Lade Inhalt...

Strategisches Controlling im Rahmen von Managementinformationssystemen für eine kreisfreie Stadt

Diplomarbeit 2006 103 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Gedankenflussplan

Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Controlling als Steuerungsinstrument einer kreisfreien Stadt
2.1 Kreisfreie Städte und deren Aufgaben
2.2 Das Controlling
2.2.1 Zeitbezogene Formen des Controllings
2.2.2 Beziehung zwischen Formen des Controllings
2.2.3 Strategisches Controlling in einer kreisfreien Stadt?
2.2.3.1 Notwendigkeit und Möglichkeit des Aufbaus der Strategie einer kreisfreien Stadt
2.2.3.2 Ziele und Aufgaben des strategischen Controllings

3 Strategisches Controllingsystem für eine kreisfreie Stadt
3.1 Controlling-Regelkreis
3.2 Informationsermittlung
3.2.1 Informationsversorgungssystem
3.2.2 Rechnungswesen
3.2.3 Berichtssystem
3.3 Strategische Planung
3.3.1 Produkt als Kernelement
3.3.2 Strategische Analyse
3.3.3 Portfolio
3.4 Strategische Kontrolle
3.4.1 Arten von Kontrolle
3.4.2 Verknüpfung von strategischer und operativer Kontrolle
3.5 Steuerung mit den Kennzahlen
3.5.1 Mögliche Perspektiven
3.5.2 Entwicklung einer Balanced Scorecard
3.5.3 Ursache-Wirkungs-Kette
3.6 Strategisches Controllingsystem

4 Business Intelligence in einer kreisfreien Stadtverwaltung
4.1 Historische Entwicklung
4.2 Business Intelligence
4.3 Transformationsprozess von Business Intelligence
4.3.1 Daten – Rohstoff von Wissen
4.3.2 Information als Verbindung zwischen Daten und Wissen
4.3.2.1 Informationsbeschaffung und -aufbereitung
4.3.2.2 Informationsübermittlung (Kommunikation)
4.3.2.3 Entdeckung von wichtigen Beziehungen
4.3.3 Wissensgenerierung
4.3.3.1 Wissensidentifikation
4.3.3.2 Wissensmanagement
4.3.3.3 Verteilung, Darstellung und Nutzung des Wissens
4.4 IT- Unterstützung eines strategischen Controllingsystems einer kreisfreien Stadt
4.4.1 Ziele des MIS
4.4.2 Data Warehouse als Informationsspeicher- Architektur
4.4.2.1 Verbesserung der Informationsversorgungsfunktion durch ein Data Warehouse
4.4.2.2 Anforderungen an ein Data Warehouse
4.4.2.3 Data Warehouse Architektur
4.4.3 Data Marts- Ansatz zur Verbesserung der Informationsqualität
4.4.4 OLAP- Ansatz
4.4.4.1 „FASMI“ – Regel
4.4.4.2 Navigationsoperationen
4.4.4.3 OLAP - Architektur
4.4.5 Darstellung der BSC
4.4.6 Data Mining - Werkzeuge zur intelligenten Analysen
4.4.7 BI-Portale

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Gedankenflussplan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Informationsebenen

Abb. 2-2: Geschlossener Wirkungskreislauf

Abb. 2-3: Steuerungskategorien im Rahmen 3-E-Konzepts

Abb. 2-4: Strategische Ausprägungen

Abb. 2-5: Faktoren des strategischen Controllings

Abb. 3-1: Controlling-Regelkreis

Abb. 3-2: Informationsversorgungssystem

Abb. 3-3: Produkte als integrative Bezugsobjekte

Abb. 3-4: Strategische Analyse

Abb. 3-5: Umweltfaktoren

Abb. 3-6: Beispiel des Ist-Plan-Portfolios einer kreisfreien Stadt

Abb. 3-7: Mögliche Perspektiven der kreisfreien Stadt

Abb. 3-8: Entwicklung der Balanced Scorecard

Abb. 3-9: Ursache-Wirkungs-Kette(Ziele)

Abb. 3-10: Controllingsystem – Subsystem des Managementsystems

Abb. 3-11: Strategisches Controllingsystem

Abb. 4-1: Historie von entscheidungsunterstützenden Systemen

Abb. 4-2: Komponente von Business Intelligence

Abb. 4-3: Business Intelligence

Abb. 4-4: Daten- Transformation

Abb. 4-5: Ursache-Wirkungs-Kette (Kennzahlen)

Abb. 4-6: Architekturkomponente und Datenflüsse

Abb. 4-7: Hub-and-Spoke Konzept des Datenstroms

Abb. 4-8: Multidimensionaler Datenwürfel

Abb. 4-9: Navigationsoperationen (I)

Abb. 4-10: Navigationsoperationen (II)

Abb. 4-11: Navigationsoperationen (III)

Abb. 4-12: Architektur einer OLAP - Anwendung

Abb. 4-13: OLAP-Kategorien

Abb. 4-14: Client-Server-Architektur

Abb. 4-15: Graphische Darstellung des Wissens

Abb. 4-16: Datenfluss der Data Mining-Werkzeuge

Abb. 4-17: Business Intelligence- Architektur

Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1: Kontrollarten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Grundlage dieser Arbeit bildet die Verwaltungsmodernisierung, die durch Begriffe wie Neues Steuerungsmodell[1] oder New Public Management[2] gekennzeichnet ist. Wichtigste Modernisierungsziele für die Kommunen sind, den Personal- und Mitteleinsatz zu optimieren, Kostentransparenz herzustellen[3] und die öffentliche Verwaltung zum konzernähnlich gesteuerten Dienstleistungsunternehmen mit kunden- und bürgergerechtem Profil zu entwickeln. Als wesentliche Elemente zukünftiger reformierter leistungsfähiger öffentlicher Einrichtungen sind die Umstrukturierung und Erweiterung des öffentlichen Rechnungswesens sowie ein öffentliches Controlling.[4]

Mit Hilfe des Controllings wird versucht die Ressourcenverbrauch in der Kommune effizienter steuern zu können. Die Einführung eines leistungsstarken integrativen Verwaltungscontrollings entlastet Politik durch Verwaltung und schafft damit mehr Freiräume für die eigentliche politische strategische Aufgabe. Für eine klare Orientierung des Modernisierungsprozesses ist eine strategische Ausrichtung erforderlich, in der Ziele, Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren enthalten sind. In der neuen Verantwortungsteilung sind die strategischen Entscheidungen und die strategische Steuerung Aufgaben der Politik. Die Aufgabe der Verwaltung ist es, Produkte und Leistungen festzulegen sowie die Prozesse und Strukturen zu gestalten, um die festgelegten Leistungen zu erbringen und die Wirkungen zu erreichen.[5] Das Controlling soll Führungskräfte durch Bereitstellung von Informationen unterstützen, ihre Ziele besser erfüllen zu können.

