Prozessanalyse zur Entwicklung eines Fundraisingmoduls

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Aufbau der Arbeit
1.2. Motivation und Zielsetzung
1.3. Die CAS Software AG
1.3.1 Firmenportrait
1.3.2 Die CRM-Branchenlösung CAS Alumni

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Hochschulen in Deutschland
2.1.1 Hochschultypen
2.1.2 Wettbewerb an deutschen Hochschulen
2.1.3 Hochschulen als Dienstleistungsbetriebe
2.1.4 Hochschulfinanzierung
2.2. Hochschulmarketing
2.2.1 Der Weg zur Hochschulmarke
2.2.2 Stakeholder der Hochschule
2.2.3 Marketing als Basis des Fundraisings
2.3. Fundraising
2.3.1 Was ist Fundraising?
2.3.2 Die Spenderpyramide
2.3.3 Database Fundraising
2.4. Customer Relationship Management (CRM)
2.4.1 Was ist CRM?
2.4.1.1 CRM als Prozess
2.4.1.2 Kundenorientierung
2.4.1.3 Kundenzufriedenheit
2.4.1.4 Kundenbindung
2.4.1.5 Kundenlebenszyklus
2.4.2 Die "drei Säulen" des CRM
2.4.2.1 Kommunikatives CRM
2.4.2.2 Operatives CRM
2.4.2.3 Analytisches CRM
2.4.3.1 Systemarchitektur und Funktionen
2.4.3.2 Kritische Aspekte

3. Fundraising und CRM an Hochschulen
3.1. Hochschulfundraising
3.1.1 Erfolgsvoraussetzungen
3.1.1.1 Institutional Readiness
3.1.1.2 Professionalisierung
3.1.1.3 Alumni-Arbeit
3.1.1.4 Einsatz von Software
3.1.1.5 Friendraising vor Fundraising
3.1.1.6 SpenderInnenbetreuung
3.1.2 Methoden des Hochschulfundraisings
3.1.3 Zielgruppen
3.1.4 Best Practices im Hochschulfundraising
3.1.4.1 Die TU München und die Universität Mannheim
3.1.4.2 Die US-amerikanischen Vorbilder
3.2. CRM an Hochschulen
3.2.1 Relationship-Marketing an Hochschulen
3.2.2 Student Relationship Management (SRM)
3.2.3 Alumni Relationship Management (ARM)

4. Qualitative Forschung
4.1. Aspekte qualitativer Forschung
4.2. Qualitative Inhaltsanalyse
4.3. ExpertInneninterviews
4.4. Leitfadeninterviews
4.5. Auswahl der Forschungsmethode
4.6. Vorgehensweise
4.7. Aufbau des Interviewleitfadens
4.8. Transkription
4.9. Auswertung
4.9.1 Zusammenfassende Inhaltsanalyse nach Mayring
4.9.2 Das Kategoriensystem
4.9.3 Interpretation der Ergebnisse
4.9.3.1 Ausgangssituation – Fundraising an Hochschulen
4.9.3.2 Anforderungen an eine Software
4.9.3.3 SWOT-Analyse

5. Prozesse im Hochschulfundraising
5.1. Anforderungen – Analyse und Management
2.5.1 Analysephase
2.5.2 Anforderungserhebung
2.5.3 Anforderungsarten
2.5.4 Anforderungsdokumente
2.5.4.1 Lastenheft
2.5.4.2 Pflichtenheft
5.2. Geschäftsprozessanalyse
5.1.1 Was ist ein Geschäftsprozess?
5.1.2 Das Modell der Wertkette von Porter
5.1.2.1 Grundlagen zum Wettbewerb
5.1.2.2 Kernprozesse und unterstützende Prozesse
5.3. Prozessmodelle des Fundraisings
5.2.1 Die Planungsprozesse von Fabisch
5.2.2 Die sieben Schritte des Major-Gift-Fundraising von Haibach
5.2.3 Das ROPES-Modell von Kelly
5.2.4 Der Datenbank-Fundraising-Prozess von Rosegger, Schneider et al
5.2.5 Die Wertschöpfungskette für den Dienstleistungsbetrieb Hochschule
5.4. Prozessanalyse-Workshop
5.3.1 Prozessbeschreibung mit Hilfe der UML
5.3.1.1 Use-Cases
5.3.1.2 Aktivitäten
5.3.2 Vorgehensweise
5.3.3 Prozesse im Hochschulfundraising
5.3.4. Zusammenfassung
6. Fazit
7. Diskussion und Ausblick

8. Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Leitfaden für ExpertInneninterviews
Anhang B: ExpertInneninterview – Email-Antwort
Anhang C: Tabellarische Zusammenfassung der Interviews
Anhang D: Workshop – Featureliste
Anhang E: Workshop – Mindmap Feature-Validierung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Eigene Darstellung - Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Die Module von CAS Alumni (CAS Software AG, 2008)

Abb. 3: Die drei Sichtweisen auf Hochschulen als Dienstleistungsunternehmen
(Gall, Killinger 2004, S. 54)

Abb. 4: Die Spenderpyramide (Urselmann, 2002, S. 35)

Abb. 5: Prozesse und Bausteine des CRM (Raab & Werner, 2005, S. 20)

Abb. 6: Die CRM-Prozesse nach Schulze (Schulze, 2002, S. 16)

Abb. 7: Das Kano-Modell (Raab & Werner, 2005, S. 62)

Abb. 8: Der Kundenlebenszyklus (Bruhn, 2001, S. 47)

Abb. 9: Sicht von Data Mining, Data Warehouse und OLAP (Alpar, 2000, S. 14)

Abb. 10: Grobarchitektur von CRM-Systemen (Gadatsch, 2002, S. 239)

Abb. 11: Bsp. eines "Giftcharts" – Capital Campaign zur Errichtung eines Hochschulgebäudes (Urselmann, 2002, S. 104)

Abb. 12: Student-Lifecycle-Modell (Pausits, 2005, S. 149)

Abb. 13: Beziehungslebenszyklus zwischen Hochschule und Studierenden/Alumni (Klumpp & Langer, 2005b, S. 7)

Abb. 14: Wertschöpfungskreislauf in Alumni-Netzwerken (Hetzer, 2006, S. 26)

Abb. 15: Materialreduktion durch die Zusammenfassung (Mayring, 2003, S. 74)

Abb. 16: Ablauf der zusammenfassenden Inhaltsanalyse (Mayring, 2003, S. 60)

Abb. 17: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung (Mayring, 2003, S. 75)

Abb. 18: Die drei Prozessbereiche des Anforderungsmanagement
(Schienmann, 2002, S. 62)

Abb. 19: Eigene Darstellung – Zusammenhänge der Artefakte des Object Engineering (i.A.a. Rupp, 2004, S. 67)

Abb. 20: Ein einfacher Prozess (Fischer, Fleischmann & Obermeier, 2006, S. 6)

Abb. 21: Von der Anforderung zum Ergebnis (Strnadl, 2006)

Abb. 22: Das Modell einer Wertkette (Porter 1992, S. 62)

Abb. 23: Sieben Planungsschritte im Fundraising (Fabisch 2006, S. 54)

Abb. 24: Sieben Schritte des Major-Gift-Fundraising (Haibach, 2006a, S. 377)

Abb. 25: Das ROPES-Modell (Kelly, 1998, S. 392)

Abb. 26: Datenbank-Fundraising als Prozess
(i.A.a. Rosegger, Schneider & Hönig, 2000, S. 58)

Abb. 27: Wertschöpfungskette in Dienstleistungsbetrieben (Bruhn, 2007, S. 59)

Abb. 28: Eigene Darstellung – Wertkette des Hochschulfundraisings
(i.A.a. Bruhn, 2007, S. 59)

Abb. 29: Eigene Darstellung – Use-Case-Diagramm und seine Notationselemente (i.A.a. Jeckle 2004, S. 177)

Abb. 30: Aktivitätsdiagramm am Beispiel einer Klausur (Wikipedia 2008)

Abb. 31: Eigene Darstellung – Prozesse im Fundraising

Abb. 32: Teilprozess 1 – Ziele definieren

Abb. 33: Teilprozess 2 – Projekt definieren

Abb. 34: Teilprozess 3 – Zielgruppen definieren

Abb. 35: Teilprozess 4 – Kampagne definieren

Abb. 36: Teilprozess 5 – Kampagne durchführen

Abb. 37: Teilprozess 6 – Kontrolle durchführen

Abb. 38: Teilprozess 7 – SpenderInnen betreuen

Abb. 39: Eigene Darstellung – Fundraising-Modell einer Spendenkampagne

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Eigene Darstellung – Zielsetzungen in der Alumni-Arbeit
(i.A.a. Klumpp et al. 2005a, S. 6)

Tab. 2 Eigene Darstellung – Die Funktionalität der CRM-Branchenlösung CAS Alumni (CAS Software AG, 2008)

Tab. 3 Eigene Darstellung – Deutsche Hochschultypen
(i.A.a. DAAD 2008)

Tab. 4 Eigene Darstellung – In fünf Schritten zur attraktiven Hochschulmarke
(i.A.a. DAAD 2002, S. 39)

Tab. 5 Eigene Darstellung – Die Stakeholder der Hochschule
(i.A.a. Voss 2006, S. 130f)

Tab. 6 Eigene Darstellung – Die drei Bereiche des Finanzmarketings
(i.A.a. DAAD 2002, S. 40)

Tab. 7 Eigene Darstellung – Gegenüberstellung von CRM und Massenmarketing (i.A.a. Gadatsch 2002, S. 237)

Tab. 8 Eigene Darstellung – Funktionen und Ziele von CRM-Systemen
(i.A.a. Hubschneider 2007a, S. 14f)

Tab. 9 Eigene Darstellung – CRM-Funktionen und -Aufgaben
(i.A.a. Kölmel, Kühner 2007, S. 86-91)

Tab. 10 Eigene Darstellung – Anforderungen an eine Alumni-Software
(i.A.a. Klumpp et al. 2005a, S. 7-10)

Tab. 11 Eigene Darstellung – Parameter des philanthropischen Profils
(i.A.a. Schneider, 2006, S. 284)

Tab. 12 Eigene Darstellung – Die Methoden des Hochschulfundraisings
(i.A.a. Naoumi 2007, S. 46-49)

Tab. 13 Eigene Darstellung – Elemente der Beziehungsqualität an Hochschulen (i.A.a. Pausits, 2005, S. 131f)

Tab. 14 Eigene Darstellung – Vier Phasen des Alumni-Daseins
(i.A.a. Klumpp & Langer, 2005b, S. 10)

Tab. 15 Eigene Darstellung – Das eingesetzte Transkriptionssystem
(i.A.a. Kuckartz, 2007, S. 46)

Tab. 16 Eigene Darstellung – Die Qualitätskriterien von Anforderungen
(i.A.a. Rupp 2004, S. 21-24)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, wovon das erste Kapitel (Einführung) die Motivation, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit, sowie das kooperierende Unternehmen, die CAS Software AG, beschreibt. Das Kapitel erklärt in welchem Ausmaß praktische sowie wissenschaftliche Relevanz für das behandelte Thema vorliegen.

