Aufgaben und Betreuungsleistungen des Personalmanagements im Stammhaus beim Mitarbeitereinsatz im Ausland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung: Finding the right people
1.1 Begründung der Themenstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Personalmanagement
2.2 Internationales Personalmanagement
2.3 Auslandsentsendung, Dienstreise, Abordnung

3 USA und Washington, D.C.: So bekannt und doch so fremd
3.1 Geografische, wirtschaftliche und geschichtliche Rahmendaten
3.2 Kulturelle und soziale Unterschiede zu Deutschland
3.3 Abgeleitete kulturspezifische Elemente für die Eignungsdiagnostik

4 Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter für den Auslandseinsatz in Washington, D.C
4.1 Ziel und Aufgaben des internationalen Personaleinsatzes
4.2 Anforderungsanalyse
4.3 Anforderungskriterien für den Expatriate
4.4 Wege der Personalbeschaffung
4.5 Auswahlmethoden
4.6 Probleme der Rekrutierung

5 Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Auslandseinsatz in Washington, D.C. durch spezifische Personalentwicklungsmaßnahmen
5.1 Landesspezifische Vorbereitung
5.2 Positionsspezifische Vorbereitung
5.3 Organisatorische Vorbereitung
5.4 Vertragliche Vorbereitung und Entgeltfindung

6 Einsatz und Betreuung vor Ort – die Personalbetreuung
6.1 Phasen des Auslandsaufenthaltes
6.2 Notwendigkeit der Betreuung
6.3 Betreuung der Entsandten und deren Familien vor Ort
6.4 Probleme bei der Betreuung

7 Reintegration bei der Rückkehr von Washington, D.C. nach München
7.1 Begriffsdefinition
7.2 Phasen der Reintegration
7.3 Probleme bei der Reintegration
7.4 Methoden zur Reduzierung der Reintegrationsprobleme

8 Schlussbemerkung
8.1 Zusammenfassung
8.2 Ausblick und Fazit

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Washington, D.C

Abbildung 2: Motive von Auslandsentsendungen

Abbildung 3: Anforderungsanalyse für eine Auslandsposition

Abbildung 4: Beispielübungen im Interkulturellen Assessment Center

Abbildung 5: Mehrstufiges Auswahlverfahren für Auslandseinsätze

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen allgemeiner interkultureller Kompetenzen

Tabelle 2: Biografischer Fragebogen

Tabelle 3: Ansätze des interkulturellen Trainings

Tabelle 4: Probleme von entsandten deutschen Führungskräften

Tabelle 5: Phasen der Reintegration

Tabelle 6: Handlungsempfehlungen für EADS

1 Einleitung: Finding the right people

1.1 Begründung der Themenstellung

Bereits 1977 haben Johansen und Vahlne den Prozess der Internationalisierung beschrieben, mit dem große und mittlere Unternehmen versuchen, ihren Stand am Markt zu festigen und zu verbessern. Internationalisierung ist in der Nachfolge von Johansen und Vahlne zur wichtigsten Determinante wirtschaftlichen Erfolgs für ein Unternehmen geworden.^[1]

Die grenzüberschreitende Tätigkeit von Unternehmen führt nicht nur dazu, dass ihre Führungskräfte zunehmend mit kulturübergreifenden Kontakten konfrontiert sind. Sie bewirkt auch, dass Unternehmen Mitarbeiter ins Ausland schicken, um vor Ort den Aufbau der dortigen Wirtschaftsaktivitäten zu koordinieren oder zu überwachen.

Dabei erfüllen Mitarbeiter, die von ihrem Unternehmen ins Ausland entsendet werden (in der Folge Expatriates), eine ganze Reihe von Funktionen: „Multinational corporations (MNCs) use Expatriates, not only for corporate control and expertise reasons in vital global markets, but also to facilitate entry into new markets or to develop international management competencies“.^[2]

Für Unternehmen, die durch die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland ein strategisches Ziel (und nicht zuletzt das Ziel der Profitsteigerung) verfolgen, stellt sich nicht nur das Problem, den geeigneten Mitarbeiter für den Auslandseinsatz auszuwählen und ihn vor Ort bestmöglich zu unterstützen, sondern auch die zurückkehrenden Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, damit die eingesetzten Ressourcen dem Unternehmen nachhaltig zu Gute kommen.

