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Untersuchung ausgewählter sportwissenschaftlicher Führungsmodelle aus betriebswirtschaftlicher Sicht - Eine kritische Studie

Diplomarbeit 2008 51 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung aus betriebswirtschaftlicher Sicht
2.1 Führung im betriebswirtschaftlichen Kontext
2.2 Ausgewählte betriebswirtschaftliche Führungstheorien
2.2.1 Die charismatische Führungstheorie von Robert House und Boas Shamir
2.2.2 Die Theorie der transformationalen Führung von Bernard Bass
2.3 Handlungsempfehlungen

3 Führung aus sportwissenschaftlicher Sicht
3.1 Führung im sportwissenschaftlichen Kontext
3.2 Ausgewählte sportwissenschaftliche Führungsmodelle
3.2.1 Das Mediationsmodell der Führerschaft von Ronald Smith und Frank Smoll
3.2.2 Das mehrdimensionale Führungsmodell von Packianathan Chelladurai
3.2.3 Das Arbeitsmodell der Führungseffektivität von Thelma Horn
3.3 Handlungsempfehlungen

4 Übertragung der sportwissenschaftlichen Erkenntnisse auf Führungsbeziehungen im unternehmerischen Kontext
4.1 Führender
4.1.1 Charisma und Inspiration: Führung braucht Leidenschaft
4.1.2 Vision und Gewinnorientierung:
Das Ziel nicht aus den Augen verlieren
4.1.3 Selbstvertrauen, Respekt und Konsequenz: Gegenseitiger Respekt geht vor Sympathie
4.2 Geführter
4.2.1 Individuum
4.2.1.1 Intellektuelle Stimulanz: Wettbewerbsvorteile durch Know-How
4.2.1.2 Sensibilität gegenüber den Geführten: Das Beste aus sich heraus holen
4.2.1.3 Training und Umgang mit Niederlagen: Ohne Training keine Leistung
4.2.2 Gruppe
4.2.2.1 Partizipation: Den Ball direkter spielen
4.2.2.2 Identitätsstiftung: Wir sind ein Team
4.2.2.3 Teamaufbau und Wechselseitigkeit: Gemeinsam sind wir stark
4.3 Führungssituation
4.3.1 Management der Infra- und Kommunikationsstruktur: Jeder kann seine Ideen einbringen
4.3.2 Konfliktarbeit: Mit Konflikten offen umgehen

5 Kritische Würdigung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Grundstruktur einer Führungsbeziehung

Abbildung 2: Kausalbeziehungen zwischen den Hauptelementen des Führungsprozesses

Abbildung 3: Modell des charismatischen Führungsprozesses

Abbildung 4: Modell des transformationalen Führungsprozesses

Abbildung 5: Komponenten des charismatischen Führungsverhaltens

Abbildung 6: Komponenten des transformationalen, transaktionalen und Laissez-Faire-Führungsverhaltens

Abbildung 7: Grundmodell der Führung im Sport

Abbildung 8: Das mediationale Führungsmodell

Abbildung 9: Das mehrdimensionale Führungsmodell

Abbildung 10: Das Arbeitsmodell der Führungseffektivität

Abbildung 13: Komponenten des Führungsverhaltens im Sport

Abbildung 12: Modell der Grundstruktur einer Führungsbeziehung mit Komponenten charismatischer und transformationaler Führung sowie Führung im Sport

Abbildung 13: Komponenten des Führerverhaltens im Sport des Coaching Behaviour Assessment System (CBAS)

Abbildung 14: Komponenten des Führungsverhaltens im Sport der Leadership Scale for Sports (LSS)

1 Einleitung

Die folgende Arbeit ist eine Diplomarbeit, die im Bereich Wirtschaftswissenschaften für den Lehrstuhl Personalführung und Organisation angefertigt wurde. Betriebswirtschaftliche Führungsfragen sind in Unternehmen allgegenwärtig und der Umgang mit ihnen kann maßgeblich über den Organisationserfolg entscheiden. Die zentrale Herausforderung für Führung besteht darin, die Geführten zu einem den Unternehmenszielen entsprechenden Verhalten zu bewegen.

