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Der strukturierte Qualitätsbericht nach § 137 SGB V als Marketinginstrument im Krankenhaus

Diplomarbeit 2007 85 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Situation der Krankenhäuser
2.1 Daten zum Krankenhausmarkt
2.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen
2.3 Wettbewerb im Krankenhauswesen
2.4 Krankenhausmarkt der Zukunft
2.5 Qualität als Überlebensstrategie

3. Marketing im Krankenhaus
3.1 Bedeutung des Marketing für Krankenhäuser
3.2 Was ist unter Krankenhaus-Marketing zu verstehen?
3.3 Marketinginstrumente für Krankenhäuser
3.3.1 Produktpolitik
3.3.2 Preispolitik
3.3.3 Distributionspolitik
3.3.4 Kommunikationspolitik
3.3.5 Ergänzung des Marketing-Mix für Krankenhäuser
3.4 Rechtlicher Rahmen
3.5 Zielgruppen des Krankenhaus-Marketing
3.5.1 Patienten
3.5.2 Einweisende Ärzte
3.5.3 Krankenkassen
3.5.4 Mitarbeiter

4. Der strukturierte Qualitätsbericht
4.1 Qualität im Krankenhaus
4.2 Verpflichtung zur Qualitätssicherung
4.3 Neue Gesetzesregelungen
4.4 Aufbau und Inhalt des aktuellen Qualitätsberichts
4.5 Kritik am strukturierten Qualitätsbericht
4.6 Wesentliche Neuerungen für den Qualitätsbericht
4.6.1 Formale Änderungen
4.6.2 Inhaltliche Änderungen
4.6.3 Fazit

5. Der Qualitätsbericht im Rahmen des Krankenhaus-Marketing
5.1 Informationsbedarf
5.2 Kenntnis und Gebrauch des Qualitätsberichts
5.3 Umfragen zur Verbreitung und Akzeptanz des Qualitätsberichts
5.3.1 Ausgangslage
5.3.2 Ergebnisse der Befragungen
5.3.2.1 Patientenbefragung
5.3.2.2 Ärztebefragung
5.3.3 Folgerungen aus den Umfrageergebnissen
5.4 Qualitätsbericht als Chance für Krankenhäuser
5.4.1 Erwartungen an den Qualitätsbericht
5.4.2 Qualitätsbericht und Informationsverarbeitung
5.4.3 Interne und externe Kommunikation
5.4.4 Chancen und Nutzen des Qualitätsberichts
5.5 Qualitätsbericht des Krankenhauses A
5.5.1 Vergleich der Qualitätsberichte 2004 und 2006 am Beispiel der Fachabteilung Orthopädie
5.5.2 Verbesserungspotential
5.6 Notwendige Weiterentwicklungsmaßnahmen für die zukünftigen Berichte
5.7 Schlussfolgerungen

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderungen wichtiger Krankenhauskennzahlen jeweils im Vergleich zum Basisjahr

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf den Wettbewerb

Abbildung 3: Die 7 Ps des Krankenhaus-Marketing

Abbildung 4: Wichtige Zielgruppen des Krankenhaus-Marketing in Bezug auf den Qualitätsbericht

Abbildung 5: Gesetzlicher Auftrag und Ausführungsbestimmungen

Abbildung 6: Übersicht über die Struktur des Qualitätsberichts

Abbildung 7: Die wesentlichsten Neuerungen für den Qualitätsbericht

Abbildung 8: Kenntnis des Qualitätsberichts bei Patienten (Frage 2)

Abbildung 9: Qualitätsbericht als Hilfe für die Krankenhausentscheidung (Frage 4)

Abbildung 10: Patientenpräferenzen (Frage 8)

Abbildung 11: Kenntnis der Qualitätsberichte bei Ärzten

Abbildung 12: Kriterien bei der Einweisung in ein Krankenhaus

1. Einführung

1.1 Problemstellung

„Gesetzlicher Qualitätsbericht? Anfangen: Jetzt“[1], „Mehr Wettbewerb in der Qualitätsberichterstattung“[2], „Qualitätsbericht – Zweite Generation“[3], „Markt- und Konkurrenzanalyse auf der Basis des Qualitätsberichts nach § 137 SGB V“[4], „Klartext für Klinik-Kunden?“[5]. Diese zahlreichen Artikel zum Thema Qualitätsbericht in Fachzeitschriften des Gesundheitswesens zeigen dessen Aktualität und die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dem Qualitätsbericht und dessen Nutzen.

Potentielle Patienten sind heute mehr als früher am Thema Gesundheit interessiert. Dazu haben auch die Medien beigetragen, die dieses Thema häufig aufgreifen. Viele Informationsquellen, wie zum Beispiel das Internet, sind schnell und einfach zugänglich. Patienten sind daher für gesundheitliche Probleme mehr sensibilisiert und besser informiert. Es ist davon auszugehen, dass die derzeit wohl noch geringe Zahl der gut informierten Patienten, die aufgrund eigener Recherchen ein Krankenhaus auswählen, zunehmen wird. In diesem Zusammenhang gewinnt der Qualitätsbericht als wichtige Informationsbasis an Bedeutung.

In der Vergangenheit hatten die Krankenhäuser einen relativ sicheren wirtschaftlichen Stand. Seit einigen Jahren sehen sie sich, vor allem auch aufgrund gesetzlicher Vorgaben, einem verschärften Wettbewerb ausgesetzt. Der Krankenhausmarkt der Zukunft wird einschneidende Veränderungen mit sich bringen. Einige Krankenhäuser werden im Wettbewerb um einen sicheren Kundenstamm nicht mithalten können. Deshalb ist das Krankenhaus-Marketing für die Erfolgs- und Existenzsicherung sehr wichtig. Zu deren konsequenter Umsetzung ist jedoch noch ein weiter Weg.