Das zweite Kapitel (Theoretische Grundlagen) stellt die verwendeten Theorien aus den relevanten Fachrichtungen vor, welche sowohl in die Arbeit als Ganzes als auch in die praktischen Teile der Arbeit einfließen. Dazu zählen deutsche Hochschulen und ihr Marketing als übergeordnete Vorstufe zum Hochschulfundraising sowie Grundlagen des Fundraisings und Customer Relationship Managements (CRM).

Im dritten Kapitel (CRM und Fundraising an Hochschulen) werden die theoretischen Kernelemente aus den Bereichen CRM und Fundraising im Hochschulkontext zusammengeführt und angewandt.

Das vierte Kapitel (Qualitative Forschung) widmet sich den Grundlagen der qualitativen Forschung (ExpertInneninterviews) und beschreibt die gewählte Vorgehensweise, den Ablauf der Auswertung und die zentralen Ergebnisse.

Das fünfte und letzte Kapitel (Prozesse im Hochschulfundraising) stellt zuerst verschiedene Prozessmodelle aus dem Fundraising gegenüber. Weiters knüpft es an die Ergebnisse der qualitativen Forschungsergebnisse an, validiert diese und bereitet die Ergebnisse des durchgeführten Workshops mithilfe der Unified Modelling Language (UML) auf. Die erhobenen Standardprozesse im Hochschulfundraising werden in Form von Aktivitätsdiagrammen dargestellt, näher erläutert und in einem Prozessmodell festgehalten, welches als Vergleichsbasis für die aufbereiteten Modelle aus der Literatur dient.

Die folgende Grafik fasst den Aufbau der Arbeit zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eigene Darstellung - Aufbau der Arbeit

1.2. Motivation und Zielsetzung

Staatliche Mittel bilden nach wie vor das finanzielle Standbein deutscher Hochschulen. Trotzdem entscheiden sich immer mehr Bildungsinstitutionen für das Einwerben von Drittmitteln aus privaten Förderquellen. Viele Hochschulen akquirieren bereits profitable Forschungsaufträge, welche im Interesse des jeweiligen Unternehmens stehen. Dies geschieht meist auf Fakultätsebene. Fast jede Hochschule besitzt laut von Hoyningen-Huene (2004, S. 77) einen Freundeskreis oder
Förderverein, doch es fehlt eine Gesamtstrategie für die Einwerbung von Spenden, Stiftungsmitteln und Sponsoringeinnahmen, da die Gewinnung privater SpenderInnen noch auf dem Zufallsprinzip beruht.

Deutschland steckt in seinen Hochschulfundraising-Bemühungen noch im Anfangsstadium. Nur wenige öffentliche Universitäten konnten sich im Hochschulfundraising bisher erfolgreich behaupten. Private Hochschulen hingegen setzen, beginnend mit ihrer Gründung, Fundraising-Fachkräfte ein. Ein Problem dabei ist die mangelnde Bereitschaft, Anfangsinvestitionen für den Aufbau einer Fundraising-Infrastruktur zu tätigen. Oft seien auch "Fachbereichsegoismen" sowie die fehlende Bereitschaft, Fundraising in Führungspositionen anzusiedeln, hinderlich.

Trotzdem steht diesen Anfangsschwächen ein bedeutsames Stärkenspektrum gegenüber, das im Sinne eines professionellen Fundraisings nutzbar gemacht werden kann: Glaubwürdigkeit der Institution, öffentliche Diskussion über Defizite, ein breites Kontaktnetzwerk zur Wirtschaft und zu den Ehemaligen, ein klares Aufgabenprofil der Hochschule, der wachsende Bedarf qualifizierter Fachkräfte am Arbeitsmarkt, das allgemeine öffentliche Interesse an einer guten Ausbildung u.v.m. Hinzu kommen ein wachsendes Interesse bürgerlichen Engagements sowie zunehmende Popularität von Stiftungen und Erbschaften (von Hoyningen-Huene 2004, S. 80).

Das Thema Fundraising an Hochschulen wurde bisher in der deutschsprachigen Literatur nur sehr spärlich behandelt. Trotzdem stehen die höheren Bildungsinstitutionen Deutschlands vor der Herausforderung, neben staatlichen Mitteln auch alternative Wege in der Mittelbeschaffung einzuschlagen (Fabisch 2006, S. 335).

Ähnlich gestaltet sich die Situation im Hochschulmarketing. Marketingprinzipien finden bisweilen in der deutschen Hochschullandschaft kaum oder nur vereinzelt Anwendung. Oftmals verbirgt sich hinter einer Marketingabteilung nur die PR- und Öffentlichkeitsarbeit, was aber nur ein initialer Teilbereich hinter einer Marketingstrategie und damit einem Fundraising-Konzept ist.

Doch im Zuge des nationalen und internationalen Wettbewerbs sollten Hochschulen sich auch auf den entsprechenden Bildungsmärkten positionieren. Dies ist nicht ohne den Einsatz professioneller Marketingtechniken möglich. Es gilt daher, zuerst die relevanten AustauschpartnerInnen (Studierende, ProfessorInnen, GeldgeberInnen) zu identifizieren und mit einem klaren Profil anzusprechen, denn einheitliche Wahrnehmung von innen und außen ist ein Erfolgsfaktor für Fundraising. Gezieltes Hochschulmarketing wird somit zur Vorbedingung für jedes Fundraisingkonzept an einer Hochschule (Fabisch 2006, S. 336f).

So ist es laut Albach (2003, S. 14) Aufgabe des Hochschulmanagements, Fundraising als zentrales Marketing-Instrument einzusetzen, um aus potentiellen Zielgruppen potentielle SponsorInnen und SpenderInnen zu machen. Dazu zählt nicht nur eine aktive Ansprache, sondern v.a. (passive) Betreuung.

Im Jahr 2004 wurde bei der 9. alumni-clubs.net-Konferenz in Paderborn eine Studie durchgeführt, in der 20 von 144 Konferenzteilnehmenden zum Thema Alumni-Arbeit befragt wurden. Ziel der Befragung war es, die organisatorischen Voraussetzungen für den Einsatz einer Softwarelösung in diesem Bereich zu erheben und die damit verbundenen Zielsetzungen der befragten Hochschulen zu erörtern (Klumpp et al. 2005a, S. 4ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Eigene Darstellung – Zielsetzungen in der Alumni-Arbeit (i.A.a. Klumpp et al. 2005a, S. 6)

Seit dem Jahr 2000 wird im Rahmen der alumni-clubs.net-Konferenzen (2000, S. 41ff) nicht nur der Ruf nach professioneller IT-gestützter Alumni-Arbeit laut, sondern auch der Einsatz von Datenbanklösungen für Fundraising, denn vor dem Fundraising in Alumni-Verbänden steht "Friendraising", der Aufbau einer freundschaftlichen Beziehung zu den Ehemaligen.

Die Anforderungen an eine leistungsstarke Fundraising-Software für Hochschulen reichen von der SpenderInnendatenverwaltung bis hin zur automatisierten Ausgabe von Dankesschreiben und Spendenquittungen. Diese sind von der Ansprache bis zur Nachbetreuung von UnterstützerInnen der Hochschule von zentraler Bedeutung (Berke, Klemm 2006, S. 94ff). Allerdings ist es laut Haibach (2008, S. 121) problematisch, zwischen Alumni-Management- und Fundraising-Software zu unterscheiden, da am Markt beides angeboten wird. Selten können die Funktionen beider Bereiche abgedeckt werden, daher muss häufig Anpassungsarbeit (customizing) betrieben werden.

Da sowohl ein zunehmender Beziehungsaufbau zu potentiellen als auch die Bindung zu bereits vorhandenen Freunden und Fördernden der Hochschule unter Einsatz von Software angestrebt werden, trifft der Autor aus diesen ersten Überlegungen heraus die folgenden Grundannahmen:

1. Bei der Alumni-Arbeit ist Fundraising ein immer wichtigerer Aspekt, der eng mit dem CRM-Ansatz verknüpft ist.
2. Die Anforderungen von Alumni- bzw. Fundraising-ExpertInnen an ein Fundraising-Modul für Hochschulen ähneln denen einer CRM-Branchenlösung.

Daraus wird die folgende Forschungsfrage abgeleitet, welche im Zuge der Arbeit sowohl literaturgestützt als auch empirisch zu beantworten ist:

Welche Fundraising-Prozesse können an Hochschulen identifiziert werden

und wie können diese anhand des CRM-Ansatzes umgesetzt werden?