Doch Führung ist auch eine Erscheinung unserer Alltagswelt und vollzieht sich nicht nur im Unternehmenskontext. Sie existiert auf vielen gesellschaftlichen Ebenen und verschiedene Wissenschaftsdisziplinen beschäftigen sich mit Führungsfragen. Über den Tellerrand der Betriebswirtschaftslehre hinaus kann der Blick zum Beispiel auf die Sportwissenschaften gerichtet werden. Zahlreiche Autoren beschäftigen sich mit Führungsfragen im Sportzusammenhang: Weibler et al. (2006), Kryzewski (2000) sowie Chelladurai und Quek (1995) untersuchen den Basketballsport, Bar-Eli und Schack (2005) konzentrieren sich auf Handball, Westerbeek und Smith (2005) auf den Motorsport sowie Peters (2008), Sprenger (2008) und Eisenberg und Schulte (2006) auf den Fußball. Die Führung von Mannschaften und Einzelathleten ist ein zentraler Bestandteil des Alltags im Sport und für Trainer stellt sich das Problem täglich neu Athleten zu hohen Leistungen zu führen (vgl. Weibler et al. 2006). Mit diesem Problem sehen sich auch Führungskräfte in Unternehmen konfrontiert: „Man mag es neutral betrachten, bedauern oder auch verteufeln, aber die Spielregeln lauten für Spitzenleistungen im Sport und im übertragenden Sinne auch in den meisten Bereichen des Wirtschaftslebens der Industriegesellschaften: schneller, höher, weiter!“ (vgl. Peters 2008, S. 119).

Abseits der bekannten, betriebswirtschaftlich geprägten Führungsforschung sind im Bereich der Sportwissenschaften Führungsmodelle entwickelt worden, die speziell den strukturellen Begebenheiten im Sportgeschehen Rechnung zu tragen versuchen. Die Autoren Westerbeck und Smith (2005) gehen davon aus, dass ein interdisziplinärer Blick in die sich ständig und schnell wandelnde Sportwelt durchaus Hilfestellungen geben kann beim Umgang mit der Dynamik heutiger Unternehmen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist ein Zugang zu ausgewählten betriebswirtschaftlichen und sportwissenschaftlichen Führungsmodellen und die Nutzung sportwissenschaftlicher Erkenntnisse für die Betriebswirtschaftlehre. Dadurch soll ein erweiterter Blick auf das Führungsphänomen ermöglicht werden und schlussendlich konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in Unternehmen abgeleitet werden, die die betriebswirtschaftlichen Vorstellungen ergänzen. Hauptfrage dieser Arbeit ist folglich:

Inwieweit sind die Erkenntnisse der Sportwissenschaften übertragbar auf Führungsbeziehungen in unternehmerischem Kontext?

Zur strukturierten Bearbeitung dieser Fragestellung erfolgt zunächst der inhaltliche Einstieg ins Thema durch eine Bestimmung des Führungsbegriffes und -verständnisses aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Darauf aufbauend werden ausgewählte betriebswirtschaftliche Führungstheorien vorgestellt. Die Wahl fiel auf zwei wertorientierte Führungstheorien: der Ansatz der charismatischen Führung der Autoren House und Shamir (1993) sowie die Theorie der transformationalen Führung von Bass (1986). Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte im unternehmerischen Kontext vorgestellt.

Dann folgt der Blick auf die Sportwissenschaft, und es werden Führungsbegriff und -verständnis aus sportwissenschaftlicher Perspektive dargestellt. Nach einer darauf aufbauenden Darstellung bedeutender Führungsmodelle der Sportwissenschaften von Smith, Smoll und Hunt (1978) sowie von Chelladurai (1998) und Horn (2002) erfolgt eine ausführliche Darstellung wichtiger Dimensionen des Führungsverhaltens im Sport in Form von Handlungsempfehlungen, die hohe Leistung und Zufriedenheit fördern.

Im folgenden vierten Kapitel wird erörtert, inwieweit Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den betrachteten Führungsansätzen bestehen und ob beziehungsweise inwieweit die Führungsforschung der Sportwissenschaften positive Erkenntnisse für die Betriebswirtschaftslehre bereitstellen kann.

Den Abschluss der Arbeit bildet eine kritische Würdigung des Themas. Nach einer Zusammenfassung der Ergebnisse und Thesen werden weitere Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven aufgezeigt.

Die Autorin merkt an, dass ihr die Beschäftigung mit einem sportwissenschaftlichen Thema zur Zeit der Fußball-Europameisterschaft besondere Freude bereitet hat. Aus diesem Grund erlaubt sie sich auch an einzelnen Stellen Zitate und Anmerkungen aus populärwissenschaftlichen Zeitschriften. Denn am an den USA orientierten Führungskonzept des Trainers der deutschen Nationalmannschaft, Jogi Löw, lassen sich einige der dargestellten theoretischen Annahmen an einem praktischen Beispiel verdeutlichen.

2 Führung aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Das Thema Führung spielt potenziell überall dort eine Rolle, wo Menschen sich zusammenfinden und in koordinierter Art und Weise eine gemeinsame Absicht verfolgen. Führung ist damit auch ein betriebswirtschaftliches Kernthema. Es lässt sich feststellen, dass die Erfassung und Beschreibung des Begriffs Führung schwierig ist, denn es existiert in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften eine ungeheure „Vielzahl und Vielfalt von Ansätzen“ (vgl. Steinle 1995, Sp. 524). Die Autorin wird verschiedene Aspekte betriebswirtschaftlich geprägter Führungsdefinitionen vorstellen, um das Phänomen Führung erfass- und beschreibbar zu machen.

