Führungskräfte im Wandel: Neue Führungskompetenzen zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik in Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Struktur der Arbeit
1.2 Zielsetzung

2 Komplexität in Organisationen
2.1 Verschiedene Definitionen von Organisation
2.2 Verschiedene Ansätze zur Definition von Komplexität
2.3 Konzept der Systemtheorie
2.4 Kybernetik
2.4.1 Kybernetik am Beispiel des St. Galler Modell
2.4.2 Das Modell lebensfähiger Systeme nach Stafford Beer
2.4.3 Signale der chaotischen Umwelt
2.5 Entscheidungsverhalten von Managern in komplexen Situationen
2.5.1 Grundlagen der Entscheidungsfindung
2.5.2 Entscheidungstheorie
2.5.3 Denken und Handeln in komplexen Systemen

3 Dynamik in Organisationen
3.1 Definition Dynamik
3.2 Dynamik in der Umwelt: Elemente der Marktdynamik
3.3 Entwicklung und Organisationales Lernen
3.3.1 Was ist Organisationales Lernen?
3.3.2 Der Prozess und die Ebenen Organisationalen Lernens nach Argyris & Schön

4 Bewältigung von Komplexität und Dynamik
4.1 Zwei Ansätze zur Komplexitätsreduktion
4.2 Strategien der Komplexitätsreduktion
4.2.1 Exemplarische Methode: Die Szenario-Technik nach Dörner
4.2.2 Exemplarische Methode: Vernetzt Denken und Handeln bei komplexen Aufgabenstellungen
4.3 Führung
4.3.1 Führung unter der Betrachtung verschiedener Aspekte
4.3.2 Paradigmenwechsel im Management
4.3.3 Exkurs: Persönlichkeit
4.3.4 Persönlichkeitsmodelle
4.3.4.1 Persönlichkeitsmodell nach Eysenck
4.3.4.2 Das Fünf-Faktoren Modell der Persönlichkeit
4.3.5 Modell nach Maccoby mit besonderer Relevanz des Manager-Typus „Spielmacher“
4.3.6 Eigenschaftsorientierter Ansatz
4.3.7 Systemischer Führungsansatz

5 Entwicklung neuer Führungskompetenzen
5.1 Betrachtung ausgewählter gegenwärtiger Führungskompetenzen
5.1.1 Persönlichkeitsmerkmale
5.1.2 Intellektuelle Kompetenz
5.1.3 Kommunikative Kompetenz
5.1.4 Soziale Kompetenzen
5.1.5 Führungskompetenz
5.2 Entwicklung neuer Führungskompetenzen bezüglich Komplexität und Dynamik
5.2.1 Strategische Kompetenz
5.2.2 Intuitive Entscheidungsfindung
5.2.3 Evolutionäres Denken
5.2.4 Chaosmanagement
5.2.5 Unsicherheitstoleranz
5.2.6 Informationsselektion
5.2.7 Selbstentwicklung
5.2.8 Umsetzungskompetenz
5.3 Managementdiagnostik
5.3.1 Inhalte der Managementdiagnostik
5.3.2 Methoden der Managementdiagnostik
5.3.3 Gütekriterien
5.3.4 Grenzen der Managementdiagnostik
5.4 Das 360°-Feedback
5.4.1 Anforderungen an die beurteilenden Personen
5.4.2 Vorgesetzten-Feedback
5.4.3 Kollegen-Feedback
5.4.4 Mitarbeiter-Feedback-Selbstbild und Fremdbild
5.5 Das Interview
5.6 Nutzung für die Personalentwicklung
5.7 Einführung der Führungskraft in den neuen Job

6 Entwickeltes 360°-Feedback zur Potenzialbeurteilung
6.1 Fragebogenkonstruktion
6.2 Vorgesetzten-Feedback
6.3 Kollegen-Feedback
6.4 Mitarbeiter-Feedback-Selbstbild
6.5 Mitarbeiter-Feedback-Fremdbild
6.6 Gesamtauswertung

7 Entwickeltes Interview zur Führungskräfteauswahl
7.1 Fragenkatalog
7.2 Auswertung

8 Fazit / Ergebnisse
8.1 Zusammenfassung
8.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente einer Entscheidung

Abbildung 2: Ergebnisfunktion der Entscheidungstheorie unter Unsicherheit

Abbildung 3: Stationen der Handlungsorganisation

Abbildung 4: Lernniveaus nach Argyris & Schön

Abbildung 5: Die acht Stufen des Szenario-Prozesses

Abbildung 6: Die Beziehung zweier Persönlichkeitsdimensionen

Abbildung 7: Multidirektionales Feedback (360°-Analyse)

Abbildung 8: Beispielhafte Häufigkeitsverteilung der Bewertung durch einen Mitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der gegenwärtigen Führungskompetenzen

Tabelle 2: Auswertung des Feedbacks

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Das 360°-Feedback

Anhang 2: Vorgesetzten-Feedback

Anhang 3: Auswertung Vorgesetzten-Feedback

Anhang 4: Kollegen-Feedback

Anhang 5: Auswertung Kollegen-Feedback

Anhang 6: Mitarbeiter-Feedback-Selbstbild

Anhang 7: Auswertung Mitarbeiter-Feedback-Selbstbild

Anhang 8: Mitarbeiter-Feedback-Fremdbild

Anhang 9: Auswertung Mitarbeiter-Feedback-Fremdbild

Anhang 10: Skalenwerte

Anhang 11: Auswertungstabellen

Anhang 12: Grafische Darstellung der Auswertung / Profilbogen

Anhang 13: Das Interview

Anhang 14: Auswertung Interview

1 Einleitung

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ (chinesisches Sprichwort)

Wie sieht die Arbeitswelt von morgen aus und welche Anforderungen wird sie an Führungskräfte stellen? Diese aktuelle Frage steht in Unternehmen heutzutage ganz weit oben und beschäftigt besonders die Verantwortlichen der Personalauswahl und der Personalentwicklung. Wie erkennt man Potenziale, die hilfreich für die sich ständig ändernde Umwelt sind? Nach welchen Kriterien muss eine Führungskraft ausgewählt werden um Komplexität und Dynamik erfolgreich bewältigen zu können? Die vorliegende Arbeit zeigt Lösungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen auf.

Das Umfeld von Unternehmen hat sich in den letzten Jahren durch Globalisierung und Deregulierung der Märkte sowie durch den starken Wettbewerbsdruck nachhaltig verändert. Die technische und ökonomische Komplexität und die Dynamisierung von Geschäftsprozessen stellen hohe Erwartungen an die Führungskräfte. Sie müssen als „Veränderungsmanager“ agieren und sich selbst, das Unternehmen und seine Mitarbeiter in die Lage versetzen, Innovations- und Veränderungsprozesse erfolgreich zu bewältigen (Dörr, 2007). Aber nicht nur Unternehmen sind damit konfrontiert, es ist relativ unabhängig davon, womit man sich beschäftigt, man stößt sehr schnell auf Komplexität und Unsicherheit. Trotz modernster Management- und Planungsmethoden sind wir noch nicht in der Lage zu sagen, was morgen sein wird und daraus resultiert Unsicherheit (Reibnitz, 1998).

Die vorliegende Arbeit setzt sich ausdrücklich mit einem Wandel in dem Bereich Führung auseinander, der durch die zwei Erscheinungen Komplexität und Dynamik zustande kommt. Wenn Veränderungen anstehen und sich die Umwelt wandelt, bringt dies immer Anpassungsprozesse und Handlungsaufforderungen mit sich. Führungskräfte haben dabei eine besondere Aufgabe, da Sie diese neuen Prozesse initiieren und steuern müssen. In einer dynamischen und komplexen Welt verändern sich automatisch die Anforderungen an Führungskräfte, denn auch die Führung ist dem Wandel unterworfen und kann nicht immer an den alten Konzepten fest halten.

Der Fokus der Arbeit liegt auf einer theoretischen Ausarbeitung und Erklärung von Komplexität und Dynamik um anschließend die neuen Führungskompetenzen zu entwickeln. Um die Arbeit abzurunden, wird ein Fragen-Tool und ein Interview für die neuen Führungskompetenzen entwickelt, die in der Personalauswahl und der Personalentwicklung eingesetzt werden können. Dieses Instrument soll die Führungskräfteauswahl und die Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern und Führungspersonen hinsichtlich Komplexität und Dynamik verbessern.