Um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein, müssen insbesondere auch die kleineren Krankenhäuser ihre Marketingaktivitäten stärker ausbauen und patientenorientiert ausrichten. Die Notwendigkeit einer wirtschaftlichen und patientengerechten Krankenhausversorgung ist unumstritten. Die Frage, in welchem Krankenhaus die beste Qualität vor allem in medizinischer und pflegerischer Hinsicht geboten wird, interessiert nicht nur die Krankenkassen, die auf einen Qualitätsnachweis der erbrachten Leistungen achten müssen, sondern auch Patienten und Einweiser. Daher stehen Wirtschaftlichkeit, Qualitätssicherung und -verbesserung sowie mehr Transparenz und Öffentlichkeit in der stationären Versorgung auch im Mittelpunkt der Reformen im Krankenhauswesen.

Da es bisher keine umfassenden, bundesweiten und alle Krankenhäuser einschließenden Vergleiche von Krankenhausdaten gab, hat der Gesetzgeber versucht, diese Informationslücke zu schließen. Mit dem strukturierten Qualitätsbericht, den die Krankenhäuser seit zwei Jahren veröffentlichen müssen, liegt nun für die Öffentlichkeit eine Fülle von Informationen vor, die einen Qualitätsvergleich ermöglichen sollen.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem strukturierten Qualitätsbericht als Mittel der Qualitätsdarstellung und Transparenz und der Frage, welche Bedeutung dem Bericht im Zusammenhang mit dem verschärften Wettbewerb als Marketinginstrument zukommt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Mit der ersten Veröffentlichung der Qualitätsberichte im Jahr 2005 wurden die Krankenhäuser vor neue Herausforderungen gestellt. Deshalb wird der Qualitätsbericht hier insbesondere auch unter dem Aspekt des Krankenhaus-Marketing beleuchtet. Zunächst werden aktuelle Rahmenbedingungen des Krankenhausmarktes beleuchtet. Darauf folgend werden Bedeutung des Marketing und wichtige, allgemeine Begrifflichkeiten erläutert sowie auf Besonderheiten des Marketing in Krankenhäusern eingegangen. Anschließend wird der Qualitätsbericht vorgestellt und die Änderungen genannt, die nach der Kritik am ersten Qualitätsbericht vorgenommen wurden.

Im folgenden Kapitel wird die Bedeutung des Qualitätsberichts im Rahmen der Marketingaktivitäten von Krankenhäusern genauer analysiert. Zu Beginn wird erörtert, inwieweit Informationsbedarf besteht. Der strukturierte Qualitätsbericht soll für Patienten und Einweiser eine Entscheidungshilfe bei der Wahl des Krankenhauses sein. Die Frage ist jedoch, ob der Qualitätsbericht überhaupt bei dieser Zielgruppe ankommt und welche Rolle er bei der Entscheidung für ein bestimmtes Krankenhaus spielt. Deshalb wurde eine Umfrage bei Patienten in zwei verschiedenen Krankenhäusern und einweisenden Ärzten durchgeführt, die Aufschluss darüber geben sollte, ob diesen Zielgruppen der Qualitätsbericht bekannt ist und als hilfreich erachtet wird und ob er bei die Krankenhauswahl herangezogen wurde.

Weiterhin werden Chancen und Nutzen des Qualitätsberichts erörtert. Am Beispiel des Krankenhauses A soll anschließend aufgezeigt werden, welche Verbesserungen hinsichtlich der Berichterstattung möglich sind. Abschließend werden Weiterentwicklungsmaßnahmen für die zukünftigen Berichte angeregt.

2. Situation der Krankenhäuser

2.1 Daten zum Krankenhausmarkt

Als Folge eines zunehmenden Wettbewerbs haben sich die Krankenhausdaten verändert. Die Anzahl der Krankenhäuser in Deutschland entwickelte sich rückläufig. So waren es 2.104 Krankenhäuser im Jahr 2006, was einem Rückgang seit 1991 um rund 13Prozent entspricht. Wesentlich stärker ging in diesem Zeitraum die Verweildauer zurück, das heißt, die Anzahl der Tage, die ein Patient durchschnittlich in stationärer Behandlung verbringt. Unter anderem haben der medizinische Fortschritt und gesetzliche Reformen, wie die Einführung des DRG-Systems, zu dieser Entwicklung beigetragen. Im Vergleich zu 1991 ist hier für das Jahr 2006 ein Rückgang von 14 auf 8,5 Tage zu verzeichnen. Die Entwicklungen im Krankenhaussektor haben verstärkt in den letzten Jahren zur Verringerung des Krankenhauspersonals beigetragen. Abbildung 1 zeigt die prozentualen Veränderungen an den drei beschriebenen Krankenhauskennzahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderungen wichtiger Krankenhauskennzahlen jeweils im Vergleich zum Basisjahr 1991

Quelle: Eigene Berechnungen und Darstellung auf Datengrundlage des Statistischen Bundesamts, 2007.

2.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Die Finanzierbarkeit des Gesundheitswesens bei gleichzeitiger Beibehaltung der Versorgungsqualität hat in den letzten Jahren öffentliche Diskussionen entfacht. Die Gesetze zur Gesundheitsreform sollen neben der Verbesserung der Versorgungsqualität die Wirtschaftlichkeit aufgrund von zunehmender Transparenz erhöhen. Die ordnungspolitischen Rahmenbedingungen haben zum Ziel, mehr Wettbewerb zu erreichen, wodurch deutliche Kosteneinsparungen erzielt werden sollen.[6] Damit werden die „Naturgesetze des Gesundheitswesens“, nämlich die fehlende Transparenz, der nicht stattfindende Wettbewerb und die zwangsläufige Kostensteigerungen aufgehoben.[7]

Seit dem Jahr 2004 sind Krankenhäuser gesetzlich verpflichtet, ihre Leistungen nach dem Fallpauschalensystem (G-DRG-System) abzurechnen.[8] Die Krankenhäuser befinden sich seither in einer Umstrukturierungsphase, da bis 2009 die Angleichung an landesweit einheitliche Preise abgeschlossen sein wird.