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden auf Basis der Literaturrecherche die Stakeholder einer Hochschule identifiziert und im Rahmen des CRM-Ansatzes in die Kundendimension überführt. Hochschulen werden als Dienstleistungsbetriebe verstanden. Darauf aufbauend, dass die Stakeholder wie Kunden betrachtet werden können, wurden in qualitativen ExpertInneninterviews Anforderungen an eine CRM-Branchenlösung für Hochschulfundraising erhoben und mithilfe eines Prozessanalyse-Workshops näher spezifiziert. Als Ergebnis wurde ein vorläufiger Fundraising-Standardprozess angestrebt, dessen Gültigkeit in weiteren Forschungsarbeiten validiert werden müsste.

1.3. Die CAS Software AG

Da der Autor die Diplomarbeit in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen, der CAS Software AG, umgesetzt hat, und diese für die Entwicklung eines Fundraising-Moduls zur Verfügung stellt, soll an dieser Stelle kurz das Unternehmen vorgestellt werden.

1.3.1 Firmenportrait

Die CAS Software AG ist ein in Karlsruhe ansässiges Softwareunternehmen mit rund 150 MitarbeiterInnen. Sie entwickelt seit 1986 Standardsoftware und Individuallösungen für das Kunden- und Informationsmanagement im Bereich klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) und ist marktführender Komplettanbieter von CRM-Lösungen im deutschen Mittelstand. Die Geschäftsfelder erstrecken sich von CRM-Software-Projekten mit Großunternehmen über CRM-Lösungen für KMUs hin zu CRM-Branchenlösungen.

Im Bereich Individuallösungen zählt die CAS Software AG (CAS 2008) seit ihrem Bestehen die Mercedes-Benz AG zu ihren Referenzkunden und betreut weltweit rund 3.000 AnwenderInnen mit einem Kundenberatungssystem. Der Bereich Standard-Software deckt praxisorientierte Lösungen für das operative Kundenmanagement und eine effektive, unternehmensweite Zusammenarbeit ab.

Die Kernprodukte sind das CRM-System CAS genesisWorld, das Unternehmensportal CAS teamWorks sowie das Adress- und Kontaktverwaltungssystem CAS Contact. Auf Basis dieser am Markt etablierten Systeme werden auch Branchenlösungen für die Bereiche Bildung, Automotive, Einzelhandel, Vereine und Verbände entwickelt und an branchenspezifische Anforderungen angepasst. Das große Forschungsengagement und das Vorhandensein von zahlreichen Unternehmensbeteiligungen wie mit der PTV AG, YellowMap AG, oder DialogGeneration AG sichern sowohl das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen als auch die Innovationskraft des Unternehmens. Zu den Hauptforschungsgebieten zählen neue Technologien für Unternehmen (CRM, Interoperabilität, virtuelle Organisationen), für die "mobile Gesellschaft" (Location Based Services) sowie für Wissens- und Content Management.

1.3.2 Die CRM-Branchenlösung CAS Alumni

CAS-Alumni ist die CRM-Branchenlösung zur Verwaltung von Ehemaligen in höheren Bildungseinrichtungen. Die Software besteht aus zwei Basismodulen, dem auf CAS genesisWorld basierenden CRM-System sowie dem auf CAS teamWorks basierenden Alumni-Portal.

Die Interaktion mit den Ehemaligen funktioniert über das Portal, doch aus Sicht der Hochschule werden beide Datensichten im CRM-System zusammengeführt, um die optimale
Ehemaligenbetreuung in der Alumni-Arbeit zu gewährleisten.

Davon ausgehend, dass Studierende als Hochschulkunden betrachtet werden, gilt es, die Kundendaten im Sinne professionellen Adressmanagements zu erfassen, zu verwalten und auch nach Absolvieren des Studiums noch zu pflegen. So kann der Kontakt zu den Ehemaligen aufrecht erhalten werden, indem die Hochschule bspw. über Veranstaltungen oder Weiterbildungsmöglichkeiten informiert. Hochschulen und Alumni-Clubs können somit ihre Mitglieder aufgrund umfassender Informationen individuell und zeitsparend ansprechen und betreuen. Das webbasierte Alumni-Portal steuert seitens der Alumni-Organisation den zentralen Informationsfluss und lässt sich auf das Design der Hochschule bzw. des Alumni-Clubs anpassen. Es ermöglicht auf Seite der Ehemaligen eine direkte Kontaktaufnahme mit der Hochschule, aber auch mit den anderen registrierten Alumni-Kontakten kann Networking betrieben werden. Zudem ist ihnen die eigenständige Pflege und Freigabe ihrer Daten überlassen.

An dieser Stelle folgt eine Übersicht über die zentralen Funktionen vonCAS Alumni:

Alumni-Office (Alumni-CRM)

Alumni-Office verfügt über Alumni-Akten zur Verwaltung aller relevanten Dokumente und
Informationen, die zu einem Mitglied gespeichert sind. Such- und Filterfunktionen ermöglichen eine gezieltere Ansprache und besseres Marketing für Events oder Weiterbildungsangebote.

Alumni-Portal

Das Alumni-Portal ermöglicht mit einem integrierten Content Management System (CMS) die Erstellung und Anpassung eines Webauftritts ohne Programmierkenntnisse. Sowohl Screendesign als auch Portalinhalte lassen sich nach Wunsch anpassen. Es können auch mehrere Vereine oder Fachbereiche innerhalb einer Hochschule angelegt werden, d.h. mehrere Portale mit verschiedenen Inhalten für unterschiedliche Zielgruppen.

Kontaktnetzwerk

Über einen passwortgeschützten Zugang zum Alumni-Portal erhalten die Mitglieder nicht nur individualisierbare Informationen über die Hochschule oder die Alumni-Organisation, sondern auch die Möglichkeit, Geschäftskontakte mit ehemaligen KommilitonInnen zu knüpfen, welche über eine Suchfunktion abgefragt werden können.

Unterstützung für das Fundraising

Aufbauend auf detaillierten Kontaktinformationen lassen sich vorhandene Beziehungen besser pflegen, aber auch die Ansprache von potentiellen Fördernden, MultiplikatorInnen und KooperationspartnerInnen leichter gestalten.

Die Funktionalitäten der beiden Basismodule werden zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Eigene Darstellung – Die Funktionalität der CRM-Branchenlösung CAS Alumni (CAS Software AG, 2008)

Der modulare Aufbau vonCAS Alumniwird in der nächsten Abbildung gezeigt. Auf der zweiten Ebene (Zusatzmodule) wird ein Fundraising-Modul geplant.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Module von CAS Alumni (CAS Software AG, 2008)

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel wird das theoretische Grundlagenwissen vermittelt, das nötig ist, um die folgenden Kapitel besser nachvollziehen zu können. Weiters dient es, die Grundannahmen zu untermauern, welche die Forschungsfrage beantworten. Dazu werden die vier zentralen Themen Hochschulen in Deutschland, Hochschulmarketing, Fundraising und CRM erläutert.

2.1. Hochschulen in Deutschland

Grundsätzlich wird zwischen öffentlichen und privaten Hochschulen unterschieden. Öffentliche Hochschulen entsprechen im Marketing dem Wesen von Non-Profit-Organisationen (NPO), da die Gewinnorientierung – im Unterschied zu privaten Hochschulen – in beiden Organisationsformen fehlt. Ihre zentrale Gemeinsamkeit mit NPOs ist daher das Angebot von Dienstleistungen, welche laut Raffée et al. (1994, S. 22) in der Regel nicht gewinnbringend sind. Zudem verfolgen NPOs ebenso wie Hochschulen Sachziele, wie z.B. die Erfüllung des Bildungsauftrages. Private Hochschulen verfolgen auch Formalziele, wie z.B. Kostensenkung oder Gewinnoptimierung. Weiters zählen öffentliche Hochschulen zu den öffentlichen Verwaltungsbetrieben. So geraten Hochschulen in einen sich überschneidenden Kontext zwischen NPOs und Profit-Organisationen.

2.1.1 Hochschultypen

"In Deutschland gibt es derzeit 268 staatliche Hochschulen, 41 kirchliche und 63 private Hochschulen. Je nach Hochschultyp sind Fächerprofil, Qualifizierungsmöglichkeiten und Zugangsvoraussetzungen sehr verschieden." (DAAD 2008)

Die unterschiedlichen Hochschultypen werden wie folgt tabellarisch zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 Eigene Darstellung – Deutsche Hochschultypen (i.A.a. DAAD 2008)

2.1.2 Wettbewerb an deutschen Hochschulen

Der zunehmende Wettbewerb an Hochschulen um öffentliche Mittel ist nach von Hoyningen-Huene (2004, S. 1) das Resultat verschiedener Entwicklungen, welche zu einem Paradigmenwechsel in der Hochschulfinanzierung geführt haben. Die Reduktion öffentlicher Haushaltsmittel veranlasst immer mehr Hochschulen, sich anderer Finanzierungsquellen zu bedienen. Solche Alternativen umfassen Sponsoren für Veranstaltungen, Internetauftritte, Forschungsprojekte o.ä., aber auch Alumni-Netzwerke, Stiftungen und Fördervereine erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und werben um Spendenmittel für ihre Alma Mater. Manche Universitäten werden zu Stiftungshochschulen transformiert, andere, wie etwa die Universität Mannheim, renovieren ihre Hörsäle durch private Zuwendungen.

