori-

entieren. Innerhalb der Positionierungsschule gibt es eine Gegenbewegung, die das Innen-

leben des Unternehmens in den Vordergrund stellt der ressourcenorientierte Ansatz

(Mintzberg et al., 2007, S. 120).

Die Kritik an der Positionierungsschule richtet sich vor allem an den übertriebenen Forma-

lismus. Analog zur Planungsschule wird auch hier versucht, mittels des Einsatzes analyti-

scher Techniken den Strategieentwicklungsprozess voranzutreiben. Doch verfügt auch

diese Strategieschule über keine Theorie zur wirklichen Strategieentwicklung (Mintzberg

et al., 2007, S. 132 ff). Neben der verengten Perspektive besteht außerdem eine gewisse

Voreingenommenheit bei der Strategieauswahl, weil z. B. die Kostenführerschaft leichter

zu quantifizieren ist als die Qualitätsführerschaft. Außerdem schränkt diese Auswahl die

Handlungsmöglichkeiten ein (Dietel und Seidl, 2003, S. 29). Eine zu starke Konzentration

auf die Umwelt und die Konkurrenz führt dazu, dass innere Möglichkeiten des Unterneh-

mens oft nicht erkannt werden. Das vielfach angewendete Benchmarking kann feine unter-

nehmensspezifische Unterschiede aufgrund des Kategorisierens nicht berücksichtigen

(Mintzberg et al., 2007, S. 134 ff). Durch eine Reihe leistungsfähiger Konzepte ist die Be-

deutung der Positionierungsschule dennoch sehr weitreichend. Erst hierdurch ist ein pro-

fessioneller Analyseprozess möglich.

Strategien

2.3.3

Kritik an den präskriptiven Schulen

Dass die Struktur der Strategie folgen soll, ist in nahezu allen Fällen der Unternehmens-

praxis schlicht nicht möglich und würdigt außerdem die Historie des Unternehmens, aus-

gedrückt durch bestehende Strukturen und Fähigkeiten, nicht ausreichend. Zudem beein-

flussen sich Strategie und Struktur gegenseitig (Mintzberg et al., 2007, S. 50). Strategie-

entwicklung ist ein sehr subtiler und vor allem komplexer Prozess, der unbewusste

menschliche Abläufe des Denkens und Handelns beinhaltet. Viele dieser Vorgänge sind

nicht zugänglich oder gar quantifizierbar und werden von den präskriptiven Schulen nicht

in die Betrachtung mit einbezogen (Mintzberg et al., 2007, S. 90 f). Grundsätzliche Kritik

ist in der Trennung von Denken und Handeln zu sehen. Die Strategie wird vom Top-

Management, basierend auf einem Konzept bewusster und formaler Analyse formuliert.

Der Prozess der Strategieentwicklung kann sich zu sehr auf absichtliches Gestalten be-

schränken und dadurch Lernen sowie Fortschritt verhindern (Mintzberg et al., 2007, S.

133). Diese Denkschulen leugnen, dass die Strategieentwicklung ein langer und schwieri-

ger Lernprozess ist, der den direkten Kontakt zu den Geschäftseinheiten und Kunden er-

fordert. Erst dann können echte Informationen generiert und diese nützlich in die Strate-

gieentwicklung sowie die Unternehmenspraxis eingeflochten werden (Mintzberg et al.,

2007, S. 54).

Dahingegen werden hier aktuelle, aus der Vergangenheit abgeleitete Trends auf die Zu-

kunft übertragen. Die Konzentration gilt also den harten Fakten und symbolisiert dadurch

eine verengte Perspektive, die zu kurz greift. Nur das Wirtschaftliche und davon das Quan-

tifizierbare wird betrachtet; soziale und politische Fragen sowie deren Herausforderungen

bleiben weitgehend unberücksichtigt (Mintzberg et al., 2007, S. 134). Die Strategiegestal-

tung ist viel zu chaotisch, reichhaltig und dynamisch, um in das eher statisch geprägte Bild

der präskriptiven Strategieschulen zu passen (Mintzberg et al., 2007, S. 144). Explizit for-

mulierte Strategien stellen eine Art ,,Scheuklappe" dar, die es einem Unternehmen er-

schwert, sich mit dem außerhalb der Firma Vorstellbaren und den sich daraus ergebenden

Chancen zu beschäftigen. Strategische Veränderungen können hierdurch verhindert oder

zumindest in ihrer Entstehung gehemmt werden. Zudem fördert die Artikulation der Stra-

tegie einen möglichen späteren Widerstand beim Strategiewandel (Mintzberg et al., 2007,

S. 51 f).

Strategien

2.4

Deskriptive Strategieschulen

Strategieentwicklung wird von den deskriptiven Strategieschulen als eine Art Prozess auf-

gefasst. Hierbei handelt es sich um ein Beschreiben der Realität und ihrer Ausprägungen.