1.1 Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in drei große Teile. In Teil 1 wird auf die Begriffe Komplexität und Dynamik genauer eingegangen und verschiedene Bewältigungsstrategien ausführlich betrachtet. Auf der Grundlage theoretischer Ausführungen wird das Phänomen Komplexität erklärt. Dies erfolgt anhand der allgemeinen Systemtheorie, der Kybernetik, die an mehreren Beispielen verdeutlicht wird und anhand des Entscheidungsverhaltens eines Managers, das auf verschiedenen Entscheidungstheorien basiert. Nachfolgend wird auf den Begriff Dynamik eingegangen und anhand theoretischer Erklärungen mehrere Gründe für die zunehmende Dynamik beschrieben. Aus der Dynamik heraus lässt sich das Organisationale Lernen ableiten. Es erfolgt eine Hinführung zu dem Lernbegriff in Organisationen und dieser wird anschließend am Beispiel des „Schleifenlernens“ von Argyris und Schön verdeutlicht. Im Folgenden werden verschiedene Bewältigungsstrategien für Komplexität und Dynamik aufgeführt. Es werden Faktoren vorgestellt, die bei der Bewältigung eine Rolle spielen und als Grundlage für die spätere Konzeption der neuen Führungskompetenzen dienen. Als exemplarische Methoden werden die Szenario-Technik und das Vernetzte Denken vorgestellt. Anschließend wird auf das Thema Führung eingegangen und durch einen Exkurs in die Persönlichkeitsforschung anhand von zwei Modellen, ergänzt. Die Grundzüge der Führungsforschung werden durch die Betrachtung des eigenschaftsorientierten und des systemischen Ansatzes erläutert. Hier werden Gründe für die notwendige Veränderung der Führungskompetenzen genannt und auf den allgemeinen Paradigmenwechsel im Management hingewiesen.

Auf Basis dieser theoretischen Grundlagen, werden im zweiten Teil der Arbeit die neuen Führungskompetenzen abgeleitet. Zuallererst werden ausgewählte gegenwärtige Führungskompetenzen aufgeführt um einen Gesamtüberblick zu erhalten. Darauf folgen die neu entwickelten und aus der Theorie abgeleiteten Führungskompetenzen. Sie werden definiert und anhand positiver und negativer Indikatoren genauer ausgeführt.

Im dritten Teil der Arbeit wird mit Hilfe der Managementdiagnostik ein Fragen-Tool entwickelt, welches zur Überprüfung der neuen Führungskompetenzen dienen soll. Als Methoden werden das 360°-Feedback und das multimodale Interview ausgewählt. Nach den theoretischen Erläuterungen dieser Auswahlinstrumente wird das ausgearbeitete Tool mit den einzelnen Fragen, der Auswertung und des anschließenden Profils des Kandidaten präsentiert. Die Arbeit schließt mit einer Erörterung der Nutzung des ausgearbeiteten Tools für die Praxis, insbesondere der Implementierung in das Unternehmen sowie einer kurzen Zusammenfassung mit einem Ausblick für die Zukunft, ab. Im Anhang befinden sich das vollständige 360°-Feedback und das vollständige Interview.

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung der Arbeit besteht darin, neue Führungskompetenzen zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik zu entwickeln und diese anwendbar für die Praxis zu gestalten. Es soll auf die Wichtigkeit und das Erkennen von Komplexität und Dynamik aufmerksam gemacht werden. Zur Bewältigung kann es natürlich viele Ansätze geben, jedoch liegt der Schwerpunkt in dieser Arbeit auf den Führungskompetenzen. In der Praxis werden Führungskräften die unterschiedlichsten Instrumente, Methoden und Modelle an die Hand gegeben um Komplexität und Dynamik zu bewältigen, jedoch sollten sie diese in ihrem eigenen Führungshandeln bereits fest integriert haben. Die Begriffe Komplexität und Dynamik sollen nicht als „Modewörter“ verstanden werden, sondern als ernst zu nehmendes Problem, welches die Zukunft beeinflussen und mitgestalten wird. Es gibt viele Ansätze zur Komplexitätsreduktion, jedoch werden die Personen, die über die richtigen Kompetenzen bereits verfügen, um Führungserfolg ansatzweise zu garantieren, zu knappen Ressourcen und somit rückt die richtige Personalauswahl immer mehr in den Vordergrund. Um Fehlentscheidungen bei der Führungskräfteauswahl zu vermeiden und die richtigen Kompetenzen festzulegen, ist es notwendig Komplexität und Dynamik in die Personalauswahl und die Personalentwicklung zu integrieren. Die Zielsetzung der Arbeit ist eine Ausarbeitung neuer Führungskompetenzen und eine praktikable Vorgehensweise für die Zukunft zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik.

2 Komplexität in Organisationen

Heute findet sich Komplexität und Dynamik in allen Organisationen in den verschiedensten Bereichen wie Wirtschaft, Regierung und Verwaltung wieder. Komplexität stellt ein besonderes Problem in und an Organisationen dar, da Organisationsmitglieder häufig vor unüberschaubaren und schwierigen Aufgabenstellungen stehen, welche nicht mit Routinelösungen aus dem Alltagsgeschäft bewältigt werden können (Fisch, Beck, 2004). Somit wird es für Organisationen bereits erforderlich die Komplexität zu reduzieren und einen Weg zu finden komplexe Probleme effektiv zu lösen um wettbewerbsfähig und erfolgreich für die Zukunft zu sein.

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zu Komplexität und Dynamik vorgestellt. Zu Beginn werden die Begriffe Organisation und Komplexität definiert um eine Hinführung zum Thema zu erhalten. Die Systemtheorie und die Kybernetik dienen des Weiteren als theoretische Hintergründe für das systemisch-ganzheitliche Verständnis und daraus lassen sich dann wiederum neue Führungskompetenzen ableiten. Die Systemtheorie schildert den Umgang mit komplexen und dynamischen Situationen in einer Organisation. Der zweite wichtige Baustein ist die Kybernetik, die das Denken in Regelkreisen genauer erläutert. Sie wird anhand des St. Galler Modell, des Modells lebensfähiger Systeme und durch die Erklärung der Signale der Umwelt genauer beschrieben. Als Abschluss des Kapitels wird auf das Entscheidungsverhalten eines Managers genauer eingegangen, in dem die Grundlagen von Entscheidungen und verschiedene Entscheidungstheorien genauer erläutert werden. Aus diesen Grundlagen lassen sich später neue Führungskompetenzen ableiten, die zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik notwendig sind.

2.1 Verschiedene Definitionen von Organisation

Gebert (1978) hebt als Bestimmungsmerkmale hervor, dass „Organisationen als offene Systeme gegenüber ihrer Umwelt eine zeitlich überdauernde Existenz aufweisen, spezifische Ziele verfolgen und aus Individuen bzw. Gruppen zusammengesetzt sind, wobei eine bestimmte Struktur (Arbeitsteilung, Hierarchie von Verantwortung etc.) existiert“ (Rosenstiel, Molt, Rüttinger, 2005. S.25).

„Unter einer Organisation verstehen wir ein strukturiertes soziales System, das aus Gruppen von Einzelpersonen besteht, die zusammenarbeiten, um vereinbarte gemeinsame Ziele zu erreichen“ (Weinert, 2004. S. 6).

„Organisationen (im institutionellen Sinne) sind nach einer gängigen Definition soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“ (Breisig, 2006. S. 8).

Hohe Komplexität bringt eine unangenehme Folge mit sich, insbesondere dass sich ein System im Zeitablauf so unterschiedlich verhält, dass man nicht mehr in der Lage ist voraus zu sagen, welchen Zustand das System als Nächstes einnehmen wird. Dieser Zustand der Ungewissheit macht den handelnden oder beobachtenden Personen Probleme (Ulrich, Probst, 1988).

2.2 Verschiedene Ansätze zur Definition von Komplexität

„Unter Komplexität versteht man die Tatsache, dass reale Systeme ungeheuer viele Zustände aufweisen können. Selbst in noch relativ einfachen Fällen ist die Komplexität meistens größer, als man zu erfassen vermag“ (Malik, 2006. S. 186).