Vor diesen Herausforderungen steht auch die EADS (European Aeronautic Defence and Space Company). Sie ist der größte europäische Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungskonzern mit Standorten unter anderem in Deutschland, Frankreich und Spanien. Der - zurzeit jedoch wieder diskutierte - Großauftrag der US-Army für die EADS zum Bau von 600 Tankflugzeugen in der Größenordnung von rund 100 Milliarden US-Dollar, dessen Erfüllung sich über insgesamt 30 Jahre erstreckt,^[3] macht die Abordnung von EADS-Mitarbeitern in die USA notwendig, so dass die in dieser Arbeit behandelte Fragestellung von erheblicher Relevanz ist.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, zunächst ausgewählte relevante Aufgaben und Betreuungsleistungen herauszuarbeiten, die das Personalmanagement im Stammhaus bei einem Mitarbeitereinsatz im Ausland durchzuführen hat. Spezielles Augenmerk liegt dabei auf Handlungsempfehlungen für den Einsatz von EADS-Mitarbeitern in Washington, D.C.

Zunächst werden in Kapitel 2 einige Begriffsdefinitionen (Personalmanagement, internationales Personalmanagement sowie die Abgrenzung von Auslandsentsendung, Abordnung und Dienstreise) vorgenommen.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den sozialen und kulturellen Spezifika der USA und Washington, D.C. sowie den daraus resultierenden Konsequenzen für die Personalauswahl.

In Kapitel 4 werden unterschiedliche Aspekte der Mitarbeiterauswahl für den EADS-Einsatz in Washington, D.C. erarbeitet, wie etwa die Anforderungskriterien, Wege der Personalbeschaffung oder Probleme bei der Rekrutierung.

Kapitel 5 skizziert, welche Anforderungen bei der Vorbereitung der Expatriates auf ihren Auslandseinsatz zu beachten sind.

Kapitel 6 widmet sich der Expatriate-Betreuung vor Ort und zeigt damit verbundene Probleme auf. Folgende Personalentwicklungsmaßnahmen werden dabei betrachtet: landesspezifische, positionsabhängige und organisatorische Vorbereitung.

In Kapitel 7 werden die Phasen der Reintegration ins Münchner Stammhaus beschrieben sowie Methoden der Pesonalbetreuung, welche die dabei entstehenden Schwierigkeiten verringern können.

In Kapitel 8 wird die Arbeit kurz zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

Aus dem Aufbau der Arbeit wird deutlich, dass, basierend auf der Kontingenz-theorie, im Weiteren ein situatives Konzept verfolgt wird. Bestehende Konzeptions-, Wissens- und Erkenntnisbausteine der personalwirtschaftlichen Forschung und Lehre werden bezüglich der vorliegenden Kontextbedingungen (USA-Einsatz) einer situativen Relativierung zugeführt und als abgeleitete Gestaltungsempfehlung bzw. abgeleiteten Gestaltungshinweis formuliert. Somit wird ein pragmatisches Wissenschaftsziel auf der Handlungs- bzw. Prozessebene (Objektebene) des Personalmanagements verfolgt.

Daraus ableitbare Konsequenzen für die organisatorische Gestaltung des personalwirtschaftlichen Systems bei EADS (Metaebene; Frage: Wie muss die zuständige Personaleinheit/-abteilung bestmöglich strukturiert und aufgebaut sein?) werden nicht betrachtet und besprochen.

Ferner können nicht alle Elemente des Personalmanagements auf der Handlungs-ebene Gegenstand dieser Arbeit sein. Der quantitativ gebotene Rahmen erfordert eine Beschränkung auf die relevantesten Fragestellungen.

Insbesondere werden nachfolgende ausgewählte personalwirtschaftliche Funktionen angesprochen: Anforderungsanalyse, Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung und Personalbetreuung. Deshalb erhebt die Arbeit auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2 Begriffsdefinitionen

In diesem Kapitel werden die Begriffe Personalmanagement, internationales Personalmanagement sowie die unterschiedlichen Formen eines Auslandseinsatzes (Auslandsentsendung, Dienstreise und Abordnung) definiert.

Durch den gebotenen Rahmen der Arbeit kann keine ausgedehnte und kritische Diskussion geführt werden. Vielmehr wurden nach Sichtung der Literatur einige zweckmäßige Definitionen ausgewählt.

2.1 Personalmanagement

Die Mitarbeiter gehören zu den wichtigsten Unternehmensressourcen. Sie sind die Voraussetzung dafür, dass die unternehmerischen Visionen und Ziele umgesetzt und Erfolg versprechende Strategien verfolgt werden können. Die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter ist eine kritische Größe für das Überleben der Unternehmung. Deshalb müssen sämtliche Belange, die mit den Mitarbeitern in Verbindung stehen, im Rahmen des Personalmanagements aktiv gestaltet werden.

