Optimierung von Geschäftsprozessen im Rahmen der Inhouse-Logistik

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1. Informationen zur Arbeit
1.2. Intention und Grund der Diplomarbeit

2. Problemstellung und mögliche Lösungsfindung

3. Modellierung von Prozessen
3.1. Definition und Hintergründe zu Prozessen
3.2. Prozessmodelle
3.3. Prozessmodellierung bei Geschäftsprozessen
3.3. Arten von Geschäftsprozessen
3.3.1. Vorschlagswesen
3.3.2. Kaizen
3.3.3. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.3.4. Lean Produktion und Lean Management
3.3.5. Total Quality Management (TQM)
3.3.6. Kanban
3.4. Prozesse im Vergleich - Geschäftsprozessmanagement
3.4.1. Aufgaben des Managements
3.4.2. Der prozessorientierte Ansatz im Unternehmen
3.5. Ablauf der Prozessorganisation
3.5.1. Vorgehensweise und Ablauf bei der Erstellung von Prozessen
3.5.2. Unterscheidung zwischen prozessorientierter und traditioneller Organisation
3.6. Überblick über geeignete Hilfsmittel und Software
3.6.1. Kurzüberblick über Hilfsmittel und Software
3.6.2. Modellierungssoftware
3.7. Indizien und Ursachen für Prozessmängel
3.8. Change-Management als Herausforderung für das Unternehmen
3.9. Möglichkeiten der Prozessdarstellung und Gestaltung
3.10. Arten und Techniken bei der Prozessdarstellung
3.10.1. Brownpaper Darstellung
3.10.2. Interview
3.10.3. Lastenheft
3.10.4. Modellierung
3.10.5. Review
3.10.6. Workshops
3.11. Die ereignisgesteuerte Prozesskette
3.12. Abgrenzung zwischen Organigramm und Prozesslandkarte

4. Optimierung der Geschäftsprozesse
4.1. Hintergrundinformationen zur praktischen Umsetzung
4.2. Beschreibung der Ausgangssituation
4.3. Erläuterungen anhand des Wareneingangsprozesses und der Einlagerung
4.3.1. Vorbereitung und erste Schritte
4.3.2. Beschreibung des Ist-Zustandes am Beispiel des Wareneingangs
4.3.3. Beschreibung des Soll-Konzepts des Wareneingangs
4.3.4. Beschreibung des Ist-Zustandes am Beispiel der Einlagerung
4.3.5. Beschreibung des SOLL-Konzepts der Einlagerung
4.3.6. Aufzeigen von Optimierungsmöglichkeiten
4.3.7. Optimierungsmöglichkeiten am Beispiel des Wareneingangs
4.3.8. Optimierungsmöglichkeiten am Beispiel der Einlagerung
4.4. Überblick der übrigen Prozesse
4.5. Überblick der geplanten Änderungen – IST-SOLL – Vergleich

5. Analyse und Resümee
5.1. Analyse der bisherigen Geschäftsprozesse
5.2. Resümee und Schlussteil

6. Verzeichnisse
6.1. Literaturverzeichnis
6.2. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Informationen zur Arbeit

Diese Diplomarbeit wurde von mir im Zeitraum von April bis September 2008 verfasst. Ich wählte das Thema Prozessoptimierung der Inhouse-Logistik aufgrund eines Vorschlags von Herrn Meier, Prozessoptimierung, Primus GmbH. Als Mentor stand mir Herr Schulz zur Verfügung, der mich während meines Einsatzes in der Prozessoptimierung betreute. Die Arbeit wurde innerhalb einer Prozessoptimierung im Rahmen der Verbesserung der Inhouse-Logistik bei der Perfecta GmbH verfasst. Somit stellt diese Arbeit eine Dienstleistung seitens der Primus Operations GmbH gegenüber der Perfecta GmbH (im Folgenden Perfecta genannt) dar

Die Implementierung und weitere technische Beratung und Betreuung des Projektes wurde von der Firma T-Systems Deutschland GmbH durchgeführt. Sie wurde mit der Einführung und dem Customizing von SAP Software beauftragt. Hierzu fanden von März bis Juni regelmäßig Meetings statt, an denen ich stets teilnahm. In diesen wurde neben der Vorgehensweise auch – in Teilabschnitte untergliedert – die einzelnen Bereiche der Logistik untersucht, in denen Änderungen vorgenommen werden sollten. Diese wurden dann anhand der Vorgaben des Lastenheftes festgelegt.