Ein informations- und wissensbasiertes Controllingsystem ist dafür verantwortlich, dass die Potentiale der Informationstechnik erkannt und in betriebliche Lösungen umgesetzt werden. Es bedarf eines modernen Managementinformationssystems, welches Ziele einschließlich deren Messindikatoren, Produkte, Kosten der Produkterstellung, realisierte Produkte und realisierte Zielerreichungsgrade dokumentiert und Abweichungsanalysen ermöglicht.[6] Personen, Informationen, Arbeitsgruppen, Arbeitsabläufe und Prozesse sind damit leichter erreichbar. Dabei ist das Verwaltungscontrolling auf Effizienz und Effektivität ausgerichtet und erfordert somit die inhaltliche und organisatorische Ausgestaltung eines Informationssystems, das die drei Größen Effektivität, Effizienz und Kostenwirtschaftlichkeit erfasst, abbildet, steuert und kontrolliert.[7] Nicht nur Routinearbeit der Verwaltung, sondern auch komplexe Entscheidungsprozesse können dann besser organisiert und technisch gestaltet werden. Es ist auch zu berücksichtigen, dass der Ansatz der isolierten Softwaretechniken zu Mehrkosten und Prozessbrüchen führen kann. Deswegen werden diese nicht empfohlen. Es werden unterschiedliche Technologien und Techniken zusammengeführt, die eine gesamte Einheit bilden. Dabei werden komplexe Managementinformationssysteme entstehen, deren Einführung in kreisfreien Städten einen neuen Stoß der Verwaltungsmodernisierung, der dringend erforderlich ist, ermöglicht, um die Leistungsfähigkeit angesichts neuer Herausforderungen zu bewahren und zu stärken.

1.2 Zielsetzung

Zum Teil sind technischen Möglichkeiten schon bekannt, aber es geht jetzt um eine neue Anwendungsgeneration in der Entwicklung der Informationstechnik. Moderne Technologien schaffen eine neue Realität. Sie wirken als Plattform für Informationsbereitstellung, Kommunikation und gemeinsames verteiltes Arbeiten von Mensch und Technik. Verbunden mit Verwaltungsreformen nach dem Konzept des Neuen Steuerungsmodells (z.B. Dezentralisierung) wird der verstärkte und veränderte Einsatz von Informationstechnik notwendig.

Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, die Notwendigkeit des Einsatzes der IT-Unterstützung eines strategischen Controllingsystems in einer kreisfreien Stadt zu zeigen und ein Referenzmodell auf Basis von Business Intelligence vorzustellen. Die Reformstrategien der Stadtverwaltung werden durch die Data Warehouse-Technologie und Anwendungen der OLAP- und Data Mining- Werkzeugen unterstützt. Die Arbeit soll damit Potentiale offen legen und dem Verwaltungscontrolling einer kreisfreien Stadt sinnvolle Unterstützung bringen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel führt in das Thema ein. Im zweiten Kapitel wird der Begriff „kreisfreie Stadt“ definiert und die damit gebundene Problematik des Neuen Steuerungsmodells erläutert. Weiter wird der Fragestellung, warum für die kreisfreie Stadt eine Einführung des strategischen Controllings an besondere Bedeutung ist, nachgegangen. Einleitend wird das Controlling beleuchtet, wobei begründet wird, warum das operative und das strategische Controlling nicht streng voneinander getrennt werden können. Folgend werden Ziele und Aufgaben des strategischen Controllings dargestellt.

Das dritte Kapitel besteht aus sieben Teilen. Im ersten Teil wird ein Modell des strategischen Controllingsystems erstellt, dessen Bestandteile im Weiteren beschrieben werden. Im Vordergrund der Betrachtung steht dabei das Funktionssystem mit dessen Teilsystemen wie Steuerung, Informationsversorgung, Planung und Kontrolle. Nachdem die Controllingkonzeption diskutiert wird, wird im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung eine mögliche Grundlage für ein IT-gestütztes strategisches Controllingsystem geschafft. Informationsversorgung und Informationsbereitstellung beschreiben zentrale Aufgaben vom Controlling. Dafür wird ein Kennzahlensystem im Rahmen der Umsetzung vom Controllingsystem in einer kreisfreien Stadt abgeleitet, welches im Rahmen eines neuen Konzepts wie Balanced Scorecard entwickelt wird. Die Ergebnisse der Entwicklung werden anschließend mit den sich aus dem Ansatz in einer kreisfreien Stadt ergebenden Perspektiven zusammengefasst und anhand des Umsetzungsbeispiels vertieft.

Das vierte Kapitel verbindet schließlich das strategischen Controlling und das speziellen DV-technischen Unterstützungskonzept in ein IT-gestütztes Controllingsystem. Um die aktuelle Situation mit der Entwicklung von Managementinformationssystemen aufzuzeigen, werden deren Historie verfolgt und Zukunftsansichten in der Weiterentwicklung vorgestellt. Es wird mit dem Begriffsinhalt von Business Intelligence auseinandergesetzt. Business Intelligence wird dabei als eine Bindung aus Konzeption, Prozessen und Werkzeugen vorgestellt. In diesem Zusammenhang werden herausgearbeitete Konzeption der Balanced Scorecard, der Prozess der Transformation Daten in Wissen und Werkzeuge als konkrete Techniken für die Unterstützung entsprechender Anforderungen betrachtet. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Aufgaben der Managementinformationssysteme in einer kreisfreien Stadt formuliert und Notwendigkeit deren Einführung diskutiert. Im Rahmen der weiteren Betrachtung werden Schichten der Managementinformationssysteme dargestellt.