Scholz definiert Personalmanagement wie folgt: „Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens wie Personalbeständen und -bedarfen, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen, rechtliche Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern oder anderen gesellschaftlichen Gesichtspunkten“.^[4]

Auf die Einbettung des Personalmanagements in die Unternehmenspolitik weist die Definition von Böck hin: „Unter Personalmanagement werden alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen verstanden. Sie sind nicht losgelöst von der Unternehmenspolitik, sondern zusammen mit anderen betrieblichen Funktionen als wesentlicher Bestandteil dieser zu sehen.“^[5]

2.2 Internationales Personalmanagement

Im Bereich des Personalmanagements sind international tätige Unternehmen mit spezifischen Problemfeldern und Herausforderungen konfrontiert, denn sie müssen die Besonderheiten und Erfordernisse von verschiedenen Kulturen berücksichtigen, um die Unternehmensziele verwirklichen zu können.

Internationales Personalmanagement lässt sich wie folgt definieren: „Internationales Personalmanagement (IPM) umfasst alle Tätigkeiten im Bereich der Personalbeschaffung, Personalerhaltung, Personalentwicklung und Vergütung in international tätigen, multinationalen und globalen Unternehmen [...] und beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung sowohl der Personalpolitik als auch der Personalstrategie.“^[6]

Eine detaillierte Definition liefert Perlitz: „Das internationale Personalmanagement umfasst die Besonderheiten, die sich durch die Internationalisierung von Unternehmen im Personalbereich ergeben. Dazu zählen vor allem: Besonderheiten im Bereich der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes und der Personalführung. Diese Besonderheiten werden einerseits durch die Verschiedenartigkeit in den wirtschaft-lichen, rechtlichen, politischen, soziologischen und kulturellen Umweltfaktoren in den betreffenden Ländern und andererseits durch die unterschiedliche nationale Zugehörigkeit der Mitarbeiter mit divergierenden Wertvorstellungen, Erfahrungen und Verhaltensweisen bedingt.“^[7]

2.3 Auslandsentsendung, Dienstreise, Abordnung

Der Auslandseinsatz von Mitarbeitern kann verschiedene Formen annehmen, die sich in ihrer Dauer und auch in ihrer vertragsrechtlichen Gestaltung unterscheiden:

- Auslandsentsendung: Dabei handelt es sich um einen mittelfristigen Auslandseinsatz, der im Durchschnitt drei Jahre dauert und meist mit einem Rückkehranspruch des Expatriates verbunden ist. Eine Entsendung ist faktisch gleichbedeutend mit einer Versetzung, denn der Mitarbeiter ist an einem anderen Ort, an einem anderen Arbeitsplatz, in einer anderen Organisationseinheit und oftmals auch in einem anderen Ressort tätig. Die Rahmenbedingungen werden in einem Entsendungsvertrag festgehalten, der auf das bis-herige Arbeitsverhältnis aufbauend aktualisierte Einzelheiten bzgl. Entgelte usw. beinhaltet.
- Dienstreise: Dienstreisen („visits“) zählen zu den kurzfristigen Auslandseinsätzen. Die Dauer variiert zwischen einem Tag bis einige Wochen. Dabei beauftragt der Arbeitgeber den Arbeitnehmer mit einer Dienstreise ins Ausland und macht hierbei von seinem Direktionsrecht Gebrauch. Während der Dienstreise bleibt der Anstellungsvertrag im Inland unverändert.
- Abordnung: Diese kann von wenigen Wochen bis zu etwa zwei Jahre dauern. Vor Abordnungsbeginn muss eine besondere Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer getroffen werden, denn der Ort der Arbeitsleistung des Mitarbeiters kann nicht einseitig vom Arbeitgeber verlegt werden. Von dieser Regelung ausgenommen sind beispielsweise Montagearbeiten oder
eine Tätigkeit im Auslandsvertrieb einer Import-/Exportfirma. ^[8]

3 USA und Washington, D.C.: So bekannt und doch so fremd

Das Leben in den USA und in Deutschland gleicht sich in vielen Bereichen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es tiefgreifende Unterschiede in Mentalität und Kultur gibt, die einen Auslandseinsatz von Mitarbeitern erschweren.

Zunächst wird ein grober Überblick über die geografischen, wirtschaftlichen und geschichtlichen Rahmendaten der USA und Washington, D.C. gegeben. Es folgt eine Analyse von zentralen kulturellen und sozialen Unterschieden zwischen den USA und Deutschland. Sie bilden die Grundlage für die darauf folgende kulturspezifische Eignungsdiagnostik für die USA.