2.1 Führung im betriebswirtschaftlichen Kontext

“Leadership is an interaction between two ore more members of a group that often involves a structuring or restructuring of the situation and the perceptions and expectations of the members. Leaders are agents of change- persons whose acts affect other people more than other people's acts affect them. Leadership occurs when one group member modifies the motivation or competencies of others in the group” (vgl. Bass 1990, S. 19f).

Für eine strukturierte Beschreibung und Definition des Führungsbegriffs greift die Autorin auf ein übersichtliches Modell der Grundstruktur einer Führungsbeziehung zurück (siehe Abbildung 1). Weibler (2001; 2006) modelliert, dass zwei oder mehrere Personen in einer bestimmten Führungssituation interagieren. Die Situation ist in einen bestimmten Führungskontext eingebettet. Folglich sind zentrale Elemente der Führungsbeziehung

1. die Interaktion,
2. die beteiligten Personen sowie
3. die Situation. Resultierender Effekt aus der Führungsbeziehung ist
4. ein Führungserfolg durch
5. sozial akzeptierte Verhaltensbeeinflussung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der Grundstruktur einer Führungsbeziehung (vgl. Weibler 2001, S. 38)

Diese Kernelemente einer Führungsbeziehung finden sich in vielen Führungsdefinitionen wieder und sollen nun näher erläutert werden.

zu 1. Interaktion: Führung ist ein „Interaktionsprozess zwischen Führerpersonen (…) und der Gruppe der Geführten (…)“ (vgl. Steinle 1995, Sp. 530). Charakteristisch für eine Interaktion von Personen ist der wechselseitige Charakter ihrer Handlungen oder Verhaltensweisen. Die Führungsbeziehung ist eine wechselseitige, aber asymmetrische Einflussbeziehung. Zwar beeinflussen auch die Geführten durch ihre Erwartungen und ihr Verhalten den Führenden und übernehmen Führungsaufgaben (vgl. Kehr 2000; Wunderer 2000), jedoch bestimmt Letzterer die Situation stärker.

zu 2. Personen: Die Führungsbeziehung umfasst grundsätzlich mindestens zwei Personen: den Führenden und den oder die Geführten. Es kann ein Individuum, aber auch ein Kollektiv geführt werden (vgl. Neuberger 2002). Die Führungsbeziehung wird entscheidend beeinflusst von den kognitiven und emotionalen Dispositionen, Erfahrungen, Präferenzen und eingeübten Verhaltensweisen der an ihr beteiligten Personen.

zu 3. Situation: Wunderer (1996) definiert Führung als Einflussnahme in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation. Dies bedeutet, dass Führung sowohl in direkter, also interaktioneller, als auch in indirekter, also struktureller, Form erfolgen kann. Die strukturierte Arbeitssituation ist die Führungssituation. Hier lassen sich Einflüsse durch Führungssituationsfaktoren (organisationale Einflussfaktoren) und Führungssituationsvariablen (außerhalb der Organisation liegende Rahmenbedingungen) unterscheiden (vgl. Weibler 2001).

zu 4. Führungserfolg: Ziel der Führungsbeziehung ist der Führungserfolg. Die Verhaltensausrichtung durch Führung erfolgt beabsichtigt und damit zielgerichtet (vgl. Kehr 2000; von Rosenstiel 2003). Die Effektivität von Führung wird bestimmt durch die Konsequenzen des Führungshandelns auf die Geführten und die Organisation (vgl. Yukl 2006). In Anlehnung an Kehr (2000) ist Führungserfolg durch folgende Effektivitätskriterien definiert: Leistung, Kohäsion und Zufriedenheit. Leistung bezieht sich auf die Organisationsebene und umfasst die Erfüllung organisatorisch vorgegebener Aufgaben und Ziele. Kohäsion bezieht sich auf die Ebene der Gruppe und betrifft den Zusammenhalts und die Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder (vgl. von Rosenstiel 2003). Das Zufriedenheitskriterium bezieht sich auf die Ebene des Individuums. „Die Wirkungen von Führung konkretisieren sich in den Einstellungen, Verhaltensweisen und Leistungen der Geführten“ (vgl. Neuberger 1976, S. 15f). Unter Einstellungen sind hier individuelle Handlungsbereitschaften zu verstehen. In Verhaltensweisen wie Kooperationsbereitschaft und Autonomiestreben zeigen sich individuelle Antworten auf organisationale Anforderungen. Die Leistungen der Geführten werden nach den vorgegebenen Zielen wie z.B. Qualität und Kosten bestimmt.