„Komplexität wird definiert als Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen zu können“ (Ulrich, Probst, 1988. S. 58).

„Üblicherweise wird Komplexität mit Hilfe der Begriffe Element und Relation definiert. Mindestens drei Dimensionen müssen bestimmt werden, um das Ausmaß der Komplexität eines Systems festzulegen, nämlich

1. die Zahl der Elemente
2. die Zahl der im System möglichen Beziehungen zwischen den Elementen und
3. der Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen, durch die dann in komplexen Bestimmungsprozessen zugleich die Elemente qualifiziert werden“ (Neuberger, 1995. S. 238).

Komplexe Probleme

„Komplexe Probleme haben besondere Eigenschaften: Sie sind komplex, weil sie viele verschiedenartige Elemente enthalten, die untereinander reich verknüpft sind und sich in Beziehungen, Interaktionen und Elementen stets verändern. Sie sind dynamisch und enthalten eine große Anzahl von möglichen Zuständen und Verhaltensweisen“ (Probst, 1992. S. 22).

2.3 Konzept der Systemtheorie

Im allgemeinen Sinne versucht die Systemtheorie allgemeingültige Gesetze über das Verhalten von Systemen zu formulieren (Hentze, Graf, Kammel, Lindert, 2005). Die Systemtheorie geht davon aus, dass viele Systeme, z. B. Lebewesen, Maschinen und soziale Gebilde nach den gleichen Prinzipien funktionieren. Unter einem System wird eine geordnete Gesamtheit von Elementen verstanden, zwischen denen ein innerer Zusammenhang besteht oder hergestellt werden kann. Es ist ein dynamisches Ganzes, das bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt. Das Verhalten des Ganzen wird vom Zusammenwirken aller Teile beeinflusst (Ulrich, Probst, 1988). Die einzelnen Verknüpfungen stellen das System dar und werden als eine Gesamtheit betrachtet, die sich bewusst und deutlich von ihrer Umwelt abgrenzt. Somit steht im Mittelpunkt der Betrachtung die funktionalen Beziehungen und damit weniger die Elemente selbst (Hentze et al., 2005). Dadurch wird der Systemansatz dort anwendbar, wo komplexe Vorgänge und Zusammenhänge bestehen. Der Systemtheorie liegt somit ein Denken in vernetzten Ganzheiten zugrunde (Probst, 1992). Im Folgenden werden die Charakterisierungsmerkmale der Systemtheorie aufgezählt:

- Offene Systeme werden als Zusammenhänge zwischen Elementen definiert, die von ihrer Umwelt abgegrenzt sind, aber in einer aktiven Austauschbeziehung zu ihrer Umwelt stehen.
- Gegenstand des Austauschs zwischen System und Umwelt sind Energien, Materie, Informationen und Menschen.
- Nur durch die genannten Austauschprozesse kann ein System seine Lebens- und Leistungsfähigkeit erhalten.
- Offene Systeme streben ein stabiles Verhältnis mit ihrer Umwelt an (Gleichgewichtszustand).
- Durch veränderte Umweltbedingungen kann dieser Gleichgewichtszustand in Gefahr geraten und wird dadurch als einen „stationären Zustand“ definiert. Bei Änderungen in der Umwelt werden Anpassungsprozesse erforderlich um den Gleichgewichtszustand aufrecht zu erhalten. Dies erfordert von Systemen die Fähigkeit zur Adaptivität und Flexibilität.
- Die Anpassungsprozesse werden primäre Regulation (Veränderungen der Struktur) und sekundäre Regulation (Variation von Verhaltensparametern innerhalb einer gegebenen Struktur) genannt, womit das System den Gleichgewichtszustand wieder herstellen kann (Breisig, 2006).
- Durch eine dynamische Betrachtungsweise werden Wandel und Innovation explizit berücksichtigt (Hentze et al., 2005).
- Die Komplexität von Problemstellungen wird akzeptiert, hervorgehoben und antizipiert. Bei zunehmender Differenzierung werden Koordination und Integration nötig (Hentze et al., 2005).

2.4 Kybernetik

Definition

„Unter Kybernetik versteht man eine weitgehend formale Wissenschaft, die die Struktur und komplexe Zusammenhänge von Systemen zu analysieren versucht“ (Korndörfer, 1983. S. 163).

Mitte des 20. Jahrhunderts entstand die Kybernetik als die Lehre von der Struktur und vom Verhalten dynamischer Systeme. Die Kybernetik kann auf fast alle Problemsituationen in der heutigen Zeit angewendet werden, welche durch weit reichende Zielvorstellungen von Unternehmen, durch eine große Anzahl an sich ständig verändernden Einflussfaktoren sowie durch eine Vielzahl denkbarer Lösungsmöglichkeiten gekennzeichnet sind. Zur Lösung dieser komplexen Probleme reicht das analytische Denken nicht mehr aus, es muss durch eine ganzheitliche und integrierende Betrachtungsweise ergänzt werden (Kieser, 2006).

Die Kybernetik wurde entwickelt um die ständigen Anpassungsprozesse, die von Unternehmen durchgeführt werden, genauer zu erläutern. Es finden Rückkopplungen im Rahmen von Regelkreisen statt, welche als Adaptionsquelle für Unternehmen fungieren. Wird das kybernetische System auf das Unternehmen übertragen, ergibt sich daraus, dass Unternehmen einem Regelungsmechanismus unterliegen, um den Gleichgewichtszustand mit ihrer Umwelt aufrecht zu erhalten. Diese Rückkopplungsprozesse geschehen, indem Sollwerte definiert werden, z. B. Produktionsziele oder Qualitätsstandards, die dann an dem Output gemessen und einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen werden. Abweichungen des Soll-Ist-Vergleichs führen zu Korrekturentscheidungen und bei starken Differenzen zwischen Soll- und Istwert erfolgen Anpassungsentscheidungen. Dieser Prozess wird als Denken in Regelkreisen definiert. Im Bezug auf Unternehmungen dient die Kybernetik als eine Denkstruktur mit größeren Zusammenhängen um den vielfältigen und oft hoch dynamischen Zusammenhängen zwischen Unternehmen und Umwelt gerecht zu werden (Breisig, 2006).

2.4.1 Kybernetik am Beispiel des St. Galler Modell

Das St. Galler Modell wird in dieser Arbeit aufgeführt, da es einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung einer ganzheitlich orientierten Führungslehre beigetragen hat. Die Umweltorientierung der Unternehmensführung wird in den Vordergrund gestellt (Macharzina, 2005). Die bedeutendsten Vertreter des St. Galler Ansatz sind Malik, Probst und Dyllick. Es wird als ein ganzheitliches Totalmodell definiert, in dem Personalführung als wichtiger, aber nicht einzelner Aspekt der Unternehmensführung aufgefasst wird (Hentze et al., 2005). Die Hauptaussage des St. Galler Modell beinhaltet das Konzept einer „spontanen Ordnung“, d. h. es gibt bestimmte Verhaltensregeln in einem System, auf denen die spontane Ordnung beruht. Regeln sind Bestandteile von Unternehmen und werden durch Interaktionen häufig automatisch eingeführt, so dass handelnde Personen oft nicht wissen, dass diese Regeln überhaupt existieren. Die Regeln werden nicht als Normen bezeichnet, denn sie werden nicht explizit von der Unternehmensführung festgelegt, sondern entstehen, wie bereits genannt, aus Interaktionen zwischen Personen und ebenfalls aus der Interaktion mit der Umwelt. Die einzelne Führungskraft erhält ein Ordnungsgerüst, um die in ihrem Kompetenzbereich zu erfüllenden Aufgaben zu analysieren und in einen größeren Zusammenhang der gesamten Unternehmung einordnen zu können (Hentze et al., 2005). Das System entwickelt somit Evolutionsprozesse, durch die Personen bzw. das ganze System sich selbst regulieren. Durch die Evolutionsprozesse kann es dem System gelingen, sich an wechselnde Umweltbedingungen anzupassen und seine Varietät zu erhalten, denn wenn die Lösungsprozesse nicht mehr ausreichen die Komplexität zu bewältigen, kann das System nicht mehr überleben. Daraus ergibt sich die Aufgabe für das System die Überlebensfähigkeit dauerhaft zu steigern, d. h. komplexe statt einfache Erklärungsmodelle anwenden, immer mit Überraschungen zu rechnen und sich mehrere Alternativen offen zu halten. Das Management wird nicht mehr als Akteur bzw. Macher gesehen, sondern mehr als Katalysator und Schaffer von günstigen Voraussetzungen. Es wird ein autonomes System geschaffen, in dem Betroffene ihre Probleme selbst lösen, so dass nicht für sie geplant, organisiert und entschieden wird. Somit wird nicht nur auf Verhaltensrezepte gesetzt, sondern mehr auf Erfahrung und Lernen. Das Wirken der Führungskräfte ist auf Integration gerichtet, so dass die Dinge zu einem Ganzen und die einzelnen Tätigkeiten, zu einer sinnvollen Leistung, zusammen gefügt werden (Hentze et al., 2005). Das evolutionäre Management beschreibt einen neuen Ansatz zur Betrachtung eines Systems, jedoch darf nicht vernachlässigt werden, dass es ebenso mit Regeln agiert wie das konventionelle Management. Um neue Dinge einzuführen, benötigt man immer noch eine Planung und einen festgelegten Ablauf des Vorgehens. Somit kann als Ergebnis von Evolutionsprozessen die Regelmäßigkeiten von Verhalten, auf denen dann die spontane Ordnung beruht, gesehen werden (Kieser, 2006).

