Zusammenhang von Organisationswandel und innerer Kündigung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Ziele
1.1 Unternehmensziele
1.2 Persönliche Ziele

2 Organisatorischer Wandel
2.1 Zukünftige Herausforderungen von Unternehmen
2.2 Ursachen für organisatorische Veränderungen
2.2.1 Unternehmensexterne Ursachen
2.2.2 Unternehmensinterne Ursachen
2.3 Probleme des organisatorischen Wandels

3 Die innere Kündigung
3.1 Definition der inneren Kündigung
3.2 Ursachen der inneren Kündigung
3.2.1 Auslöser: Organisation
3.2.2 Auslöser: Führungskraft
3.2.3 Auslöser: Mitarbeiter
3.3 Erkennen der inneren Kündigung

4 Wahrnehmung und Widerstand
4.1 Wahrnehmung
4.1.1 Wahrnehmung von informellen Beziehungen
4.1.2 Individuelle Wahrnehmung
4.2 Widerstände
4.2.1 Interne Widerstände
4.2.2 Erkennen von internen Widerständen
4.3 Gleichgewicht der Kräfte – Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

5 Mögliche Maßnahmen, um Widerständen zu begegnen
5.1 Organisation
5.1.1 Change Management
5.1.2 Organisationsentwicklung
5.1.3 Personalentwicklung
5.1.3.1 Maßnahme: On-the-Job/Parallel-to-the-Job
5.1.3.2 Maßnahme: Off-the-Job
5.1.3.3 Maßnahme: Near-the-Job
5.2 Führungskraft
5.2.1 Klassische Methoden
5.2.1.1 Verbesserung der Personalauswahl
5.2.1.2 Personalbeurteilung als Basis für Veränderung
5.2.1.3 Wahrnehmungs-Check durch Personalfeedback
5.2.1.4 Kräfte ausloten durch Personalgespräche
5.2.2 Innovative Methoden
5.2.2.1 Konfliktmanagement
5.2.2.2 Verantwortung teilen
5.2.2.3 Vertrauen schenken
5.2.2.4 Das FISH-Konzept
5.2.2.5 Wertschätzung von Erfahrungen
5.3 Mitarbeiter
5.3.1 Wahrnehmen der Unzufriedenheit
5.3.2 Entwicklungsmöglichkeiten suchen

Fazit

Anlage

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide

Abbildung 2: Merkmale der Organisation der Zukunft

Abbildung 3: Entstehung der IK durch Bruch des psych. Arbeitsvertrages

Abbildung 4: Formale/Informale Aspekte des „Beziehungs-Eisbergs“

Abbildung 5: Formale/Informale Gruppen

Abbildung 6: Kompetenz zur Veränderungssteuerung

Abbildung 7: Typische Widerstandssymptome in Change-Prozessen

Abbildung 8: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung 9: Methoden der Personalentwicklung

Abbildung 10: Personalauswahl und Passung

Abbildung 11: Person und Bedingung – Wege der Annäherung

Abbildung 12: Grundprinzip des 360-Grad-Feedbacks

Abbildung 13: Strategie zur Lösung von Konflikten

Abbildung 14: Ein Vertrauensmodell

Abbildung 15: Befragung zu der persönlichen Zufriedenheit

Abbildung 16: Befragung zum Arbeitsgebiet, Aufgaben und Vorgesetzte

Abbildung 17: Befragung nach wichtigen Aufgaben der täglichen Arbeit

Abbildung 18: Befragung zum Arbeitsgebiet, Aufgaben und Vorgesetzte

Einleitung

„Im globalen Wettbewerb sind engagierte Mitarbeiter wichtiger denn je. [...] Kein Unternehmen kann es sich leisten, die Investitionen in seinen Mitarbeiter zu gefährden – entweder weil diese frustriert das Unternehmen verlassen oder, verursacht durch mangelnde Motivation, nicht ihr volles Leistungspotential ausschöpfen.“^[1]

In dem Artikel „Menschen machen den Unterschied“ erklärt der Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, Gerold Frick, die drei Trends der Personalarbeit, denen sich Unternehmen zukünftig stärker zuwenden müssen:^[2]

1. Gewinnung von Talenten
2. Umgang mit den Folgen von alternden Belegschaften und dem demografischen Wandel
3. Lebenslanges Lernen von Firmen und ihren Mitarbeitern

Mitarbeitermotivation wird laut der „Towers Perrin Global Workforce Study – Deutschland“ durch verschiedene Faktoren beeinflusst, jedoch durch keinen aus dem Bereich der monetären Anreizsysteme.^[3] So lassen sich Mitarbeiter durch Faktoren aus dem Arbeitsumfeld beeinflussen, zum Beispiel durch Führungskräfte, deren Leistungsbeurteilungen, deren Interesse am Mitarbeiter und die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten, welche Unternehmen den Mitarbeitern anbieten.

Ein Mitarbeiter wird sich nur so lange stark engagieren, wie der Nutzen für seine Anstrengungen seine Kosten übersteigt. Dabei kann der Nutzen des Mitarbeiters ganz unterschiedlich ausfallen: Brot, Geld, Anerkennung, Ansehen, Beschäftigungssicherheit, aber auch Freiraum, Respekt, Eigensteuerung und Vertrauen. Ein Ergebnis der zuvor genannten Studie war unter anderem, dass sich nur 15 % der Mitarbeiter in Deutschland im beruflichen Alltag „hoch engagieren“.^[4]

Es lassen sich so einerseits Trends wie lernende Organisationen und Mitarbeiterentwicklung in Zeiten des demografischen Wandels erkennen, aber andererseits bei Befragungen Ergebnisse festmachen, nach denen 85 % der Mitarbeiter nicht hoch engagiert arbeiten.

In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie die innere Kündigung und Unternehmenswandel zusammenhängen und wie der inneren Kündigung, stellvertretend für die internen Widerstände gegen Wandlungsprozesse in Unternehmen, vorgebeugt werden könnte.

Dazu wird in dem ersten Kapitel die Motivation von Unternehmen und Mitarbeitern betrachtet, mit der ihr Tun begründet werden kann. Danach sollen in Kapitel 2 der Wandel und die damit verbundenen Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter dargestellt werden. Kapitel 3 wird anschließend auf das Phänomen der inneren Kündigung eingehen. In Kapitel 4 soll ein Zusammenhang zwischen Wandlungsprozessen und der inneren Kündigung aufgezeigt werden.

Mögliche Maßnahmen, wie man personenbedingten Widerständen und so auch der inneren Kündigung begegnen oder vorbeugen kann, sollen abschließend in Kapitel 5 erläutert werden.