Hinweis: Alle Namen von Personen sowie die unmittelbaren Unternehmensbezeichnungen wurden aus datenschutzrechtlichen Gründen geändert und sind frei erfunden.

1.2. Intention und Grund der Diplomarbeit

Dieses Thema für meine Diplomarbeit zu wählen, ist darauf zurückzuführen, dass während meines Einsatzes in der Abteilung Prozessoptimierung mein Interesse über detaillierte Strukturierungen und Prozesse in Unternehmen geweckt wurde. Vor allem wollte ich mich näher und intensiver mit den logistischen Abläufen vertraut machen und diese genauer untersuchen. Es faszinierte mich, eingeführte Prozesse auf ihre Wirtschaftlichkeit, Notwendigkeit und Möglichkeit der Verbesserung hin zu durchleuchten und durch Einsatz von neuen Erkenntnissen zu ergänzen. Da Consultants der Firma T-Systems Deutschland GmbH von der Perfecta GmbH mit der Optimierung der Inhouse-Logistik beauftragt wurden, bestand meine Aufgabe hauptsächlich darin, eine Übersicht über die bisherigen bzw. zukünftigen Prozesse aufzuzeigen und dem Projekt beratend beizuwohnen. Meine Aufgabe bestand darin, die derzeitigen Abläufe zu untersuchen und die bestmöglichen Optimierungs- und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Diese sollten anschließend Schritt für Schritt in die Praxis umgesetzt werden. Hierzu werde ich in meiner Arbeit in zwei ausgewählten Ausschnitten näher eingehen.

2. Problemstellung und mögliche Lösungsfindung

Die Problemstellung bei der Firma Perfecta bestand darin, dass die bisherige Lagerhaltung und das angewandte System nicht mehr zeitgerecht und die hohen Anforderungen einer zeitnah und flexibel agierenden Wertschöpfungskette nicht mehr gegeben waren. Es bestand teilweise keine durchgängige Supply Chain im eigentlichen Sinne sondern nur eine lose aneinander Reihung von einzelnen Prozessen, die nicht ausreichend aufeinander abgestimmt waren.

Die zentrale Idee gemäß dem Lastenheft von Perfecta bestand darin, logistische Stammdaten von ETs (Ersatzteilpositionen) zu erfassen, um zukünftig eine Basis für diverse Prozessoptimierungen zu schaffen. So sollen durch die detaillierte Datenerfassung- und verarbeitung Lagerfachvorschläge über das ebenfalls neu zu schaffende EDV-System gemacht werden. Auch ist im Zuge der Erfassung eine Kategorisierung der ETs nötig, um diese in verschiedene Warenausgangsprozesse leiten zu können (spezielle Abläufe für versandfertige Waren) – auch die Abrechnung mit dem DSD (Duales System Deutschland) soll so verbessert werden.

Eine mögliche Lösung wäre hier eine automatische Erfassung der ETs beim Wareneingang bzw. die sehr aufwändige und kostenintensive manuelle Erfassung der bereits vorhandenen ETs im Lager. Hier könnte auf einen externen Dienstleister zurückgegriffen werden. Das neu zu implementierende ERP-System (Enterprise Relationship) (SAP MM Modul bzw. SAP SD Modul) soll den Warenfluss beschleunigen (Erhöhung der Umschlagshäufigkeit) und verbessern.