Da zukunftsorientierte Controllingsystemumsetzungen ohne DV-technische Unterstützungen heute nicht mehr vorstellbar sind, werden im weiteren Verlauf die speziellen Unterstützungskonzepte zur Umsetzung vom strategischen Controllingsystem untersucht. Es wird an dieser Stelle die gewöhnliche Architektur eines Data Warehouse-Konzeptes vorgestellt, die auf die kreisfreie Stadt angewandt wird. Das Data Warehouse stellt eine konsistente Datenbasis zur Verfügung. Ausgehend davon wird Informationsversorgung angesprochen, da eine zweckentsprechende Informationsversorgung für das funktionale Zusammenspiel von Planung und Kontrolle notwendig ist.[8] Des Weiteren werden die Standardkomponenten zur Auswertung der Daten eines Data Warehouse, OLAP und Data Mining vorgestellt werden. Auf Basis des Data Warehouse können OLAP-Werkzeuge aufgesetzt werden, um dem Benutzer die entsprechenden Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Daten in mehrdimensionalen Strukturen werden mit dem OLAP-Würfel anschaulich dargestellt. Damit erfolgt die Analyse der Informationen intuitiv und weitgehend manuell durch den Benutzer. Das Data Mining ist die neueste Auswertungstechnologie. Beim Data Mining sollen automatisch neue Muster und Zusammenhänge in den Daten erkannt werden. Den Abschluss bilden Ausführungen zur Business Intelligence-Portale, die so gestaltet werden müssen, dass klar strukturierte Wege zur Erreichung der langfristigen Ziele festgesetzt werden.

Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick. Hierbei wird insbesondere nach Notwendigkeit und Erfüllung der Voraussetzungen für die Einführung eines Managementinformationssystem zur Unterstützung des strategischen Controlling in einer kreisfreien Stadt gefragt und die Fragestellung beantwortet, ob ein strategisches Controllingsystem mit einer Unterstützung von einem Managementinformationssystem verbessert werden kann und was noch fehlt und nachgeschlagen werden sollte, um eine zukunftsorientierten Umsetzung kennzahlengestütztes Controllingsystem zu realisieren.

2 Controlling als Steuerungsinstrument einer kreisfreien Stadt

2.1 Kreisfreie Städte und deren Aufgaben

Kommunen bzw. Gemeinden sind neben den Bundesländern und dem Bund die kleinsten Gebietskörperschaften und können auf Antrag durch die Landesregierung zu kreisfreien Städten erklärt werden. Diese gehören also keinem Landkreis an. In der Regel handelt es sich um Großstädte oder größere Mittelstädte.[9] In Sachsen-Anhalt sind die Städte Dessau, Halle und Magdeburg kraft Gesetzes (§ 10 III GO LSA) kreisfreie Städte. Sie nehmen für ihr Gebiet neben den Aufgaben der Gemeinde auch die dem Landkreis zukommenden Aufgaben wahr, also die Aufgaben der Unteren staatlichen Verwaltungsbehörde (§13 LVG) und die Aufgaben, die dem Landkreis als Selbstverwaltungskörperschaft zugewiesen sind. Ein Landkreis bzw. eine kreisfreie Stadt ist für alle Dinge zuständig, die eine einzelne Gemeinde überfordern oder die gemeindeübergreifend sind. Dies kann zum Beispiel der öffentliche Nahverkehr oder der Bau von Straßen sein. In der Regel wird die Müllentsorgung ebenfalls vom Landkreis bzw. der kreisfreien Stadt organisiert. Viele soziale Einrichtungen wie Krankenhäuser oder Bildungsstätten, zum Beispiel die Volkshochschule, sind bei der kreisfreien Stadt angesiedelt. Kreisfreie Städte sind nicht nur für die Grundschulen zuständig, sondern für die weiterführenden Schulen wie die Gymnasien oder die Berufsschulen. Ebenso befasst sich eine kreisfreie Stadt mit der Wirtschaftsförderung. Weiterhin ist eine kreisfreie Stadt für Aufgaben zuständig, die ihr von der Landes- oder Bundesregierung per Gesetz aufgetragen werden.

Kreisfreie Städte befinden sich in einer finanziell dramatischen Situation. Angesichts der Größenordnung des Defizits geraten Städte mehr und mehr in eine „Vergeblichkeitsfalle“.[10] Das Finanzierungsdefizit der Städte steigt von Jahr zu Jahr. Es muss aus heutiger Sicht davon ausgegangen werden, dass das Defizit auch in weiteren Jahren nicht geringer ausfällt. In erster Linie zur Minderung der Finanznot und Entlastung ihrer Budgets, darüber hinaus aber auch zur bedarfsgerechteren und zugleich wirtschaftlichen öffentlichen Leistungserstellung, gibt es auf der kommunalen Verwaltungsebene eine neue Reformbewegung.[11] Das Neue Steuerungsmodell sollte ursprünglich der Effizienzsteigerung der kommunalen Verwaltungsträger dienen und wurde für die Leistungsverwaltung entwickelt. Das übergeordnete Ziel des Neuen Steuerungsmodells liegt in der Optimierung der Steuerung des Verwaltungshandelns. Im Ergebnis sollen zentrale Bereiche auch der kreisfreien Städte so umgestaltet werden, dass ihre Struktur im Endausbau derjenigen eines Wirtschaftsbetriebes (Konzernstruktur) gleicht. Verwaltungsämter werden in weitgehend selbständig handelnde optimierte oder weniger optimierte Eigenbetriebe, Stiftungen oder Anstalten des öffentlichen Rechts, privatrechtliche Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) und Aktiengesellschaften umgewandelt. Es geht um die Ausgliederung und Übertragung kommunaler Leistungen auf Private und um die grundsätzliche Neuverteilung von Aufgaben und Ressourcen zwischen öffentlicher und privater Hand. Das Controlling soll Antworten auf Fragen liefern, die in diesem Zusammenhang gestellt werden und die Errichtung einer Infrastruktur zur Unterstützung des Prozesses zur Strategieplanung und -durchsetzung beschreiben.