Druwe (2003, S. 2f) macht für die Verschärfung der Wettbewerbssituation an deutschen
Hochschulen drei Faktoren verantwortlich:

- Internationalisierung des Politikfeldes Hochschule – Hochschulen konkurrieren international um Dozierende, Studierende und Fördergelder,
- Erweiterung der bildungsinstitutionellen Akteursstruktur – neben öffentlichen Akteuren treten auch zunehmend private Hochschulen und Unternehmensuniversitäten auf und
- Virtualisierung der Hochschulbildung – Fern- bzw. virtuelle Studiengänge ("Unis im Netz").

In den Gesamtbudgets von Hochschulen spielen Einnahmen aus Fundraising noch eine
untergeordnete Rolle. Giebisch (2007, S. 12) fasst dies zusammen: "Überwiegend betragen die Einnahmen aus Fundraising weniger als 1% des Hochschulhaushaltes. Die Einnahmen pro
Studierendem liegen lediglich bei den privaten Universitäten über 5.000 €, keine staatliche
Hochschule erreicht einen Betrag von mehr als 700 € pro Studierenden."

Die Wettbewerbssituation führt laut Kuntz-Brunner (2007, S. 29) dazu, dass Hochschulen sich in zunehmendem Maße als Unternehmen verstehen: "'Unternehmen Hochschule' nennt die neue Servicebranche meist ihre Klientel. Denn es geht um die 'Positionierung auf dem Bildungsmarkt', um Profilierung in der Wissenschaft, um Imagebildung und eine spezifische Corporate Identity; aber auch um Geld, um Forschungsaufträge, Fundraising, Sponsorensuche. Schließlich wird
Spitzenforschung immer teurer und öffentliches Geld zunehmend rar. Dieses Geschäft zwischen Marketing und Fundraising entwickelt sich zu einer Institution mit eigener Logik, die selbst Geld, Zeit und Professionalität verlangt."

Für Wolfgang Hermann, den Präsidenten der Technischen Universität München (2007, S. 74f), zählt Fundraising zu den wichtigsten Aufgaben, denn im internationalen Hochschulwettbewerb ist die Finanzkraft der Hochschule entscheidend für die Qualität von Forschung und Lehre. Deutsche Hochschulen haben allein durch staatliche Grundmittel keine großen Handlungsspielräume beim Verhandeln von ProfessorInnengehältern. Professionellem Fundraising ist es daher u.a. zu verdanken, dass sich die TUM zu einer Eliteuniversität entwickeln konnte, denn die US-amerikanischen Vorbilder (Harvard, Stanford, Berkeley o.ä.) verfügen über Milliarden schwere Kapitalstöcke und finanzieren ihre Forschungsinitiativen aus den Kapitalerträgen.

2.1.3 Hochschulen als Dienstleistungsbetriebe

Hochschulen sind nach Wüthrich und Bleicher (2001, S. 260f) die Basis für den Aufbau von Wissensgesellschaften. So werden sie als entscheidende Standortfaktoren der Wirtschaft gesehen, da diese sich um einen engen Wissens- und Innovationstransfer seitens der Bildungseinrichtungen bemüht. Dies fordert von Hochschulen, ihre Leistungen in Lehre und Forschung zu steigern und in zunehmendem Maße an die Anforderungen der Wirtschaft anzupassen. Der Ruf nach dem "Dienstleistungsbetrieb Hochschule" anstatt "staatlich verordneter Bildungsinstitutionen" wird laut, denn Wirtschaft und Wissenschaft haben "vergleichbare Herausforderungen zu meistern".

Diese Herausforderungen sind nach Müller-Böling (2007, S. 12f):

- die finanzielle Grundausstattung in Abhängigkeit von Studierendenzahlen,
- eine formell gebundene Mittelverteilung,
- das Finanzierungsprinzip "GefoS - Geld folgt Studierenden" in Zusammenhang mit künftig
regional ungleichen Studienanfängerzahlen im Bundesgebiet,
- direkte Mittelzuflüsse in Form von Studiengebühren,
- die Vergabe von Drittmitteln in Abhängigkeit von Forschungsleistung und -reputation,
- Hochschulrankings, welche zunehmend durch Leistungstransparenz Reputationsgewinne, aber auch Studierendenströme lenken.

Nach Pausits (2005, S. 118f) unterscheiden sich Hochschulen hinsichtlich ihres
Bildungsauftrages von Dienstleistungsunternehmen und stimmen daher mit der Natur eines
Dienstleisters weitestgehend überein.

Im Gegensatz zum privatwirtschaftlichen Sektor sieht Müller-Böling (2007, S. 12) nebst dem Bildungsauftrag von Hochschulen auch die Spezifika hochschulbezogener Forschung als wesentliche Unterscheidungsmerkmale an. Weiters wird durch die gesellschaftlichen Anspruchsgruppen von Hochschulen ein impliziter Rahmen für die Angebotsorientierung gebildet. Dies führt dazu, dass der Bildungsauftrag (Lehre und Forschung) unabhängig von der Nachfrage auszugestalten ist, denn "eine Universität, die ihre Forschung nur an der Nachfrage ausrichten würde, hat ihren gesellschaftlichen Auftrag und ihre Sinngebung verloren."

Zwar unterscheiden die Prinzipien der Autonomie, der Einkommensmaximierung und des Privateigentums "normale" Dienstleistungsbetriebe von Hochschulbetrieben, doch lassen sich auch für Hochschulen unterschiedliche Absatzgüter bzw. Angebote identifizieren.

Gall und Killinger (2004, S. 51ff) unterscheiden dabei die potentialorientierte Sicht von der prozessorientierten und ergebnisorientierten Sicht. Erstere bezeichnet die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Lehrpersonals in Forschung und Lehre als immaterielle Faktoren. Hinzu kommt die Hochschulinfrastruktur als materieller Faktor. Nachdem auch Studierende in den Leistungsprozess integriert sind und somit die Qualität der Dienstleistung beeinflussen, werden sie als "externe Faktoren" bezeichnet. Die prozessorientierte Sicht sieht als Angebot die Ausbildung, also das Studium selbst, an. Die ergebnisorientierte Sicht hingegen den zu erreichenden Studienabschluss. Zusammengefasst werden diese Überlegungen in der nachfolgenden Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Sichtweisen auf Hochschulen als Dienstleistungsunternehmen (Gall, Killinger 2004, S. 54)

2.1.4 Hochschulfinanzierung

Die Grundfinanzierung der deutschen Hochschulen kommt vom jeweiligen Bundesland. So verfügt jede Hochschule über ihr eigenes Budget für Forschung und Lehre sowie für Personal, Administration, Gebäudeinstandhaltung etc.

Die Weiterentwicklung, Neuerrichtung und Ausstattung von Hochschulen sind Anliegen, die sich das Land und der Bund teilen (Müller-Böling 1998, S. 248). Die Hochschulfinanzierung ist also eine Mischfinanzierung aus hauptsächlich staatlichen Etats, insbesondere aber aus den Länderhaushalten, Drittmitteln^[1] der Deutschen Forschungsgemeinschaft sowie von Stiftungen und Wirtschaftsunternehmen aus den Bundes- und Länderressorts. Zusätzlich finanzieren sich Hochschulaufgaben über eigene Körperschaftsmittel, wie z.B. den Erlösen aus Weiterbildungsangeboten.

Studiengebühren

Nach dem Entscheid des deutschen Bundesverfassungsgerichts^[2] können auch öffentliche
Hochschulen seit dem 26. Januar 2005 allgemeine Studiengebühren einheben. Bis dahin galt dies nur an privaten Hochschulen bzw. im öffentlichen Bereich nur für Langzeitstudierende, Gasthörer (Studierende anderer Hochschulen) und Teilnehmer von Aufbau- und Master-Studiengängen.

Seit dem Wintersemester 2006/2007 werden nach derzeitigem Stand in 8 von 16 Bundesländern Studiengebühren von durchschnittlich 500€ pro Semester erhoben. Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Rheinland-Pfalz, Sachsen, Sachsen-Anhalt, Schleswig-Holstein und Thüringen haben bis dato noch keine allgemeinen Studiengebühren unter den Erstsemestern eingeführt (studieren.de 2008).

Für die TUM-Tech GmbH (2003, S. 25) gelten längst nicht mehr nur die Studiengebühren als finanzielle Quelle: "Für die Universitäten sind sowohl die Studiengebühren als auch spätere finanzielle Unterstützung durch die Alumni eine wichtige Einkommensquelle. Dementsprechend aufmerksam wird der Student als Kunde betreut."

2.2. Hochschulmarketing

Zwar ist die staatliche Finanzierung nach wie vor die Haupteinnahmequelle im Bildungsbereich, doch die sich abzeichnende Entwicklung zu mehr finanzieller Eigenverantwortung der Hochschulen erfordert im Sinne eines erfolgreichen Fundraisings den Einsatz von Marketinginstrumenten (von Hoyningen-Huene 2004, S. 111).

Daher werden an dieser Stelle die Bedeutung des Marketingansatzes im Hochschulkontext, der Weg zur Hochschulmarke und die Einordnung des Hochschulfundraisings in das Hochschulmarketing vorgestellt.

2.2.1 Der Weg zur Hochschulmarke

Nach Kotler et al. (2003, S. 39) ist Marketing"[...] ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen."

Hochschulen müssen sich die Frage stellen, in welcher Form sie sich am Markt orientieren wollen: Von außen nach innen (Marktorientierung) oder von innen nach außen (Institutionenansatz). Die Mehrheit der deutschen Hochschulen entschied sich für die Marktorientierung, obwohl an den meisten deutschen Universitäten bis 2002 noch kein Marketingansatz entwickelt wurde (DAAD 2002, S. 38).

Voss (2006, S. 129) meint dazu:"Um sich strategisch langfristig gut zu positionieren, bietet es sich an, […] den Aufbau einer Hochschulmarke als ein strategisches Ziel festzulegen."