Mit dem am 1. April 2007 in Kraft getretenen GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG) wird die Transparenz weiter erhöht. Auf dem Krankenhausmarkt findet nun nicht mehr nur ein Preiswettbewerb statt, sondern nun auch ein verstärkter Wettbewerb um Qualität.[9]

Im Rahmen der Gesundheitsreform 2000 wurden verpflichtende Maßnahmen zur Qualitätssicherung beschlossen. Mit der Verpflichtung der Krankenhäuser zur Veröffentlichung ihrer Leistungen im strukturierten Qualitätsbericht wurden nachhaltige Veränderungen eingeleitet, die einen weiteren Meilenstein auf dem Weg zu mehr Transparenz und Qualitätsverbesserungen der Krankenhausleistungen setzen.

2.3 Wettbewerb im Krankenhauswesen

Jahrzehntelang wurde in Deutschland die Dienstleistungsqualität von Krankenhäusern kaum hinterfragt. Vieles wurde klaglos akzeptiert. Mit dem Eintritt der Marktwirtschaft in den Gesundheitssektor werden nun potente und kompetente Anbieter im Krankenhaussektor selektioniert. Ist das Krankenhaus nicht in der Lage, dem Patienten qualitativ hochwertige, patientengerechte Dienstleistungen anzubieten, wird eine „Abstimmung mit den Füßen“ erfolgen. Somit sorgt das Bemühen um die Gunst des Patienten dafür, dass sich insuffiziente Anbieter am Markt nicht halten können.[10]

Der durch die Gesundheitsreformen der letzten Jahre verstärkt in Gang gesetzte Wettbewerb auf dem Krankenhausmarkt ist von dem Bemühen um einen stabilen, zukunftssichernden Kundenstamm geprägt. Derzeit können Krankenhäuser noch auf etablierten Kundenstrukturen und auf ihrem bisherigen Image aufbauen, zukünftig wird jedoch durch mehr Transparenz auch mehr Konkurrenz zwischen den Krankenhäusern vorhanden sein. Transparenz wird mit der Veröffentlichung von Qualitäts- und Leistungsdaten der Krankenhäuser erreicht. Als die vier wesentlichen Ziele hierfür werden gesehen:

- Informationsbasis für Patienten, Kostenträger und Politik
- Erhöhung der Verantwortlichkeit der Leistungserbringer
- Standards für Behandlungsprozesse und -ergebnisse
- Veranlassung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung.[11]

Die Existenz der Krankenhäuser als eigenverantwortlich wirtschaftende Unternehmen ist abhängig von ihrer Fähigkeit, sich in den für Krankenhäuser geltenden Rahmenbedingungen zu behaupten.[12] Vor diesem Hintergrund müssen Krankenhäuser ihr Leistungsangebot diesen veränderten Bedingungen anpassen, um den Ansprüchen der Menschen an die Krankenhausversorgung gerecht zu werden.

Dabei stehen sie mit ähnlichem Leistungsangebot verstärkt im Wettbewerb um Patienten, einweisende Ärzte und Einrichtungen (Tageskliniken, Krankenkassen, Gesundheitszentren und andere). Um einen hohen Grad an Patientenorientierung und damit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, muss das Krankenhausmanagement die hierfür notwendigen Voraussetzungen schaffen.[13]

Die demographische Entwicklung, ordnungspolitische Rahmenbedingungen sowie das Finanzierungs- und Vergütungssystem und Veränderungen in der Morbidität sind Faktoren, die unter anderem die Nachfrage nach Krankenhausleistungen beeinflussen.[14]

Abbildung 2 zeigt einen Überblick über wichtige, auf den Wettbewerb Einfluss nehmende Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf den Wettbewerb

Quelle: Eigene Darstellung, ClipArt.

2.4 Krankenhausmarkt der Zukunft

Einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst Young zufolge wird das Gesundheitswesen in Zukunft zunehmend durch marktwirtschaftliche Strukturen mit Angebot und Nachfrage geprägt.[15]

Das traditionelle Krankenhaus wird kaum noch existieren, es werden vielmehr Versorgungsnetze entstehen, die sich aus Abteilungen des traditionellen Krankenhauses sowie aus ambulanten und anderen Dienstleistungen des Bereichs Gesundheit zusammensetzen. Künftig bieten die Unternehmen ihren Kunden ambulante, stationäre, rehabilitative und präventive Leistungen unter einem Dach bzw. unter einer Marke an. Außerdem wird sich laut Studie die absolute Anzahl der Krankenhäuser deutlich reduzieren (um etwa ein Viertel bis zum Jahr 2020), was überwiegend auf den wirtschaftlichen Druck sowie die weitere Verkürzung der Verweildauer infolge des medizinischen Fortschritts zurückzuführen ist.[16]

2.5 Qualität als Überlebensstrategie

Der Wettbewerb im Krankenhaussektor wird seit der Einführung der Fallpauschalen verstärkt um Leistung und Qualität geführt. Qualität ist ein wichtiger Erfolgs- und Vergleichsfaktor für ein Krankenhaus, deren Kriterien und Maßstäbe vom Patienten bestimmt werden. Qualitätswettbewerb im Gesundheitswesen, der letztendlich zu einer Qualitätsverbesserung führen soll, ist neben dem ökonomischen Wettbewerb gleichermaßen das Interesse von Patienten, Kostenträgern und Leistungserbringern.[17] Für diese Zielgruppen soll die Qualität der Krankenhausbehandlung im gesetzlich vorgegebenen Qualitätsbericht vergleichbar gemacht werden. Durch verbesserte Transparenz verstärkt sich der Druck auf die Krankenhäuser, qualitativ hochwertige Leistungen zu erbringen. Nur die Krankenhäuser, die sich Qualitätsverbesserung zum Ziel setzen und dies nach außen kommunizieren, werden ihre Marktposition behaupten können. Qualität sollte allerdings nicht nur als Verpflichtung gesehen werden, sondern im Sinne des Patienten auf bestmögliche Behandlung gerichtet sein.