2.2 Das Controlling

Es liegen verschiedene Ausprägungen und Interpretationen des Begriffes „Controlling“ vor, sodass sich eine seine einheitliche Definition bisher nicht durchgesetzt hat.[12] Die Bezeichnung „to control“ stammt aus dem angelsächsischen Sprachraum und bedeutet steuern, lenken, leiten sowie kontrollieren. Das Controlling im Gegensatz zur Kontrolle, welche vergangenheitsorientiert ist, zeigt sich gegenwarts- und zukunftsorientiert und arbeitet ergebnis- bzw. zielorientiert. Es misst und dokumentiert durch ein begleitendes systematisches Berichtswesen den Zielerreichungsgrad und dient somit dem Aufbau eines dauerhaften angelegten, zeitnahen Warnsystems. Das Controlling schafft durchgängige Kostentransparenz, um zu helfen Unwirtschaftlichkeiten aufzudecken und Schwachstellen beseitigen zu können, ermöglicht durch seinen dezentralen Grundansatz Effizienzsteigerungen, die in einer bürokratischen Gestaltung nicht erzielbar sind.[13] Das Controlling einer kreisfreien Stadt wird als Managementunterstützung durch Informationen und Vorschläge bzw. als ein Informationsversorgungssystem für die Führung verstanden.[14]

2.2.1 Zeitbezogene Formen des Controllings

In der Betriebswirtschaftslehre wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden.[15] Das operative Controlling orientiert sich an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit. Dabei wird der Zukunftsaspekt auf kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt. Aufgabe des strategischen Controllings ist hingegen die Ermittlung und die Planung von langfristigen Ergebnissen. Ein weiterer entscheidender Unterschied besteht in der Art der verwendeten Informationen. Operativ wird sich mit eindeutig definierten quantifizierbaren Größen beschäftigt. Informationen für Analyse-, Berichts- und Kontrollsysteme zur Unterstützung von Koordination und Steuerung werden aus den Informationen der operativen Ebene durch Verdichtung abgeleitet.

Dann werden diesen Daten und Informationen aus internen Quellen auch Daten und Informationen aus externen Quellen hinzugezogen. Auf der obersten Ebene befinden sich Planungs- und Entscheidungsunterstützungssysteme für die strategische Planung und politische Entscheidungen.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Informationsebenen

In Anlehnung an Heinrich, L.J. (2002), S. 79.

Strategische Planungen müssen mit wenig strukturierten und häufig mit qualitativen Informationen auskommen, die ein hohes Maß an Interpretationsfähigkeit voraussetzen. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. Kostenwirtschaftlichkeit und teilweise auch Effizienz beziehen sich ausschließlich auf die operative Ebene und damit auf das operative Controlling. Effektivität und wiederum Teilaspekte der Effizienz hingegen beziehen sich auf den strategischen Bereich und damit auf das strategische Controlling. Unter Bezugnahme auf die Zusammenhänge ist das Controlling in einem zentralen mit strategischer Ausrichtung sowie einem dezentralen Controlling mit ausschließlich operativer Ausrichtung wahrzunehmen.

2.2.2 Beziehung zwischen Formen des Controllings

Obwohl strategisches und operatives Controlling abgegrenzt betrachtet werden, sind diese dabei eng miteinander verknüpft und ergänzen sich gegenseitig. Beim strategischen Controlling handelt es sich um eine Grobplanung, in die Erkenntnisse der operativen Planung einfließen. Aber die Planung muss auf der strategischen Aufgabenebene entwickelt, installiert und von dort aus durchgängig über die administrative bis in die operative Aufgabenebene so durchgesetzt werden, sodass ein geschlossener Wirkungskreislauf entsteht[17].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Geschlossener Wirkungskreislauf

In Anlehnung an Lentz (1998)

Die strategische Ausrichtung muss aufgrund der eventuellen Plankorrekturen im operativen Teil neu gesetzt werden.

2.2.3 Strategisches Controlling in einer kreisfreien Stadt?

2.2.3.1 Notwendigkeit und Möglichkeit des Aufbaus der Strategie einer kreisfreien Stadt

Beim Übergang zur outputorientierten Steuerung werden zwei allgemeine Zielstellungen verfolgt, die sich aus den Zielen der aktuellen Verwaltungsreformansätze ableiten lassen. Eine Zielstellung liegt in der Verbesserung der ökonomischen Effizienz der Verwaltungstätigkeit. Die zweite Zielstellung besteht in dem Grad der Zielerreichung, d.h. das Ausmaß, in dem die Leistungen der Verwaltung (die Produkte - Output) die beabsichtigten Wirkungen (Outcome) erreichen. Beide Zielstellungen sind eng miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig. Effizienz ist wichtig, aber die falschen Dinge effizient zu tun bleibt Verschwendung und verletzt den Auftrag der öffentlichen Verwaltung. Effektivität ist also wichtiger, Strategie geht vor Effizienz. Es geht also um die Frage: „Die richtigen Dinge tun“, im Unterschied zur Effizienz („Tun wir die Dinge richtig“).[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Steuerungskategorien im Rahmen 3-E-Konzepts

Quelle: Budäus, D./ Meißler, H-G./ Mundhenke, E./ Seggelke, J.(2004), S. 79.

Um sicher zu gehen, dass immer das Richtige getan wird, und um schnell auf unerwartete Vorfälle zu reagieren, muss strategisch geplant werden. Gerade ein strategischer Plan hilft Möglichkeiten zu sehen und einen wahrscheinlichen Verlauf von Ereignissen und die Folgen der unausweichlichen Veränderungen herauszufinden. Die strategische Planung benötigt das umfangreiche interne und externe Informationen bzw. Wissen, das zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen der kreisfreien Stadt aufbereitet wird.

Strategie ist der Blick von heute auf die Märkte, Erfolge und Ziele von morgen[19] und die langfristig und unternehmensweit angelegte Verhaltens- und Verfahrensweise zum Aufbau und Erhalt von Erfolgspotenzial[20] bzw. der Entwicklungsperspektiven. Obwohl in den Städten Methoden und Erfahrungen aus dem Bereich der Wirtschaft eingesetzt werden, unterscheiden sich strategische Ausprägungen von Wirtschaftsunternehmen und von kommunalen Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Strategische Ausprägungen

Während sich ein Wirtschaftsunternehmen mit seinen Produkten am Markt, an Rendite und am Wachstum orientiert, hat ein kommunales Unternehmen eine Vielzahl von Produkten im Gesetzesauftrag anzubieten, stellt das in den Vordergrund statt Renditen Kosteneffizienz[21] und wird das durch Schrumpfung, also Rückgang der Einwohner- und Arbeitsplatzzahlen[22], ausgeprägt.