Wie können in Unternehmen bereits vorhandene Talente bzw. „eingeschlafene“ Talente wieder „aufgeweckt“ werden? Wie kann man innere Widerstände gegen Veränderungen im Unternehmen erkennen? Wie könnte versucht werden, der inneren Kündigung bei Mitarbeitern entgegenzuwirken oder vorzubeugen? Was können Vorgesetzte tun, um ihre Mitarbeiter aus einem Motivationstief zu helfen? Was kann die Organisation tun, um Personal langfristig an das Unternehmen zu binden? Und was können Mitarbeiter selbst tun, um aus einer Phase der Arbeitsunzufriedenheit herauszukommen?

Dies sind mögliche Fragen, denen sich Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen in Organisationen und Unternehmen stellen müssen, um den Wandel erfolgreich leben zu können.

1 Ziele

“Wenn ein Seemann nicht weiß, welches Ufer er ansteuern muss, dann ist kein Wind der richtige.”^[5]

Ziele stellen Aussagen über angestrebte Zustände dar und werden durch die Auswahl und die Umsetzung von Handlungsalternativen zu realisieren versucht. Dies wird als Selektionsfunktion und Orientierungsfunktion von Zielen bezeichnet.^[6] So können eine stärkere Motivation von Mitarbeitern und eine Verbesserung der Mitarbeiterpotenziale zwei Ziele der Personalpolitik darstellen, an denen sich Führungskräfte in ihrem Handeln orientieren können.

Im Rahmen von Zielentscheidungsprozessen werden unterschiedliche Ziele zum Beispiel von Unternehmensträgern und gesellschaftlichen Gruppen zu einem Ausgleich gebracht.^[7] Dies bedeutet, dass unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen und ein Kompromiss getroffen werden sollte oder eine der Parteien ihr Ziel durchsetzt. Werden Ziele ausgewählt, an denen sich Unternehmen und Mitarbeiter orientieren können, und wird das Verhalten und Vorgehen von beiden Seiten angepasst, verdeutlicht sich die Steuerungs- und Koordinationsfunktion von Zielen.^[8] So koordinieren Ziele vielfältige Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen von Organisationen und die Handlungen werden in eine Richtung gelenkt.

Ziele können als Visionen angesehen werden, da es sich um Wunschvorstellungen handelt, deren Erfüllung angestrebt wird. Werden Ziele durch Visionen in Unternehmen begeisternd verdeutlicht, können sie in der Regel motivierend wirken. Das Handeln von Einzelnen wird so an einen Zweck gebunden und dieser Zweck kann überschaubar und auch kontrollierbar gestaltet werden.^[9] Müssen Mitarbeiter ihr Handeln begründen, können sie die Zielvorgaben zur Rechtfertigung nutzen und somit eine Motivationsstärkung bei sich selbst, aber auch in der Gruppe erfahren.

1.1 Unternehmensziele

„Die generellen, das Ganze betreffenden Ziele sind selbstverständlich erforderlich, aber sie gehen ins Leere, wenn nicht auf der Ebene jeder einzelnen Führungskraft und unter Umständen jedes einzelnen Mitarbeiters nach demselben Prinzip gearbeitet wird.“^[10]

Unternehmen verfolgen mit ihrem Bestehen im Allgemeinen einen Unternehmenszweck. So wird ein Handelsunternehmen daran interessiert sein, Produkte zu verkaufen und daraus resultierend einen Gewinn, zumindest aber Umsatz zu generieren. Diese Art von Zielen wird in der Betriebswirtschaft Erfolgsziel genannt.^[11]

Einen hohen Marktanteil zu erlangen oder Produkte innovativer zu gestalten sind Beispiele der Leistungsziele. Unternehmen versuchen so, ihre Situation auf dem Markt konkurrenzfähig zu gestalten und die Zukunft ihrer Unternehmung auf die beste Weise zu sichern.

Die ökologischen Ziele, die eine Unternehmung verfolgen könnte, wären zum Beispiel ein papierloses Büro. So können Unternehmen optimale Recyclingprozesse anstreben, indem sie EDV-unterstützte Archive für Rechnungen, Lieferscheine und andere Dokumente anlegen.^[12]

Die Vermeidung der Monotonie bei der Arbeit und die Verbesserung des Arbeitsklimas sowie zum Beispiel eine betriebliche Altersrente werden zu den Sozialzielen gezählt.^[13] Diese Ziele werden teilweise durch Gesetze wie Arbeitszeitregelungen vorgegeben, können sich aber auch aus dem Unternehmen selbst entwickeln, so zum Beispiel durch Errichtung von Kindertagesstätten oder vergünstigte Fitnesseinrichtungen.

Alle vorgenannten Ziele werden im Bündel von Unternehmen angestrebt und es wird versucht zur gleichen Zeit verschiedene Ziele zu erreichen. Den Zielen werden dabei aber verschiedene Prioritäten zugeordnet, weswegen zum Beispiel junge Unternehmen zu Anfang des Bestehens weniger um ökologische Zielerreichung und mehr um Erfolgssicherung bemüht sein könnten.^[14]

Um Ziele transparent darzustellen, bedienen sich immer mehr Unternehmen der Kommunikation von Unternehmensvision, Unternehmensmission und eines Unternehmensleitbildes. Diese drei Instrumente zur Kommunikation der Unternehmensziele sollen aber auch genutzt werden, um eine Akzeptanzbasis für das notwendige Handeln bei allen Anspruchsgruppen, wie Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Gesetzeshütern, zu schaffen.

1.2 Persönliche Ziele

„Die Menschen sind immer weniger bereit, nur des Geldes wegen zu arbeiten. Sie suchen in der Arbeit vermehrt Sinn, Spaß, die Erfüllung übergeordneter Ziele und Werte. In hochentwickelten Gesellschaften muss die Arbeitsmotivation eine höhere Ebene der Bedürfnispyramide ansprechen.“^[15]

Maslow entwickelte das Modell der Bedürfnispyramide, um zu verdeutlichen, auf welche Art Menschen eigenmotiviert werden.^[16] Von fünf aufeinander folgenden Stufen stellt er die Grund- und Existenzbedürfnisse als grundlegendes Ziel dar.