2.4.2 Das Modell lebensfähiger Systeme nach Stafford Beer

In dem Modell lebensfähiger Systeme von Stafford Beer wird das Problem der Komplexität in Unternehmungen sehr anschaulich beschrieben. Das System ist ein lebender Organismus, welcher in ständiger Interaktion mit seiner Umwelt steht, sich dieser Lerngeschwindigkeit anpassen muss und versucht das Gleichgewicht mit der Umwelt zu halten. Dadurch können Probleme der Lenkung einer Unternehmung entstehen, wie Probleme der Zentralisation und Dezentralisation, Probleme der Delegation von Aufgaben sowie Probleme von Verantwortung und Kompetenzen. In diesem Zusammenhang wird eine Komplexitätsbarriere definiert, die durch das Auftreten dieser Probleme bereits überschritten wurde. Ein Einzelunternehmer wird mit diesen Problemen nicht konfrontiert, da er unter der Komplexitätsbarriere liegt, indem er die Lenkung seiner Unternehmung selbst übernehmen kann und somit auch die alleinige Führung der Unternehmung ist. Er kann die Komplexität durch sein eigenes, alleiniges Handeln bewältigen. Je mehr aber ein Unternehmen wächst, desto mehr steigt die Komplexität, da keine ungeteilte Führung mehr möglich ist und die Führung der Unternehmung auf mehrere Instanzen bzw. Teams übertragen werden muss. Es entstehen Probleme der Delegation, der Arbeits- und Wissensteilung, der Aufteilung von Funktionen auf mehrere Personen und das Problem der Integration in die neu aufgeteilten Arbeiten und Funktionen. Die Grenze der Komplexität wird durch diese Führungsteilung überschritten und führt somit zu den genannten Problemen. Im Sinne der Kybernetik bleiben die Gesetzmäßigkeiten der Führung und Lenkung der Unternehmung gleich wie unter der Komplexitätsbarriere, jedoch nur im Bezug auf die Gesamtstruktur und nicht auf die Ausführung von Aufgaben durch einzelne Organisationsmitglieder. Somit wird Führung und Organisation der Unternehmung zu einem Problem, denn es ist mehr Intuition, Erfahrung und Fingerspitzengefühl erforderlich. Dies führt dazu, dass die formalen Führungsorgane nicht über die ausreichenden Informationen und ausreichendes Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen um die Unternehmung detailgerecht zu steuern und zu gestalten. Aufgrund mangelnder Informationen können die Entscheidungen nicht mehr von den formalen Führungsorganen getroffen werden, da Informationen sich ständig ändern bis sie an der richtigen Stelle ankommen. Führungskräfte können durch gewisse Arten von Entscheidungen und durch das Einführen von Regeln einen bestimmten Rahmen gestalten und die Organisation als Ganzes steuern bzw. eine Verhaltensrichtung geben. Jedoch ist es nicht mehr möglich die informellen Strukturen, Kommunikationswege und Informationen zu steuern, da die Komplexität dies verhindert. Aus Sicht der Führungsorgane ist die Unternehmung somit selbstregulierend und selbstorganisierend, sie steuert sich von innen heraus. Die Unternehmungslenkung und Unternehmungsgestaltung entspricht einer extrinsischen Steuerung, welche aber nur unterhalb der Komplexitätsbarriere stattfinden kann (Malik, 2006).

2.4.3 Signale der chaotischen Umwelt

Es ist die Aufgabe der einzelnen Systeme die Signale der Umwelt wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Ein erstes Signal ist die Vorhersehbarkeit von Marktentwicklungen, die nur noch kurzfristig möglich ist und somit Auswirkungen auf die Planung von Organisationen hat. Wie weiter oben bereits beschrieben, erzeugen zu viele Informationen Chaosgefühle bei Mitarbeitern und Führungskräften. Dies hat zur Folge, dass neue Erfolgsfaktoren für das Management einer Organisation in den Vordergrund rücken, z. B. das Umgehen mit Komplexität, Ängsten, Wünschen und Unsicherheiten. Kausale Zusammenhänge lassen sich nicht mehr voraussagen aufgrund der hohen Vernetzungen und Interdependenzen, was wiederum zum Entstehen eines Schmetterlingseffektes führen kann. Der Schmetterlingseffekt beschreibt die Abhängigkeiten im Wettersystem so, dass der Flügelschlag eines einzigen Schmetterlings Orkane auslösen kann; dies kann auch auf Organisationen angewendet werden. Des Weiteren rückt die Wahrnehmung der einzelnen Akteure in der Umwelt immer mehr in den Vordergrund. Durch die vielen Veränderungen und Informationen kann nicht mehr definiert werden, was „richtig“ und was „falsch“ ist im Bezug des Handelns, Planens und Entscheidens. Die Objektivität gegenüber der Umwelt wird verschwindend gering und Entscheidungen werden subjektiv bestimmt. Organisationen nehmen diese Signale wahr und müssen einen Weg finden, diese zu deuten und in ihre Strukturen mit einzubauen um weiterhin am Markt und in der dynamischen Umwelt überleben zu können (Heitger, 1994).

2.5 Entscheidungsverhalten von Managern in komplexen Situationen

Betriebliche Entscheidungen sind für Manager häufig komplexe und sehr differenzierte Vorgänge. Die typischen Problemfelder von Entscheidungen sind das Vorbereiten, das Treffen der Entscheidung und das Verantworten von Konsequenzen. Einer Entscheidung können verschiedene Bedeutungen gegeben werden. Jede Entscheidung beinhaltet eine personelle Bedeutung, die sich durch einen personellen Ausnahmezustand zeigt, bei dem Normen und gewohnte Vorgehensweisen nicht mehr aushelfen. Die Entscheidung ist also unumgänglich. Um eine Entscheidung treffen zu können, müssen Informationen gesammelt und ausgewertet werden, wofür häufig die zur Verfügung stehende Zeit nicht ausreicht. Entscheidungen stellen eine Belastung für jeden Manager dar, denn sie werden davon beeinflusst, wie hoch das Risiko ist, welche Alternativen es gibt und wie tief man in die einzelnen Zusammenhänge involviert ist. Im Rahmen einer Institution erlangen Entscheidungen eine höhere Bedeutung, da sie von Personenmehrheiten abhängen und somit Fehlentscheidungen drastische Auswirkungen haben können. Entscheidungen dienen in einer Institution der Zielsetzung, der Festlegung und dem Setzen von Handlungsgrenzen. Erschwerend kommt hinzu, dass einmal getroffene Entscheidungen nur schwer zu korrigieren sind (Bronner, 1999).

2.5.1 Grundlagen der Entscheidungsfindung

Entscheidungen bestehen grundsätzlich aus vier Elementen, insbesondere den Zielen, den Alternativen, den Informationen und deren Bewertung. Ziele sind die Ausgangsbasis und die Steuerungsgrundlage von Entscheidungen, mit deren Anzahl die Komplexität und die Schwierigkeit der Entscheidungsfindung ansteigen. Die Alternativen von Entscheidungen sind das Rohmaterial, denn diese müssen erst entwickelt und abgeleitet werden, was für den Manager zusätzlichen Aufwand bedeutet. Ausschlaggebend ist somit, den richtigen Zeitpunkt zu finden die Alternativensuche zu beenden.