Auf dem Weg zur attraktiven Hochschulmarke werden vom Deutschen Akademischen Austausch Dienst (DAAD, 2002, S. 39) fünf Schritte mit unterschiedlicher Ausprägung aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4 Eigene Darstellung – In fünf Schritten zur attraktiven Hochschulmarke (i.A.a. DAAD 2002, S. 39)

2.2.2 Stakeholder der Hochschule

Im Management von Hochschulen ist laut Albach (2003, S. 5f) das Stakeholder-Modell speziell an privaten Hochschulen ein weit verbreiteter Ansatz. Als Stakeholder stehen der Hochschulleitung z.B. die TrägerInnen einer Stiftung gegenüber, aber ebenso Studierende, wissenschaftliche MitarbeiterInnen, ProfessorInnen, nicht-wissenschaftliche MitarbeiterInnen und private oder staatliche Einrichtungen, welche zwar mit der Hochschule zusammenarbeiten, aber ihr nicht angehören. Das Modell kennzeichnet sich durch Flexibilität und Anpassbarkeit, da die einzelnen Interessensgruppen in Gremien und Projektgruppen unter problemspezifischen Gesichtspunkten von der Hochschulleitung hinzugezogen und in Entscheidungsprozesse eingebunden werden können.

Nach Voss (2006, S. 134-139) sind Stakeholder die Anspruchsgruppen einer Hochschule. – Diese können nach Rollen (wie z.B. Forschung, Lehre oder Administration), aber auch nach Funktionen unterschieden werden. Dazu zählen das wissenschaftliche Personal, Verwaltung, Studierende, Alumni, Unternehmen, andere Hochschulen, Forschungs- und Lehrinstitutionen, Verbände und Behörden sowie Öffentlichkeit und Medien.

Die nachstehende Tabelle fasst dies zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5 Eigene Darstellung – Die Stakeholder der Hochschule (i.A.a. Voss 2006, S. 130f)

Ein gemeinsames Ziel möglichst vieler Stakeholder ist nach Albach (2003, S. 7) das Erstellen eines zentralen Leitbildes("mission statement"), das über längere Zeiträume hinweg gültig bleiben und von den wichtigsten Stakeholder-Gruppen anerkannt werden sollte.

Nach Bildung der Hochschulmarke steht laut Voss (2006, S. 134-139) die Pflege und Kommunikation der Markenidentität an alle Stakeholder der Hochschule im Vordergrund. Dadurch entsteht das Markenimage, welches wiederum von externen Einflüssen, den Erwartungen der Stakeholder und der Fremdvermittlung Dritter geprägt wird. Das Markenimage prägt die Stakeholder mitunter bei ihrer Entscheidung, für die Hochschule zu spenden (Fundraising) oder mit ihr ein Sponsoring einzugehen. Sponsoring und Fundraising reihen sich in das Beschaffungs- oder "Zulieferermarketing" einer Hochschule ein.

2.2.3 Marketing als Basis des Fundraisings

Das externe Marketing einer Hochschule agiert auf lokalen, nationalen und internationalen Märkten und besteht aus drei zentralen Marketingbereichen:

- dem Beschaffungsmarketing,
- Absatzmarketing und
- Public Marketing.

Alle drei Bereiche werden von der Marketingstrategie der Hochschule sowie vom Leitbild bzw. der Corporate Identity zusammengehalten. Das Beschaffungsmarketing richtet sich an Schulen, WissenschaftlerInnen, ArbeitnehmerInnen, Staat, DrittmittelgeberInnen, Unternehmen, StifterInnen, SpenderInnen, InvestorInnen, SponsorInnen, BeraterInnen, FinanzdienstleisterInnen und sonstige LieferantInnen. Das Absatzmarketing hingegen wirbt um SchülerInnen, Studierende, AkademikerInnen, Unternehmen und öffentliche Institutionen. Für das Public Marketing stehen die Gesellschaft sowie gesellschaftliche Gruppen und InvestorInnen im Mittelpunkt.

Das Fundraising wird neben dem Personalmarketing in den Bereich Finanzmarketing eingeordnet und beschäftigt sich mit der Akquisition von Drittmitteln, Spenden, Sponsoringgeldern und staatlichen Zuschüssen. Folgende Tabelle fasst die Begrifflichkeiten des Finanzmarketings zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6 Eigene Darstellung – Die drei Bereiche des Finanzmarketings (i.A.a. DAAD 2002, S. 40)

Fazit: Durch zunehmenden Markt- und Wettbewerbsdruck gewinnt der Einsatz von Marketing-Instrumenten an Bedeutung. Wenn eine Hochschule eine Marketing-Strategie definiert, müssen Ziele formuliert und durch entsprechende Instrumente verfolgt werden. Diese können auf allen Märkten eingesetzt werden, in denen die Hochschule agiert, doch der Absatzmarkt steht meist im Vordergrund. Nach einer umfassenden Analyse der internen und externen hochschulspezifischen Rahmenbedingungen muss die Bedeutung des Marketings von allen Mitgliedern und MitarbeiterInnen verstanden werden. Erst dann können sie laut Voss (2006, S. 101) den nötigen Grad an Markt- und Kundenorientierung erreichen und ihre Tätigkeiten unter Anwendung der Marketing-Instrumente umsetzen. Zu deren Themen und Aufgabenfeldern zählt auch Fundraising.

Da eine "strikte Kundenorientierung" durch den gesetzlich festgelegten Bildungsauftrag laut Albach (2003, S. 8) an Hochschulen nicht vereinbar ist, muss ein "wohlfahrtsbezogenes Marketing" angestrebt werden. Fundraising wird auch als besonderes Beschaffungsmarketing verstanden, weil Bedürfnisse verschiedener Zielgruppen befriedigt werden müssen, ohne materielle Gegenleistung zu bieten. Also müssen SpenderInnen wie Kunden verstanden werden und eine differenzierte Anerkennung erhalten. Dies basiert wiederum auf einer Kommunikationsstrategie, welche das Wertesystem einer Organisation wiederspiegelt und sich im Sinne der Kundenorientierung auf potentielle SpenderInnen anwenden lässt. Daher ist eine Kernaufgabe im Fundraising, die Anliegen der Organisation gezielt nach außen zu kommunizieren (Haibach 2006b, S. 89f).

2.3. Fundraising

2.3.1 Was ist Fundraising?

"Der Mittelpunkt aller Fundraising-Strategien ist das Überzeugen von Menschen – nicht das Betteln." (Schulz 2006, S. 101)

Der Begriff Fundraising stammt aus dem Amerikanischen und wird gebildet aus dem Substantiv"fund"(Geld, Kapital) und dem Verb"to raise"(etwas aufbringen) (Haibach 2006b, S. 88f).

In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen:

"Fundraising wird verstanden als die umfassende Mittelbeschaffung einer Organisation (Finanz- und Sachmittel, Rechte und Informationen, Arbeits- und Dienstleistungen), wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung finanzieller Mittel liegt. Fundraising richtet sich an private und staatliche GeldgeberInnen. Meist wird damit jedoch lediglich die von Non-Profit-Organisationen – und zunehmend von Einrichtungen in staatlicher Trägerschaft, wie Hochschulen oder Kultureinrichtungen – betriebene Mitteleinwerbung bezeichnet, bei der es gilt, private Förderer für Gemeinwohlanliegen zu gewinnen." (Haibach 2006b, S. 88)

Purtschert (2005, S. 338ff) sieht Fundraising als wichtiges Mittelbeschaffungsinstrument für Non-Profit-Organisationen (NPOs) und empfiehlt aufgrund vorhandener Marketing-Konzepte ein Fundraising-Konzept zu entwickeln. Anhand dessen lassen sich einzelne Fundraising-Aktivitäten leichter in die Gesamtstrategie einer Organisation eingliedern.

Von Hoyningen-Huene (2004, S. 113) bezeichnet Fundraising als langfristige Aufgabe. Es benötigt daher einerseits Überzeugung und Motivation, andererseits professionelle Methoden. Er hebt die Notwendigkeit finanzieller und personeller Unterstützung hervor, ohne die es nicht effizient umzusetzen ist.

Nach Urselmann (2002, S. 13) ist Fundraising"[...] die Beschaffung von benötigten Ressourcen, ohne dass die Organisation dafür eine marktadäquate Gegenleistung bringen muss."

Urselmann (2002, S. 13-19) zählt das Sponsoring daher nicht zum Fundraising, weil beim Sponsoring materielle Gegenleistungen vertraglich festgehalten werden und meist im Rahmen der Kommunikationspolitik ein kommerzielles Gegengeschäft darstellen. Kommt es zu einer Gegenleistung durch eine Organisation, so unterliegt diese der Abgabenordnung und ist aufgrund wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes als Einnahme zu versteuern. Wenn SponsorInnen nur der Name zu Werbezwecken im Sinne der "Duldung" überlassen wird, so werden die Einnahmen für die Organisation nicht steuerpflichtig, da die SponsorInnen nur auf ihre Leistungen, sei es durch Werbung oder Imagepflege, hinweisen.

Fischer (2004, S. 1) unterscheidet folgende Ressourcen: "Sachmittel, freiwillige kostenlose Arbeit, Dienstleistungen, Netzwerke und soziale Kontakte, politische Unterstützung, Empathie und emotionale Unterstützung."

Fazit: Bei Spenden handelt es sich um die Übertragung von Geld-, Sach- oder Dienstleistungen, welche freiwillig und ohne marktadäquate materielle Gegenleistung des Empfängers erfolgen. Das Spendenmarketing bezeichnet das Anwenden von Marketingaktionen, um gezielt SpenderInnen anzusprechen, zu gewinnen und schließlich an eine Organisation zu binden. Fundraising wird in der Literatur oftmals als Synonym verwendet, bildet aber lediglich den Oberbegriff, da es nicht nur um die Einwerbung von Spenden-, sondern auch Sponsoring-, Stiftungs- und anderen Fördermittel geht (Haibach 2006b, S. 88f).