Erst wenn Bedürfnisse, wie zum Beispiel Atmung, Essen, Trinken und Schlafen, befriedigt sind, wird der Mensch an der nächsten Stufe arbeiten, sich dem nächsten Ziel nähern. So geht Maslow davon aus, dass nach der Befriedigung der Grund- und Existenzbedürfnisse die Sicherheitsbedürfnisse befriedigt werden sollen. Zu diesen zählen zum Beispiel eine Wohnung, ein Arbeitsplatz und Orientierung an Gesetzen, das Augenmerk auf die eigene Gesundheit usw.

Werden diese Bedürfnisse weitestgehend erfüllt, wird sich der Mensch wieder der nächsthöheren Stufe widmen, er wird die Sozialbedürfnisse berücksichtigen. Dieser Anspruch wird versuchen, die sozialen Kontakte auszubauen, sei es durch einen Partner, die Familie, den Freundeskreis oder die Arbeitskollegen.

Werden die Sozialbedürfnisse ausreichend befriedigt und erscheint das Ziel den Ansprüchen entsprechend erreicht, wird die nächste Bedürfnisstufe – die Anerkennungs- und Wertschätzungsstufe – erklommen.

Diese Anerkennung und Wertschätzung wird über die erlangten Erfolge auf der Sozialbedürfnisstufe abverlangt. So werden der Status, die Karriere, das Vermögen und Statussymbole in den Vordergrund rücken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Stephen P. Robbins (2001), S. 194, & L. v. Rosenstiel (2007), S. 404

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide

Schlussendlich wird der Mensch sich gemäß Maslow auf eine nächsthöhere Stufe der Bedürfnispyramide bewegen, wenn er die gewünschte Anerkennung und Wertschätzung erhält. So wird versucht, die oberste Stufe der Bedürfnispyramide zu erreichen: die Stufe der Selbstverwirklichung.

Die Bedürfnisse des Menschen werden neben den fünf Stufen nach der maslowschen Bedürfnispyramide in die Defizit- und die Wachstumsmotive unterteilt.^[17]

Werden die Defizitmotive wie Sicherheit, soziale Bedürfnisse und Grundbedürfnisse nicht ausreichend befriedigt, kann dies zu Krankheiten führen.^[18] Werden diese Bedürfnisse befriedigt, kann Krankheiten vorgebeugt werden und der Mensch kann sich dem hierarchisch übergeordneten Wachstumsziel der Selbstverwirklichung widmen, wenn er alle Defizitmotive befriedigt hat.

2 Organisatorischer Wandel

Veränderungen werden von jedem Menschen anders erlebt und auch unterschiedlich gelebt. Der Schritt von der Kindheit zum Erwachsensein, der Schritt von der Abhängigkeit in die Unabhängigkeit und der Einfluss der Umwelt auf ständiges Anpassen des Verhaltens sind Veränderungen, denen sich Menschen im Laufe ihres Lebens stellen (müssen). Es werden Entscheidungen getroffen, deren Konsequenzen Veränderungen sind. Dazu werden Informationen gesammelt und Mithilfe dieser Informationen werden Alternativen bewertet, um die potenziellen Entscheidungen abzusichern. Es werden zum Beispiel Informationen über das Wetter gesammelt, um für den nächsten Tag passend gekleidet zu sein und somit der Gesundheit und dem Wohlbefinden Rechnung zu tragen.

Wie für die einzelne Person finden in Organisationen und in Unternehmen Wandlungsprozesse statt. Diese Wandlungsprozesse können als ungeplante Veränderungen oder geplante Veränderungen identifiziert werden.

In der Literatur wird der ungeplante Wandel als nicht beabsichtigt, zufällig und eher unscheinbar beschrieben.^[19] So können zum Beispiel ein Unternehmenswachstum und das daraus resultierende zusätzliche Arbeitsaufkommen für einen Mitarbeiter erst nach einigen Wochen oder Monaten wahrgenommen werden.

Der geplante Wandel wird als absichtlich, gesteuert und organisiert definiert. Es wird davon ausgegangen, dass kontrollierte Anstrengungen erfolgen, die zu einer zielgerichteten Organisationsgestaltung führen.^[20] Ziel dieser Organisationsgestaltung ist, eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung der Unternehmung zu erlangen.

2.1 Zukünftige Herausforderungen von Unternehmen

Dietmar Vahs erklärt die Herausforderungen der „Organisation der Zukunft“ anhand von vier Kräften.^[21]

Die erste Kraft stellt „zusätzliche Effektivitäts- und Effizienzerfordernisse“ dar. So müssen deutsche Unternehmen im Vergleich zu chinesischen Unternehmen mit höheren Personalkosten rechnen, aber dennoch dem chinesischen Preiskampf standhalten. Um dies zu ermöglichen, müssen deutsche Unternehmen deshalb unter anderem effektivere und effizientere Wege der Kostenreduktion bei der Produktion finden.

Die zweite Kraft bzw. Herausforderung, denen sich Unternehmen zukünftig verstärkt stellen müssen, wird zum Beispiel durch die Globalisierung wirken, unter anderem durch größer werdende Märkte, größer werdende Wirtschafts- und Währungsräume und durch Zusammenschlüsse von Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: D. Vahs (2005), S. 502

Abbildung 2: Merkmale der Organisation der Zukunft

Die dritte Kraft, die auf die „Organisation der Zukunft“ Einfluss nehmen wird, ist ein sich ständig ändernder Wertewandel in der Gesellschaft, in der Wirtschaft und in der Politik.^[22] Hermann Simon hat sich mit erfolgreichen, deutschen, mittelständischen Unternehmen (Hidden Champions) befasst und schreibt zum Thema „Führungs- und Organisationsaspekte der Innovation“: „Man kann feststellen, dass Innovation bei den Hidden Champions stärker eine Frage der Qualität von Personen als der Höhe von Budgets ist. Wie können einzelne oder wenige Menschen ein Unternehmen zum weltweiten Technologieführer machen? Die Erklärung liegt in der Fokussierung einerseits und in der Kontinuität andererseits.“^[23] So wird die vierte von Vahs genannte Herausforderung in der Entwicklung des Wissens und der Fähigkeiten sowie in der Entwicklung der Flexibilität und der Kreativität der Mitarbeiter liegen.^[24]

Die Darstellung der vier Kräfte, die zukünftig wesentlich auf Unternehmen wirken werden, soll verdeutlichen, dass der Mitarbeiter ganz entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen in der Phase der Veränderung nehmen wird.

Alle vier Kräfte und andere Einflüsse werden Unternehmen zu Veränderungen, zu Prozessen des Wandels in verschiedenen Bereichen und auf verschiedene Arten bewegen. Diese Wandlungsprozesse sind für Unternehmen notwendig, um ihr Bestehen zu sichern, deshalb müssen sie sich zur langfristigen Erfolgssicherung Umweltveränderungen anpassen und ihre Organisation dementsprechend gestalten.