Informationen werden als die Werkzeuge der Entscheidungsfindung definiert, denn ohne diese können weder Alternativen noch Entscheidungen entwickelt und getroffen werden. Der Manager muss sich Informationsquellen beschaffen, die Informationen daraus selektieren und die Qualität der Informationen überprüfen. Die Bewertung verknüpft nun die Ziele, Alternativen und Informationen, indem Kriterien festgelegt werden, welche die Entscheidung im Bezug auf die Ziele bewerten.

Die Rahmenbedingungen einer Entscheidung kennzeichnen sich durch das anstehende Problem, die beitragende Person, die einsetzbaren Ressourcen und die Organisation. Ein Problem trägt die Merkmale der Wertigkeit, z. B. Geld oder personelle Wertigkeit, der Komplexität, die am wenigsten geklärt ist, jedoch eines der einflussreichsten Merkmale ist und der Dringlichkeit, die sich aus der verfügbaren Zeit ergibt. Diese drei Merkmale können, müssen aber nicht, zu Leistungseinschränkungen und negativen Konsequenzen der Entscheidungsqualität führen.

Die Anzahl der Personen bei einer Entscheidung wirkt sich auf die Kommunikation und die Kooperation aus. Es ist weiterhin zu beachten, dass Personen über unterschiedliche Fähigkeiten, die unterschiedlich stark ausgeprägt sind, verfügen. Ziel ist es, diese optimal zu nutzen, dass jeder das, was er am besten kann, zu der Entscheidungsfindung beiträgt. Außerdem verfolgen Menschen unterschiedliche Präferenzen, die früh aufgedeckt werden müssen, damit die Entscheidungsfindung nicht die falsche Richtung einschlägt.

Unter Ressourcen werden die materiellen und technischen Mittel verstanden. Sie können auch als Instrumente von Entscheidungen bezeichnet werden, da sie nützlich für die Informationssuche und –auswertung sind und durch technische Hilfe die Kommunikation und Kooperation vereinfachen. Die Zeit ist natürlich eine der wichtigsten Ressourcen, denn sie ist meistens knapp und eine zentrale Ursache für Fehlentscheidungen. Die Organisation vereint letztendlich alle Maßnahmen zur personellen, materiellen, informatorischen und zeitlichen Steuerung des Ablaufs der Entscheidungsfindung. Aufgabe der Organisation ist es, den Entscheidungsprozess zu lenken, indem sachbezogene Prozesse, z. B. Informationssammlung und -auswertung und personenbezogene Prozesse, z. B. Interaktion, Kommunikation und Kooperation, ablauftechnisch organisiert werden (Bronner, 1999).

Im folgenden Schaubild sind die einzelnen Bereiche einer Entscheidung noch einmal aufgelistet, die ein Manager während der Entscheidungsfindung durchläuft und bewältigen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente einer Entscheidung

(Bronner, 1999. S. 41)

2.5.2 Entscheidungstheorie

Zu der Entscheidungstheorie zählen Entscheidungen bei Sicherheit, Entscheidungen bei Risiko und Entscheidungen bei Unsicherheit. Für diese verschiedenen Kategorien von Entscheidungen gibt es Entscheidungsregeln, die besonders bei der Entscheidung unter Unsicherheit eine Unterstützung für den Entscheidungsträger sein sollen. Die letztendliche Verantwortung liegt jedoch bei dem Entscheidungsträger (Birker, 1997).

Entscheidungen bei Sicherheit

Dem Entscheidungssubjekt, in diesem Fall, der Manager, ist bekannt in wie weit seine Aktionen zur Realisierung des verfolgten Ziels beitragen. Dieser Ansatz der Entscheidungstheorie unterstellt einen Zustand vollkommener Information, der in der betrieblichen Praxis jedoch als unrealistisch angesehen wird (Bronner, 1999).

Entscheidungen bei Risiko

Der Entscheidungsträger weiß nicht, welcher mögliche Umweltzustand bei der Wahl seiner Aktionen bestehen wird. Jedoch kann er auf subjektive und objektive Wahrscheinlichkeiten der verschiedenen Umweltzustände zurückgreifen. Betriebliche Entscheidungen haben überwiegend Zukunftscharakter, so dass die aus der Vergangenheit stammenden Wahrscheinlichkeiten nicht immer brauchbar sind. Ein weiterer Faktor, der die Entscheidung beeinflusst, ist die mehr oder weniger starke Ausprägung der Risikoneigung des Entscheidungsträgers (Bronner, 1999).

Entscheidungen bei Unsicherheit

Mit diesem Entscheidungstyp sind Manager konfrontiert, die einer hohen Komplexität und Dynamik ausgesetzt sind und ihnen dadurch erhebliche Probleme bereiten. Der Entscheidungsträger, in diesem Fall, die Führungskraft, kann für das Eintreten verschiedener möglicher Umweltzustände keine Wahrscheinlichkeiten mehr angeben und steht somit einer ungewissen Situation gegenüber. Das Entscheidungsproblem tritt dann auf, wenn bei der Betrachtung einzelner Umweltsituationen, sich jeweils unterschiedliche Alternativen am günstigsten erweisen (Birker, 1997). Dieser Zustand tritt hauptsächlich bei Problemen auf, zu denen keinerlei Erfahrungswerte vorliegen, so dass keine Wahrscheinlichkeiten gebildet werden können (Bronner, 1999).

Aufgrund der Notwendigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, sind spezielle Entscheidungsregeln entwickelt worden. Grundlage für die Anwendung der Entscheidungsregeln ist die Bestimmbarkeit von reellen Zahlen für den Nutzen der Aktion im möglichen Zustand, so dass sich immer eine Nutzenmatrix ergibt (Bronner, 1999). „Entscheidungsregeln sind Verfahren, die geeignet sind unter Berücksichtigung der Ziele und Präferenzen des Entscheidungsträgers eine Auswahl zwischen Handlungsalternativen zu treffen“ (Birker, 1997. S. 57)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ergebnisfunktion der Entscheidungstheorie unter Unsicherheit

(Bronner, 1999. S. 11)

MAXIMIN-Regel von A. Wald

Diese Entscheidungsregel geht von einem stark pessimistischen, risikoscheuen Entscheidungsobjekt aus und bezeichnet diejenige Aktion als optimal, die bei dem ungünstigen Umweltzustand den größten Nutzen erbringt (Bronner, 1999). Der Vorteil dieser Regel ist, dass sie einfach zu handhaben ist und die Vermeidung, dass der Nutzen unter einen bestimmten Wert fällt. Alternativen können zwar unter Umständen zu einem besseren Ergebnis führen, jedoch bei anderen Umständen zu einem geringeren Ergebnis. Als Nachteil wird die Vernachlässigung von Erfolgschancen, die durch diese Absicherung entsteht, gesehen und dass nicht alle Informationen in die Entscheidung mit einfließen (Birker, 1997).

MAXIMAX-Regel

Diese Regel ist im Prinzip die umgekehrte Form der MAXIMIN – Regel. Dem Entscheidungsträger wird unbegrenzter Optimismus und Risikofreude unterstellt. Es wird die Aktion als optimal bezeichnet, die bei dem günstigsten Umweltzustand den größten Nutzen erbringt (Bronner, 1999). Für die Beurteilung einer Alternative ist nur der Erfolg maßgeblich, der im besten Fall erzielt wird. Vorteil der Regel ist wieder die einfache Handhabung. Nachteile können entstehen, da nicht alle Informationen verwendet werden und dem Entscheidungsträger eine extreme Risikobereitschaft unterstellt wird (Birker, 1997).