3.1 Geografische, wirtschaftliche und geschichtliche Rahmendaten

Die Vereinigten Staaten von Amerika bestehen aus 50 Bundesstaaten und dem Bundesbezirk Columbia mit der Hauptstadt Washington, D.C. Sie liegen zwischen dem 26. und 49. Breitengrad und gehören somit weitgehend der warm- und kühlgemäßigten Klimazone an. Die Landesfläche beträgt rund 9,8 Millionen km[2] und ist damit etwa 25mal so groß wie jene Deutschlands. In den USA leben rund 292 Millionen Menschen. Die Bevölkerungsdichte beträgt etwa 30 Einwohner pro km[2]; 80 Prozent der Bevölkerung sind in städtischen Ballungsgebieten angesiedelt. ^[9]

Das Bruttoinlandsprodukt betrug im Jahr 2007 etwa 14 Milliarden USD; im Jahr 2006 belief sich das Pro-Kopf-BIP auf rund 44.000 USD.^[10] Die USA sind die stärkste Wirtschaftsmacht weltweit und erwirtschaften rund ein Fünftel des jährlichen Welteinkommens. Grundlage dafür ist ein rohstoffreiches und gut erschlossenes Territorium, ein großer Binnenmarkt sowie ein Wirtschafts- und Finanzsystem, das durch unternehmerische Initiative und freien Handel gekennzeichnet ist. Der primäre Sektor erwirtschaftet rund 1 Prozent des BIP, der sekundäre Sektor ca. 20 Prozent und der Dienstleistungssektor etwa 79 Prozent.^[11]

Washington, D.C. hat rund 572.000 Einwohner; im Großraum der US-amerikanischen Hauptstadt leben etwa 4,69 Millionen Menschen.^[12]

Das Stadtgebiet von Washington ist identisch mit dem District of Columbia, für den die Abkürzung D.C. steht. Er gehört zu keinem Bundesstaat, sondern ist als Bundesdistrikt der Regierung der Vereinigten Staaten direkt unterstellt. Die Stadt ist benannt nach George Washington, dem Oberbefehlshaber im Unabhängigkeitskrieg und ersten Präsidenten der Vereinigten Staaten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Washington, D.C. ^[13]

Washington, D.C. ist durch die Anwesenheit der nationalen Behörden (der „federals“) geprägt.

Das Einkommen in Washington, D.C. liegt über dem US-amerikanischen Durchschnitt und wächst auch stärker als der US-amerikanische Durchschnitt.^[14] Die
Arbeitslosenrate liegt deutlich unter dem Durchschnitt der USA und der lokale
Arbeitsmarkt ist geprägt von der Anwesenheit nationaler Behörden. Rund 191.000 der insgesamt 702.700 Beschäftigten arbeiten beim „federal government“, weitere 40.400 sind in lokalen Behörden beschäftigt. Hinzu kommt eine sehr hohe Anzahl von Anwälten (rund 35.700).^[15] Insgesamt beherrscht der tertiäre Sektor den Arbeitsmarkt in Washington, D.C. Mehr als 80 Prozent der Beschäftigten arbeiten im tertiären Sektor.

Der sekundäre Bereich kommt in Washington, D.C. weitgehend nur im „retail“-Bereich vor. Lediglich rund 14.300 Beschäftigte arbeiten im Bereich „Fertigung“.^[16]

Den Daten der Steuerbehörde ist zu entnehmen, dass 57,3 Prozent der Steuerzahler in Washington, D.C. als Single leben, während 20 Prozent Vorstand eines Haushaltes sind und 19,2 Prozent verheiratet.^[17] Das Straßenbild in Teilen Washingtons ist entsprechend von "young urban professionals" geprägt.

Allerdings ist Washington, D.C. auch von den negativen Begleiterscheinungen einer amerikanischen Großstadt geprägt: „The central city of Washington, D.C., is plagued by as much crime, violence, slums, and traffic jams as any central city in America, and all around it lies a sprawling “outer city” of “suburbs” and “exurbs” and “developments” full of life and business and opportunities.”^[18] Washington, D.C. belegt immer noch einen der vorderen Plätze in der Statistik der Gewaltverbrechen. Deswegen sollte man die Ghettos des Nord- und Südostens meiden und sich hauptsächlich im nordwestlichen Teil der Stadt aufhalten.^[19]

3.2 Kulturelle und soziale Unterschiede zu Deutschland

Die kulturellen und sozialen Differenzen zwischen den USA und Deutschland zeigen sich in den verschiedensten Dimensionen: Kommunikation, Arbeitsethik, Bildung, Freizeitgestaltung, Gruppenverhalten und vieles mehr. Da eine ausführliche Beschreibung der Kulturunterschiede über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen würde, werden im Folgenden jene Aspekte angeführt, die vor allem im täglichen Arbeitsleben von Bedeutung sind und somit einen unmittelbaren Praxisbezug für die zu entsendenden EADS-Mitarbeiter haben.