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert: Zunächst wird im folgenden Kapitel auf die Modellierung von Geschäftsprozessen näher eingegangen. Hierzu werden die einzelnen Modelle dargestellt, im folgenden dann die Art und Vorgehensweise bei der Modellierung. Welche Bedeutung und Auswirkungen das Geschäftsprozessmanagement für das Unternehmen hat, schließt diese Darstellung ebenso wie die wichtigsten Aufgaben desselben mit ein. Die Entstehung und geeignete Darstellungsformen von Prozessen, traditionelle Organisationsformen sowie der Einsatz geeigneter Software welche zum Teil ausführlich beschrieben wird, runden den theoretischen Teil dieser Arbeit ab.

Hierauf folgt im Kapitel 4, dem zweiten Teil dieser Arbeit der praktische Teil. In diesem wird zunächst beispielhaft an zwei Prozessen der Ist-Zustand und der neu zu kreierenden Soll-Zustand beschrieben und beides miteinander verglichen. Auf die sich ergebenden Optimierungsmöglichkeiten sowie Einsparpotentiale wird hingewiesen. In einem Unterabschnitt werden dann die übrigen Prozesse kurz erläutert und analysiert. Ansätze und Verbesserungsideen werden aufgezeigt.

Einer kritischen Würdigung der geschilderten Prozesse folgen im letzten Teil eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weiterführende Forschungsbereiche.

Theoretische Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung

3. Modellierung von Prozessen

3.1. Definition und Hintergründe zu Prozessen

Das übergreifende Ziel der Einführung von Prozessmanagement zur Steuerung von Prozessen in Unternehmen, ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz aller Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens. Dabei bilden Prozessstandards das zentrale Gerüst für eine systematische Gestaltung und Optimierung von Ereignissen, Prozessen und Ressourcen.^[1]

Der Anfangspunkt eines Prozesses ist ein Kundenbedürfnis für dessen Befriedigung im Rahmen eines Transformationsprozesses eine Leistung erstellt wird, die dem Kunden nach der Fertigstellung zufließt. Es stellt somit auch den Endpunkt des Prozesses dar. Jeder Prozess verläuft somit „vom Kunden zum Kunden“ und ist folglich aus Sicht des jeweiligen Kunden zu gestalten.^[2]

Die Gestaltung von Prozessen führt häufig auch zu mehr Teamorganisation und damit zu einer Auflösung herkömmlicher funktionaler Abteilungsgrenzen.^[3]

Aus diesem Grunde müssen die Prozesse zunächst identifiziert und transparent beschrieben werden. Dies schafft die Grundlage für die Reduzierung der Komplexität und Beherrschung der Prozesse im Hinblick auf geringere Streuung, hohe Zuverlässigkeit und Sicherheit, soweit dies aus Sicht der Kundenanforderungen gerechtfertigt ist. Ein Prozess lässt sich dabei als Folge von Aktivitäten definieren, deren Ergebnis eine Leistung für den Kunden darstellt. Im Zuge einer Identifizierung, Definition und Etablierung einer prozessbasierten Unternehmensstruktur sind insbesondere die Faktoren Input/Output-Relation, funktionsübergreifende Gestaltung und Verantwortlichkeit als Prozesscharakteristika relevant.^[4]

Eines der wichtigsten Ziele der Prozessgestaltung ist die Minimierung der Durchlaufzeit. Diese setzt sich aus Bearbeitungs- Liege- und Transportzeit zusammen. Problematisch ist der hohe Anteil der Liegezeiten, der oftmals bis zu 90 Prozent der gesamten Durchlaufzeit beträgt. Transportzeiten durch häufige oder wiederholte Bearbeitung gleicher Vorgänge führen zusätzlich dazu, dass die reine Bearbeitungszeit bei lediglich drei bis fünf Prozent liegt.^[5]

Zwischen den Zielen Maximierung der Kapazitätsauslastung und Minimierung der Durchlaufzeiten besteht ein Zielkonflikt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Dilemma der Ablauforganisation.

Somit ist der wichtigste Ansatzpunkt bei der Optimierung von Prozessen eine Verkürzung der Liegezeiten.