Strategie eines kommunalen Unternehmens unterscheidet auch der hierarchische Aufbau. Nur in der Theorie gehören Legislative und Exekutive, der Stadtrat und die Stadtverwaltung, zusammen, aber jeder hat eine eigene Strategie bzw. Teilstrategie. Im Rahmen der Erarbeitung der allgemeinen Strategie stehen Ziele.[23] Wenn es der Politik also nicht gelingt, bewusst strategische Prioritäten zu setzen, geschieht dies unbewusst. Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung.[24] Strategische Vorgehensweise bleibt somit Kernelement einer modernen Verwaltung. Nach Möglichkeit sollten daher Teilziele und folgend Teilstrategien abgestimmte Bestandteile der Gesamtziele und einer Gesamtstrategie sein. Grundsätzlich ist die bloße Addition von Teilstrategien mit dem Risiko verbunden, dass Zielkonflikte die Zielerreichung behindern können.[25] Deswegen ist eine einheitliche Strategie in einer Gemeinde daher nicht einfach zu definieren. Eine Annäherung an eine Klärung und Lösung des Zusammenspiels zwischen Politik und Verwaltungsspitze bietet die Diskussion des Modells zur strategischen Steuerung von Verwaltungen, insbesondere im kommunalen Bereich. Entscheidungen sollen dabei auf fundierte Informationen gestützt werden, die bereitzustellende Aufgabe des strategischen Controllings ist.

2.2.3.2 Ziele und Aufgaben des strategischen Controllings

Dem strategischen Controlling einer kreisfreien Stadt kommt dabei die Aufgabe zu, die Politik und Verwaltungsspitze beim Steuerungsprozess zu unterstützen, zu gestalten und zu begleiten.[26] Das strategische Controlling beschäftigt sich mit Faktoren wie Umwelt, langfristigen Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen und wird mit den Zielen eingesetzt, Erfolgspotenziale auszuschöpfen. Im strategischen Bereich wird die Ausrichtung einer kreisfreien Stadt festgelegt[27] und ihre aktive Weiterentwicklung gewährleistet.

Das strategische Controlling stellt der Verwaltungsführung Information bzw. Wissen zur Verfügung, um sie auf Probleme frühzeitig aufmerksam zu machen. Informationen haben einen wesentlichen Einfluss auf den Entscheidungsprozess in einer kreisfreien Stadt. Die Qualität der Entscheidungen ist maßgeblich von der Qualität, der Art und Verarbeitung der verwendeten Informationen abhängig. Exakte und schnelle Informationen sind die Grundlage für bessere und risikofreiere, d.h. chancenreichere Entscheidungen.[28] Information wird damit zum Erfolgsfaktor und zum wichtigsten Instrument des Controllings. Die Aufgabe des strategischen Controllings bleibt die Bearbeitung großer Mengen von verschiedenen Informationen aus der kreisfreien Stadt selbst und derer Umwelt sowie die Sammlung und Auswertung relevanter Daten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5: Faktoren des strategischen Controllings

Von immer größerer Bedeutung wird die Frühwarnung. Das heißt, Veränderungen in der Umwelt und in der kreisfreien Stadt, die für die Verwaltungsführung von Bedeutung sind, frühzeitig wahrzunehmen und aufzuzeigen, so dass Maßnahmen ergriffen werden können, bevor die kreisfreie Stadt Nachteile in Kauf nehmen oder nicht erkannte Chancen ungenutzt vorbeiziehen lassen muss. Ob auf Umfeldentwicklungen rechtzeitig reagiert oder die Chance zur aktiven Veränderung des Umfeldes wahrgenommen werden kann, hängt davon ab, ob die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort der richtigen Person in der richtigen Aufbereitung zur Verfügung gestellt werden kann.

Als neue Managementfunktion übernimmt das Controlling auch die Aufgabe, ein Informationssystem aufzubauen und weiterzuentwickeln. Innerhalb dieses Systems ist es dann die Aufgabe der übrigen Führungskräfte der kreisfreien Stadt, Controlling im Sinne eines neuen Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatzes zum Zwecke einer effektiven und effizienten ökonomischen Steuerung zu betreiben.[29] Im Rahmen der Einführung von Managementinformationssystemen hat das strategische Controlling die Aufgabe, die Informationsnachfrage entsprechend dem Informationsbedarf zu formulieren und dementsprechend die technischen Hilfsmittel anzuwenden, um Informationen abzufragen und nicht vorbereitete Informationen zu gewinnen.[30]

3 Strategisches Controllingsystem für eine kreisfreie Stadt

3.1 Controlling-Regelkreis

Zur besseren Strukturierung wird das strategische Controlling in Aufgabenbereiche unterteilt, die sich aus der Controllingdefinition ergeben. Als Controlling-Aufgabenbereiche lassen sich somit die Steuerung, Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ermitteln, die miteinander verbunden werden müssen. Erst in einem geschlossenen Regelkreis aus Steuerung, Planung und Kontrolle kann strategisch gesteuert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Controlling-Regelkreis

Voraussetzung für die strategische Steuerung ist Planung für mehrere Jahre (mehr als 5 Jahre). Planung ist ein Kernprozess des strategischen Controllings an der Schnittstelle zum operativen Controlling. Die Qualität der Planung richtet sich danach, wie gut und vollständig die während des Prozesses zu verarbeitenden Informationen sind. Durch die Planung selbst entstehen neue Informationen.[31] Planung an sich garantiert nicht, dass die geplanten Größen tatsächlich realisiert werden. Um dies sicherzustellen und um aus auftretenden Abweichungen zu lernen, ist Kontrolle nötig.[32] Ohne systematische Kontrolle ist Planung sinnlos. Die Vergleiche von Werten, die Analyse der Abweichungen sowie die Erarbeitung entsprechender Maßnahmen sind die Aufgabenbereiche im Rahmen der Steuerung.[33] Werden im Rahmen der Kontrolle Abweichungen oder neue Erkenntnisse ermittelt, werden sich diese auf Erstellung der weiteren Planung auswirken. Durch die Nutzung der Erfahrungen aus der Kontrolle für die weitere Planung wird ein geschlossener Kreislauf aufgebaut.