LAPLACE-Regel

Hier wird davon ausgegangen, dass die Unsicherheit zu groß ist, um treffsichere Eintrittswahrscheinlichkeiten für einzelne Umweltzustände angeben zu können. Deshalb wird jedem Umweltzustand die gleiche Wahrscheinlichkeit unterstellt und orientiert sich an den Nutzensummen jeder Aktion bezüglich der möglichen Umweltzustände (Bronner, 1999). Es wird also die Alternative ausgewählt, die den maximalen Gesamtnutzen verspricht. Der Gesamtnutzen ermittelt sich aus der Summe der Einzelnutzen jeder Alternative pro Umfeldsituation. Der Nachteil ist, dass für jeden Zustand, die gleiche Wahrscheinlichkeit gewählt wird, obwohl nicht alle Informationen zu jedem Zustand gegeben sind (Birker, 1997).

SAVAGE-NIEHANS-Regel

Die Entscheidungsregel legt als Entscheidungskriterium die Opportunitätsverluste, d. h. entgangene Erlöse, die dann entstehen, wenn andere Möglichkeiten nicht genutzt werden, zugrunde, die sich aus dem größten Nutzen einer Aktion im Vergleich zu möglichen anderen ergeben. Dadurch soll das nachträgliche Bedauern der Entscheidung minimiert werden. Für jede Aktion werden die geringsten Opportunitätskosten ermittelt, deren Maximum dann die optimale Aktion bestimmt. Die Regel wird aufgrund dessen auch als die „Regel des geringsten Bedauerns“ bezeichnet (Bronner, 1999). Der Entscheidungsträger orientiert sich somit nicht an dem absoluten Ergebniswert, sondern an der Minimierung des größten Nachteils, der sich durch eine Fehleinschätzung der Umfeldsituation ergeben könnte. Es wird von einem pessimistischen und vorsichtigen Entscheidungsträger ausgegangen. Der Vorteil dieser Regel liegt in der noch relativ einfachen Handhabung und der Minimierung der höchstmöglichen Fehleinschätzung (Birker, 1997).

Die Regeln sind alle leicht berechenbar, jedoch gibt es keine Erkenntnisse dazu, welche Regel in welchem bestimmten Fall angewendet werden soll. Es kann somit gesagt werden, dass das Entscheidungsresultat von der Risikoneigung, also der Tendenz zu Optimismus oder zu Pessimismus abhängt (Bronner, 1999).

2.5.3 Denken und Handeln in komplexen Systemen

Das Denken und Handeln in komplexen Systemen ist von Intransparenz, Dynamik, Komplexität und Risiko beeinflusst. Komplexe Situationen können nicht mit Alltagssituationen und -erfahrungen gleich gesetzt werden und aufgrund dessen ist das Denken und Handeln in diesen Situationen schwieriger. Im Alltag verlaufen Situationen linear, das Handeln ist meist erfolgreich, die Problemstellungen sind überschaubar und der Lösungsprozess verzögerungsfrei. Menschen haben Probleme im Umgang mit zeitversetzten, eigendynamischen und vernetzten Systemen. Es werden Überlegungen angestellt, was man in bestimmten Situationen tun könnte und die Folgen des Handelns werden abgewägt. Eine zielorientierte Denkweise erleichtert die Entscheidung den richtigen Lösungsweg für das Problem aus den verschiedenen Alternativen auszuwählen (Dörner, 1994). Im Folgenden werden verschiedene Stationen des Planens und Handelns aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stationen der Handlungsorganisation

(Dörner, 1994. S. 67)

Der erste Schritt beinhaltet die klare Zieldefinition, bei der jedem beteiligten Mitglied das Ziel verdeutlicht und verinnerlicht werden muss. Ziele sind wichtig für jedes Urteilen und Entscheiden in den unterschiedlichsten Situationen, denn aus den Zielen ergeben sich Kriterien die es vereinfachen Maßnahmen als geeignet oder ungeeignet einzuordnen.

Als nächster Schritt folgt die Modellbildung und Informationssammlung, in dem sich die Situation klar gemacht wird. Dieser Schritt ist aber aufgrund von Komplexität zeitlich eingegrenzt, denn es wird erwartet, dass bestimmte Entscheidungen in gewissen Zeiträumen getroffen werden. Diese Entscheidungsräume sind jedoch häufig zu kurz, so dass Zeitdruck entsteht und nicht alle relevanten Informationen gesammelt und ausgewertet werden können. Das Komplexitätsproblem beeinflusst hier das Denken und Handeln, indem entschieden werden muss, wie viele Informationen man sammelt und in wie weit sie ausgewertet werden können. Informationen müssen in einen geordneten Zusammenhang gebracht werden um überhaupt verwendet werden zu können, was hier unter Modellbildung verstanden wird, denn Informationen sind ohne Zusammenhang und Prioritäten nicht nutzbar. Es ist Strukturwissen erforderlich, welche Elemente miteinander verbunden sind, damit sich ein Gesamtbild ergeben kann. Nachdem Informationen zusammengetragen und geordnet wurden, wird eine Prognose erstellt, die dazu dient, nicht nur die Gegenwart, also den status quo, zu betrachten, sondern auch die Zukunft, so dass Entwicklungstendenzen formuliert werden können. Dadurch kristallisieren sich die Maßnahmen heraus und leiten den nächsten Schritt ein.

Hier ist zu beachten, dass häufig nicht alle Möglichkeiten genutzt werden, da oft habitualisiert gehandelt wird, indem man Maßnahmen verwendet, die man immer nutzt, da sich diese schon häufig bewährt haben. Es ist die Angst etwas Neues auszuprobieren und es ist einfacher nach Gewohnheiten zu Handeln, bei denen man die Konsequenzen abschätzen bzw. einschätzen kann. Durch diese vorgeprägten Einstellungen kann der Handlungsspielraum erheblich eingeschränkt werden. Nun werden die vorher festgelegten Maßnahmen in die Tat umgesetzt. Hier erfolgt das eigentliche Handeln.

Diese Handlung ist von ständiger Selbstkontrolle gekennzeichnet, so dass bei Fehlern und unerwünschten Ergebnissen wieder in eine vorherige Phase zurückgekehrt werden kann. Handlungsmöglichkeiten dürfen nicht sofort aufgegeben werden, da Beharrlichkeit und Nachhaltigkeit doch häufig noch zum Ziel führen können. Die Kombination zwischen Rückkehr in eine vorherige Phase und das Ausharren bei Maßnahmen ist am sinnvollsten, jedoch sehr schwer umsetzbar.

Diese Stationen des komplexen Handelns in Organisationen sollen nicht als stures abarbeiten beschrieben werden. Denn während diesen Phasen können immer wieder Fehler auftreten, so dass eine Umkehr in eine vorherige Phase unvermeidlich ist. Jedoch sind diese Schritte sinnvoll im Sinne des komplexen Handelns, da alle schwierigen Situationen, Anforderungen und Probleme an die Person enthalten sind (Dörner, 1994).

3 Dynamik in Organisationen

Organisationen wurden als Systeme definiert, welche aus mehreren Elementen bestehen und sich somit wechselseitig beeinflussen. Dadurch entsteht Dynamik in einer Organisation, es wird nicht nur auf die Reaktion von anderen gewartet, es gibt eine ständige Weiterentwicklung. Dynamik in Organisationen bedeutet, dass die Umwelt und das System selbst aktiv sind. Durch ständige Weiterentwicklungen entsteht Zeitdruck, auf den reagiert werden muss, denn wenn zu lange gewartet wird, kann die Chance schon vorbei sein. Die Merkmale von Dynamik sind somit Zeitverzögerungen und Irreversibilität von Entwicklungen (Dörner, 1994).

Zu Beginn wird der Begriff Dynamik definiert. Im Folgenden werden sechs Gründe für die Dynamik in der Umwelt ausführlich beschrieben. Es wird darauf eingegangen, warum Dynamik es Führungskräften so schwer macht, damit umzugehen. In einem starken Zusammenhang zu Dynamik steht das Organisationale Lernen, welches am Schluss des Kapitels genauer ausgeführt wird. Als exemplarisches Beispiel wird der Prozess und die Ebenen des Organisationalen Lernens nach Argyris und Schön erläutert.

3.1 Definition Dynamik

„Komplexe Umwelten sind nicht statisch, sondern verändern sich über die Zeit hinweg, entweder aufgrund von Eingriffen in das System oder aufgrund vorhandener Eigendynamik. Dynamik fordert vom Handelnden die möglichst genaue Abschätzung zeitlicher Entwicklungsverläufe“ (Funke, 2004. S. 23).