Steinle (1995) definiert, dass Führungseffizienz aus dem Vergleich von Handlungsergebnissen und Zielen bestimmt werden kann, jedoch sind die Wirkungen aufgrund der Komplexität des Führungsgeschehens meist schwer erfass- und messbar (vgl. Kehr 2000). So wirken die Aktivitäten der Führenden manchmal unmittelbar, häufig jedoch erst mittelbar.

zu 5. Sozial akzeptierte Verhaltensbeeinflussung: Die Beeinflussung des Führenden kann sowohl in der Aktivierung als auch in der Behinderung eines bestimmten Verhaltens bestehen. Weibler (2001) definiert: „Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (vgl. Weibler 2001, S. 29). Damit ist zu berücksichtigen, dass Führung der Akzeptanz bedarf, also legitim ist (vgl. Neuberger 2002). Da Führung das Ergebnis eines Zuschreibungsprozesses der Geführten ist, verringert sich ohne Akzeptanz die Wirksamkeit der Beeinflussung.

Im folgenden Modell werden die Kausalbeziehungen der Elemente des Führungsprozesses zusammengefasst und übersichtlich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kausalbeziehungen zwischen den Hauptelementen des Führungsprozesses (vgl. Yukl 2006, S. 13)

Folglich spielen bei der Leistungserbringung Charakteristika des Führers, der Geführten sowie der Situation eine Rolle, wobei in den meisten Führungstheorien jeweils eines dieser Elemente stärker als die anderen betont wird. An diesen grundsätzlichen Kausalbeziehungen orientieren sich die im Folgenden dargestellten wertorientierten Führungsansätze (Value-Based-Leadership). Die Autorin ist sich darüber im Klaren, dass das Feld unterschiedlicher Führungstheorien und -modelle viel breiter ist. Sie erachtet diese jedoch aufgrund ihrer Popularität und der damit einhergehenden hohen Quantität an Publikationen, ihrer Aktualität und Mehrdimensionalität als besonders wertvoll. Die ausgewählten Theorien eignen sich besonders für den Zweck dieser Studie, denn in diesen betriebswirtschaftlichen sowie auch in den in Kapitel 3 erläuterten sportwissenschaftlichen Führungsansätzen steht die Person der Führungskraft im Mittelpunkt des Interesses. Die nun vorgestellten Theorien über charismatische und transformationale Führung betonen die emotionalen und symbolischen Aspekte von Führung und setzen sich insbesondere auch mit außergewöhnlichen Führungsleistungen auseinander. Die Grundannahme dieser Theorien ist, dass emotionale Prozesse genauso wichtig sind wie rationale und dass symbolisches Verhalten genauso wichtig ist wie instrumentelles.

2.2 Ausgewählte betriebswirtschaftliche Führungstheorien

2.2.1 Die charismatische Führungstheorie von Robert House und Boas Shamir

Der Ansatz der charismatischen Führung basiert auf der Grundannahme einer höchst „außergewöhnlichen Führungspersönlichkeit“ (House/Shamir 1995, Sp. 880) und wurde stark beeinflusst von den Überlegungen des Soziologen Max Weber zur charismatischen Herrschaft. Neben der legalen und der traditionalen beschreibt Weber (1976) als dritten Typus der legitimen Herrschaft die charismatische:

„Charisma soll eine als außeralltäglich (…) geltende Qualität einer Persönlichkeit heißen, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als 'Führer' gewertet wird. Wie die betreffende Qualität von irgendeinem ethischen, ästhetischen oder sonstigen Standpunkt aus 'objektiv' richtig zu bewerten sein würde, ist natürlich dabei begrifflich völlig gleichgültig: darauf allein, wie sie tatsächlich von den charismatisch Beherrschten, den 'Anhängern', bewertet wird, kommt es an“ (vgl. Weber 1976, S. 140).

Charismatische Führer bauen durch ihr Handeln das Bild einer außergewöhnlichen Kompetenz auf (vgl. Yukl 2006), doch ist Charisma nicht nur eine Eigenschaft des Führers, sondern eine Attribution der Geführten. Diese Attribution ist das Ergebnis eines Interaktionsprozesses zwischen Führer, Geführten und der Situation, was in Abbildung 3 im Modell des charismatischen Führungsprozesses deutlich wird.

Weber (1976) beschreibt vier Grundsätze charismatischer Herrschaft:

1. Die Geltung von Charisma basiert auf Vertrauen und Anerkennung des Führers durch die Geführten.
2. Charismatische Herrschaft ist labil.
3. Charismatische Führer fühlen sich berufen und sehen Führung als innere Aufgabe an.
4. Charismatische Herrschaft kann eine Veränderung von Einstellungen der Geführten bewirken und diese umformen.