Weitere wichtige Ziele die hier verfolgt werden sollten sind:

- Erhöhung der Flexibilität
- Verbesserung der Qualität
- Erhöhung der Termintreue und die
- Senkung von Kosten^[6]

Zusammenfassend kann somit definiert werden, dass ein Prozess eine Kundenorientierte, inhaltlich abgeschlossene, logisch zusammenhängende Folge von Transformationsvorgängen ist. Unter Prozessorientierung soll ein Ansatz verstanden werden, der die Ausgestaltung und das Management von Prozessen im oben definierten Sinne als eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung begreift. Dabei gelten Prozesse einerseits als Optimierungsgröße für die operative Leistungserstellung und andererseits als gedankliches Modell für die Orientierung des Unternehmens am Kunden. In dieser Bedeutung können Prozesse wesentliches Kriterium für die Ausgestaltung der Organisationsstruktur sein.^[7]

3.2. Prozessmodelle

Prozesse weisen entsprechend den allgemeinen Eigenschaften von Systemen hierarchische Strukturen auf. Auf einer ersten Ebene kann das System als ein einziger „Unternehmensprozess“ betrachtet werden. Auf der zweiten Ebene können „Hauptprozesse“ identifiziert werden, die auch als Geschäftsprozesse bezeichnet werden.^[8]

Das Prozessmodell weist eine hierarchische Struktur auf, mit einem Gesamtsystemprozess als Wurzel des Baumes. Die Hauptprozesse auf der nächsten Hierarchieebene verzweigen sich in viele Modellierungsebenen, die separat zu betrachten sind. Da der Umfang eines Prozessmodells größere Ausmaße annehmen kann, lassen sich diese Prozesse allenfalls mit einer Prozesslandkarte grob abbilden. Zur Modellierung eines Prozesses gehört weiter, dass die Zielsetzungen und Messgrößen an den Prozess klar definiert werden.^[9]

- Ein Prozess transformiert einen definierten Input auf Basis abgrenzbarer Teilschritte in einen bezüglich Spezifikation und Qualität von den Bedürfnissen des externen bzw. internen Kunden abgeleiteten materiellen bzw. immateriellen Output.

- Ein Prozess liegt organisationsstrukturell betrachtet im Querschnitt zu den funktionalen Einheiten, was bedeutet, dass die Leistungserstellung im Rahmen eines Prozesses übergreifend unterschiedliche Strukturen innerhalb des Unternehmens in Anspruch nehmen kann.^[10]

Die Prozesse lassen sich in verschiedene Bereiche unterteilen:

Primärprozesse: Management-Ebene, Beschlussgrundlage für strategische

Ausrichtung, Ausschöpfen von Sparten-Synergien

Geschäftsprozesse: Management-Ebene, Prozess-Verantwortliche, Zuweisen von

Verantwortlichkeiten, Schnitte und Form der Übergabe

Unterprozesse: Arbeitsebene^[11]

3.3. Prozessmodellierung bei Geschäftsprozessen

Bei der Prozessmodellierung werden Abläufe und Tätigkeiten in einem Unternehmen auf Papier bzw. digital aufgenommen und festgehalten. So können ganze Ablauf- und Prozessketten darstellt und sichtbar gemacht werden. Dies dient mehreren Zwecken. Zum einen möchte man Prozesse auch für Neueinsteiger transparenter und übersichtlicher gestalten. Zum anderen soll eine Veränderung, Optimierung und Verbesserung der Prozesse dadurch erreicht werden, dass diese zuvor zum Zweck einer besseren Übersicht grafisch dargestellt werden und man somit gezielt in die Darstellung bzw. den Prozess eingreifen kann.^[12]

Das Ziel bei Geschäftsprozessmodellierungen ist die schnelle, kostengünstige und sichere Implementierung von einzelnen Geschäftsprozessen im Geschäftsbetrieb. Hierzu sind eine ganze Reihe von Anforderungen zu stellen und zu erarbeiten. Im Prozessmanagement werden die Anforderungen wie folgt abgebildet:

- Geschäftsprozesse

Beschreibung der Arbeitsabläufe und Schnittstellen zur IT (Masken, Felder, Aktionen…)