Qualität ist zwar die Grundvoraussetzung jeder Krankenhausbehandlung. Sie ist jedoch aufgrund stärkerer Patientensouveränität keine Erfolgsgarantie mehr,[18] wie auch die steigende Nachfrage nach serviceorientierten Anbietern zeigt. Daher müssen weitere Potentiale genutzt werden, um Image und Patientenbindung zu fördern. Serviceleistungen können auch von kleineren, finanzschwächeren Krankenhäusern angeboten werden: Den Patienten wie einen Gast behandeln, sich mehr um seine Zufriedenheit bemühen und auf seine Wünsche eingehen. Hierzu müssen alle Mitarbeiter ihren Beitrag leisten und miteinander in enger Kommunikation stehen.

3. Marketing im Krankenhaus

3.1 Bedeutung des Marketing für Krankenhäuser

Die oben dargestellten Entwicklungen im Krankenhausmarkt sowie die Prognosen für die Zukunft stellen das Krankenhausmanagement vor neue Herausforderungen. Vor wenigen Jahren noch war Marketing für Krankenhäuser von untergeordneter Bedeutung. Der Stellenwert des Marketing hat sich in den letzten Jahren erheblich geändert, wird jedoch von Führungskräften noch immer unterschätzt[19] und ist noch keineswegs in allen Krankenhäusern Standardinstrumentarium des Managements. Häufig wird Marketing lediglich operativ betrachtet.[20] Die Art und Weise, wie sich die Krankenhäuser zur Veröffentlichung ihrer Qualitätsberichte stellen, bekräftigt diese Aussage. Demnach wird die Marketingchance durch die Berichte meist noch nicht erkannt oder genutzt.[21] „Viele Krankenhäuser stecken so tief in ihren Zertifizierungsprozessen, dass der Qualitätsbericht für sie kaum eine Rolle spielt. Sie verpassen eine Chance.“[22]

Dass viele Krankenhäuser den Qualitätsbericht als Marketingpotential nicht nutzen, zeigt eine 2007 veröffentlichte Studie, in der 84 für das Jahr 2005 freiwillig veröffentlichte Qualitätsberichte analysiert wurden. Es wurde überprüft, inwieweit die Qualitätsberichte tatsächlich eine geeignete Entscheidungshilfe für Patienten sind. Obwohl die Möglichkeit gegeben war, in der Einleitung, im Basisteil oder in einem zusätzlichen Kapitel Ergänzungen vorzunehmen, nutzte nur jedes vierte Krankenhaus die Möglichkeit, gestalterisch, inhaltlich und sprachlich ein umfassendes Bild von sich zu zeichnen. Nur wenige stellten die Philosophie und das Leitbild ihres Krankenhauses dar. Allerdings haben zwei Drittel der untersuchten Krankenhäuser Komplikations- und Mortalitätsraten veröffentlicht. Wie die Studie weiter ergab, ist den großen Krankenhäusern die Be-

deutung des Marketing eher bewusst, da dort die Schnittstellen zwischen Qualitätsmanagement und der Abteilung Unternehmenskommunikation besser funktionieren. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die Qualitätsberichte nicht den Wünschen und Erwartungen der Patienten gerecht werden. Die Potentiale des Qualitätsberichts im Sinne eines Kommunikationsinstruments seien nicht erkannt worden. Für den bis Oktober 2007 zu erstellenden verpflichtenden Qualitätsbericht werden jedoch aufgrund verbesserter Vorgaben vielfältige Chancen gesehen.[23]

Marketing ist auch in reglementierten Märkten wie dem Gesundheitsmarkt für die Sicherstellung der Existenz von Krankenhäusern unabdingbar.[24] Unter der zunehmenden Ökonomisierung des Krankenhausmarktes wird die Notwendigkeit des Marketing immer dringender. Marketing bedeutet für Krankenhäuser, patientenverträglich Kosten zu senken, patientengerecht Qualitäten zu erhöhen und die Humanität trotz Ökonomie zu fördern.[25] Dies spricht entgegen der Befürchtungen einiger Mediziner, das vorherrschende Ziel – das ethisch-moralische Moment der Hilfeleistung – könne unter dem Marketing leiden.[26]

Bei den Marketingaktivitäten ist zu beachten, dass die Marketingstrategien aus der Industrie und dem Konsumbereich nicht ohne weiteres unmittelbar auf den Krankenhausbereich übertragen werden können. Vielmehr müssen unter anderem ethische, soziale und christliche Prinzipien beim Umgang mit kranken, leidenden Menschen oder die besonderen abrechnungstechnischen Regeln berücksichtigt werden.[27]

3.2 Was ist unter Krankenhaus-Marketing zu verstehen?

Eine einheitliche Definition des Begriffs „Marketing“ ist in der Literatur nicht zu finden. Meffert fasst den Marketingbegriff als „bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“[28] zusammen. Nach der klassischen Interpretation Mefferts „bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“[29]

Eine modernere und weiter gefasste Betrachtungsweise beschreibt Marketing als einen „Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“[30] Für Krankenhäuser ist diese Definition des Marketing besser geeignet, da sich das Marketing auf die Gestaltung von Austauschbeziehungen bezieht. Außerdem ist hier der Marktbezug weiter definiert als bei der klassischen Interpretation. Für Krankenhäuser sind nicht nur Märkte (zum Beispiel Patienten, einweisende Ärzte, Konkurrenzkrankenhäuser) bedeutsam, sondern auch Öffentlichkeit, Politik und Staat.[31]

Anders als Industriebetriebe „verkaufen“ Krankenhäuser ihre Produkte in Form von Dienstleistungen an die jeweiligen Kunden. Dabei handelt es sich in erster Linie um medizinische Leistungen, jedoch auch Leistungen wie zum Beispiel Unterkunft und Verpflegung („Hotelleistungen“), zusätzliche Serviceleistungen. Um ihre Existenz zu sichern, müssen Betriebe betriebswirtschaftliche Maßstäbe und Instrumente anwenden, unter anderem auch das Marketing.[32] Dies trifft seit einigen Jahren verstärkt auch für Krankenhäuser zu.