Öffnen sich Unternehmen den Wandlungsprozessen, können Situationen geplant und Veränderungsmaßnahmen frühzeitig in die Wege geleitet werden. Unternehmensführungen müssen nicht mehr nur reagieren, sondern können schneller und flexibler agieren.^[25]

2.2 Ursachen für organisatorische Veränderungen

Die Unternehmensführung muss ihre Erfolgsposition im Rahmen der Umweltveränderungen immer wieder neu überdenken, wenn bestehende Strukturen und Prozesse nicht mehr den gewünschten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten und so zum Beispiel zu hohe Kosten entstehen.

Ursachen für Veränderungen können verschiedenartig sein. So können neue Gesetze, neue Märkte, aber auch regionale Ursachen die Grundlagen für Veränderungen darstellen. Ursachen für den Organisationswandel können zudem im vorhandenen Personalbestand eines Unternehmens gesehen werden, und zwar durch Mitarbeiter, die zum Beispiel ein Abendstudium aufnehmen und ihr zusätzlich erworbenes Wissen in ihrem beruflichen Alltag einbringen.^[26]

Neue Technologien, welche ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit der Unternehmen und der Mitarbeiter erfordern, werden als weitere Ursache von organisatorischem Unternehmenswandel gesehen. So müssen sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter sich neuer Computer-Software widmen und lernen, damit umzugehen. Unternehmen müssen auch interne Strukturprobleme bewältigen, wenn zum Beispiel die Kommunikation mit weiter entfernten Büros aufgebaut werden muss.

Organisationswandel könnte aber auch dann notwendig werden, wenn ein Personalwechsel in der Führungsetage eines Unternehmens erfolgt und neue Organisationskonzepte sowie neue Strategien aufgestellt worden sind.^[27]

Unterschieden werden Ursachen des organisatorischen Wandels nach der Richtung, aus der sie auf Organisationen wirken, also nach externen Ursachen und internen Ursachen.

2.2.1 Unternehmensexterne Ursachen

Externe Ursachen werden als ein von außen auf die Organisation wirkender Problemdruck durch den Wandel der Unternehmensumwelt verstanden.^[28] So werden politische und wirtschaftliche Ursachen als externe Einflüsse angesehen und lassen sich am Beispiel der momentan wachsenden Marktstärke Chinas erkennen.^[29] Produktionsstandorte werden umgesiedelt und Märkte werden durch mehr Konkurrenz belebt. Kurze Produktlebenszyklen, sinkende Absatzpreise und die verstärkte Tendenz zur Globalisierung sind hier als weitere Beispiele für externe Ursachen organisatorischen Wandels zu nennen.^[30] Der Welthandel liberalisiert sich und die Anzahl von Kooperationen zwischen Unternehmen steigt. Der Kunde verlangt mehr Service, mehr Flexibilität und mehr Individualität der Angebote.

Externe Ursachen für organisatorischen Wandel werden auch in dem Wandel von gesellschaftlichen Werten gesehen.^[31] So kann die Ablehnung von Tätigkeiten ohne ausreichende Entscheidungs- und Handlungsspielräume sowohl die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters als auch den Erfolg des Unternehmens beeinflussen und Veränderungen fordern.

2.2.2 Unternehmensinterne Ursachen

Die internen Ursachen für Organisationswandel bezeichnen den Problemdruck von innen auf die Unternehmung.^[32] So können interne Ursachen laut Dietmar Vahs in neuen oder veränderten Unternehmensstrategien und neuen Führungskonzepten liegen.^[33] Fehlentscheidungen der Vergangenheit, falsche Absatzpolitik, Fehlinvestitionen und die verspätete Entwicklung von neuen Produkten können hier als Beispiele genannt werden. Zu den internen Ursachen zählen zudem Organisationsmitglieder, die Anlass zu Veränderungen geben, indem sie Machtkämpfe fördern, Motivationsmängel aufweisen und sich nicht genügend mit den Zielen der Organisation identifizieren.^[34] Die Folgen können hohe Fluktuationsraten und steigende Personalkosten sowie grundlegende Veränderungen in der Organisation sein. So können Wissensbestände und Innovationskraft der Mitarbeiter verloren gehen und Personal- und Zeitkosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter anfallen.

2.3 Probleme des organisatorischen Wandels

Veränderungen in einer Organisation sind Veränderungen für mehrere Personen, von Strukturen und Prozessen. Organisationswandel gilt als komplexer Prozess, da unter anderem Fragen der Produkt- und Marktstrategie, der Gestaltung der Führungsposition und der Motivation der Mitarbeiter geklärt werden müssen. Mittelständische Unternehmen benötigen dafür zeitliche Ressourcen, die oftmals nicht vorhanden zu sein scheinen.^[35]

Unternehmen, denen es wirtschaftlich gut geht, sehen neben den zeitlichen Gründen auch keine anderen Gründe zu Veränderungen, denn der Erfolg scheint Anlass genug zu sein, um keine Veränderungsmaßnahmen anzustreben.^[36] Dem steht die – nicht planbare und nicht greifbare – Chance auf mehr Erfolg gegenüber.^[37]

3 Die innere Kündigung

„Nur wenn Mitarbeiter hoch engagiert ihrer Tätigkeit nachgehen und dabei bereit sind, auch die berühmte Extra-Meile zu gehen, machen sie ein Unternehmen erfolgreicher.“^[38]

Wenn eine äußere Kündigung nicht auf den Gründen beruflicher oder privater Veränderungen aufbaut, sondern auf Arbeitsunzufriedenheit beruht, werden Mitarbeiter kündigen. Zuvor werden sie jedoch versucht haben, den Gründen für diese Arbeitsunzufriedenheit entgegenzuwirken.^[39]

So haben Mitarbeiter, die zu dem letzten Schritt – der offiziellen Kündigung – greifen, bereits Versuche unternommen, ihre Situation durch Veränderungen im Betrieb zu verbessern, und sie sehen bessere Möglichkeiten, in anderen Unternehmen ihre Erwartungen an ihre berufliche Tätigkeit zu verwirklichen. Sowohl die innere als auch die äußere Kündigung gründen auf dem subjektiven Gefühl der Arbeitsunzufriedenheit.^[40] Wolfgang Elsik erklärt die Abgrenzung der äußeren zur inneren Kündigung wie folgt: „Im Gegensatz zur offenen Kündigung wird bei der inneren Kündigung das Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst, sondern die Erbringung jener Leistungen von Mitarbeitern aufgekündigt, die über das vorgeschriebene und mittels Sanktionen rechtlich durchsetzbare Mindestmaß hinausgehen.“^[41]

Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, bleiben im Unternehmen, ziehen sich aber von der Leistungserbringung zurück. Gebräuchlich ist in diesem Zusammenhang der Begriff „Dienst nach Vorschrift“.^[42] Auch die sinngemäßen Bezeichnungen, wie Selbstpensionierung, stiller Rückzug, mentale oder innere Verweigerung, innere Abwanderung, unausgesprochene Kündigung und Selbstbeurlaubung werden in der Literatur für die innere Kündigung aufgeführt.^[43]

Reinhard Höhn erhält auf die Frage, warum ein Mitarbeiter noch in dem Unternehmen bleibt, die folgende Antwort: „Der Job wird anständig bezahlt, das Unternehmen ist gut situiert, für die nächsten 8-10 Jahre bis zu meiner Pensionierung bin ich gesichert. Ich denke gar nicht daran, auszuscheiden, um dann vielleicht im nächsten Unternehmen in die gleiche Situation zu kommen als in meiner jetzigen.“^[44]

Brinkmann und Stapf schildern die Einflussfaktoren, warum innerlich gekündigte Mitarbeiter in Unternehmen bleiben, wie folgt:^[45]

- Reines Nutzendenken
- Arbeitsmarktlage & Konjunkturzyklen lassen keine Veränderung zu
- Furcht vor Veränderung und Verunsicherung
- Furcht, finanzielle Einbußen zu erleiden
- Furcht vor dem Verlust von Bindungen
- Furcht vor dem sozialen Abstieg
- Furcht, dass die fachliche Eignung für eine neue Stelle nicht genügt
- Furcht, dass man als Mitarbeiter zu alt für andere Stelle sein könnte

3.1 Definition der inneren Kündigung

Die innere Kündigung wird als ein Prozess und eine Reaktion auf die Unzufriedenheit mit der beruflichen Situation verstanden. Dabei werden zum einen die aktive innere Kündigung und zum anderen die passive innere Kündigung getrennt voneinander betrachtet.^[46]

Die passive innere Kündigung, auch resignativ-reaktive Form genannt, wird bewusst vollzogen, das heißt der Mitarbeiter zieht sich bewusst von der Leistungserbringung zurück.^[47]

Die Leistungszurücknahme hat keine schlechten Auswirkungen für den Mitarbeiter und für dessen Empfinden wird sie als positiv wahrgenommen, da er sein Selbstwertgefühl wiederherstellt. In diesem Zusammenhang könnte man Mitarbeiter nennen, die mehr als andere Kollegen eines Teams versuchen, Verbesserungen in Arbeitsabläufen vorzunehmen, wobei dies aber vom Vorgesetzten als „störend“ und zu „ehrgeizig“ empfunden wird. Der Vorgesetzte ruft den Mitarbeiter zur Zurückhaltung auf und der Mitarbeiter nimmt „um des lieben Friedens willen“ sein berufliches Engagement zurück.

Die aktive innere Kündigung eines Mitarbeiters wird versuchen, eine ungerecht empfundene und wahrgenommene Situation gerechter zu gestalten.^[48] So könnte ein besonders gewissenhafter und schneller Mitarbeiter, dessen Tageskapazitäten noch nicht ganz ausgeschöpft sind, vom Vorgesetzten zusätzliche Arbeiten ohne Erklärung zur Erledigung erhalten haben. Diese Aufgaben, so weiß der Mitarbeiter, fallen eigentlich in den Kompetenzbereich des Vorgesetzten. Der Mitarbeiter könnte diese Situation als ungerecht empfinden, sich bei einem schlechten Verhältnis zum Vorgesetzten und der fehlenden Möglichkeit der Klärung des „Warum“ in die innere Kündigung flüchten und versuchen, durch die Dehnung seiner eigentlichen Tagesaufgaben auf den Arbeitstag und somit der Reduzierung der Leistung eine gerechtere Situation herzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Quelle: entnommen aus: R. D. Brinkmann und K. H. Stapf (2005), S. 25

Abbildung 3: Entstehung der IK durch Bruch des psych. Arbeitsvertrages

Die innere Kündigung lässt sich als „der bewusste oder unbewusste Verzicht auf Engagement am Arbeitsplatz von Seiten der Mitarbeiter“^[49] und „einen persönlichen Zustand, der durch innerliches Abrücken von der Arbeitsumgebung, durch Verweigerung von Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft im Unternehmen gekennzeichnet ist“^[50], beschreiben.

In der Vergangenheit wurde im Rahmen der inneren Kündigung über Symptome wie Niedergeschlagenheit, Depression und Burnout geschrieben, wobei in der neueren Literatur die innere Kündigung mehr und mehr als finale Ausgangslage eines allmählichen, unbewusst oder bewusst in die Wege geleiteten Prozesses betrachtet wird.^[51]

3.2 Ursachen der inneren Kündigung

Die Ursachen für die innere Kündigung sind in dem nicht erfüllten psychologischen Arbeitsvertrag zu finden. Das Konzept des „psychologischen Arbeitsvertrags“ von Schein wird als unausgesprochener Zusatzvertrag betrachtet, der die „unausgesprochenen Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche von Arbeitnehmern und Arbeitgebern“^[52] beinhaltet.

Der Mitarbeiter hat in ihm seine Vorstellung über die Arbeitsbedingungen verankert und auch die Möglichkeiten, die ihm die Tätigkeit offen hält, so die Förderung und die Forderungen von Arbeitgeberseite. Auch der Arbeitgeber hat Vorstellungen und Wünsche gegenüber dem Mitarbeiter, die in den „psychologischen Arbeitsvertrag“ eingebracht werden. So zum Beispiel die Vorstellungen, wie der Mitarbeiter die Strukturen annimmt, wie er sich in ein Team einordnet oder wie verfügbar er sein sollte.

Werden Erwartungen und Vorstellung von einer der beiden Seiten über längere Zeit nicht erfüllt und wird auch kein Ersatz gefunden, der die Nachteile wettmacht, wird der Zusatzvertrag gebrochen. Der innere Konflikt wird sich verstärken. So stellen Brinkmann und Stapf den Verlauf beim Betroffenen wie folgt dar: „Kann er keine Änderung herbeiführen, weil er dazu nicht in der Lage ist oder es für opportun hält, nicht zu handeln, kommt es zur Arbeitsunzufriedenheit und zu dem Gefühl des Bruchs des Psychologischen Vertrags durch den Partner.“^[53] Die Arbeitsunzufriedenheit steigt und der Betroffene wird versuchen, die für ihn ungerecht wahrgenommene Situation durch weniger Loyalität gegenüber dem Unternehmen auszugleichen.