Nachstehend werden die wichtigsten Elemente der sieben unterschiedlichen deskriptiven

Strategieschulen skizziert. Der Fokus der Darstellung liegt dabei auf der Lernschule und

deren Wirkungsweise auf den Strategieentwicklungsprozess.

2.4.1

Lernschule

Ausgehend von einer komplexen Natur, die mit einer Fragmentierung des Wissens einher-

geht, ist eine bewusste Kontrolle der Strategieentwicklung nicht möglich. Die Formulie-

rung und Implementierung der Strategie verschmelzen. Im Mittelpunkt steht das kollektive

Lernen, so dass es viele mögliche Strategen gibt. Geplante Aktionen werden durchgeführt

und auf ihre Wirkung hin überprüft sowie Verbesserungsmöglichkeiten eruiert und umge-

setzt, bis ein Muster gefunden wird, das zum Unternehmen passt. Lernen ist damit die

Kombination von Überlegung und Ereignis (Mintzberg et al., 2007, S. 222 ff).

Durch Handlungen und dem daraus ermöglichten Lernen bilden sich Strategien heraus.

Damit kann rückblickend dem Handeln einen Sinn gegeben werden. Strategische Initiati-

ven können überall im Unternehmen entstehen, aber auch wuchern. Aufgabe der Führung

ist es, die Prozesse des strategischen Lernens so zu gestalten, dass neue Strategien entste-

hen können. Strategien können als Muster der Vergangenheit bezeichnet werden, die sich

im Zeitverlauf zu Plänen der Zukunft wandeln und dadurch Perspektiven darstellen, die

zukünftiges Verhalten steuern. Anstatt, wie es die präskriptiven Schulen propagieren, alles

sachlich zu erfassen und durch die Rationalität alle Fragen beantworten zu wollen, kommt

es darauf an, den gesunden Menschenverstand einzusetzen (Mintzberg et al., 2007, S. 235

ff). Innerhalb der Lernschule finden sich verfeinerte Denkansätze, die nachfolgend kurz

dargestellt werden.

Die tatsächliche Strategie entwickelt sich meist nach dem Inkrementalismus logisch

oder fragmentiert , in dem interne Entscheidungen und externe Umwelteinflüsse zusam-

menfließen. Dadurch entsteht zwischen den wichtigsten Organisationsmitgliedern ein ge-

meinsamer Handlungskonsens. Die Führungskräfte des Unternehmens gehen dabei Schritt

für Schritt vor, so dass durch ein inkrementales Handeln eine bewusste Strategie erwächst.

Nach der evolutionären Theorie bestimmen sich Veränderungen nicht durch Führung

Strategien

sondern aus Interaktionen heraus. Der Wandel ergibt sich aus der Summe der grundlegen-

den Aktionen. Darunter sind wiederholende Muster zu verstehen, die für das Funktionieren

des Unternehmens wesentlich sind und stabilisierend wirken z. B. Einstellungen, Entlas-

sungen, Beförderungen und Budgetierungen (Mintzberg et al., 2007, S. 209 ff). Die Men-

schen, die als Vorreiter strategischer Initiativen fungieren, sind selten in Management-

positionen zu finden, doch für die Innovationskraft sehr wichtig. Durch die Einräumung

von Freiheiten können Ideen geboren, weiterverfolgt und dadurch strategische Weiterent-

wicklungen gefördert werden. Dies ist der Ursprung des internen Unternehmertums. Stra-

tegische Initiativen werden oft von unteren Hierarchieebenen entwickelt. Gesteuert und

geleitetet werden diese Aktivitäten von Führungskräften aus mittleren Hierarchien, die die

entsprechende Autorisierung von den leitenden Führungskräften einholen müssen (Mintz-

berg et al., 2007, S. 214 f). Im Sinne der retrospektiven Sinnerfüllung wird dem Um-

stand Rechnung getragen, dass es in der Realität nicht möglich ist, zunächst eine Analyse

abzuschließen, um danach erst die Implementierung folgen zu lassen. Die Welt ist ständig

in Bewegung, so dass nie eine Stabilität vorhanden ist (Mintzberg et al., 2007, S. 227).

Die Lernschule bietet für das Unternehmen die ideale Umgebung des Experimentierens, so

dass Änderungen der strategischen Ausrichtung möglich sind und bleiben. Die Organisati-

on lernt und wird kreativ, da sie auf äußere Umstände reagieren muss. Es besteht nicht die

Frage, ob lernen oder nicht, sondern nur wie gut oder schlecht gelernt wird. Doch Lernen

an sich ist nicht ausreichend. Das Unternehmen muss es zudem verstehen, die gewonnenen

Erkenntnisse in Fähigkeiten umzuwandeln (Morgan, 2004, S. 74 ff).