Eine Besonderheit des Marketing von Krankenhäusern stellt die Tatsache dar, dass Dienstleistungen erbracht werden. Sie sind immateriell und werden zeitgleich produziert und in Anspruch genommen. Der Patient kann die Dienstleistung nicht im Voraus einsehen und prüfen. Folglich kann er die Leistung erst dann beurteilen, wenn die Behandlung abgeschlossen ist. Um mehr Sicherheit zu erlangen, sucht der Patient daher nach Hinweisen, die Rückschlüsse auf die Qualität der Leistungen zulassen (zum Beispiel Qualitäts-Zertifikate, Personal, medizinisch-technische Ausstattung).[33] Des Weiteren erfolgen die Leistungen im Krankenhaus unmittelbar am Patienten. Da sowohl Mitarbeiter und Patient am Erfolg der Leistung beteiligt sind, ist deren Interaktion ein wichtiges Element des Krankenhaus-Marketing.[34] Hinzu kommt, dass die Ausführung von Dienstleistungen hohen Schwankungen unterliegt, da sie davon abhängt, welcher Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort eine bestimmte Leistung erbringt. Dementsprechend schwankt die Qualität und die Zufriedenheit der Patienten.[35]

3.3 Marketinginstrumente für Krankenhäuser

Um erfolgreiches Marketing zu betreiben, sollten Krankenhäuser eine Marketingkonzeption erarbeiten – bestehend aus einer Zielebene, Strategieebene und einer Ebene der Marketinginstrumente.[36] Die Ziele des Marketing für Krankenhäuser sind in erster Linie Erlössicherung bzw. Kostendeckung, Imageverbesserung, Steigerung des Bekanntheitsgrades, Patientenorientierung, Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten. In Abhängigkeit beispielsweise von Größe, Trägerschaft, Standort oder Unternehmensphilosophie können diese Ziele unterschiedlich gewichtet sein oder andere im Vordergrund stehen. Ziele und Instrumente werden durch Marketingstrategien verbunden. Dabei handelt es sich um mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidungen, die einen Orientierungsrahmen für den Marketing-Mix bilden, um die definierten Ziele zu erreichen.[37]

Zur Umsetzung der Marketingstrategien bzw. -ziele gibt es eine große Auswahl an Instrumenten, die als „Marketing-Mix“ bezeichnet werden. Der Marketing-Mix als klassischer Schlüsselbegriff des Marketing setzt sich aus verschiedenen operativen Instrumentarien zusammen, die ein Unternehmen verwendet, um die Marketingziele zu erreichen. Diese Instrumente können in vier Gruppen eingeteilt werden: „ P roduct“ (Produktpolitik), „ P rice“ (Preispolitik), „ P lace“ (Distributionspolitik) und „ P romotion“ (Kommunikationspolitik) – die so genannten „4 P s“.[38] Übertragen auf den Krankenhausbereich ist auf die nachfolgend erörterten Besonderheiten gegenüber klassischen Unternehmen zu achten.

3.3.1 Produktpolitik

Im Rahmen der Produktpolitik (für Krankenhäuser wird synonym der Begriff Leistungspolitik verwendet, da es sich hierbei um Dienstleistungen handelt) werden Kern- sowie Gesamtleistung des Krankenhauses festgelegt,[39] das heißt, es wird entschieden, wie das Leistungsangebot gestaltet werden soll. Hierbei handelt es sich beispielsweise um stationäre oder ambulante Leistungen, Präventionsmaßnahmen oder Rehabilitation,[40] wobei darauf zu achten ist, dass bei der Auswahl dieser Angebote die Erwartungen und Bedürfnisse der Zielgruppen möglichst umfassend miteinbezogen werden (Patienten, einweisende Ärzte, Krankenkassen und andere). Für die Zukunft wird es besonders wichtig sein, dass Krankenhäuser ihr Leistungsangebot erweitern, um sich gegenüber Konkurrenten abzugrenzen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ein Beispiel hierfür wäre die Spezialisierung von Leistungen innerhalb einer Fachabteilung durch den Aufbau eines Darmzentrums.

3.3.2 Preispolitik

Die Preispolitik umfasst im Wesentlichen Entscheidungen über die Festsetzung von Preisen, Möglichkeiten der Preisdifferenzierung, Gewährung von Rabatten und Zahlungsbedingungen.[41] Für Krankenhäuser ist die Einflussnahme auf den Preis relativ gering, da die Einnahmen überwiegend durch DRGs vorgegeben sind. Möglichkeiten der Preisgestaltung sind unter anderem die gesonderte Abrechnung von Wahlleistungen (zum Beispiel Chefarztbehandlung, Einbettzimmer) oder Gebühren für die Nutzung krankenhauseigener Parkplätze.[42]