Wird der psychologische Arbeitsvertrag, also der Zusatzvertrag, den es schriftlich nicht gibt, von einer der Seiten gebrochen, entsteht ein Ungleichgewicht der erfüllten Hoffnungen, Wünsche und Erwartungen. Dieses Ungleichgewicht wird in Balance zu halten versucht, indem Situationen von der einzelnen Person durch das „Tun des Nötigsten“ gerecht gestaltet werden, da sie keine andere Möglichkeit der Veränderung/Verbesserung ihrer Situation sehen.

Ursachen für die innere Kündigung werden sowohl in der Gesellschaft, in der Organisation, im Team, bei der Führungskraft, aber auch beim Mitarbeiter selbst gesehen. In dieser Arbeit soll das Hauptaugenmerk auf der Organisation, der Führungskraft und dem Mitarbeiter selbst liegen, weswegen an dieser Stelle die Themen Team und Gesellschaft nur kurz aufgezeigt werden sollen.

Der Zusammenhang zwischen dem Mitarbeiter und seinen Arbeitskollegen legt nahe, dass auch eine Gruppe einen Menschen zur inneren Kündigung bewegen kann. Die Gründe können Konflikte mit den Kollegen sein, Bosheiten einzelner Personen oder auch Mobbing durch Arbeitskollegen. Dabei wird Mobbing als über Monate regelmäßig, mindestens während eines zusammenhängenden halben Jahres systematische und absichtliche Schikane verstanden.^[54] Die Konflikte werden dabei ganz gezielt genutzt, um Kollegen zu schaden.^[55] So wird in dem Artikel der Süddeutschen Zeitung mit dem Titel „Warten auf den Lottogewinn“ bemerkt, dass Schikanen bei der Arbeit höhere Fehlzeiten und größere Fluktuation zur Folge hätten und dass fast ein Viertel der Mobbing-Betroffenen sich ernsthaft mit dem Gedanken trage, das Unternehmen innerhalb der nächsten zwölf Monate zu verlassen.^[56] Das Fazit dieses Artikels lautet: „Zusätzliche Kosten entstehen durch Frustration und die innere Kündigung gemobbter Mitarbeiter.“^[57]

Mobbing in Arbeitsgruppen entsteht, weil Teams abgestimmt tätig werden und einzelne Mitglieder von der Arbeit anderer abhängig sein können. So beeinflussen Gruppenregeln, Gruppennormen und das Gruppenverhalten die Entscheidungen einzelner Mitarbeiter.^[58] In einer von Brinkmann und Stapf durchgeführten anonymen Langzeitstudie wurden als „Auslöser der inneren Kündigung in der Arbeitsgruppe“ die folgenden Punkte am häufigsten genannt:^[59]

- Unkollegiales Verhalten der anderen Gruppenmitglieder
- Ungelöste und schwelende Konflikte innerhalb der Arbeitsgruppe
- Schlechte Organisation der Arbeit in der Arbeitsgruppe und damit ungerechte Arbeitsverteilung
- Fehlende fachliche Anerkennung innerhalb der Arbeitsgruppe

Gesellschaftliche Ursachen werden im Wertewandel, dem Leistungstrend, dem hohen gesellschaftlichen Anspruchsdenken, gestiegener Perspektiv- und Orientierungslosigkeit, nachlassender Wertschätzung und der zunehmenden Individualisierung der Menschen gesehen.^[60]

3.2.1 Auslöser: Organisation

Organisationen sind durch Misstrauenskulturen gekennzeichnet, so zum Beispiel durch Führungskräfte, welche die Leistung ihrer Mitarbeiter kontrollieren. Dieses Klima des Misstrauens kann den Prozess der inneren Kündigung fördern.^[61]

So beschreibt die X-Theorie nach McGregor den für die Misstrauenskultur typischen Führungsstil als autoritär und die Führungsinstrumente auf Fremdkontrolle ausgerichtet.^[62] Brinkmann und Stapf haben in ihrer Umfrage die folgenden Punkte als relevante Ursachen der inneren Kündigung in Organisationen genannt bekommen:^[63]

- Keine Vorbildfunktion der Geschäftsleitung und der leitenden Führungskräfte
- Starre, bürokratische Organisations- und Führungsstrukturen
- Autoritäres Führungsverständnis der Geschäftsleitung
- Suboptimale Arbeits- und Ablaufprozesse
- Unzureichende Möglichkeiten, eigene Ideen zu entwickeln und umzusetzen
- Unbefriedigende Arbeitsbedingungen
- Unfähigkeit der Unternehmensleitung, dem Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit seines Handelns zu vermitteln
- Gegenseitiges Misstrauen innerhalb der Belegschaft
- Unfähigkeit der Unternehmensleitung, Visionen zu entwickeln und zu vermitteln

Des Weiteren führen Brinkmann und Stapf die Visionslosigkeit als Organisationsursache für die innere Kündigung an.^[64] So wird es für Mitarbeiter, denen Visionen nicht verständlich kommuniziert werden, schwierig, einen Sinn in ihrer Tätigkeit zu finden, und die Visionslosigkeit wird demotivierend wirken.

Organisationen sollten versuchen, unflexible Strukturen, tiefe Hierarchieebenen, zu viele Vorschriften und Regelungen, ausgeprägtes Statusdenken, die Kommunikation über den Dienstweg und zu viel Distanz zwischen den Hierarchieebenen zu meiden, denn diese können Ursachen für die innere Kündigung von Mitarbeitern darstellen.^[65]

Unternehmenskrisen und Veränderungen durch technischen Fortschritt sind nicht planbar und nicht vorhersehbar, jedoch können sie Auslöser für die innere Kündigung von Organisationsmitgliedern darstellen.^[66] Diese Veränderungsprozesse sollten zusammen mit dem Mitarbeiter bewältigt werden, um deren Sinn zu verdeutlichen und wahrgenommenen Nachteilen für den Einzelnen zu begegnen.^[67]

3.2.2 Auslöser: Führungskraft

Wie bereits in Kapitel 3.2 beschrieben, kann die Verletzung des psychologischen Arbeitsvertrages auch zu einer inneren Kündigung aufseiten des Arbeitgebers bzw. der Führungskraft führen.^[68] So kann ein Arbeitgeber andere Erwartungen an einen Mitarbeiter haben, aber er kann gegen den „Vertragsbruch“ rechtlich nichts tun. Die Lösungen vonseiten des Vorgesetzten werden zum Beispiel in „wegloben“ oder „Abfindung“ gesucht. Treffen diese Varianten beim Mitarbeiter auf kein Entgegenkommen, können die Folgen zum Beispiel Desinformation, Ausgrenzung, fehlendes Feedback zu den Arbeitsleistungen des Mitarbeiters, fehlende Anerkennung, aber auch fehlende Kritik vonseiten der Führungskraft sein.^[69] So tritt der Mitarbeiter als Mensch in den Hintergrund und es wird eine sehr sachliche und formale Kommunikation betrieben.