3.2 Informationsermittlung

3.2.1 Informationsversorgungssystem

Bei der Gestaltung des Informationsversorgungssystems geht es zunächst um eine Informationsbedarfsanalyse als Voraussetzung für die bedarfsgerechte Gestaltung des Informationsangebotes. Zur Informationsbedarfsanalyse gibt es zahlreiche Verfahren, die ausgewählt und umgesetzt werden müssen.

Die Aufgabenanalyse ermittelt den objektiven Informationsbedarf durch Analyse der Informationsverarbeitungs- bzw. Entscheidungsprozesse. Die Dokumentenanalyse untersucht die Dokumente, die einem Aufgabenträger zur Verfügung stehen. Bei der Spiegelbildmethode werden die zur Verfügung gestellten Informationen analysiert. Die Analogieschlussmethode folgert aus dem Informationsbedarf eines Bedarfsträgers auf den eines anderen. Das Interview ist die mehr oder weniger strukturierte Befragung des Bedarfsträgers. Bei der Fragebogenmethode erfolgt die Befragung schriftlich. Bei der Berichtsmethode erstellt der Bedarfsträger einen Bericht über seine Aufgaben und die dafür erforderlichen Informationen.

Die entsprechende Führungsebene muss festlegen, welche Informationen sie haben möchte. Dafür kann die Informationsnachfrage bestimmt werden. Es kommt häufig zu einem Auseinanderfallen von Informationsangebot der Controller, Informationsnachfrage durch die Verwaltungsführung und deren Informationsbedarf.[34] Aus den Schnittflächen von Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot lässt sich der Informationsstand ableiten.

Oft neigen Informationsnachfrager dazu, viele Informationen anzufordern, ohne deren Kosten zu bedenken. Deshalb soll gefragt werden, wie wichtig die Informationen sind und wie viel wird dazu bezahlt. Es wird auch festgelegt, wie die Informationsbeschaffung und -aufbereitung zur Deckung des ermittelten Informationsbedarfs erfolgen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2: Informationsversorgungssystem

In Anlehnung an Horváth & Partner(1998), S. 182.

Informationsquellen für die strategische Planung unterscheiden sich von Informationen für die operative Planung. Für die strategische Führung werden Informationen benötigt, welche für die langfristige Entwicklung relevant sind, zumeist den Charakter von Frühwarninformationen haben und sind eher qualitativer Natur.[35] Daraus leiten sich die Anforderungen an die Kennzahlen ab. Das Grundprinzip von Kennzahlen ist die Verdichtung von Einzelinformationen, um komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge mit einer Maßgröße darstellen zu können. Damit ist die Gefahr verbunden, dass durch die starke Komprimierung von Informationen in einer Kennzahl wichtige Einzelheiten der zu beschreibenden Situationen verloren gehen und damit die Frage nach der Ursache von Veränderungen dieser Kennzahl nicht mehr beantwortet werden kann. Schließlich bei der Informationsversorgung wird auch eine klare Verantwortungszuweisung erfordert. Es wird festgestellt, wer die Informationen beschafft, wer bereitet sie auf und wer koordiniert den Gesamtprozess.

3.2.2 Rechnungswesen

Die wichtigste Informationsquelle innerhalb des Informationsversorgungssystems ist u.a. das Rechnungswesen.[36] Die Umstellung der Kommunen von der Kameralistik auf doppelte Buchführung (Doppik) ist ein wichtiges Element bei deren Modernisierung. Die Doppik („ Dopp elter Buchführung i n K onten“) bietet vor allem Vorteile gegenüber der Kameralistik. Das Gesamtressourcenaufkommen und -verbrauch, die Darstellung des Vermögens und die Aufhebung der Fragmentierung des Rechnungswesens im „Konzern Stadt“ zwischen der Kernverwaltung und den Sondervermögen bzw. Eigen- und Beteiligungsgesellschaften durch einen einheitlichen Rechnungsstil der doppelten Buchführung und der Aufbau als ein geschlossenes Buchungssystem sind besser geeignet, den Informationsanforderungen der Entscheidungsverantwortlichen auf verschiedenen Ebenen sowie der Öffentlichkeit besser zu erfüllen.[37]

Es wird mit dem Rechnungswesen die Datengrundlage für die Kosten- und Leistungsrechnung gebildet, die vor allem zwei Rechnungszwecken dienen. Es wird ermöglicht, der Ressourcenverbrauch (Input) zum einen zu den Leistungen (Output) eines Produktionsprozesses (leistungswirtschaftliche Effizienz = Wirtschaftlichkeit) und zum anderen zu den Orten (z.B. Organisationseinheiten) der Leistungserstellung (organisatorische Effizienz) zu zuordnen. Eine Kosten- und Leistungsrechnung ermöglicht in einem separaten Rechnungskreis differenzierte kostenstellen- und kostenträgerbezogene Auswertungen und kann zugleich auch als outputbezogenes Hilfsmittel der Planung eingesetzt werden.[38] Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt eine (für interne Steuerungszwecke erfolgte) Detaillierung der Ergebnisrechnung dar. Aufgrund des konsequenten internen Verbundes aus Vermögens- und Erfolgsrechnung werden Informationen über die Ergebnisentwicklung zeitnäher und detaillierter zur Verfügung als bei der Kameralistik gestellt. Die Kosten- und Leistungsrechnung ermöglicht die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit, was allein mit der Kameralistik nicht möglich ist, weil dort keine vollständige Zuordnung der Zahlungen zu Leistungen oder Orten erfolgt (interne Leistungsverrechnung). Zudem geben die Einnahmen und Ausgaben keine Auskunft über die Wirtschaftlichkeit in einem Haushaltsjahr.[39] Die Bereitstellung der Informationen macht die Kosten- und Leistungsrechnung zum unverzichtbaren Bestandteil jedes operativen und zur Basis des strategischen Controllingsystems.