3.3.3 Distributionspolitik

Aufgabe der Distributionspolitik ist es, alle Entscheidungen eines Unternehmens festzulegen, die den Weg der Leistung vom Anbieter bis zu den Zielgruppen betreffen.[43] Aufgrund der Standortgebundenheit eines Krankenhauses wird nicht die Leistung zum Kunden gebracht, sondern der Kunde kommt zum Ort der Leistungserstellung.[44] Daher ist es zum Beispiel wichtig, dass das Krankenhaus für Patienten und Besucher leicht zu erreichen ist oder nahe gelegene kostengünstige Parkplätze vorhanden sind.[45] Abhängig davon, ob entweder das Krankenhaus selbst oder zwischengeschaltete einweisende Ärzte die Aufgaben des Vertriebs übernehmen, wird von direktem bzw. indirektem Absatz gesprochen. Zunehmend an Bedeutung gewinnt der direkte Absatz, bei dem der Kunde unmittelbar angesprochen wird (zum Beispiel durch ärztliche Vorträge, Tag der offenen Tür). Der Bereich des indirekten Absatzes durch Ärzte, die Patienten in ein Krankenhaus einweisen, ist besonders wichtig. Wenn es dem Krankenhaus gelingt, Vertrauen zu den einweisenden Ärzten aufzubauen, werden die Fallzahlen steigen und schließlich die Erlöse eines Krankenhauses gesichert.[46]

3.3.4 Kommunikationspolitik

Dem letzten Bereich des Marketing-Mix für Krankenhäuser, der Kommunikationspolitik, kommt eine entscheidende Bedeutung zu. Ebenso wie erwerbswirtschaftliche Unternehmen beabsichtigen auch Krankenhäuser, durch Kommunikation Informationen und Bedeutungsinhalte so zu übermitteln, dass Meinungen, Einstellungen, Erwartungen sowie Verhaltensweisen und Entscheidungen entsprechend der Zielsetzungen beeinflusst werden.[47]

Die Instrumente der Kommunikationspolitik werden in die fünf wesentlichen Bereiche Werbung, Direktmarketing, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) und persönlicher Verkauf zusammengefasst,[48] die durch neue Erscheinungsformen wie Sponsoring, Product Placement und Eventmarketing ergänzt werden.[49]

In anderen Branchen gehören klassische Werbung, Verkaufsförderung und die neuen Instrumentalformen zu den dominierenden Elementen. Bei den Krankenhäusern dagegen steht die Öffentlichkeitsarbeit aufgrund der gesetzlichen Restriktionen im Vordergrund der Kommunikationspolitik.[50]

Mit Hilfe von Öffentlichkeitsarbeit sollen Distanzen zwischen Krankenhaus und Öffentlichkeit überwunden oder reduziert werden.[51] Öffentlichkeitsarbeit soll außerdem Vertrauen und Akzeptanz zu den Zielgruppen schaffen und diese über Entwicklungen und Neuigkeiten informieren. Dazu können Krankenhäuser auf zahlreiche Instrumente zurückgreifen, darunter auch viele kostengünstige. Instrumente sind beispielsweise Patientenbroschüren, Ärztekongresse, Krankenhauszeitungen, Zeitungsartikel, Pressemitteilungen, Tag der offenen Tür, Messeauftritte, hauseigene Klinik-Kanäle oder auch der Qualitätsbericht.

3.3.5 Ergänzung des Marketing-Mix für Krankenhäuser

Beim Krankenhaus-Marketing werden die vier klassischen Säulen des Marketing-Mix um drei weitere „Ps“ ergänzt (Abbildung 3). „ P ositioning“ bedeutet die Positionierung des Krankenhauses am Markt. Außerdem wird hier die Sensibilisierung der Zielgruppen angestrebt, zum Beispiel mit Hilfe von Zusatzangeboten wie Service. Die damit verbundene aktive Bedürfnisbefriedigung kann zu einem positiven Image und damit zur Stärkung der Marktposition beitragen. Als „ P olitics“ wird die Berücksichtigung politischer und gesellschaftlicher Aspekte bezeichnet. Eine zentrale Dimension ist die Frage der Kosten-Nutzen-Optimierung, da die medizinische Versorgung immer stärker einer Kosten-Nutzen-Analyse unterworfen wird und die Notwendigkeit von Therapien, Diagnoseverfahren und chirurgischen Eingriffen immer stärker hinterfragt wird. „ P atients“ als Marketinginstrument beinhaltet die Berücksichtigung der Erwartungen und Bedürfnisse der Zielgruppen. Zur Befriedigung der Patientenbedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Informationen, erschließt das Marketing neue Wege der Informationsvermittlung. Dabei sollte der direkte Kontakt zum Patienten gesucht werden, beispielsweise in Form von Gesprächsforen.[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 3: Die 7 Ps des Krankenhaus-Marketing

Quelle: Eigene Darstellung

3.4 Rechtlicher Rahmen

Wenn Krankenhäuser auf sich aufmerksam machen wollen, haben sie bei der Ausrichtung ihrer Marketingaktivitäten allgemeine sowie spezifische gesetzliche Vorschriften zu beachten. Neben dem allgemeinen Wettbewerbsrecht und dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) unterliegen Krankenhäuser unter anderem den Einschränkungen durch das Heilmittelwerbegesetz (HWG) sowie Regeln des ärztlichen Berufsrechts. Das HWG schränkt das Krankenhaus-Marketing inhaltlich am stärksten ein. Es dient dem Schutz des Patienten,[53] der sich leicht beeinflussen oder verunsichern lässt. So ist beispielsweise irreführende Werbung generell verboten.[54] Die häufigsten Probleme der Krankenhaus-Werbung treten im Zusammenhang mit § 11 HWG auf. Unter anderem ist hier das Verbot der Werbung mit Gutachten geregelt, außerdem dürfen Krankengeschichten nicht wiedergegeben und keine Angstgefühle des Patienten hervorgerufen werden.[55]

3.5 Zielgruppen des Krankenhaus-Marketing

Der zunehmende Wettbewerb zwingt die Krankenhäuser, die einen stabilen Kundenstamm aufbauen müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben, sich verstärkt um die Präferenzen der Zielgruppen zu kümmern. Die Qualität der Leistungen spielt dabei eine entscheidende Rolle. Demzufolge sind nicht nur Qualitätsverbesserungen anzustreben, sondern es ist auch notwendig, Qualität durch differenzierte Darstellung transparent und für den Nutzer leicht zugänglich zu machen.