- IT-Verfahren

Beschreibung der Logiken in den Software-Programmen eines konsolidierten Datenmodells

Die vollständige Beschreibung von Datenobjekten (Kunde, Artikel, Bestellung…)

Ø technische Anforderungen

Sonstige Anforderungen neben den Prozessen (Antwortzeit, Style-Guide Masken…)^[13]

Geschäftsprozesse unterstützen globale Unternehmensziele. Ein Prozess, der kein Unternehmensziel unterstützt, ist sinnlos und ebenso ein Unternehmensziel, dem kein Geschäftsprozess zugeordnet ist. Sie können in Unter- und Teilprozesse hierarchisiert werden, denen dann die zugehörigen allgemeinen Funktionen zugeordnet werden.^[14]

Der Geschäftsprozess soll die Vielfältigkeit und Komplexität der Abläufe im Unternehmen transparent machen. Dokumentiert wird ein konsolidierter Prozess über alle Vertriebswege, Standorte, Sortimente und Verkehrsträger. Der Aufwand für die Umgestaltung des Prozesses durch weitere Varianten simuliert den tatsächlichen Aufwand in Logistik und IT (Möglichkeit der Berechnung eines Break-Even). Ein integrierter Geschäftsprozess ermöglicht Standardisierung und Synergien bei der IT-Realisierung.

Als Gründe für das Scheitern von Geschäftsprozessen nennt Paul Wenzel in seinem Buch „Geschäftsoptimierung“, ein zu starkes Festhalten am Ist-Zustand, schlechte Informationspolitik während des Transformationsprozesses, ungenügende Analyse der Kundenbedürfnisse, fehlerhafte Analyse von Prozessketten und mittelmäßige Projektmitarbeiter.^[15] Um dieses Problem in den Griff zu bekommen wurde als Basisplattform „Das Allgemeine Geschäftsprozessoptimierungsmodell (GPO)“ geschaffen.

Das GPO durchläuft allgemein die in der folgenden Abbildung beschriebenen Phasen. Ein laufendes Projektcontrolling als Führungsaufgabe soll die Einhaltung der Zeit- und Ressourcenplanung gewährleisten. Selbstverständlich kann auch ein bewährtes Vorgehensmodell den Projekterfolg nicht garantieren, weshalb neben Erfolgsfaktoren (z. B. uneingeschränkte Unterstützung durch das Management) auch Misserfolgsfaktoren wie unrealistische Zielsetzungen und Erwartungen zu berücksichtigen sind.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 GPO-Projektphasen (James Becker, „Prozessmanagement“, Berlin 2005)

Es gibt keine Unternehmen ohne Prozesse. Sie können nur funktionieren, wenn die einzelnen Handlungen eines oder mehrerer Mitarbeiter entlang einer Ablaufkette oder eines Prozesses miteinander koordiniert werden.

Bei der Vielzahl von einzelnen Handlungen und Mitarbeitern ist diese Koordination außerordentlich komplex. Aus diesem Grund ist die Gestaltung und Optimierung eine permanente Aufgabe für alle Unternehmen und ihr Management. Die behandelten Aspekte sollten sein:

- Grundlagen und Begriffe zum Einstieg
- Ggf. Projektmanagement
- Vorbereitung der Prozessmodellierung
- Strategie und Ordnungsrahmen der Modellierung
- Ist-Modellierung und Ist-Analyse
- Soll-Modellierung und Prozessoptimierung
- Gestaltung einer prozessorientierten Aufbauorganisation
- Einführung der Prozesse, Umsetzung in die Praxis (Roll-Out)
- kontinuierliches Prozessmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Orientierung am Geschäftsprozess. Methodenkompetenz für Spezifikation,

Integration und Tests. Das heißt, die Hauptenergie fließt zunächst in die Prozesskonzeption

Vorgehensweise bei der Prozessmodellierung (einzelne Schritte):

Schritt 1:

In einem ersten Schritt wurde das Lastenheft (von Perfecta) gesichtet und ausgewertet. Es wurden erkennbare Prozesse herausgearbeitet und fokussiert. Danach begann die Modellierung der Prozesse mit Hilfe der Software Adonis. Eine Übersicht der gestalteten Prozesse ist im Anhang anhand der Prozesslandkarte ersichtlich.