- Leistungsorientierung: „Erfolg ist in amerikanischen Augen nicht nur möglich, sondern Ehrgeiz und Leistung sind in der für das Wirtschaftsleben noch immer gültigen Mainstream-Kultur geradezu geboten.“^[20] In den USA muss man zumindest versuchen erfolgreich zu sein, um akzeptiert zu werden. Scheitern wird vergleichsweise nachsichtig betrachtet; mangelnde Selbst-disziplin und Bequemlichkeit hingegen sind verpönt. – Diese Leistungs-orientierung ist Teil einer allgemeinen Handlungsorientierung. Die Amerikaner sind sehr energievoll und aktiv, im beruflichen wie im privaten Bereich. Dabei beschäftigen sie sich eher mit praktischen Dingen als theoretischen Überlegungen.^[21]
- Kommunikation: US-Amerikaner wirken in ihrem Kommunikationsstil ausdrucksstärker und extrovertierter als Deutsche. Sie drücken sich direkter aus als etwa Ostasiaten, aber weniger direkt als die Deutschen. Gesteland schreibt dazu: „They tend to be suspicious of negotiators who prefer indirect,
ambiguous communication. On the other hand, Americans may also be
offended by the direct, blunt language favored by Germans […].”^[22]
- Zeitempfinden: “Coming from a monochromic culture, Americans treat time as a tangible asset which can be saved, spent, lost, found, invested and wasted.”^[23] Dabei sind die US-Amerikaner pünktlicher als die Südamerikaner, aber nur wenige sind so zeitbewusst wie die Deutschen.^[24]
- Informalität: Ein wichtiger sozialer und kultureller Wert der US-Amerikaner ist Gleichheit. Deshalb haben die meisten Amerikaner eine Abneigung gegen übertrieben zur Schau gestellte soziale Unterschiede, außer jenen, die auf persönlicher Leistung beruhen. Dieser Hang zur Informalität zeigt sich auch darin, dass die Amerikaner ihre Geschäftspartner und Kollegen bald mit dem Vornamen anreden. Allerdings zeigen größere Unternehmen einen Hang zur Formalität.^[25]
- Die US-Amerikaner haben auch eine andere Einstellung zu Freundschaft. Während in Deutschland Freundschaften nur langsam entstehen und als qualitative Auszeichnung gelten, sind die Freundschaften unter Amerikanern oft weniger tief und unverbindlicher. Sie zeigen sich auf der oberflächlichen Ebene aufgeschlossen und freundschaftlich, was bei den Vertretern anderer Kulturen zu hohen Erwartungen hinsichtlich gemeinsamer Unternehmungen, intensiver Kontaktpflege usw. führt. Diese Erwartungen bleiben oft unerfüllt, weil „Freundlichkeit“ mit „Freundschaft“ verwechselt wird.^[26] Während die Deutschen die Kontaktaufnahme gleich zu Beginn erschweren und sich betont unaufdringlich verhalten, blocken die Amerikaner erst nach einer Weile ab, weil auch sie einen tieferen Kontakt nur wenigen Personen anbieten.^[27]
- Entscheidungsfindung: Deutsche Führungskräfte treffen Entscheidungen meist erst dann, wenn sie die verfügbaren Informationen gründlich geprüft, Studien in Auftrag gegeben und Konsens mit anderen hergestellt haben. Damit wollen sie Risiken vermeiden und im Falle eines Fehlschlags die Verantwortung mit anderen teilen. Die amerikanischen Manager hingegen handeln im Sinne von "Trial and Error". Sie sind experimentierfreudiger und ent-scheiden schnell und im Alleingang. Stellt sich die Entscheidung als falsch heraus, wird sie so rasch wie möglich revidiert. Zudem hinterfragen die
amerikanischen Mitarbeiter die Entscheidungen ihrer Vorgesetzten weniger als in Deutschland.^[28]
- Körperkontakt: Der als angenehm empfundene Körperabstand zwischen Menschen ist in den USA größer als in Deutschland. Besonders für Männer gilt, dass sie Körperkontakt mit anderen Männern möglichst ganz vermeiden sollen.^[29] Das Händeschütteln – der häufigste Körperkontakt im Berufsleben – ist bei den Deutschen fest, lebhaft und häufig, während es bei den US-Amerikanern eher selten, aber dennoch fest gestaltet wird.^[30]
- Individualismus und Sicherheitsbedürfnis: „Aus deutscher Sicht fällt die amerikanische Leichtigkeit des Seins besonders auf“,^[31] so Henke. Die Deutschen weisen ein großes Bedürfnis nach Sicherheit auf und nehmen Planung und Organisation sehr ernst. Das Leben ist kontrolliert und geregelt; die Eigenverantwortlichkeit ist nur gering ausgeprägt. In den USA hingegen sind Improvisation, Optimismus, spontanes Handeln sowie Offenheit und Freundlichkeit vorherrschend. Die Amerikaner legen großen Wert darauf, sich selbst zu verwirklichen, unabhängig und autonom zu sein. Sie wollen selbstbestimmt entscheiden und nicht von Autoritäten abhängig sein.^[32]
- Dresscode: Im Geschäftsleben wird eine formelle Kleidung gern gesehen, besonders an der Ostküste. Besonders bei geschäftlichen Treffen sollten Anzug und Krawatte getragen werden; auch Frauen sollten sich konservativ kleiden.^[33]