2.3.2 Die Spenderpyramide

"Je besser und länger die Beziehung zwischen Spender und Organisation ist, desto größer kann das Vertrauen des Spenders in seine Organisation werden."(Urselmann 2002, S. 35ff)

Mit wachsendem Vertrauen wächst auch die Bereitschaft mehr zu spenden (Upgrading) und somit lassen sich die einzelnen Begriffe und Schritte im Modell der Spenderpyramide (siehe Abbildung unten) veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Spenderpyramide (Urselmann, 2002, S. 35)

Zuerst gilt es nach Urselmann (2002, S. 35ff), in der breiten Öffentlichkeit InteressentInnen für das Leitbild und die Ziele der Hochschule zu begeistern. Dies geschieht unter Einsatz von Öffentlichkeitsarbeit und Marketingmaßnahmen. Wenn das Interesse gegeben ist, kann die Hochschule mit einer oder u.U. mehreren Zuwendungen rechnen. Erklären sich Personen bereit, sich dauerhaft zu engagieren, so werden sie zu DauerspenderInnen. Wenn die finanzielle Situation es zulässt, können sie auch zu GroßspenderInnen werden. Im Rahmen einer Legats- oder Testamentsspende kann selbst nach Ableben ein Teil des hinterlassenen Vermögens gestiftet bzw. vererbt werden.

Der als Spenderpyramide beschriebene Ansatz ähnelt stark der aus dem Relationship-Marketing stammenden"loyalty ladder", nach welcher Kunden der breiten Öffentlichkeit ("total population") bis zum Botschafter ("advocate") klassifiziert werden. Die erfolgreiche Entwicklung kann nach Weir und Hibbert (2000, S. 115ff) nur durch die richtigen Informationen erfolgen, welche zur Ansprache der jeweiligen Segmente benötigt werden. Diese werden in einer Datenbank festgehalten.

2.3.3 Database Fundraising

Nach Urselmann (2002, S. 71ff) wird Database Marketing im Fundraising eingesetzt, um die in einer zentralen Datenbank erfassten SpenderInnendaten systematisch auszuwerten und nutzbar zu machen. Solche Daten können demographische, soziographische, psychographische, geographische oder verhaltensbezogene Merkmale sein. Das Ziel ist nämlich, aufgrund der gesammelten Informationen zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Aktionen aufzuwarten und ein maßgeschneidertes Förderangebot zu machen. Je mehr relevante Information über potentielle Fördernde verfügbar ist, desto höher ist deren Bedeutung für die Organisation und desto größer das Potential, dass diese spenden. In der Praxis werden Punktesysteme, sogenannte Scoring-Modelle, eingesetzt, wie z.B. das RFM-Modell. RFM steht für Recency (Wann wurde das letzte Mal gespendet?), Frequency (Wie oft wurde gespendet?) und Monetary Ratio (Wie viel wird pro Spende gegeben?). Je kürzer das zurückliegende Spendenzeitintervall, je größer die Häufigkeit und je höher die Spendensumme, desto höher fällt das Scoring aus. Aufgrund der Scoringwerte können SpenderInnen wiederum segmentiert und in die Spenderpyramide eingeordnet werden. Diese Segmentierung hilft dabei, die geeignete Fundraising-Strategie zu finden.

Folgende Fragestellungen können bei der Analyse von SpenderInnenmerkmalen interessant sein:

- Erfolgt eine Spende spontan oder durch bestimmte Ansprache (z.B. Mailing-Aktion)?
- Welche Themen finden (stärkeren) Zuspruch?
- Zu welchen Zeiten im Jahr wird (häufiger) gespendet?
- Welche ist die bevorzugte Zahlungsart?

Relationale Datenbanken lassen es zu, eine Unmenge an relevanten Informationen zum Thema Fundraising zu sammeln, doch erst Methoden des Data Mining bringen systematisch verwertbare Informationen, wie z.B. die Themenaffinität oder Spenderpräferenzen, hervor.

Innerhalb gemeinnütziger Organisationen sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt, wenn es um die Gewinnung von Fundraising-relevanten SpenderInneninformationen geht.

Urselmann (2002, S. 67-70) nennt nebst dem Database Marketing auch die Befragung als Instrument zur Erforschung von Förderpräferenzen. Diese lässt sich aber in quantitativer Art und Weise nur mit sehr großen Stichproben durchführen und ist daher für das Hochschulfundraising an deutschen Hochschulen von geringerer Relevanz als etwa die Durchführung von Tests. Diese stellen nämlich eine Beobachtungsvariante dar, in der den SpenderInnen bspw. unterschiedliche Informations- und Kommunikationsmodi angeboten werden. So kann einmal ein Mailing per Brief erfolgen zum Thema X, ein anderes Mal ein Email zum Thema Y und aufgrund der Entscheidungen und der daraus gewonnen Erfahrungswerte lässt sich auf die Themenaffinität oder etwa die bevorzugte Zahlungsmethode von SpenderInnen schließen.

Eine Datenbank ist somit im Fundraising erfolgsentscheidend, da FundraiserInnen über die Spendengewohnheiten Bescheid wissen müssen, um auf Spendenloyalität schließen zu können. Weir und Hibbert bestätigen dies: "[...] loyalty can only be achieved if fundraisers understand their donors well enough – in terms of why, when, where and how they prefer to give – to devise appropriate fundraising strategies." (Weir, Hibbert 2000, S. 118)

Eine Befragung englischer NPOs (Weir, Hibbert 2000, S. 129) hat ergeben, dass nach der Einführung von Database Fundraising sowohl die Durchschnittsspende als auch die Rücklaufquote von Spendenkampagnen mehrheitlich gesteigert werden konnte.

2.4. Customer Relationship Management (CRM)

2.4.1 Was ist CRM?

"CRM charakterisiert eine Managementphilosophie, die eine komplette Ausrichtung des Unternehmens auf vorhandene und potentielle Kundenbeziehungen vorsieht. Der Kunde steht dabei im Mittelpunkt aller unternehmerischen Überlegungen. Ziel ist das Management dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen." (Raab, Werner 2005, S. 13)

"CRM ist keine Software. CRM-Software alleine ist noch keine Lösung. [...] CRM ist eine bereichsübergreifende Unternehmensstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt." (Hubschneider 2007b, S. 12)

Hubschneider (2007b, S. 12f) weist darauf hin, dass CRM sich in seiner strategischen Natur weitgehend mit den Unternehmenszielen deckt und folglich den Gewinn optimieren soll. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller auf seine Bedürfnisse ausgerichteten Ressourcen. Zufriedenheit und Loyalität sind die Voraussetzung für langfristige Kundenbindung und sichern die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

"Der CRM-Ansatz […] fordert eine konsequente Kundenorientierung, Integration aller Kundenvorgänge und die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns am Kundenwert. Durch den Einsatz von Informationstechnologien ist CRM in der Lage, große Mengen an Kundendaten zu erfassen, auszuwerten und aus den Erkenntnissen neue Maßnahmen zu entwickeln und

umzusetzen."(Pausits 2005, S. 260)

Nach Gadatsch (2002, S. 236) ist CRM als betriebliche Philosophie zu verstehen, welche durch den Einsatz von Methoden und Software-Applikationen den systematischen Aufbau von Kundenbeziehungen unterstützt. Demnach ist die CRM-Strategie in die Gesamtstrategie einer Organisation einzugliedern und an deren Zielen auszurichten, sodass auf Basis von Kundeninformationen, wie z.B. persönliche Daten, Vorlieben, Affinitäten, Umsätze etc., die individuellen Anforderungen von Kunden optimal erfüllt werden können. Gadatsch (2002, S. 237) grenzt CRM wie folgt vom transaktionsorientierten Massenmarketing ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7 Eigene Darstellung – Gegenüberstellung von CRM und Massenmarketing (i.A.a. Gadatsch 2002, S. 237)

2.4.1.1 CRM als Prozess

CRM kann auch als Prozess verstanden werden und wird von Raab und Werner (2005, S. 18ff) in die folgenden Bausteine zerlegt: Kundenorientierung, Produkt- und Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung sowie Kundenwert und unternehmerischer Erfolg. All diese Teilprozesse werden von den drei Bereichen Personal, Technik und Organisation ermöglicht und stehen in fortlaufender Wechselwirkung, wie die folgende Abbildung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Prozesse und Bausteine des CRM (Raab & Werner, 2005, S. 20)

"Das CRM erstreckt sich über alle unternehmerischen Prozesse, die im direkten Kundenkontakt ablaufen."(Schulze, 2002, S. 15)

Dies sind nach Schulze (2002, S. 15f) all jene Prozesse, die sich über die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service bzw. Support erstrecken. In den jeweiligen Teilprozessen werden unterschiedliche Zielgruppen anvisiert.

Im Marketingprozess werden alle potentiellen MarktteilnehmerInnen des Zielmarktes angesprochen, dazu zählen auch bereits bestehende InteressentInnen und Kunden. Sobald ein Kontakt besteht, wendet sich der Verkaufsprozess gezielt an die InteressentInnen und Bestandskunden.

Kommt ein Auftrag zustande, werden entsprechende Aktivitäten zur Auftragsabwicklung eingeleitet und akquirierte InteressentInnen in den Kundenstamm überführt. Nach Auslieferung des Produkts bzw. Abschluss der Dienstleistung folgt der Serviceprozess.