Als Zielgruppen des Marketing werden im Folgenden jene aufgeführt, die aus Sicht der Verfasserin dieser Arbeit als am wichtigsten im Zusammenhang mit dem strukturierten Qualitätsbericht erachtet werden, wie in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abbildung 4: Wichtige Zielgruppen des Krankenhaus-Marketing in Bezug auf den Qualitätsbericht

Quelle: Eigene Darstellung, ClipArt.

3.5.1 Patienten

Der heutige Patient ist selbstbewusster und weitaus besser informiert als früher, was auch als Patientensouveränität bezeichnet wird. Dies hat dazu geführt, dass sich der Gesundheitsmarkt mehr und mehr zu einem Patientenmarkt entwickelt, der dem Käufermarkt der klassischen Betriebswirtschaftslehre ähnlich ist. So beeinflussen Patienten einweisende Ärzte unter anderem bei der Suche nach einem geeigneten Krankenhaus. Die Möglichkeit, umfassende Informationen zum Thema Gesundheit schnell und einfach zu finden, wie zum Beispiel im Internet[56], verstärkt die Sensibilität gegenüber Einrichtungen des Gesundheitssystems.[57] Laut einer Prognose von Ernst Young wird das Internet in Zukunft das vorrangige Informationsmedium des Patienten sein.[58] Eine umfassende Informationsquelle ist auch der Qualitätsbericht, der jedoch in der jetzigen Form Patienten noch nicht ausreichend anspricht und daher weiterentwickelt werden muss, um eine nützliche Hilfe bei der Suche nach einem geeigneten Krankenhaus zu sein. Diese Entwicklung hin zum mündigen Patienten zeigt die Notwendigkeit für Krankenhäuser, ihre Marketingaktivitäten verstärkt auf diese Zielgruppe auszurichten.[59]

Voraussetzung hierfür ist die Kenntnis der Erwartungen und Bedürfnisse der Patienten.

Im Vergleich mit der internationalen Forschung hinsichtlich der Erkenntnisse über die Erwartungen und Präferenzen an die Krankenhausversorgung und die Bereitstellung entsprechender Informationen hat Deutschland noch einen erheblichen Nachholbedarf. Internationale Studien belegen, dass Patienten weniger an reinen Sach- und Leistungsinformationen, wie sie die Qualitätsberichte anbieten, interessiert sind, sondern wesentlich stärker an der Qualität der Leistungen.[60] Die Erwartungen von Patienten an einen Krankenhausaufenthalt können in sechs großen Themenbereichen wie folgt zusammengefasst werden:

- Vertrauenswürdigkeit
- Fachliche Expertise und Kompetenz
- Verhältnis/Beziehung zum Patienten
- Kommunikation/Information
- Organisation/Management der Krankenhausversorgung
- Umgebungsgestaltung/Atmosphäre[61]

Vertrauen, vor allem in die Fähigkeiten der behandelnden Ärzte und des Pflegepersonals, ist eine grundlegende Voraussetzung für die Patientenzufriedenheit. Damit eng verknüpft ist aus Patientensicht die fachliche Expertise eines Krankenhauses. Wichtig ist den Patienten auch, dass sie als Individuum gesehen und in ihrer Autonomie respektiert werden möchten, dass Ärzte und Pflegepersonal ausreichend ansprechbar sind, sich Zeit für sie nehmen und sie vor allem verständlich und nachvollziehbar informieren. Kurze Wartezeiten sind ebenso wichtig wie Transparenz über die wesentlichen Behandlungsabläufe. Nicht zuletzt gehören auch ein gepflegter Gesamteindruck und die Architektur des Krankenhauses sowie Wohnortnähe, ausreichende Parkmöglichkeiten, Atmosphäre und Rückzugsmöglichkeiten für Patienten und Angehörige zu den sechs vorrangig wichtigen Patientenpräferenzen.[62]

Ob diese Zielgruppe die genannten Präferenzen auch bei der Suche nach Informationen über ein Krankenhaus hinzuzieht, wurde zwar noch nicht ausreichend untersucht, jedoch spricht einiges dafür.[63] Speziell zu den Informationswünschen der Patienten bei der Wahl eines Krankenhauses existieren bisher ebenfalls keine systematischen Untersuchungen.[64]

Die Universität Hohenheim hat im Juli 2007 im Rahmen eines Forschungsprojekts eine Nutzenbewertung aus Sicht der Patienten durchgeführt. Die Ergebnisse der Befragung zur Informationsversorgung sollen auf einer breiten empirischen Datengrundlage einen Beitrag zur Entwicklung einer geeigneten Qualitätsberichterstattung leisten. Eine Auswertung lag zum Zeitpunkt der Abfassung dieser Arbeit jedoch noch nicht vor.[65]