„Chaotische dynamische Systeme können zumeist durch zwei grundlegende Eigenschaften charakterisiert werden:

1. Die Zeitpfade des Systems zeigen komplizierte Muster
2. Die Zeitpfade weisen die Eigenschaft der sensitiven Abhängigkeit von den Anfangsbedingungen auf“ (Kopel, 1994. S. 62).

3.2 Dynamik in der Umwelt: Elemente der Marktdynamik

Wie in vorherigen Abschnitten schon erwähnt, wird die Umwelt immer unüberschaubarer und komplexer. Die Akteure in der Umwelt empfinden diese Veränderungen als chaotisch. Ziel ist es die Beziehungen zu der Umwelt stabil zu halten, z. B. zu Lieferanten, Kunden und Geschäftspartnern. Allerdings muss mit einkalkuliert werden, dass sich diese Beziehungen mit der Umwelt verändern, so dass Unternehmen sich weiter entwickeln müssen. Aufgabe des Managements ist es, die Umwelt wahrzunehmen und zu verstehen, wie sich Kundenbedürfnisse, Strategien und Technologien verändern. Um Geschäftsbeziehungen zu halten, muss das Management darauf reagieren. Dies fordert von Unternehmen ein hohes Maß an Wahrnehmungs- und Selbstorganisationsvermögen, was bedeutet, dass Chaos in das Unternehmen integriert wird um die Außenwelt dauerhaft zu verstehen. Die Binnenstruktur eines Unternehmens entwickelt sich also weiter, um Umweltbeziehungen stabil zu halten. Es stellt sich für das Unternehmen bei jeder Veränderung die Frage, ob sie diese mitgeht oder ihrer Struktur treu bleibt und im schlechtesten Falle die Beziehungen zu dem jeweiligen Markt beendet. Es ist unverkennbar, dass nicht jede Veränderung berücksichtigt werden kann, denn dies würde die Fähigkeiten des Komplexitätsmanagements übersteigen. Es kommt somit darauf an, die richtigen Veränderungen auszuwählen. Das Unternehmen muss trotz Erneuerungen seine Identität bewahren, um Kunden und Mitarbeiter nicht zu verunsichern (Heitger, 1994).

Im Folgenden werden verschiedene Gründe, die zu Komplexität und Dynamik führen, für die chaotische Umwelt näher beschrieben.

1. Internationalisierung der Märkte

Die Technologie spielt eine wichtige Rolle im Bezug auf die Globalisierung, welche die Gesellschaft und das Marktgeschehen in den letzten Jahren stark beeinflusst hat. Durch ständig neu entwickelte Kommunikationsmittel, besteht eine internationale Erreichbarkeit zwischen Märkten, Unternehmen, Lieferanten und Kunden. Die nationalen Grenzen verlieren an Bedeutung und gehen in der Zeit der Globalisierung verloren. Es werden wirtschaftliche Integrationsstrategien entwickelt um mit der rasanten Geschwindigkeit der Veränderung und der Internationalisierung mitzuhalten. Das Marktgeschehen verändert sich ebenfalls dadurch, dass neue und meist unbekannte Mitbewerber daran teilnehmen und sich Marktanteile erwerben. Dies bedeutet für die Unternehmen sich die relevanten Informationen zu verschaffen, die nötig sind um sich in dieser „neuen Welt“ zu positionieren. Es kommt wieder darauf an „WIE“ die Informationsvielfalt von den Unternehmen verarbeitet wird um die relevanten Aspekte heraus zu filtern. Eine der wichtigsten Aufgabe, die sich aus der Internationalisierung bzw. Globalisierung ergibt, ist die Anknüpfung an die verschiedenen Kulturkreise der neuen Marktteilnehmer (Heitger, 1994).

2. Zunehmende Komplexität der Arbeitsabläufe und der Umwelt

Produktentwicklungen vollziehen sich in der heutigen Zeit immer schneller und Produktlebenszyklen werden im Gegensatz dazu immer kürzer. Unternehmen müssen auf diese Veränderungen reagieren, indem ein innovationsfreudiges Management implementiert wird. Neue Kommunikationssysteme werden eingeführt, um Informationswege zu verkürzen und zum Teil die Arbeit von Führungskräften zu erleichtern. Jedoch erhöht sich der Informationsaustausch durch schnellere und effizientere Kommunikationswege. Dadurch entsteht ein unbegrenzter Zugang zu Informationen und es kommt immer mehr auf die richtige Selektion von Informationen an. Es ist anzunehmen, dass Umweltturbulenzen häufiger und mit stärkerer Intensität auftreten werden und die Auswirkungen auf die stark technologisierte Gesellschaft nicht lange unbeachtet bleiben können. Fehlentscheidungen aufgrund einer isolierten Betrachtung der Umwelt haben in der Vergangenheit bereits bewiesen, welch schlimme Folgen die Vernachlässigung von Systemzusammenhängen mit sich bringt. (Regnet, 1995).

3. Konkurrenz und Kundenorientierung

In den verschiedenen Branchen und Marktsegmenten hat sich die Zahl der Anbieter erhöht. Aufgrund dieser Erhöhung werden die Leistungsprogramme von Konkurrenten immer homogener, obwohl die Tendenz der Gesellschaft nach Individualität und Selbstverwirklichung fortschreitet. Daraus ergibt sich die Herausforderung für Führungskräfte durch Kreativität und Mut, die individuellen Bedürfnisse ihrer Kunden zu befriedigen, indem sie unkonventionelle Ideen auf den Markt bringen (Regnet, 1995).

4. Wahrnehmungs- und Gestaltungsvielfalt

Menschen handeln nach Gewohnheit und Routine. Handlungs- und Wahrnehmungsmuster geben Orientierung und Sicherheit. Sie verkürzen die Entscheidungszeit und erleichtern die eigentliche Entscheidung, da nicht alle Informationen verarbeitet werden müssen. Jedoch lösen sich diese Muster bzw. Heuristiken auf und müssen neu, aber mehr differenzierter ausgehandelt werden, z. B. im Bezug auf Familie, Arbeitsteilung und Hierarchie. Dieser Effekt wird auch als Polyzentrismus bezeichnet, d. h. es gibt weniger gemeinsame vergesellschaftete Orientierungen und es entsteht immer mehr Unübersichtlichkeit durch neue Trends. Das Augenmerk liegt somit auf den Kundengruppen, die sich im Wandel befinden und dadurch neue Bedürfnisse entwickeln, die vom Unternehmen ebenfalls nur durch Veränderung befriedigt werden können. Es kann behauptet werden, dass alte Werte immer mehr an Bedeutung verlieren und sich eine postmoderne Gesellschaft entwickelt (Heitger, 1994).

5. Rasante Technologieentwicklung

Es entsteht eine Verdichtung zwischen Zeit und Raum des unternehmerischen Handelns, was bedeutet, dass Entscheidungen immer schneller getroffen werden müssen. Die Chance am Markt zu bestehen und sein Produkt zu vermarkten besteht nicht mehr für eine längere Zeit, sondern nur für einen kurzen Moment, so dass Strategien und Projekte effektiver realisiert werden müssen, um die Marktchance nicht zu verpassen. Früher war es möglich ein Produkt in einzelnen Schritten von der Entwicklung bis zum Verkauf zu planen; dies ist heute nicht mehr realistisch. Am besten sollte alles auf einmal geplant und umgesetzt werden, was jedoch Fachkräfte mit spezifischem Know-how voraussetzt. Durch diese Entwicklungen wird „time to market“, das schneller sein als der Mitbewerber, zum wesentlichen Erfolgsfaktor (Heitger, 1994).

6. Vernetzung und Abhängigkeiten

Das Ausmaß an Vernetzungen und Abhängigkeiten in der Umwelt hat sich gesteigert, was an einer hohen Eigendynamik des Marktes festzumachen ist. Es verbreitet sich ein Gefühl von Chaos in zwei Dimensionen: einmal die Bedrohung durch etwas Neues und Kreativität, aber auf der anderen Seite die Chance für Neues und Ideenreichtum. Dies kann auf den Überfluss von Informationen zurückgeführt werden, welcher dafür verantwortlich ist, dass Entscheidungen immer schwerer getroffen werden können. Durch die Bereitstehung von zu vielen Informationen entsteht aufgrund der begrenzten Verarbeitungszeit ein Gefühl der mangelnden Information. Das Problem der Vernetzungen und Abhängigkeiten wird als Schmetterlingseffekt bezeichnet, welcher besagt, dass nur ein kleiner Flügelschlag des Schmetterlings Orkane auslösen kann (Heitger, 1994).