Schritt 2:

Die erstellten Prozesse werden innerhalb der Abteilung geprüft und abgestimmt. Durch die gegenseitige Absprache und den Austausch soll auf diese Art und Weise ein optimales Endergebnis erreicht und dem Kunden so ein bestmögliches Ergebnis präsentiert werden.

Schritt 3:

Der fertig modellierte Prozess wird dem Kunden präsentiert und näher erläutert und auf seine Richtigkeit und tatsächliche Übereinstimmung zu dem jeweiligen tatsächlichen Prozess durchgesprochen. Hierbei werden Änderungen aufgenommen und dann anschließend eingearbeitet.^[17]

3.3. Arten von Geschäftsprozessen

3.3.1. Vorschlagswesen

Das Vorschlagswesen gilt als integraler Bestandteil des etablierten Managementsystems, und die Anzahl der von seinen Mitarbeitern eingereichten Verbesserungsvorschläge ist ein wichtiges Kriterium zur Leistungsbeurteilung etwa eines Meisters. Vom Vorgesetzten des Meisters wird andererseits erwartet, dass dieser ihm hilft, seine Mitarbeiter zum Abgeben von Vorschlägen zu motivieren.

In den meisten aller japanischen Betriebe mit Kaizen-Programmen arbeiten Qualitätskontrolle und Vorschlagswesen eng zusammen. Sie bilden hier – im Gegensatz zu Europa, wo es die weit verbreiteten Einzelvorschläge gibt – eine Einheit und ergänzen sich hervorragend.

Oft findet man an den einzelnen Arbeitsplätzen auf Tafeln Angaben über die Zahl der hier abgegebenen Verbesserungsvorschläge, um den Wettbewerb unter den Arbeitern bzw. Arbeitsgruppen zu fördern. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Vorschlagswesens ist die Tatsache, dass jeder eingereichte Vorschlag einen neuen Standard zur Folge hat.^[18]

3.3.2. Kaizen

Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen. Er setzt sich zusammen aus Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren. Damit ist die schrittweise und stetige Verbesserung von Abläufen, Produktionsverfahren oder Produkten durch alle Mitarbeiter eines Unternehmens gemeint. Es kommt dabei nicht auf große Innovationen an, sondern auf die Einbeziehung aller Mitarbeiter, die Vielzahl an Verbesserungsvorschlägen, die schnelle Umsetzung und die Sichtbarkeit der Erfolge.^[19] Kaizen verfolgt unterschiedliche Ziele. Natürlich ist die Gewinnoptimierung das letztendliche Ziel. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich. Um Kundenfreundlichkeit zu gewährleisten, stehen drei Faktoren im Vordergrund:

- Kostensenkung
- Qualitätssicherung
- Schnelligkeit (Zeiteffizienz)

Des Weiteren sind Verbesserungen im Bereich der Mitarbeiter erwünscht. So soll die Zufriedenheit durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden. Innerbetriebliche Hierarchien sind so zu gestalten, dass jeder Mitarbeiter nicht nur ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat, sondern regelrecht dazu aufgefordert wird.^[20]

In westlichen Unternehmen wurde Kaizen unter dem Begriff kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeführt. Oft wurde es in einen gegensätzlichen Bezug zum bekannten betrieblichen Vorschlagswesen gestellt. Es ist dabei weniger eine konkrete Methode, als vielmehr allgemeine Denkweise, die alle Mitarbeiter verinnerlichen und bei ihren Aktivitäten verwirklichen sollen. Sehr treffend kann die Philosophie von Kaizen wie folgt beschrieben werden: „Es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.”