Grundsätzlich spricht für das kollektive Lernen, dass bei der Findung und Umsetzung von

neuen Strategien immer Neuland betreten wird. Lernprozesse spielen die entscheidende

Rolle, wenn das Unternehmen in einem neuen Feld noch keine Erfahrungen hat (Mintzberg

et al., 2007, S. 261). Kritisch zu sehen ist, dass auch ein schrittweises Vorgehen nicht vor

einer Aneinanderreihung nicht zusammenpassender Handlungen und Aktionen schützt, die

in ihrer Summe eine ad absurdum führende Strategie bilden. Das Fehlen einer Strategie hat

zur Folge, dass sich im Zeitverlauf Strategien herausbilden, die keiner wollte oder die nie-

mals beabsichtigt waren (Mintzberg et al., 2007, S. 256). Lernprozesse können zudem sehr

teuer sein, da das kollektive Lernen durch systematische Erfahrungsaustauschrunden und

Besprechungen geprägt ist. Aufgrund dieser Gemeinsamkeit ist die Lernschule eine nicht

einfach zu realisierende bzw. kontrollierende Form der Strategiefindung und -entwicklung.

Strategien

Eine Überbetonung des Lernens kann letztendlich auch zu einer Aufgabe der strategischen

Ausrichtung zugunsten des Neuen und Interessanten führen. Das Ende dieser organisatori-

schen Disziplin führt zum Ende des Unternehmens. Zudem ist es wichtig, dass neben dem

Lernen auch noch die tägliche Arbeit von den Mitarbeitern erledigt wird. Es muss auch

eine Zeit geben, in der die verbesserten Prozesse gelebt und hierdurch Produktivitätssteige-

rungen erreicht werden (Mintzberg et al., 2007, S. 258 ff).

2.4.2

Weitere deskriptive Schulen

Intuition, Urteilsvermögen, Kenntnis und Erfahrung des Unternehmenslenkers stehen im

Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtungsweise. Strategie wird hier in Verbindung

mit einer Vision zur Perspektive, die aber weniger kulturell oder kollektiv sondern viel

mehr individualistisch geprägt ist (Mintzberg et al., 2007, S. 148). Die Strategie ist das

persönliche Konstrukt des Unternehmensleiters. Denken und Handeln wird nicht als ein

getrennter Prozess, sondern als zusammengehörend angesehen (Mintzberg et al., 2007, S.

58). Eine Vision dient als Inspiration und lässt zugleich ein Gefühl entstehen, was getan

werden muss. Sie ist oft eher ein Bild als ein schlüssig formulierter Plan, der deswegen

flexibel ist und entsprechend der gemachten Erfahrungen des Unternehmensleiters ange-

passt werden kann. Zum einen ist die unternehmerische Strategie folglich wohlüberlegt

und zum anderen herausbildend. Beabsichtigt ist die Richtung und deren Gründzüge, wo-

hingegen sich Einzelheiten aufgrund der Situationen erst entwickeln und herausbilden

(Mintzberg et al., 2007, S. 149). Strategische Neupositionierungen werden oftmals zu-

nächst an einem Teil des Unternehmens getestet und erst nach erfolgreichem Versuch auf

andere Geschäftsbereiche ausgedehnt. So werden gerade schlecht laufende Filialen heran-

gezogen, um strategische Veränderungen auszuprobieren. Die zentrale Rolle wird durch

die persönliche als auch zum Teil visionäre Führung eingenommen. Gerade bei Neugrün-

dungen profitieren Unternehmen von einem solch visionären Unternehmenslenker, der die

Richtung bestimmt, Ziel weisend wirkt und für eine schnelle Realisierung der Strategie

sorgt (Mintzberg et al., 2007, S. 165 ff). Wie dieser Prozess dann allerdings konkret zu-

stande kommt, das wird nie ganz sichtbar und klar. Mit der Konzentration auf eine Person

ist auch das erhöhte Risiko des Ablebens oder Ausscheidens verbunden.

Dem tatsächlichen Prozess der Strategiebildung, also dem Erstellen von kognitiven Karten

und Handlungsmustern, widmet sich einzig die Kognitive Schule (Mintzberg et al., 2007,

S. 189). Dabei findet die Strategiebildung im Geiste des Strategen statt. Strategien bilden

sich heraus und basieren dabei auf der Art und Weise, wie Führungskräfte mit Informatio-

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2008
ISBN (eBook): 9783836624077
DOI: 10.3239/9783836624077
Dateigröße: 908 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Frankfurt School of Finance & Management – Betriebswirtschaftslehre & Management, Finance & Management for Professionals
Erscheinungsdatum: 2008 (Dezember)
Note: 1,3
Schlagworte: führungskultur strategie veränderung führung change

Autor

Michael Vogel (Autor:in)

Die Gestaltung einer Führungskultur zur Umsetzung von Strategien

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Michael Vogel (Autor:in)