3.3 Abgeleitete kulturspezifische Elemente für die Eignungsdiagnostik

Aus den obigen kulturellen Unterschieden zwischen den USA und Deutschland ergeben sich spezifische Anforderungen, die die EADS-Expatriates in Washington, D.C. erfüllen müssen, damit ihr Auslandseinsatz erfolgreich verläuft.

- Gleichheitsdenken: Dieser US-amerikanische Standard erfordert, dass die deutschen Entsandten weniger Wert auf das Führen per Autorität und Bevormundung als auf das Führen per Überzeugung legen. Sie sollten sich in flachen Hierarchien wohlfühlen und immer die entsprechenden Mitarbeiter in die Projekte einbinden. Dem amerikanischen Gleichheitsdenken entspricht ein partizipativer Führungsstil^[34]. Die deutschen Expatriates müssen die amerikanische Überzeugung akzeptieren, dass jeder für sein Glück und seine Leistung selbst verantwortlich ist und ihren Führungsstil dahingehend anpassen. Sie müssen aber auch die Tatsache akzeptieren können, dass trotz dieses Gleichheitsdenkens der Reichtum und die Macht in den USA sehr ungleichmäßig verteilt sind;^[35] dass also ideologischer Anspruch und Realität weit auseinanderklaffen.
- Individualismus: Selbstverwirklichung ist für die US-Amerikaner ein wich-tiger Wert, ebenso wie für die Deutschen. Im Grunde ist hier also eine starke Übereinstimmung zwischen den Kulturen gegeben. Dennoch treten auch in diesem Bereich Irritationen auf, da die Amerikaner ihr Bestreben nach Selbstverwirklichung in einem höheren Ausmaß über die Interessen der Gruppe stellen als dies bei den Deutschen der Fall ist.^[36] Vor diesem Hintergrund
eignen sich besonders jene EADS-Mitarbeiter für einen US-Auslandseinsatz, die auch selbst eine stark individualistische Grundhaltung mitbringen und eher Einzelkämpfer sind.
- Handlungsorientierung: Die US-Amerikaner planen vergleichsweise wenig detailliert, entscheiden rasch und handeln schnell. Diese starke Handlungs-orientierung widerspricht der Detailorientiertheit der Deutschen sowie ihrem Hang zum ausgedehntem Planen. Die EADS-Expatriates sollten daher ein gewisses Maß an Flexibilität und Improvisationsfähigkeit mitbringen. Sie dürfen sich nicht durch unvorhergesehene Störungen im Projektablauf irritieren lassen. Sie sollen ziel- und handlungsorientiert sein und Vorhaben konkret umsetzen wollen, anstatt viel Zeit mit ihrer genauen Planung zu verbringen. Problemlösung sollte vor Problemanalyse gehen; es sollte Pragmatismus anstatt Perfektion an den Tag gelegt werden. Solche Expatriates ähneln dem amerikanischen "way of life" und verringern dadurch die Konflikte, die durch unterschiedliche Herangehensweisen an Probleme und Herausforderungen entstehen könnten.
- Kommunikation: Es sollten solche Mitarbeiter nach Washington, D.C. geschickt werden, die sich pointiert und realitätsbezogen ausdrücken können, ohne jedoch zu direkt zu werden. Sie sollten einen problemorientierten Kommunikationsstil beherrschen und in der Sache schnell auf den Punkt kommen. Dies gilt ebenfalls für Präsentationen und Besprechungen.
- Leistungsorientierung: Die Leistungsorientierung ist bei den US-Amerikanern stark ausgeprägt; Erfolg zu haben ist sehr wichtig. Er prägt das persönliche Selbstbild des Einzelnen. Vor diesem Hintergrund ist das Konkurrenzdenken bei den US-Amerikanern oft anzutreffen, auch der Spaß am Wettbewerb, der einen nicht zu unterschätzenden Motivationsfaktor darstellt. Diese Leistungsorientierung ist verbunden mit einem großen Bedürfnis nach Feedback. Die EADS-Mitarbeiter sollten dies in ihrem Führungsstil berücksichtigen und den US-amerikanischen Mitarbeitern regelmäßig Leistungsrückmeldungen geben. Da das Aussprechen von positiver Anerkennung nicht zu den Stärken der Deutschen zählt,^[37] sollten vor allem solche Entsendungs-Kandidaten ausgewählt werden, die nicht nur selbst leistungsorientiert sind, sondern auch kein Problem damit haben, ihre Mitarbeiter zu loben.
- Informalität: Die US-Amerikaner sind kontaktfreudig und offen und gewähren Fremden schnell Zugang zu ihren äußeren Persönlichkeitsschichten. Dieser Hang zur Distanzminimierung im alltäglichen Umgang dürfte vielen Deutschen eher ungewohnt sein und Probleme beim Aufbau von Bekanntschaften und Freundschaften bereiten. Die Deutschen legen eine größere
Reserviertheit im Umgang miteinander an den Tag, was sich beispielsweise in den unterschiedlichen Anredeformeln zeigt. Für eine Auslandsentsendung nach Washington, D.C. sind somit vor allem jene Mitarbeiter geeignet, die schnell in Kontakt mit anderen Menschen kommen und den US-Amerikanern mit der gleichen Offenheit und Freundlichkeit begegnen können, die jene
ihnen entgegenbringen.