Auf diese Punkte wird nun näher eingegangen.

zu. 1. Vertrauen und Anerkennung: „Führung entsteht (…), indem sich die (…) Geführten der als begnadet angesehenen Person hingeben“ (vgl. Weibler 2001, S. 160). Diese Hingabe ist nicht durch Kognition motiviert, also rein zweckrational, sondern durch emotionale Anreize inspiriert, also durch Stimmungen und Gefühle. Der Führer lebt überzeugend vor, wofür es sich lohnt zu leben und zu arbeiten und weckt neue Motive und herausfordernde Ziele bei den Geführten (vgl. Neuberger 2002). Diese vertrauen dem Führer, erkennen ihn an, identifizieren sich mit ihm und seiner Vision und folgen ihm bereitwillig. Die Vision kann entweder vom Führer entworfen und artikuliert, oder aber Ergebnis gemeinsamer Bemühungen von Führer und Geführten sein und stellt ein idealisiertes Ziel für die Zukunft dar (vgl. Murphya, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenand/Ensher 2008). Für die Vision sind Führer sowie Geführte bereit persönliche Opfer zu bringen.

zu 2. Labilität: Charismatische Herrschaft ist labil und bedarf der steten Bewährung, welche sich in der Anerkennung durch die Geführten äußert. Die Beziehung zwischen dem charismatischen Führer und den Geführten ist gerade deswegen instabil, weil sie auf emotionalen, nicht auf rationalen Faktoren aufgebaut ist (vgl. Bass 1986). Bleiben positive Effekte aus, so schwindet die charismatische Herrschaft.

zu 3. Berufung: „Die zentrale Aussage der Charisma-Theorie behauptet die Existenz eines Satzes spezifizierbarer Führungsverhaltensweisen, die der Führerschaft inhärent sind (…)“ (vgl. House/Shamir 1995, Sp. 881). Die Verhaltensweisen des Führers sind also die Schlüsseldeterminanten charismatischer Führung. Erfolgreiche Führer fühlen sich berufen und sind selbstbewusst, gehen persönliche Risiken ein, blühen in Stress- und Krisensituationen auf und scheuen keine Kosten und Mühen für das Erreichen der Vision (vgl. House/Shamir 1995; Yukl 2006).

zu 4. Veränderung von Einstellungen: „Die Basis charismatischer (…) Führung liegt vor allem in der Wirkung des Führungseinflusses auf weltanschauliche und nicht pragmatische Werte der Gefolgsleute, in der Weckung unbewusster Motive und in der (Be-) stärkung ihres Selbstverständnisses“ (vgl. House/Shamir 1995, Sp. 879). Charismatische Führung beeinflusst Werte und Verhalten in grundsätzlicher Weise (vgl. Wunderer 2000) und inspiriert die Geführten dazu Leistungen zu erbringen, die vorher als unerreichbar galten. House und Shamir (1995) bezeichnen diesen Effekt als Motivationssyndrom, welches leistungsbezogene Wirkungen wie die Bereitschaft länger zu arbeiten, freiwillig unangenehme und mühevolle Arbeiten zu übernehmen sowie integrationsbezogene Wirkungen wie im Interesse der Vision und der Gemeinschaft eigene Interessen zurückzunehmen auslöst. Die Slogans „Du kannst mehr leisten als Du glaubst“ und „Einer für alle und alle für einen“ (vgl. Bass 1986, S. 66) illustrieren die besondere Motivationswirkung charismatischer Führung.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich charismatische Führung in einem spezifischen Verhalten und in den Charakterzügen des Führers, in spezifischen Sichtweisen, Motiven und Attributionen der Geführten und den daraus folgenden Effekten ausdrückt (vgl. House/Shamir 1993). Diese Elemente des charismatischen Führungsprozesses und ihr Zusammenspiel, deren Ziel Leistung und Engagement der Geführten ist, werden in folgendem Modell zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modell des charismatischen Führungsprozesses (vgl. House/Shamir 1993, S. 88)

Der charismatischen Führung konnten durch empirische Untersuchungen durchaus positive Wirkungen bescheinigt werden, trotzdem ist sie im Idealtypus mit zahlreichen Problemen behaftet.