Kündigt ein Mitarbeiter innerlich aufgrund des Führungsverhaltens, können die Gründe sehr unterschiedlich sein. So kann ein Chef seinem Mitarbeiter immer wieder in den Kompetenzbereich „reinreden“, was dem Mitarbeiter das Gefühl von „unberechenbarer Willkür“^[70] vermitteln kann.

Schlechtes Informationsverhalten, das Zurückhalten von Informationen, um die eigene Position zu stärken, das Informieren der Mitarbeiter nach Sympathie und Antipathie sowie das Umwandeln von der Informationspflicht zur Holschuld des Mitarbeiters können außerdem Gründe für den Anstoß einer inneren Kündigung bei Mitarbeitern darstellen.^[71]

3.2.3 Auslöser: Mitarbeiter

Gründe für die innere Kündigung können auch bei dem Mitarbeiter selbst gefunden werden.^[72] So sind es die „wechselseitigen Beziehungen“ im Arbeitsumfeld zwischen Mitarbeiter und Team sowie zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, die durch Konflikte oder Schikanen zur inneren Kündigung bei einzelnen Personen führen können.^[73]

Jedoch sind auch Gründe in der Person, in deren Persönlichkeit oder in deren privatem Umfeld zu finden. Charakterisierend für diese Persönlichkeiten werden in der Literatur „Ängstlichkeit, Depressivität, mangelnde Selbstachtung, die Neigung zu Irritationen, zu Unsicherheiten, die Neigung zu Übererregbarkeit, ein geringes Durchsetzungsvermögen“^[74] gepaart mit dem Ziel der Beachtung, Wertschätzung, Zuwendung, dem Erfolg und Annerkennung genannt – alles Merkmale, die den Weg zur inneren Kündigung fördern können.^[75] So werden die verstärkte Abwendung von der Arbeit und die emotionale Abwendung von der Tätigkeit, zusammen mit den Merkmalen von Depression, Desinteresse und Leistungsrücknahme als Konsequenz für offensichtlich erachtet.

Unrealistische Erwartungen an den Beruf und an die Karriere können einen weiteren Grund für die innere Kündigung darstellen.^[76] So können Organisationen andere Vorstellungen von Voraussetzungen für eine Arbeitsplatzbesetzung haben, als es der Mitarbeiter selbst hat. Die Karriereplanung des Einzelnen wird nicht berücksichtigt, weswegen seine Möglichkeiten der Perfektion der Karriere beeinträchtigt werden.^[77]

Mitarbeiter, die sich mit ihren angestrebten eigenen Zielen nicht auseinandergesetzt haben und diese Ziele nicht mit ihren Gegebenheiten im Alltag abgleichen, werden schnell zurückstecken und sich eher dem Gefühl der Sicherheit hingeben. Sie werden im Unternehmen bleiben, ohne ihre Fehlentscheidungen zu reflektieren und neue Wege der Karriereplanung zu suchen.

Die „Selbst-Pensionierung“ wird als weitere Ursache für die innere Kündigung gesehen, die durch den Menschen, durch das private Umfeld, aber auch durch gesellschaftliche Trends zum Tragen kommt.^[78] In diesem Zusammenhang werden die Veränderungen der Leistungen im Alter von 55 bis 65 betrachtet.^[79] Die Einstellungen und Werte können sich von materiellen zu immateriellen Werten ändern, sodass der Wunsch der Selbstverwirklichung noch einmal Ausdruck in der Lebensplanung und Einzug in die Arbeitsorganisation hält. Mitarbeiter, die viel für ein Unternehmen geleistet haben, versuchen, sich im Alter darauf zurückzubesinnen, und nehmen ihre Leistungen als für sie gerecht empfundenen Lohn zurück, wenn beruflich keine andere Möglichkeit gesehen wird.

In der Befragung von Brinkmann und Stapf wurden diese Punkte zu den Ursachen im privaten Bereich und der persönlichen Gründen genannt, weswegen sich Personen der inneren Kündigung zugewenden:^[80]

- Fehlende persönliche Durchsetzungskraft
- Fehlende individuelle Fähigkeit, mit Konflikten umzugehen
- Unsicherheit als Persönlichkeitsfaktor und als Disposition
- Depressivität
- Mangelnde Fähigkeit der Betroffenen, sich neue Ziele zu setzen
- Fehlende Flexibilität, welche sich am Festhalten an Zielen zeigt, obwohl diese nicht verwirklicht werden können

3.3 Erkennen der inneren Kündigung

Als grundlegende Ursachen für die innere Kündigung wurden enttäuschte Erwartungen an die berufliche Situation sowie deren Unveränderbarkeit definiert.^[81] Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, möchten nicht auffallen und vermeiden Konflikte, sie sind keine Nörgler und stehen ihrem Arbeitspensum eher lustlos gegenüber. Betroffene haben häufig ein hohes Anspruchsdenken und handeln eher pflichtvergessen, ihre Leistung entspricht dem Prinzip „Dienst nach Vorschrift“.^[82]

Der Prozess der inneren Kündigung ist langwierig und wird bewusst herbeigeführt. Der Mitarbeiter möchte seine Stelle behalten und deren Vorteile nutzen. Diesen Prozess zu überwinden kann laut Brinkmann und Stapf nur mit fremder Hilfe geschehen.^[83]

Vorgesetzte, aber auch Kollegen sollten hellhörig werden, wenn einzelne Mitarbeiter zunehmend ihren Unmut äußern, da Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, oft nicht bereit sind, ihre anders ausfallende Meinung offen zu äußern. Sie verfolgen damit das Ziel, Konflikten aus dem Wege zu gehen.^[84]

Die Rücknahme von Verbesserungsvorschlägen oder Kritik, das Fernbleiben von Betriebsfeiern und die Hinnahme von Einmischungen in den eigenen Verantwortungsbereich lassen sich als mögliche äußere Merkmale aufführen.^[85] Passive Mitarbeiter, nachlassende Arbeitsqualität, die Interesselosigkeit vonseiten des Mitarbeiters, schlechte Kommunikation, ein schlechtes Betriebsklima und ein individueller Wertewandel beim Mitarbeiter werden als mögliche Indikatoren der inneren Kündigung genannt.