3.3 Entwicklung und Organisationales Lernen

Definition Lernen

„Lernen beschreibt ganz allgemein einen Vorgang der Veränderung von Verhalten oder Wissensbeständen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver und nicht zuletzt organisationaler Ebene, der einen Zustand herbeiführt, der sich vom ursprünglichen Zustand unterscheidet. Lernen und Wandel sind daher eng verwandt, so dass die lernende Organisation dem kontinuierlichen organisatorischen Wandel nahe kommt“ (Scherm, Pietsch, 2007. S. 273).

Definition Organisationales Lernen

„Organisationen und die Menschen in ihnen lernen aus Erfahrung. Sie handeln, beobachten die Folgen ihrer Handlungen, ziehen Schlussfolgerungen aus diesen Konsequenzen und leiten daraus Implikationen für zukünftiges Handeln ab“ (Scherf-Braune, 2000. S. 10).

Vor ca. 20 – 30 Jahren spielte das Organisationale Lernen in Organisationen keine besondere Rolle und gehörte eher zu den seltenen Vorstellungen. In den 90iger Jahren gewann das Organisationale Lernen an Bedeutung, so dass von Wirtschaftsunternehmen und Regierungen diese Vorgehensweise genutzt wurde, um sich an veränderte Bedingungen anzupassen, wie z. B. aus vergangenen Erfolgen und Misserfolgen zu lernen sowie auf Bedrohungen reagieren zu können. Alle Gründe des vorherigen Kapitels wie die rasante Technologieentwicklung, die höhere Marktdynamik und die zunehmende Vernetzung finden hier Anwendung und werden als Motive für Organisationales Lernen betrachtet. Durch diese Veränderungen in der Umwelt wurde das Organisationale Lernen zu einer allgemeingültigen Vorstellung (Argyris, Schön, 1999).

Das Kapitel Organisationales Lernen wird hier aufgeführt, da die Steigerung an gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Komplexität und Dynamik den zunehmenden Anlass gibt, sich zu flexibilisieren und sich für Organisationales Lernen zu öffnen (Geißler, 2000).

3.3.1 Was ist Organisationales Lernen?

Organisationales Lernen wird in der Literatur in zwei Hauptkategorien beschrieben. Einmal die Optimierung von Verhalten zu schaffen und auf der anderen Seite die Veränderung von zugrunde liegenden Strukturen, wobei aber eine Verbindung zwischen beiden Aspekten angenommen wird (Scherf-Braune, 2000).

Es stellt sich die Frage wer in Organisationen lernt. In der Literatur werden Individuen, Gruppen, soziale Systeme bzw. die Organisation selbst als Träger Organisationalen Lernens beschrieben. Im Folgenden wird genauer auf das Organisationale Lernen unter der Betrachtung von Argyris & Schön eingegangen. Bei dieser Darstellung sind die Individuen die Agenten des Organisationalen Lernens. Der Entwicklungsprozess orientiert sich an der Handlungstheorie, die besagt, dass Menschen gemäß ihren Handlungen lernen, indem sie Fehler begehen, sich zurückziehen und durch eine verbesserte Handlung ihr Ziel erreichen. Jedes Individuum handelt nach seiner eigenen Handlungstheorie, welche sich durch die Ergebnisse ihres Handelns ständig anpassen und weiterentwickeln. Es gibt also auf der einen Seite die individuelle Handlungstheorie und auf der anderen Seite eine organisationale Handlungstheorie, welche beim Handeln des Individuums ebenfalls überprüft wird, sodass keine Diskrepanz zwischen individuellem Handeln und Organisationshandeln entstehen darf. Organisationen handeln durch individuelle Agenten, dürfen aber nicht auf eine Ansammlung von Individuen reduziert werden (Scherf-Braune, 2000). Organisationales Lernen bezieht sich auf die Aneignung von Erkenntnissen, Know-how, Verfahren und Praktiken, die im Unternehmen verwendet werden. Jedoch muss zuerst eine Grundlage für das Organisationale Lernen geschaffen werden, wobei die Organisationskultur eine wichtige Bedeutung hat. Sie dient als Umfeld für Wissen, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen, in die das Organisationale Lernen integriert werden muss (Argyris, Schön, 1999). Somit kann grundsätzlich gesagt werden, dass eine Organisation dann lernt, wenn sie sich Informationen (Wissen, Verständnis, Know-how, Techniken oder Praktiken) jeglicher Art und auf verschiedenen Wegen aneignet. Jede Erweiterung des Informationsstands kann als Organisationales Lernen bezeichnet werden (Argyris, Schön, 1999).

3.3.2 Der Prozess und die Ebenen Organisationalen Lernens nach Argyris & Schön

Aufgrund der vielfältigen Ansätze in der Literatur wird in dieser Arbeit ausschließlich auf die Darstellung von Argyris & Schön eingegangen um das Organisationale Lernen genauer zu erläutern.

Organisationales Lernen wird hier als die Veränderung der Handlungsmuster in Organisationen definiert. Die Handlungsmuster sind den Organisationsmitgliedern häufig nicht bewusst, so dass diese hauptsächlich durch Beobachtungen rekonstruiert werden müssen. Sie ergeben sich aufgrund kollektiver Erwartungen über Zusammenhänge von Zielen, Situationen, Techniken, Handlungen sowie Normen. Lernen findet dann statt, wenn die Erwartungen von Handlungen nicht mit den Handlungsergebnissen übereinstimmen. Es erfolgt also ein ständiger Soll-Ist-Vergleich, und auf diesen werden dann die Handlungstheorien angepasst (Scherm/Pietsch, 2007).

Argyris & Schön nehmen als Prozess Organisationalen Lernens ein kybernetisch fundiertes Modell der Fehlerkorrektur an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lernniveaus nach Argyris & Schön

(Scherm, Pietsch, 2007. S. 280).

Single-loop learning

Das Single-loop learning (Einkreislernen) beinhaltet den ständigen Soll-Ist-Vergleich zwischen Handlungsergebnissen und Handlungserwartungen. Von den Organisationsmitgliedern werden Veränderungen in der Umwelt wahrgenommen, worauf sie mit ihren Handlungstheorien reagieren, indem sie diese verändern bzw. anpassen. Entsprechen die Handlungsergebnisse nicht den Erwartungen, verändern sie ihre Handlungsschritte solange, bis eine Übereinstimmung zwischen Ergebnis und Erwartung entsteht. Dies geschieht alles auf der individuellen Ebene, so dass durch Kommunikation das „Erlernte“ auf die organisationale Ebene übertragen wird. Voraussetzung hierfür ist aber, dass die Organisationsmitglieder ihre eigenen Handlungsmuster kennen und verinnerlicht haben (Scherm, Pietsch, 2007).

Double-loop learning

Das Double-loop learning (Zweikreislernen) basiert auf der Veränderung der grundlegenden Wertvorstellungen und den Handlungstheorien einer Organisation, welches als eigentliches Organisationales Lernen definiert wird. Hier werden fundamentale und teilweise inkompatible Wertvorstellungen neu festgelegt. Zu diesem Lernprozess kommt es aber erst, wenn das Single-loop learning nicht mehr ausreicht um auf gravierende Umweltveränderungen zu reagieren (Scherm, Pietsch, 2007).

Deutero learning

Unter deutero learning wird ganz allgemein das „Lernen zu lernen“ verstanden. Das Lernen wird zum Objekt des Prozesses und die Fähigkeiten des single-loop learning und des double-loop learning soll dadurch verbessert werden. Es findet eine Reflexion des individuellen und organisationalen Lernverhaltens statt. Durch diese Betrachtung werden Hindernisse und Erleichterungen des Lernens identifiziert. Dieser Prozess funktioniert aber nur, indem Informationen über das Lernverhalten, Lernerfolge bzw. Lernmisserfolge und die Rahmenbedingungen des Lernens verarbeitet, weitergegeben und gespeichert wurden (Scherm, Pietsch, 2007).

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