Die Vorgehensweise und Auswirkungen von Kaizen sind wenig spektakulär und seine Auswirkungen springen selten sofort ins Auge. Während es sich bei Kaizen um einen kontinuierlichen Prozess handelt, ist die Innovation meist ein einmaliges, abgeschlossenes Phänomen. Das Positive an Kaizen ist, dass es weder einer ausgefeilten Technik noch einer Technologie auf dem aktuellen Stand bedarf. Es ist mitarbeiterorientiert und weniger technologisch und finanziell orientiert.

Es ist deshalb vor allem die Aufgabe des Managements, dieses Prinzip im Unternehmen durchzusetzen und zu einem wesentlichen Element des Unternehmens zu machen. Aber auch alle anderen Mitarbeiter müssen über Verbesserungen nachdenken und diese in ihrem Umfeld umsetzen.

Die folgende Abbildung soll den “Unterschied im Denken” veranschaulichen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Unterschiede in der Denkweise

3.3.3. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist die sinngemäße Übersetzung der japanischen Kaizen Methode. Die Methode beschreibt den Versuch positive Veränderungen nicht durch große und unregelmäßige Sprünge sondern durch viele kleine Innovationen hervorzurufen. Es geht also um die stetige Optimierung der Prozess- und Produktqualität.

Unter anderem gehört vor allem das betriebliche Vorschlagswesen, eine auf die Mitarbeiter ausgerichtete Führung, die Prozessorientierung und die Einführung eines Qualitätsmanagements zu den Zielen des KVP.

Quelle der Verbesserungen sollen die Mitarbeiter selbst sein. Nicht aber die Einzelperson soll Veränderungen einreichen sondern in Gruppen- und Teamarbeit werden Prozesse optimiert und Abläufe verbessert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Ungenutzte Potentiale im Unternehmen

Das KVP ist weiter eine Methode zur Beseitigung von Verschwendung durch die ständige Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen in allen Unternehmensbereichen.^[22] KVP richtet sich hierbei in erster Linie auf die Erhöhung des Kundennutzens und die Verbesserung des Betriebsergebnisses durch die Beeinflussung zentraler betrieblicher Kernkennziffern. Die detaillierten Ziele können dabei von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Je größer die Übereinstimmung von Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen ist, umso höher ist in jedem Fall das Engagement der Mitarbeiter, sich am kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu beteiligen.^[23]

Zusammengefasst könnte man den kontinuierlichen Verbesserungsprozess als eine Unternehmensphilosophie, ein Verbesserungswerkzeug oder als Kostensenkung durch Mitbestimmung und Motivation von Mitarbeitern betrachten.

Hierbei werden Anstrengungen unternommen, die Reduzierung von Verschwendung durch eine ständige Optimierung von Arbeitsabläufen und durch die Integration aller Mitarbeiter zu erhöhen. Das Kreativitätspotential, der Ideenreichtum und die Intelligenz der gesamten Unternehmens-Man-Power werden bestmöglichst verwendet.^[24]

3.3.4. Lean Produktion und Lean Management

Ein Bestandteil des Lean Management ist die Lean Produktion, die sich hieraus ableitet. Darunter versteht man, dass ein Unternehmen mit möglichst kleinen Lagerbeständen auskommt. Darüber hinaus hat die dezentrale Fertigungssteuerung durch das hier zu integrierende Kanban-Verfahren eine Entlastung der zentralen Planungsinstanz und durch die Delegation von Verantwortung, auch eine Steigerung der Motivation zur Folge. Häufig wird deshalb Lean Produktion nicht nur als ein Fertigungsprinzip, sondern umfassender als ein Managementprinzip, das Lean Management, verstanden.^[25]

Im Laufe der Zeit hat der Begriff Lean Produktion eine Bedeutungsänderung durchgemacht. Ursprünglich war es eine Verringerung der Produktionstiefe. Es ging darum, einzelne Produktionsbereiche ins In- und Ausland zu verlagern, zum Teil auch vollständig outzusourcen. Mitarbeiter sollten in Teams aufgeteilt werden, um in Ihrer Gruppe in kompletten Fertigungsabläufen ganze Bauteile herzustellen. Mehr Eigenverantwortung und eine bessere Qualifikation sollten das Resultat dieser Bemühungen sein. Also eine Abkehr von der Monotonie der Fließbandarbeit.^[26]

Heute versteht man unter Lean Produktion die japanische Philosophie des "bis ins Kleinste gehende". Eine intelligente Organisation soll alle unnötigen Arbeitsschritte in der Produktion sowie in der Verwaltung ausfiltern und eliminieren

[...]