3.2.3 Berichtssystem

Die Abläufe zur Informationsübermittlung sind durch den Aufbau eines Berichtssystems bestimmt. Unter dem Berichtswesen versteht man regelmäßige und unregelmäßige Übermittlungen von Steuerungsinformationen, die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und die Beurteilung der Verwaltungsentwicklung bilden. Das Berichtswesen ist Grundlage für die Informationsversorgung, das vom Controlling gestaltet wird, und muss alle Informationen liefern, damit die Verwaltungsführung fundierte Entscheidungen treffen kann. Es werden alle benötigten Informationen gesammelt, klassifiziert, geordnet und einer empfängerorientierten Auswahl und Form angeboten. Es werden z.B. Kennzahlen bereitgestellt, mit denen die Informationsverarbeitung in einer kreisfreien Stadt zielgerichtet gesteuert werden kann.[40] Ausgehend von Anforderungen sollen Berichte so kurz wie möglich, aber so ausführlich wie nötig sein, müssen auch rasch erfolgen.[41] Es werden Darstellungsmöglichkeiten (graphisch, tabellarisch, formelmäßig) ausgewählt, um Zahlen und Werte zu interpretieren.

Es wird zwischen drei Berichtssystemformen unterschieden: das starre bzw. Standard-Berichtssystem, das Melde- bzw. Warnsystem und das Abruf- bzw. Bedarfs-Berichtssystem. Bei den starren Berichtssystemen (Standard Reporting) werden zu festen Zeitpunkten Standard-Berichte generiert. Melde- bzw. (Früh-) Warnsysteme werden aufgrund einer automatischen Erkennung von Ausnahmensituationen aktiviert. Auskunftssysteme mit freien Abfragen erlauben eine freie Formulierung der Abfragen durch den Benutzer.[42] Es gibt auch noch die Berichterstattung an Dritte, an externe Personen, denen es von strategischen Anstrengungen, Aufwendungen und Erfolgen berichtet werden soll.[43]

Bezüglich der Berichtsarten kann zwischen der operativen und der strategischen Berichterstattung unterschieden werden. Informationsbasis für strategisches Controlling kann nicht unmittelbar aus den operativen Datenbasen abgeleitet und gewonnen werden. Es werden strategische Informationen eigenständig empfangen, verarbeitet und transformiert.[44] Strategische Berichte informieren über Sachverhalte, dienen dem Auffinden, Aufbau und Bewahren von Erfolgspotenzialen.

3.3 Strategische Planung

3.3.1 Produkt als Kernelement

Bisher basierte die Verwaltungsführung ausschließlich auf Inputorientierung. Da Ziele nur fallweise formuliert wurden, war eine Zielerreichung nur selten messbar. Das Kernelement des neuen Verwaltungsmanagement bildet dabei das Produkt. Nunmehr soll genau festgelegt werden, welche Produkte (Dienstleistungen) in welcher Menge, mit welcher Qualität, in welcher angestrebten Bürgerzufriedenheit und zu welchen Kosten erbracht werden. Je mehr dies gelingt, um so eher können Bedürfnisse und Verantwortungen für die Leistungserstellung delegiert werden und die traditionelle Steuerung über Einzelanweisungen und Detailvergaben durch ein Produktbudget, eine Steuerung über Ziele und schriftlich fixierte Leistungsabsprachen (Kontraktmanagement) ersetzt werden.[45] Mit seiner Einführung soll zum einen die Bürgerorientierung der Verwaltung verankert werden, indem die Erwartungen der Bürger als Grundlage für die Produktbildung dienen. Zum anderen bildet das Produkt als Gegenstand der Leistungsvereinbarungen zwischen Rat und Verwaltung die Basis für die outputorientierte Steuerung der Verwaltungseinheiten sowie deren Fach- und Ressourcenplanung.

Im neuen kommunalen Rechnungswesen auf doppischer Basis wird der Gliederungsplan abgelöst durch den dann zumindest auf Produktbereichsebene verbindlich vorgegebenen Produktrahmen, in dem die Abschnitte und Unterabschnitte dann durch Produktbereiche und Produktgruppen dargestellt werden. Die aus dieser Ebene abgebildeten Teilergebnis- und Teilfinanzrechnungen enthalten Informationen zu Aufwendungen und Erträgen, Auszahlungen und Einzahlungen sowie Zielen und Kennzahlen. Die Dokumentation sämtlicher Produkte wird in einem Produktkatalog oder einem Produktbudget erfolgen, welches das integrative Bezugsobjekt der Verwaltungssteuerung wird. Das Produktbudget soll über die Definition von Produkten die Sachziele der fachlichen Planungen mit den Budgetzielen verknüpfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-3: Produkte als integrative Bezugsobjekte

In Anlehnung an Berens, W./ Hoffjan, A.(2004), S. 162.

Die Produkte werden der gemeinsame Bezugspunkt und somit zentrale Steuerungsgröße für die Organisation, das Personal, das Rechnungswesen, das Berichtswesen und die Haushaltsplanung.[46] Bei der Steuerung über Produkte und Budgets rücken die Produkte in den Mittelpunkt aller Planungen der kreisfreien Stadt.

3.3.2 Strategische Analyse

Zentrales Element jeder Planungsfunktion ist eine Prognose. Aber Strategische Planung darf nicht von einer schlechten Situation ablenken, sondern sie muss basierend auf einer gründlichen Analyse erfolgversprechende, realistische und zugleich herausfordernde Wege in die Zukunft aufzeigen. Strategische Analyse ist die Beurteilung des Leistungspotenzials und der Kernfähigkeiten einer kreisfreien Stadt. In der strategischen Analyse werden die Umwelt der kreisfreien Stadt und die Stadt selbst untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-4: Strategische Analyse

In Anlehnung an Hering, E./ Rieg, R.(2001), S. 27.

Da keine Kommune beziehungslos in ihrer Umwelt steht, wirken Vorstellungen und Zielsetzungen der verschiedenen „Faktoren“ der Umwelt auf sie sehr stark ein. Es ist notwendig, diese kritischen Faktoren der Umweltdynamik zu finden, um zu analysieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-5: Umweltfaktoren

In Anlehnung an Kattnigg, A.(1991), S. 107.