4 Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter für den Auslandseinsatz in Washington, D.C.

Dieses Kapitel widmet sich zunächst den allgemeinen Motiven für Auslandsentsendungen und skizziert anschließend die konkrete Aufgabenstellung der EADS bei ihrem USA-Einsatz. Einer kurzen Vorstellung der Firma EADS folgt eine Beschreibung des Rekrutierungsablaufes, beginnend bei der Anforderungsanalyse sowie den allgemeinen und spezifischen Anforderungskriterien für die EADS-Expatriates. Es werden Möglichkeiten der Personalbeschaffung sowie Methoden der Expatriate-Auswahl für Washington, D.C. beschrieben. Das Kapitel schließt mit einer Be-schreibung von zentralen Problemen, die bei der Mitarbeiter-Rekrutierung entstehen können.

4.1 Ziel und Aufgaben des internationalen Personaleinsatzes

Aus der Sicht eines Unternehmens gibt es unterschiedliche Gründe, Stammhaus-Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden.

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die wichtigsten Determinanten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Motive von Auslandsentsendungen ^[38]

- Know-how-Transfer: Es wird sowohl technisches als auch Management-Wissen mittels Stammhaus-Mitarbeiter in die Auslandsniederlassung über-tragen. Dies geschieht zumindest so lange ein Know-how-Gefälle besteht.^[39]
- Koordinations- und Kontrollfunktion: Diese Funktionen beziehen sich hauptsächlich auf die Integration der Auslandsniederlassung in das Gesamtunternehmen. Sie dienen dazu, eine einheitliche Unternehmensführung zu gewährleisten.^[40]
- Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften: Oft sollen die entsandten Stammhaus-Mitarbeiter das Defizit an qualifizierten lokalen Mitarbeitern ausgleichen. Dies gilt besonders für Niederlassungen in weniger entwickelten Ländern und für die Aufbauphase einer Auslandsniederlassung.^[41]
- Personalentwicklungsmaßnahmen: Ein Auslandseinsatz ist in vielen Unternehmen eine Möglichkeit, dem Mitarbeiter im Rahmen der Laufbahnplanung zusätzliche fachliche und soziale Kompetenzen zu vermitteln.^[42] Des Weiteren transportieren gerade entsandte Mitarbeiter/-innen zentrale Gedanken- und Kulturelemente (Werte, Normen) in die ausländischen Niederlassungen.

Die EADS ist ein weltweit führendes Unternehmen der Luft- und Raumfahrt, im Verteidigungsgeschäft und den dazugehörigen Dienstleistungen.

Die vielfältige Produktpalette der EADS spiegelt sich in den fünf Geschäftsbereichen wider: dem Flugzeughersteller Airbus, dem weltweit größten Hubschrauber-Unternehmen Eurocopter, Astrium, der europäischen Nummer 1 im Raumfahrtgeschäft mit Programmen wie Ariane und Galileo, den Militärische Transportflug-zeugen, und dem Bereich Verteidigung und Sicherheit.

[...]

^[1] vgl. Ostendorf, Thomas: Das Internationalisierungsverhalten von Handwerksbetrieben – Entscheidungsprozess und Strategien. Duderstadt. 1997. 1.

^[2] Chew, Janet: Managing MNC Expatriates Through Crises: A Challenge for International Human Resource Management. Human Resource Management 12. o.O. 2004. 177.

^[3] http://intra.corp/forum/2005/33/forum_d/onsite/airbus-tanker.htm. Abruf- und Ausdruckdatum: 15. September 2008.

^[4] Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München. 2000. 1.

^[5] Böck, Ruth: Personalmanagement. München – Wien. 2001. 1.