4 Wahrnehmung und Widerstand

Organisatorischer Wandel und die daraus resultierenden Veränderungen fordern sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter zur Offenheit gegenüber Neuem. Diese Offenheit wird jedoch in der Praxis durch Widerstände gestoppt.

Widerstände, die zum einen eine Entscheidung in eine effektivere Richtung lenken, zum anderen aber gegen die Neuerungen behindernd wirken können. So wird der „Widerstand“ als eine Kraft beschrieben, „die einer Bewegung hindernd entgegenwirkt“^[86]. Diese Widerstände können bei der Umsetzung von Veränderungen durch Angst oder Unflexibilität von Beteiligten, aber auch durch den Erfolg des Unternehmens selbst entstehen.

4.1 Wahrnehmung

Die Wahrnehmung wird als ein Prozess beschrieben, bei dem einzelne Personen Sinneseindrücke so ordnen und auslegen, dass ihre Umwelt einen Sinn erhält.^[87] Wahrnehmungsschwierigkeiten können in verschiedenen Bereichen von Unternehmen auftreten und die Entwicklung von einzelnen Personen oder ganzen Unternehmen entscheidend beeinflussen.

Nicht selten werden potenzielle neue Mitarbeiter von Führungskräften zu mehrmaligen Vorstellungsgesprächen eingeladen. Oft muss sich ein Bewerber gleich mehreren Entscheidungsträgern bei einem Vorstellungsgespräch „stellen“. Personen, die Entscheidungen treffen müssen und ihrer eigenen Wahrnehmung misstrauen, versuchen so, ein möglichst genaues Bild der Realität zu erhalten. So stimmen sie sich ab oder belassen die Eindrücke, die sie von einem Bewerber haben, nicht nur auf einer Momentaufnahme.

Ein anderes Beispiel, in dem Wahrnehmung von Bedeutung ist, wird in der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern gesehen. Beurteilungen aufgrund von individueller Wahrnehmung können zu einem verfälschten Bild der Realität führen.

Im Folgenden sollen die Wahrnehmung der informellen Beziehungen und die individuelle Wahrnehmung von Veränderungsprozessen erläutert werden.

[...]

^[1] Vgl. Towers Perin (2006), S. 3.

^[2] Vgl. Deckstein, D (2008), Sp. 2.

^[3] Vgl. Towers Perin (2006), S. 2.

^[4] Vgl. ebd.

^[5] Vgl. Lucius Annaeus Seneca, röm. Philosoph u. Dichter.

^[6] Vgl. Vahs, D. (2005), S.10.

^[7] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S. 57.

^[8] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 72.

^[9] Vgl. ebd., S. 73.

^[10] Vgl. Malik, F. (2006), S. 176.

^[11] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S. 62.

^[12] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 455.

^[13] Vgl. ebd.

^[14] Vgl. ebd.

^[15] Vgl. Simon, H. (2007), S. 303.

^[16] Vgl. Robbins, P. S. (2001), S. 194ff.

^[17] Vgl. Rosenstiel v., L. (2007), S. 404.

^[18] Vgl. ebd.

^[19] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 249.

^[20] Vgl. ebd.

^[21] Vgl. ebd., S. 502.

^[22] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 502.

^[23] Vgl. Simon, H. (2007), S. 213.

^[24] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 502.

^[25] Vgl. ebd., S. 248 ff.

^[26] Vgl. Robbins, P. S. (2001), S. 629.

^[27] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 271.

^[28] Vgl. ebd.

^[29] Vgl. Simon, H. (2007), S. 107.

^[30] Vgl. Wegerich, C. (2007), S. 13.

^[31] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 272.

^[32] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 270.

^[33] Vgl. ebd.

^[34] Vgl. Robbins, P.S. (2001), S. 629.

^[35] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 67.

^[36] Vgl. ebd.

^[37] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 249.

^[38] Vgl. Towers Perin (2006), S. 4.

^[39] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 28.

^[40] Vgl. ebd., S. 27.

^[41] Vgl. Elsik, W. (1994), S. 993 ff.

^[42] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 27.

^[43] Vgl. ebd., S. 15ff.

^[44] Vgl. Höhn, R. (1983), S. 18.

^[45] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 27.

^[46] Vgl. ebd., S. 15.

^[47] Vgl. ebd.

^[48] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 15.

^[49] Vgl. Hilb, M. (1992), S. 3 ff.

^[50] Vgl. Echterhoff, W. et al. (1994), S. 82.

^[51] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005) S. 19.

^[52] Vgl. Schein, E.H. (1980), S. 24.

^[53] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005) S. 21.

^[54] Vgl. Fehlau, E. G. (2006), S. 16.

^[55] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 103.

^[56] Vgl. Haas, S. (2008), S. 17.

^[57] Vgl. ebd.

^[58] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 103.

^[59] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 104.

^[60] Vgl. ebd., S. 58.

^[61] Vgl. ebd., S. 61.

^[62] Vgl. Schrauth, A. (2007), S. 14.

^[63] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 76.

^[64] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 62.

^[65] Vgl. ebd.

^[66] Vgl. ebd.

^[67] Vgl. ebd., S. 67.

^[68] Vgl. ebd., S. 30.

^[69] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 30.

^[70] Vgl. Höhn, R. (1989), S. 44.

^[71] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 86.

^[72] Vgl. ebd., S. 52.

^[73] Vgl. ebd., S. 102.

^[74] Vgl. ebd., S. 112.

^[75] Vgl. ebd.

^[76] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 115.

^[77] Vgl. ebd., S. 114.

^[78] Vgl. Höhn, R. (1983), S. 97.

^[79] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 120.

^[80] Vgl. ebd., S. 123.

^[81] Vgl. Brinkmann, Ralf D., Stapf, Kurt H. (2005), S. 120.

^[82] Vgl. ebd., S. 16.

^[83] Vgl. ebd., S. 21.

^[84] Vgl. ebd., S. 43.

^[85] Vgl. ebd.

^[86] Vgl. Brockhaus F. A. (2000), S. 989.

^[87] Vgl. Robbins, P. S. (2001), S. 155.