Das Konzept wurde schwerpunktmäßig für die Beschreibung politischer Führer entwickelt und zeigt auf den Organisationskontext bezogen Schwächen. Weibler (2001) kritisiert in diesem Zusammenhang, dass sich die Charisma-Diskussion auf Einzelpersonen in der Organisationsspitze konzentriert und deshalb kaum eine Hilfestellung für den Führungsalltag bietet. Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Charisma ist sehr gering, es ist ein seltenes und komplexes Phänomen, das nur schwer zu beeinflussen ist (vgl. Yukl 2006). Charisma ist eine Attribution, deren Entstehung unkalkulierbar ist, was für nach Sicherheit und Stabilität strebende Organisationen zu zufallsabhängig ist. Charismatische Führung ist stark personengebunden und betrifft nur wenige „Auserwählte“ (vgl. Wunderer 2000, S. 149) und so ist es fraglich, ob eine charismatisch geprägte Führungsbeziehung beim Wechsel der Personen oder Situation erhalten bleibt (vgl. Weibler 2001). Der gezielte Aufbau von Führungskräften scheint nur schwerlich möglich.

Ein weiterer wichtiger Kritikpunkt ist das stark optimistische Vertrauen in den Führer, was die Geführten blind vor Gefahren machen kann (vgl. Yukl 2006). Dadurch kann sich die organisationale Weiterentwicklung verzögern, da die Ehrfürchtigkeit der Geführten Kritik verhindert und organisationales Lernen reduziert wird.

Kritisch ist weiterhin, dass eine charismatische Führungsbeziehung zeitlich begrenzt ist, da die Wirkung von Charisma über längere Zeiträume nachlässt. Auch die starke Erfolgsabhängigkeit macht Charisma labil, was für Organisationen, die nach strukturellen, langfristigen und verlässlichen Führungsformen streben, unattraktiv ist. Charismatische Führerschaft impliziert radikale Veränderungen in der Strategie und Kultur einer Organisation und so etwas ist meist nur in Krisen durchsetzbar und situationsgebunden.

Weiterhin ist fraglich, ob sich tatsächlich eine ganze Organisation auf eine charismatische Person verlassen sollte, denn es ist nicht vorhersehbar was geschieht, wenn einem einzelnen Führer zu viel Macht gegeben wird. Es ist festzustellen, dass charismatische Führer einen gewaltigen Einfluss auf eine Organisation und ihre Mitglieder haben können, wobei die Konsequenzen nicht zwangsläufig förderlich sein müssen. Yukl (2006) beschreibt als dunkle Seite von Charisma, dass charismatische Führer zu risikoreichen Entscheidungen tendieren. Tendenziell fragen begeisterte und mitgerissene Geführte nicht nach rationalen Beweisen und Führer sind niemandem Rechenschaft schuldig (vgl. Neuberger 2002). Dies betrifft auch das der charismatischen Führungstheorie zugrunde gelegte Menschenbild, welches den Geführten eine gewisse Unfähigkeit und Unselbstständigkeit unterstellt. Die Theorie der charismatischen Führung stützt sich auf eine unterstellte Kantsche „Unmündigkeit der Geführten" (vgl. Weibler 2001).

Die Autorin merkt abschließend an, dass insbesondere in Deutschland bei der Beschäftigung mit Führungsgrundsätzen wie führerkonzentriert, Verklärung des Führenden und kritiklose, blinde Gefolgschaft der Gedanke an Adolf Hitler nah liegt, der das deutsche Volk durch seine außergewöhnliche Psychologie für sich begeisterte. Hitler ist ein negatives Extrembeispiel für einen Charismatiker und verdeutlicht die Gefahr, die von einem tyrannischen, charismatischen Führer mit einer personalisierten, antisozialen Machtorientierung ausgehen kann. Es wurde verdeutlicht, dass charismatische Führer fundamentale Veränderungen in Organisationen und Gesellschaften bewirken können und ein bewusster und reflektierter Umgang mit Charisma zwingend erforderlich ist.

2.2.2 Die Theorie der transformationalen Führung von Bernard Bass

Als zweite Führungstheorie wird nun die transformationale von Bass vorgestellt. Charismatische und transformationale Führer können gleichsam als Agenten der Veränderung (vgl. Rowold/Heinitz 2007) beschrieben werden und Bass (1986) sieht in Charisma eine wichtige Komponente transformationaler Führung. Trotzdem lassen sich einige wichtige Unterschiede zwischen den Theorien herausarbeiten.