Dieser Ablauf wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die CRM-Prozesse nach Schulze^[3](Schulze, 2002, S. 16)

2.4.1.2 Kundenorientierung

"Kundenorientierung bedeutet, das gesamte betriebliche Denken und Handeln, d.h. auf seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, auszurichten." (Raab, Werner 2005, S. 21)

Kundenorientierte Unternehmen sind in der Lage, unter Einsatz von Führungskräften, Belegschaft und moderner Technologien schnell und effektiv auf sich ändernde Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse zu reagieren. Das Ziel der Kundenzufriedenheit wird durch exakte Anpassung der Angebote an sich ändernde Kundenbedürfnisse erreicht (Raab, Werner 2005, S. 21f).

"One of the most important strategies is to identify the target customers based on the existing business model and corporate mission. This means that before deciding on implementing CRM, organizations must get a better handle on the types of customers they should be serving.

In addition, they must identify the types of interactions with each segment that will generate the greatest loyalty among customers and the most profit for the business."

(ThuyUyen H. Nguyen et al. 2007, S. 106)

Brasch et al. (2007, S. 441) führen diesen Gedanken weiter: "Wer dauerhaft auf immer wettbewerbsintensiveren Märkten bestehen will, wird als zentralen Maßstab die Wertschätzung durch den Kunden nicht aus den Augen verlieren dürfen. Nur wer die Kundenerwartungen und einen Mehrwert erfüllt, garantiert sich im Return auch einen finanziellen Zuschlag."

Hippner und Wilde (2007, S. 18) fassen CRM als "kundenorientierte Unternehmensstrategie" zusammen, die auf Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie individueller Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte langfristige Kundenbeziehungen anstrebt.

2.4.1.3 Kundenzufriedenheit

Raab und Werner (2005, S. 76f) definieren Kundenzufriedenheit wie folgt: "Kundenzufriedenheit ist der Grad der Übereinstimmung zwischen der Erwartung, die ein potentieller Kunde an ein Produkt oder eine Dienstleistung hat, und der von ihm tatsächlich wahrgenommenen Leistung. Wenn die wahrgenommene Produktleistung dem zugrunde liegenden Vergleichsstandard entspricht oder diesen übertrifft, entsteht Zufriedenheit. Eine im Vergleich zur Erwartung geringere Leistung führt dagegen zur Unzufriedenheit."

Kundenzufriedenheit wird also dann erreicht, wenn die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung die Kundenerwartungen und -wünsche erfüllt oder gar übertrifft. Produktqualität entscheidet somit maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns. Noriaki Kano hat ein Modell entwickelt, das sogenannte Kano-Modell, mit dem Kundenanforderungen in Grund-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen strukturiert werden können.

Grundanforderungen sind die "Must-haves" und verkörpern alle unbedingt zu erfüllenden Kriterien. Werden sie nicht erfüllt, sind Kunden unzufrieden. Am Beispiel eines Mobiltelefons wäre dies heutzutage die Möglichkeit, telefonieren zu können.

Leistungsanforderungen sind die "Should-haves" und werden meist ausdrücklich vom Kunden gewünscht. Die Kundenzufriedenheit richtet sich proportional zum Erfüllungsgrad dieser Anforderungen.

Die "Could-haves" oder Begeisterungsanforderungen sind unerwartete, aber nicht unerwünschte Kriterien. Sie werden nicht explizit formuliert und verhalten sich daher überproportional zum Erfüllungsgrad. Im Allgemeinen gilt es zu beachten, dass sich Kundenanforderungen im Laufe der Zeit verändern können. Vor 10 Jahren war es bspw. eine Neuheit, über Mobiltelefone SMS verschicken zu können, während es heutzutage zu den Grundanforderungen zählt (Raab, Werner 2005, S. 58-64).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Das Kano-Modell (Raab & Werner, 2005, S. 62)

2.4.1.4 Kundenbindung

Nachdem für die Erzielung gleicher Effekte sechsmal mehr in die Neukundenakquise als in die Kundenbindung investiert werden muss, streben immer mehr Organisationen nach der Sicherung eines loyalen Kundenstamms. Dabei geht es einerseits darum, "Kundenflucht" einzudämmen, andererseits auch das langfristige Wachstum und wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.

Alle der Kundenbindung dienlichen Aktivitäten sind somit ein systematisches Vorgehen, um auf Basis der positiven Kundeneinstellung ein Maximum an Folgekäufen zu realisieren. Kundenbindungsmanagement setzt sich mit all jenen Maßnahmen auseinander, die der Verbesserung und Stabilisierung zukünftiger Kundenbeziehungen dienen. Dies setzt sowohl die positive Ausrichtung des Unternehmens auf die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten von Kunden voraus.

Unter den von Raab und Werner (2005, S. 101-106) unterschiedenen Bindungsursachen kommt im Rahmen des Hochschulkontexts am ehesten die psychologische Ausprägung in Frage. – Demnach basiert die Bindung zwischen Hochschulen und ihren "Kunden" (Studierende, Alumni) auf Vertrauen und gemeinsamen Werten, die durch positives Empfinden und Erfahrungswerte erwachsen. Durch das Entstehen gemeinsamer Werte und einer zunehmenden Identifikation mit dem Produkt (Dienstleistungen der Hochschule) entwickelt sich eine emotionale Beziehung auf beiden Seiten. Hiermit entstehen auf der Kundenseite für die Hochschule wesentliche Vorteile, wie z.B. erhöhte Weiterempfehlungsbereitschaft, zunehmende gegenseitige Toleranz, Verringerung von Risiken (Abwanderung, Imageschädigung o.ä.) bis hin zu Kostenvorteilen.

Empirische Studien belegen, dass der Grad der Kundenbindung und die Gewinnhöhe eines Unternehmens eng miteinander korrelieren. Dies bedeutet, dass Kundenbeziehungen von zunehmender Dauer gleichzeitig an Rentabilität gewinnen.

2.4.1.5 Kundenlebenszyklus

Bruhn (2001, S. 47) nennt drei Aspekte, welche beziehungsorientiertes Marketing beeinflussen: Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Diese werden prozesshaft dargestellt und chronologisch (nach Dauer der Kundenbeziehung) den Kundenlebenszyklusphasen zugeordnet. Der Akquisitionsprozess ist aus Sicht der Kundenbeziehung die Anbahnungsphase und führt über die Sozialisation in den Kundenbindungsprozess. Die Beziehung erreicht mit zunehmendem Wachstum ihren Höhepunkt an Reifegrad und Beziehungsstärke.

Mit"Gefährdung"der Kundenbeziehung kommt es zur Auflösung vieler Geschäftskontakte. Der Prozess der Kundenrückgewinnung versucht deshalb"verlorene Kunden"wieder zu gewinnen.

Der Kundenlebenszyklus wird in der nachstehenden Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Der Kundenlebenszyklus (Bruhn, 2001, S. 47)

2.4.2 Die "drei Säulen" des CRM

2.4.2.1 Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM integriert und synchronisiert alle mit den Kunden zusammenhängenden Kommunikationskanäle ("Customer Touch Points"). Sie stellen die direkten Kontaktschnittstellen zu den Kunden her und ermöglichen Verwaltung und Zugriff auf sämtliche kundenorientierte Kanäle, was unter dem Überbegriff"Multichannel Management"zusammengefasst wird. Zu den Customer Touch Points zählen z.B. Call Center, Internet, Mobile Dienste, aber auch traditionelle Medien (Kölmel, Kühner 2007, S. 84f).

2.4.2.2 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst nach Kölmel und Kühner (2007, S. 84f) die Tätigkeiten der Unternehmensbereiche Marketing, Vertrieb und Service. Die Funktion des CRM ist die Unterstützung der dort stattfindenden Prozesse im operativen Tagesgeschäft und reicht von Kampagnenmanagement über Kundenbewertungen bis hin zu Kundensegmentierungen.

Informationssysteme ermöglichen dabei eine weitreichende Automatisierung dieser Prozesse und sind die Basis für die zweckmäßige Verwendung von Informationen der jeweiligen Bereiche.

Das operative CRM stellt die Schnittstelle zwischen kommunikativem und analytischem CRM dar, da es einerseits die kundennahen Bereiche wie z.B. Außendienste, Filialen oder mobile Endgeräte bedient, andererseits aber an die vorhandenen ERP-Systeme angebunden werden muss, aus dem es Informationen bezieht.

2.4.2.3 Analytisches CRM

Nach Hippner (2004, S. 243) ist das analytische CRM die Grundlage für den effizienteren Umgang mit potentiellen, aktuellen oder verloren gegangenen Kunden. Es bildet das Wissen über Struktur, Verhalten und Bedürfnisse von Kunden ab und ermöglicht die Organisation, also Bewahrung, Bereitstellung und Analyse dieses Wissens. Die Basis für eine qualitativ hochwertige Datenhaltung ist ein Data Warehouse, welches die in der Interaktion mit dem Kunden entstehenden Daten systematisch sammelt und aufbereitet. Über Verknüpfungen zu den operativen Systemen der relevanten Fachbereiche (hauptsächlich Marketing, Vertrieb, Support) können sowohl über Online- als auch Offline-Systeme Informationen nach bestimmten Dimensionen strukturiert abgelegt und über Analysewerkzeuge optimiert abgefragt werden.

Nach Kölmel und Kühner (2007, S. 85) unterstützt das analytische CRM nicht, wie seine beiden Ebenen darüber, die kundenbezogenen Geschäftsprozesse, sondern bildet das "lernende System" im Hintergrund, auf welches zentral zugegriffen wird. Es speichert interne wie externe Informationen in ein Data Warehouse und bereitet diese für weitere Analyseschritte systematisch auf. Zu diesen zählen nach Christianus die Methoden und Werkzeuge des Database Marketings: Kundenklassifizierung, -segmentierung und -selektion. (Christianus 2002, S. 75)

Seine Aufgabe ist also einerseits die Aufnahme externer Daten über operative Systeme außerhalb des CRM-Systems, aber auch die Konsolidierung der im operativen CRM ablaufenden Kundenkontakte und -reaktionen.