^[6] Laws, Britta, Koziner, Armando & Waldenmaier, Marianne: Mitarbeiter ins Ausland entsenden: Wie sie Verträge und Vergütung gestalten und steuerlich optimieren. Wiesbaden. 2007. 15.

^[7] Perlitz, Manfred: Internationales Management. Stuttgart – Jena. 2000. 433.

^[8] vgl. Krystek, Ulrich & Zur, Eberhard (Hrsg.): Handbuch Internationalisierung: Globalisierung - eine Herausforderung für die Unternehmensführung. Berlin, Heidelberg. 2002. 264-266.

^[9] http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/Laenderinformationen/01-Laender/UsaVereinigteStaaten.html. Abruf- und Ausdruckdatum. 20.07.2008.

^[10] vgl. ebenda.

^[11] vgl. http://www.auswaertiges- amt.de/diplo/de/Laenderinformationen/UsaVereinigteStaaten/ Wirtschaft.html. Abruf- und Ausdruckdatum: 20.07.2008.

^[12] http://www.auswaertiges-amt.de: a. a. O., o. S. Abruf- und Ausdruckdatum: 20.07.2008.

^[13] aus: http://dcpages.com/Tourism/Maps/Washington_DC_Map/. Abruf- und Ausdruckdatum: 15.08.2008.

^[14] http://cfo.dc.gov. Abruf- und Ausdruckdatum: 25.07.2008.

^[15] vgl. ebenda.

^[16] vgl. ebenda.

^[17] http://cfo.dc.gov. Abruf- und Ausdruckdatum: 25.07.2008.

^[18] Holzner, Lutz: American Ideal and Geographic Reality: Washington, D.C. S. 87 – 104, in: Hönnighausen, Lothar & Falke, Andreas: Washington, D.C. Interdisciplinary Approaches. Tübingen, Basel. 1993.

^[19] vgl. Schmidt-Brümmer, Horst: Ostküste USA. Capital Region. Köln. 2004. 103.

^[20] Slate, Emily J. & Schroll-Machl, Sylvia: Beruflich in den USA. Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte. Göttingen. 2006. 102.

^[21] vgl. ebenda, 59.

^[22] Gesteland, Richard R: Cross-Cultural Business Behavior. Negotiating, Selling, Sourcing and Managing Across Cultures. Gylling: Narayana Press. o.O. 2005. 341.

^[23] ebenda.

^[24] vgl. ebenda

^[25] vgl. ebenda.

^[26] vgl. Henke, Ingrid: KulturSchock USA. Bielefeld. 2005. 48.

^[27] vgl. Slate, Emily J. & Schroll-Machl, Sylvia: Beruflich in den USA. Trainings-programm für Manager, Fach- und Führungskräfte. Göttingen. 2006. 168.

^[28] vgl. Henke, Ingrid: KulturSchock USA. Bielefeld. 2005. 242.

^[29] vgl. ebenda, 226-227.

^[30] vgl. Gesteland, Richard R.: Global Business Behaviour. Erfolgreiches Verhalten und Verhandeln im internationalen Geschäft. Zürich. 1998. 75.

^[31] Henke, KulturSchock. 45.

^[32] vgl. Stahl, Günter K., Langeloh, Claudia & Kühlmann, Torsten: Geschäftlich in den USA. Ein interkulturelles Trainingshandbuch. Wien. 1999. 27.

^[33] vgl. Mercer Human Resource Consulting LLC: Employee Mobility Guide. United States of America. Washington D.C. 2007. 102.

^[34] Führen durch Anerkennung der Mitarbeiter und Einbeziehung deren Wissens.

^[35] vgl. Müller, Andrea & Thomas, Alexander: Interkulturelles Orientierungstraining für die USA. Übungsmaterial zur Vorbereitung auf ein Studium in den Vereinigten Staaten. Saarbrücken. 1991. 33.

^[36] vgl. ebenda, 78-79.

^[37] vgl. Schroll-Machl, Sylvia: Die Deutschen – Wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben. Göttingen. 2002. 176.

^[38] in Anlehnung an: Hein, Silvia: Internationaler Einsatz von Führungskräften. Gestaltung – Konfiguration – Erfolg. Wiesbaden. 1999. 85.

^[39] vgl. Horsch, Juergen: Auslandseinsatz von Stammhaus-Mitarbeitern: Eine Analyse ausgewählter personalwirtschaftlicher Problemfelder multinationaler Unternehmen mit Stammsitz in der Bundesrepublik Deutschland. Frankfurt a. M. 1995. 57.

^[40] vgl. Horsch: Auslandseinsatz. 57.

^[41] vgl. ebenda, 59.

^[42] vgl. ebenda, 58.