Bass (1986) stützt seine Theorie auf die grundlegenden Begriffsdefinitionen des 1. transaktionalen und

2. transformationalen Führungsstils

des Politologen James Mc Gregor Burns (1978). Ersterer entspricht dem Führungshandeln „normaler Manager", letzterer dem charismatischer Führer. Zunächst sollen diese beiden Führungsstile voneinander abgegrenzt werden.

zu 1. Transaktionale Führung: Unter Transaktion wird „eine soziale Interaktion im Sinne einer Stimulus-Reaktions-Folge verstanden, die sich zwischen zwei Personen abspielt“ (vgl. Kossbiel 1995, Sp. 29). Es geht also um den Austausch von ökonomischen, politischen oder psychologischen Gütern (vgl. Burns 1978). Die Führungsbeziehung basiert damit auf dem Marktprinzip und ist eine rationale Austauschbeziehung, in der Führer und Geführte sich darüber geeinigt haben, was getan werden muss, um Belohnung zu erlangen und Strafe zu vermeiden. Die Orientierung erfolgt an der vorgegebenen Bedürfnisstruktur der Geführten. Die so bewirkte Leistungsmenge und -güte entspricht dem, was durchschnittlich erwartet werden kann. Bass (1986) behauptet nun jedoch, dass „die Leistungsmotivation der Untergebenen durch das einfache 'Tauschgeschäft' (…) nicht erklärt werden kann“ (vgl. Bass 1986, S. 21). Diese Tauschgeschäfte berücksichtigen nämlich nicht, dass die Anstrengung der Geführten eine Funktion der Ergebnisbewertung und der Zuversicht über die Zielerreichung ist. Dies findet beim transformationalen Führungsstil Berücksichtigung.

zu 2. Transformationale Führung: Hier werden die Geführten dazu motiviert für transzendentale Ziele zu arbeiten, sich für höhere Ziele, die über ihre Eigeninteressen hinausgehen, einzusetzen (vgl. Bass/Steyrer 1995; Chelladurai/Riemer 1998) und dadurch höhere Ebenen der Motivation und Moralität zu erreichen (vgl. Burns 1978). Der Führer hebt das Bewusstseinsniveau, die Ziele, Bedürfnisse und Ansprüche der Geführten auf eine höhere Anregungs- und Reifestufe (vgl. Bass 1986). Zusätzlich erfolgt die Zurückstellung der Eigeninteressen der Geführten zugunsten des Teams, der Organisation oder eines höheren Ziels. Es erfolgt eine Transformation der Geführten durch den Führer (vgl. Weibler 2001; Bass 1986; Bass 1990). Die dadurch erzeugte Steigerung des Vertrauens und des Leistungsstrebens der Geführten kann zu einem erheblichen Leistungsanstieg führen, zu einer „Performance Beyond Expectations“ (vgl. Bass 1986; Bass 1985). Diese drückt sich in höherer Arbeitszufriedenheit, höherer Effizienz und Leistung aus. Der charismatischen und transformationalen Führung ist folglich gemeinsam, dass sie das Bestehende radikal verändern möchten; es werden hohe Ziele gesetzt und hohe Erwartungen an die Geführten gerichtet, sie sind "herausfordernd" (vgl. Neuberger 2002, S. 201). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich transformationale Führung in einem spezifischen Verhalten und in den Charakterzügen und Bewertungen des Führers sowie in den Bedürfnissen, Erwartungen und Interessen der Geführten ausdrückt. Die Ergebnisvariable transaktionaler Führung ist Leistung der Geführten gemäß Erwartung, während Ergebnis transformationaler Führung Leistung der Geführten übertrifft Erwartung ist. Diese Elemente des Führungsprozesses und ihr Zusammenspiel auch mit der transaktionalen Führung sind in folgendem Modell zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Modell des transformationalen Führungsprozesses (vgl. Bass 1986, S. 38)

Das Führungskonzept von Bass konnte durch zahlreiche empirische Analysen bestätigt werden und die „Ergebnisse deuten auf eine Überlegenheit des transformationalen gegenüber dem transaktionalen Führungsverhalten im Hinblick auf die Erfolgswirksamkeit hin“ (vgl. Bass/Steyrer 1995, Sp. 2061). Die transformationale macht die transaktionale Führung aber keinesfalls überflüssig, vielmehr sollten Führer beide Formen parallel praktizieren (Bass/Avolio 1993). Mit der transaktionalen Führung lassen sich „Routineaufgaben“ bewältigen, während die transformationale bei „anspruchsvolleren Aufgaben“ (vgl. Weibler 2001, S. 336) zur Anwendung kommt. Bass (1986) und Yukl (2006) stellen fest, dass transformationale Führungseigenschaften eher in einer dynamischen Umwelt, also in Krisenzeiten und in Situationen der Desorganisation, des Wachstums und Wandels auftreten und transaktionale Führung sich eher in einer wohlgeordneten Gesellschaft findet.

Im Gegensatz zur charismatischen ist transformationale Führung erlernbar (vgl. Bass/Avolio 1993). Sie dürfte zudem leichter zu realisieren sein als die charismatische Führung, zu der nur wenige Personen befähigt sind. Nach Yukl (2006) ist transformationale Führung universell relevant für alle Arten von Situationen und in jeder Organisation einsetzbar.