Data Warehouse

"Die Analyse gescheiterter CRM-Projekte zeigt häufig, dass die Ursachen für den Misserfolg in der defizitären Datenorganisation, -gewinnung und -haltung liegen."(Ceyp, Gattenlöhner 2001, S. 27) Deshalb müssen Daten durch die Unterstützung eines Data Warehouse systematisch gespeichert und abrufbar gemacht werden.

Ein Data Warehouse ist eine Datenbank, die Kundeninformationen speziell für die Entscheidungsfindung aufbereitet. Die Datenbasis, bestehend aus historischen und aktuellen Daten, kann dabei aus verschiedensten Bereichen eines Unternehmens zusammenfließen, gesammelt und gefiltert werden. Diese sind in einem "Datenlager" sortiert gelagert und auffindbar (Raab, Werner 2005, S. 43f). Nach Gadatsch (2002, S. 241) können diese Daten davor bereinigt, inhaltlich geprüft und verdichtet werden, bevor sie weiteren Analysemethoden als Ausgangsbasis dienen.

Das Ziel eines Data Warehouse ist, für die individuelle Entscheidungsfindung nicht nur operative, sondern auch externe Daten bereitzuhalten, um die Verfügbarkeit von unternehmensrelevanten Informationen sicherzustellen. Es zeichnet sich nicht nur durch seine einem Warenhaus ähnliche Art und Struktur aus, sondern auch durch permanente Aktualisierung von und schnellen Zugriff auf gewünschte Informationen. Ein Data Warehouse ist daher häufig die Basis von Berichten für das Controlling oder Management (Gadatsch 2002, S. 241-244).

Data Mining

Data Mining ist eine Datenanalysetechnik, die es erlaubt, kundenrelevante Daten aus dem Data Warehouse mithilfe intelligenter statistischer Verfahren herauszufiltern. Raab und Werner (2005, S. 44ff) unterscheiden drei häufig verwendete Formen: Segmentierung, Klassifizierung und Assoziation von Daten. Dabei ist aber stets zu beachten, dass die Such- oder Filterstrategie menschlich festgelegt und anschließend interpretiert werden muss.

Die Methode der Segmentierung, auch Clustering genannt, beschäftigt sich mit dem Teilen und anschließenden Bündeln ähnlicher Datensätze. Damit können bspw. zielgruppenspezifische Charakteristika gefiltert werden.

Klassifizierungsverfahren werden im Data-Mining verwendet, um Vorhersagen zu treffen. Dabei werden unbekannte Attribute vorhandenen Klassen zugeordnet und aufgrund der gemeinsamen Attribute können Regeln und Strukturen abgeleitet werden. Solche Verfahren finden etwa im Database Marketing zur Effizienzsteigerung von Direktwerbung Verwendung.

Die Assoziierung ermöglicht das Aufzeigen von Abhängigkeiten verschiedener Datensätze oder Objekte. Sie zeigt Korrelationen in einer Vielzahl einzelner Transaktionen und kann somit Trends aufzeigen. Ein beliebtes Anwendungsbeispiel ist die Warenkorbanalyse, mit der die Kaufgewohnheiten von Kunden analysiert werden. Sie hilft Unternehmen, gezielte Angebote zu erstellen und ihre Produkte besser zu positionieren.

Allerdings ist zu beachten: "Die Erkennung neuer Daten erfordert den Einsatz statistischer Methoden, wobei das Data Mining im Unterschied zur Statistik nicht von einer Hypothese ausgeht, sondern die Hypothese aus den Daten zunächst 'berechnet'." (Lehner, Scholz 2006, S. 247)

Von betriebswirtschaftlichem Interesse sind nach Lehner und Scholz (2006, S. 248) v.a. die Methoden der Klassifikation, Segmentierung, Prognose sowie Abhängigkeits- und Abweichungsanalyse. In der Praxis werden daher häufig BenutzerInnenprofile erstellt, welche Affinitäten, Verhaltensmuster, Fähigkeiten oder ähnliche relevante Informationen liefern.

Laut Gadatsch (2002, S. 248) bedient sich Data Mining dem Bottom-Up-Ansatz, d.h. es ermittelt aufgrund von Algorithmen datengetriebene Muster, welche für die Entscheidungsfindung relevant sein können und ohne aktiven Eingriff der User entstehen. Im Unterschied zu OLAP werden die Dimensionen eines Data Warehouse automatisch untersucht.

Online Analytical Processing (OLAP)

Neben Data Mining ist das Online Analytical Processing (OLAP) das zweite Kernstück von Data Warehouse-Technologien. Es ermöglicht, aus dem Onlinebetrieb von Datenbanken entscheidungsrelevante Informationen per Ad-Hoc-Abfragen abzurufen und aufzubereiten. Der Nachteil von OLAP – im Vergleich zu Data Mining – ist laut Gadatsch (2002, S. 247f) die Anforderung an die BenutzerInnen, bereits vorher zu wissen, wonach gesucht wird (Top-Down-Ansatz). Um die gewünschte Information aus umfangreichen Datenbeständen abfragen zu können, müssen die User daher schon im Vorfeld Hypothesen aufstellen und eine Vorstellung vom Ergebnis des zu analysierenden Datenmaterials haben. OLAP kann also nicht selbständig nach unbekannten Zusammenhängen suchen.

OLAP zeichnet sich durch seine Antwortgeschwindigkeit, Multidimensionalität und der Fähigkeit, durch Kombinationen aus Daten Informationen zu erstellen, aus. Es erlaubt einer Vielzahl von BenutzerInnen, unterschiedliche Datensätze zu kombinieren und dadurch x-beliebige Sichtweisen auf Informationen zu bekommen (Lehner, Scholz 2006, S. 246f). Als Beispiel für eine dreidimensionale Datensicht, auch Datenwürfel genannt, könnte bspw. abgefragt werden, welche Spendensumme in welchem Zeitraum von welchen Ehemaligen getätigt wurde.

In der nachstehenden Abbildung von Alpar (2000, S. 14) wird der Zusammenhang zwischen Data Warehouse, Data Mining und OLAP illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Sicht von Data Mining, Data Warehouse und OLAP (Alpar, 2000, S. 14)

2.4.3 CRM-Software

2.4.3.1 Systemarchitektur und Funktionen

Nach Hubschneider (2007a, S. 14) ist CRM-Software in der Lage, "den gesamten Kundenlebenszyklus von der Marketingplanung über Kundenakquisition, Vertriebsprozesse und Auftragsabwicklung bis zum Kundenservice" abzubilden. CRM-Systeme unterstützen in Marketing und Vertrieb die operative Ebene, bilden aber gleichzeitig für die Auswertung von Kundendaten die analytische Ebene. Typische CRM-Funktionen und Ziele, die mit dem Einsatz eines CRM-Systems verbunden werden, sind nach Hubschneider:

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Tab. 8 Eigene Darstellung – Funktionen und Ziele von CRM-Systemen (i.A.a. Hubschneider 2007a, S. 14f)

CRM-Systeme ähneln stark Enterprise-Ressource-Planning-Systemen (ERP), unterscheiden sich aber dadurch, dass sie überwiegend in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Support oder ähnlichen Kundenservice-orientierten Bereichen eingesetzt werden. Je nach Einsatzbereich und Größe der Organisation ist auch die Architektur eines CRM-Systems unterschiedlich.

Gadatsch (2002, S. 238f) beschreibt eine häufig anzufindende Architektur, welche sich in operative Datenbestände, die durch Interaktion mit Kunden entstehen (interne Daten), und eine CRM-Datenbank untergliedert. Diese bezieht sowohl interne als auch externe Daten (z.B. aus Recherche o.ä.) und unterstützt Analysen und Kampagnen.

Diese Architektur wird in der nächsten Abbildung verdeutlicht:

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Abb. 10: Grobarchitektur von CRM-Systemen (Gadatsch, 2002, S. 239)

Nach Kölmel und Kühner (2007, S. 86-91) können folgende CRM-Funktionen für eine klassische CRM-Software genannt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 9 Eigene Darstellung – CRM-Funktionen und -Aufgaben (i.A.a. Kölmel, Kühner 2007, S. 86-91)

[...]

^[1] "Drittmittel sind Mittel, die zur Förderung von Forschung und Entwicklung sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses und der Lehre zusätzlich zum regulären Hochschulhaushalt (Grundausstattung) von öffentlichen oder privaten Stellen eingeworben werden. Drittmittel können der Hochschule selbst, einer ihrer Einrichtungen (z.B. Fakultäten,
Fachbereichen, Institute) oder einzelnen Wissenschaftlern im Hauptamt zur Verfügung gestellt werden. In der
Hochschulfinanzstatistik werden aber grundsätzlich nur solche Mittel erfasst, die in die Hochschulhaushalte eingestellt bzw. die von der Hochschule auf Verwahrkonten verwaltet werden." (DESTATIS - Statistisches Bundesamt 2007, S. 1)

^[2]vgl. http://www.bverfg.de/entscheidungen/fs20050126_2bvf000103.html - BVerfG, 2 BvF 1/03, Absatz-Nr. (1 - 94),

^[3]In Dienstleistungsbranchen ebenso wie dem Bildungssektor findet jedoch ein ständiger Austausch statt, sodass dieser Prozess in der vorliegenden Arbeit keine weitere Verwendung findet. Im Bewerbungsprozess einer Hochschule informieren sich bspw. Studierende am Bildungsmarkt, werden aufgenommen, überweisen die Studiengebühren und werden bis zum Studienbeginn von der Hochschule betreut. In der Zwischenzeit können immer wieder den "Kaufentscheid" betreffende Fragen seitens der Studierenden auftreten, welche von MitarbeiterInnen in Front-Office-Aktivitäten bearbeitet werden müssen (Schulze, 2002, S. 15ff).