^[1] Aus: Johannes Feldmayer, Werner Seidenschwarz, „Marktorientiertes Prozessmanagement“, Verlag Vahlen, München 2005, S. 11 ff

^[2] Aus: Konrad Bleicher, „Das Konzept Integriertes Management“, 4. Aufl., Frankfurt 1996, Seite 382

^[3] Aus: Rudolf Fiedler, „Organisation kompakt“, Oldenbourg Verlag, München 2007, Seite 65

^[4] Aus: Johannes Feldmayer, Werner Seidenschwarz, „Marktorientiertes Prozessmanagement“, Verlag

Vahlen, München 2005, S. 12

^[5] Aus: Rudolf Fiedler, „Organisation kompakt“, Oldenbourg Verlag, München 2007, Seite 64

^[6] Aus: Rudolf Fiedler, „Organisation kompakt“, Oldenbourg Verlag, München 2007, Seite 66 ff

^[7] Aus: Ralph Körfgen, „Prozessoptimierung in Dienstleistungsunternehmen“, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1999, Seite51

^[8] Aus: Adrian Specker, „Modellierung von Informationssystemen“, Vdf Verlag, Zürich 2001, Seite 56 ff.

^[9] Aus: Adrian Specker, „Modellierung von Informationssystemen“, Vdf Verlag, Zürich 2001, Seite 61

^[10] Aus: Johannes Feldmayer, Werner Seidenschwarz, „Marktorientiertes Prozessmanagement“, Verlag Vahlen, München 2005, S. 12

^[11] Aus: Interne Unterlagen der Primus GmbH, Abteilung Prozessmanagement, Unbekannter Verfasser

^[12] Aus: Interne Unterlagen der Primus GmbH, Abt. Prozessmanagement, Unbekannter Verfasser

^[13] Aus: Interne Unterlagen der Primus GmbH, Abt. Prozessmanagement, Unbekannter Verfasser

^[14] Aus: A.W. Scheer, „Aris-Modellierungsmethoden“ Springer Verlag, Berlin 1998, Seite 27

^[15] Aus: Paul Wenzel, „Geschäftsprozessoptimierung mit SAP-R3“ Vieweg Verlag, Wiesbaden 1995, Seite 3

^[16] Aus: James Becker, „Prozessmanagement“, Springer Verlag, Berlin 2005

^[17] Aus: Interne Unterlagen der Primus GmbH, Abt. Prozessmanagement, unbekannter Verfasser

^[18] Aus:http://www.4managers.de/themen/kaizen/ vom 29.05.08

^[19] Aus: http://www.business-wissen.de/qualitaet/kontinuierliche-verbesserung/anwenden-umsetzen/kaizen-kontinuierliche-verbesserungen-einfuehren-und-anwenden.html vom 29.05.08

^[20] Aus: http://www.kpc-engineering.de/de/g/kaizen.htm vom 29.05.08

^[21] Aus: http://www.business-wissen.de/qualitaet/kontinuierliche-verbesserung/anwenden-umsetzen/kaizen-kontinuierliche-verbesserungen-einfuehren-und-anwenden.html vom 29.05.08

^[22] Aus: http://www.kpc-engineering.de/de/g/kvp.htm vom 29.05.08

^[23] Aus: http://www.ma-t.de/kvp-ziele.htm vom 29.05.08

^[24] Aus: http://www.kpc-engineering.de/de/g/kvp.htm vom 29.05.08

^[25] Aus: Wöhe Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Verlag Vahlen, München, 21. Aufl., S. 451

^[26] Aus: http://www.kpc-engineering.de/de/g/kvp.htm vom 29.05.08