Transformationale Führung spricht die Persönlichkeit des Geführten an und weckt Begeisterung für Werte, Ziele und Aufgaben. Trotzdem ist ihre Komponente Charisma, auf die in Kapitel 2.3 näher eingegangen wird, problematisch; hierzu lassen sich die Kritikpunkte charismatischer Führung wiederholen. Eine reflektierte Berücksichtigung dieser Komponente vorausgesetzt, stellt die transformationale jedoch eine moderne, gelungene Auffassung von Führung dar. Sie zielt darauf ab, die Interessen des Kollektivs über soziale Identifikation der Geführten zu realisieren und unterstützt durch Förderung und Ermächtigung der Geführten Entwicklungschancen des Unternehmens, fördert Lernen und Veränderung und sichert eine fortwährende Überprüfung der bestehenden Systeme (vgl. Neuberger 2002).

Als positives Beispiel für einen transformationalen Führer kann man den ehemaligen Führer der indischen Freiheitsbewegung, Mahatma Gandhi, betrachten. Er hat die Hoffnungen und Forderungen von Millionen Indern nach einem besseren Leben hervorgerufen, eine inspirierende Vision in Form einer besseren Zukunft formuliert und die Inder ermächtigt einen großen Veränderungsprozess in Gang zu bringen.

2.3 Handlungsempfehlungen

Aus der charismatischen und transformationalen Führungstheorie lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für Führungsverhalten in Unternehmen ableiten. Es ist festzustellen, dass sich die hierzu von House und Shamir sowie von Bass entwickelten Skalen zwar ähneln, dass sie jedoch einen unterschiedlichen Zeithorizont haben (vgl. Rowold/Heinitz 2007): Charismatische Führung bezieht sich auf einen langfristigen Führungsprozess, transformationale auf einen einzelnen Zeitpunkt. Sie lassen sich nicht synonym verwenden (vgl. Bass/Avolio 1993).

House und Shamir (1995) bestimmen den charismatischen Führer durch die detaillierte Beschreibung seiner Verhaltensweisen, die generischer und instrumenteller Natur sein können. Die einzelnen Komponenten sind in folgender Abbildung dargestellt und werden anschließend erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Komponenten des charismatischen Führungsverhaltens (eigene Darstellung)

- Vision: Visionsentwicklung und -förderung bedeutet, dass der Führer eine klare und ansprechende strategische Vision für die Organisation oder auch nur Teile davon formuliert, diese den Geführten in inspirierender Art und Weise näher bringt (vgl. Rowold/Heinitz 2007) und erklärt durch welche Strategie die Vision verwirklicht wird (vgl. House/Shamir 1993).
- Ergebenheit: Der Führer ist der Vision und seiner Führungsaufgabe ergeben, von der moralischen Notwendigkeit und Richtigkeit überzeugt und drückt dies durch sein Verhalten aus.
- Selbstvertrauen, Entschlossenheit und Ausdauer: Charismatische Führer sollten ein hohes Selbstvertrauen besitzen, frei von inneren Konflikten und enthusiastisch sein. Dies drückt sich in selbstsicherem und kompetentem Verhalten aus (vgl. Bass 1986; House/Shamir 1993). Um Veränderung und Wandel zu unterstützen, sollten Führer zudem hohe Entschlossenheit und Ausdauer aufweisen, um Risiken und Kritikern entgegenzutreten und den Geführten Orientierung zu geben (vgl. Bass 1986).
- Motive: Der Führer sollte bei den Geführten bestimmte Motive anregen, wahlweise das Gesellungs-, Macht- oder Leistungsmotiv mit jeweils unterschiedlichen Mitteln.
- Risikoübernahme: Führer sollten eine hohe Bereitschaft zur Risikoübernahme besitzen und keine persönlichen Wagnisse scheuen (vgl. Murphya, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenand/Ensher 2008).
- Hohe Erwartungen: Führer haben hohe Erwartungen an die Geführten, vergleichen deren Leistungen mit Vergangenheitswerten oder anderen erfolgreichen Teams und verlangen Begeisterung, Selbstaufopferung und außergewöhnliche Leistungen. Gleichzeitig drücken sie gegenüber den Geführten Vertrauen und Respekt aus. Diese Verbindung aus hohen Ansprüchen und hohem Vertrauen wirkt stark motivierend.

[...]

Details

Seiten
51
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836622721
Dateigröße
403 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226366
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Wirtschaftswissenschaften, Personalführung und Organisation
Note
1,7
Schlagworte
sport führung team charisma führungsmodell

Autor

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Titel: Untersuchung ausgewählter sportwissenschaftlicher Führungsmodelle aus betriebswirtschaftlicher Sicht - Eine kritische Studie