3.5.2 Einweisende Ärzte

Einweisende Ärzte sind eine weitere wichtige Zielgruppe des Qualitätsberichts. Etwa zwei Drittel der Patienten werden von Vertragsärzten eingewiesen, drei Viertel folgen der Empfehlung ihres behandelnden Arztes für ein bestimmtes Krankenhaus.[66] Ein gut ausgearbeitetes Einweiser-Marketing sichert daher den Fortbestand eines Krankenhauses. Wird das Krankenhaus den Erwartungen der einweisenden Ärzte nicht gerecht, kann es dazu führen, dass diese ihre Patienten an ein anderes Krankenhaus überweisen. Deshalb ist es notwendig, die Erwartungen und Bedürfnisse der Ärzte, die eher fachlicher Art sind, durch Befragungen zu ermitteln und daraus notwendige Maßnahmen für die erfolgreiche Kommunikation der Krankenhäuser mit Einweisern abzuleiten. Deren allgemeine Erwartungen sind beispielsweise hochwertige Qualität der Krankenhausleistung, zeitnahe Zusendung informativer Arztbriefe oder allgemeine Informationen durch Newsletter.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist die Kontaktpflege des Krankenhauses zu den Ärzten. Eine Herausforderung besteht allerdings darin, den Einweiser von der Behandlung seines Patienten in der eigenen Einrichtung zu überzeugen. Dies gelingt vor allem, wenn ein Krankenhaus in der Lage ist, seine Qualitäten aufzuzeigen und auch so genannte Unique Selling Points[67] herauszustellen. Dadurch besteht auch die Chance, neue Patienten zugewiesen zu bekommen, die der Einweiser sonst in ein anderes Krankenhaus überwiesen hätte. Voraussetzung hierfür ist die Kenntnis der Entscheidungskriterien für ein bestimmtes Krankenhaus. Hinsichtlich der Kommunikation mit Ärzten besteht jedoch noch erheblicher Nachholbedarf, da Kundenpflege oft ohne Strategie erfolgt und häufig nur im Zusammenhang mit Beschwerden zu Behandlungsabläufen oder verspäteten Arztbriefen. Große Krankenhäuser könnten die Kundenkommunikation einem Key Account Manager[68] übertragen, kleinere Krankenhäuser sollten ebenfalls einen speziell geschulten Mitarbeiter einsetzen, der die Einweiser adäquat informiert, berät und überzeugt.[69]

[...]


[1] O.V., 2005, S. 121.

[2] Hansis, 2005, S. 452.

[3] Cruse/Böcker, 2006, S. 1016.

[4] Becker/Beck, 2006, S. 203.

[5] Braun, 2007, S. 24.

[6] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2007.

[7] Vgl. Schwing, 2006b, S. 1134.

[8] Gesetzesgrundlage hierzu ist der § 17b KHG.

[9] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2007.

[10] Vgl. Ungethüm, 2007, S. 17.

[11] Vgl. Marshall/u.a., 2006, zitiert nach Döbler/Boy/Mohr, 2007, S. 115.

[12] Vgl. Dietrich, 2005, S. 63.

[13] Vgl. Reibnitz, 2006, S. 39.

[14] Vgl. Offermanns/Müller, 2007, S. 211.

[15] Vgl. Böhlke/Söhnle/Viering, 2005, S. 9.

[16] Vgl. Böhlke/Söhnle/Viering, 2005, S. 10.

[17] Vgl. Döbler/Boy/Mohr, 2007, S. 115.

[18] Vgl. Mayer, 2006, S. 52.

[19] Vgl. Droste, 2006, S. 294.

[20] Vgl. Franke, 2007, S. 753.

[21] Vgl. Droste, 2006, S. 294.

[22] Norgall, zitiert nach Hermes, 2007, S. 526.

[23] Vgl. Hermes, 2007, S. 527.

[24] Vgl. Franke, 2007, S. 752.

[25] Vgl. Riegl, 2000, S. 73 f.

[26] Vgl. Mayer, 2005, S. 24.

[27] Vgl. Riegl, 2000, S. 17.

[28] Vgl. Meffert, 2005, S. 8.

[29] Vgl. Meffert, 2005, S. 8.

[30] Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 12.

[31] Vgl. Haubrock/Meiners/Albers, 1998, S. 7.

[32] Vgl. Mayer, 2005, S. 30.

[33] Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 775 f.

[34] Vgl. Zerres/Zerres, 2001, S. 107.

[35] Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 777.

[36] Vgl. Meffert, 1997, S. 115.

[37] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 177.

[38] Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 149 f.

[39] Vgl. Meffert, 1997, S. 292 f.

[40] Vgl. Sisignano, 2001, S. 126 f.

[41] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 21.

[42] Vgl. Mayer, 2005, S. 55 f.

[43] Vgl. Meffert, 1997, S. 424.

[44] Vgl. Haubrock/Meiners/Albers, 1998, S. 77.

[45] Vgl. Mayer, 2005, S. 52.

[46] Vgl. Mayer, 2005, S. 54.

[47] Vgl. Meffert, 1997, S. 338.

[48] Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 882.

[49] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 986.

[50] Vgl. Haubrock/Meiners/Albers, 1998, S. 78.

[51] Vgl. Mayer, 2005, 60.

[52] Vgl. Kreyher, 2001, S. 101 ff.

[53] Vgl. Elste, 2004, S. 70.

[54] Vgl. Elste, 2004, S. 73.

[55] Vgl. Elste, 2004, S. 83 ff.

[56] Informationsportale zum Thema Gesundheit finden sich im Internet, zum Beispiel unter www.medizin-forum.de, www.medizinfo.de, www.netdoktor.de.

[57] Vgl. Mayer, 2005, S. 97.

[58] Vgl. Böhlke/Söhnle/Viering, 2005, S. 10.

[59] Vgl. Mayer, 2005, S. 97.

[60] Vgl. Braun, 2007, S. 28.

[61] Vgl. Schaeffer, 2006, S. 13.

[62] Vgl. Schaeffer, 2006, S. 14 ff. Eine sehr detaillierte Übersicht der Anforderungen an die Qualitätsberichte aus Patientensicht wurden von der Senatsverwaltung für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz, Berlin, herausgegeben. Vgl. hierzu Anhang 1.

[63] Vgl. Schaeffer, 2006, S. 24.

[64] Vgl. Schaeffer, 2006, S. 11.

[65] Die Befragung wurde in Krankenhäusern in Baden-Württemberg durchgeführt und erfolgte mit Hilfe eines ausführlichen Fragebogens.

[66] Vgl. Schwing, 2006a, S. 724.

[67] Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern.

[68] Ein Key Account Manager ist für die Betreuung und Beratung von Kunden zuständig.

[69] Vgl. Becker/Beck, 2006, S. 207.

Details

Seiten
85
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836623919
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226410
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden Württemberg Mosbach – Betriebswirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
gesundheitswesen marketing krankenhaus qualitätsbericht krankenhausmarketing

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Titel: Der strukturierte Qualitätsbericht nach § 137 SGB V als Marketinginstrument im Krankenhaus