Ziel der Analyse ist es, die Auswirkungen von Änderungen der Parameter auf die interessierenden Zielgrößen, meist auf Kennzahlen einer hohen Hierarchiestufe, quantitativ zu erfassen.[47] Es werden die Rahmenbedingungen im wirtschaftlichen, politischen und geographischen Umfeld, sowie die Werte, Einstellungen und Wünsche der relevanten Zielgruppen untersucht. Die Qualität der Beurteilung der kreisfreien Stadt und deren Umwelt werden von den verfügbaren Informationen und vom Wissen der Beteiligten bestimmt.

Mit strategischer Planung werden die langfristigen Ziele der kreisfreien Stadt festgelegt einschließlich der grundsätzlichen Wege, diese Ziele zu erreichen.[48] Der Planungshorizont umfasst mehrere Jahre. Damit werden Fähigkeits- und Erfolgspotenzialen erkannt und aufgebaut. Mit der strategischen Planung wird die gesamte Philosophie der kreisfreien Stadt formuliert und eine Ausgangsbasis für weitere detaillierte operative Planungen geschafft.

3.3.3 Portfolio

In kreisfreien Städten können die Aufgaben nicht aus einem Gesamtziel abgeleitet werden. Sie sind überwiegend durch Gesetze oder andere Rechtsvorschriften vorgegeben und ist der normativ oder durch politische Willensäußerung einer kommunalen Vertretung festgelegte Verwaltungszweck. Es werden damit der politische Auftrag an die kreisfreie Stadt und die Leistungen, die zur Erfüllung der Aufgaben und zur Erreichung der damit angestrebten Ziele erforderlich sind, hergestellt. Einerseits müssen die einer Aufgabe zugeordneten Produkte und Leistungen insgesamt die Erfüllung der Aufgabe und die Erreichung der damit angestrebten Ziele bewirken, andererseits darf die kreisfreie Stadt keine Produkte und Leistungen herstellen, die nicht der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe dienen.[49] Art und Umfang der zu erbringenden Leistungen/ Produkte wird durch den Haushaltsplan festgelegt, der aus dem Gesamtplan und den Einzelplänen besteht.

Für eine lebendige Steuerung erscheint es sinnvoll, zunächst eine große Anzahl von Zielen zu sammeln und diese dann zu begrenzen. In dieser Begrenzung verspricht ein Portfolio den Erfolg. Portfolio-Analyse als Instrument der strategischen Planung zielt darauf ab, Ressourcen einer kreisfreien Stadt in ihrer strategischen Bedeutung zu analysieren und weiter zu ihrer Lenkung zu entwickeln. Es wird damit eine Möglichkeit gegeben, strategische Entscheidungen ableiten zu können.

Bezüglich der Zahl zu bildender Felder und der exakten Ausprägungen der die Achsen der Matrix bildenden Einflussfaktoren finden sich in der Literatur unterschiedliche Varianten. Mit Hilfe einer vom Dr. A. Kattnigg vorgeschlagenen 9-Felder-Matrix (Vorgehensweise von der Beratungsgesellschaft McKinsey) lassen sich die strategischen Leistungs- bzw. Produktgruppen zu beurteilen. Zunächst werden die Bewertungskriterien ausgewählt, die es zur Beurteilung als sinnvoll erachtet. In der vorliegender Arbeit wird vorgeschlagen, das Portfolio in zwei Dimensionen, Notwendigkeit und Attraktivität der Produktgruppenerstellung (Ordinate) und Bedarf, Nachfrage oder Zufriedenheit der Kunden (Abszisse), abzubilden. Wegen der noch bestehenden Mängel an einigen Daten werden die Dimensionen vom Autor der vorliegenden Arbeit nur als eine mögliche Variante dargestellt und als Produkte bzw. Produktgruppen die Einzelpläne des Haushaltsplanes der kreisfreien Stadt angesprochen. Die Achsenausprägungen, die für die Bildung der Portfolio-Matrix verwendet werden, können aber auch durch andere Dimensionen beschrieben werden.

Anhänge 1 und 2 zeigen beispielhaft die Ermittlung der notwendigen Koordinaten für Produktgruppen einer kreisfreien Stadt, die in das Portfolio eingezeichnet werden. Es wird eine qualitative Bewertung aller Produktgruppen nach gleichwertigen Kriterien (niedrig, mittel, hoch) durchgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-6: Beispiel des Ist-Plan-Portfolios einer kreisfreien Stadt

Attraktivität der Leistungserstellung und Nachfrage der Bürger lassen sich durch verschiedene Faktoren kennzeichnen. Erstellung einer Produktgruppe ist dann attraktiv, wenn dieser z.B. einen höheren Deckungsbeitrag hat (Anhang 1). Zur Bewertung der Nachfrage der Bürger für entsprechende Produktenbereiche wurden die Berichte des Amtes für Statistik genommen und in einer Tabelle (Anhang 2) zusammengefasst. Alle Produktgruppen werden im Portfolio in Abhängigkeit ihrer Bewertung positioniert. Dabei spiegelt die Größe der Positionierungskreise den Anteil der jeweiligen Aktivität in Gesamtausgaben wider.

In Abhängigkeit ihrer Lage in der Matrix können den Produktgruppen Strategien zugewiesen werden. Aus grundsätzlich unterscheidenden Strategietypen (Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien, Selektive Strategien) werden in einer kreisfreien Stadt vom Autor nur Investitions- und Wachstum- sowie selektive Strategien empfohlen. Investitions- und Wachstumsstrategien werden für die Produktgruppen formuliert, die oberhalb der Diagonale liegen. Da diese Aktivitäten zur künftigen Wertsteigerung einer kreisfreien Stadt beitragen, rechtfertigen sie gleiche oder höhere Investitionen. Produktgruppen, die unterhalb der Diagonalen liegen, bergen zwar keine zukunftsträchtigen Potentiale, aber können nicht abgeschöpft werden. Obwohl die Deckungsbeiträge negativ für immer bleiben, sind für diese Aktivitäten ebenfalls Strategien zu entwerfen. Es soll dabei doch der geringen Mitteleinsatz erfolgen, um Personal und andere Ressourcen einzusetzen. Selektive Strategien werden für solche Produktgruppen empfohlen, deren Position direkt auf der Diagonale liegt. Hier kann man drei Unterstrategien unterscheiden: Offensiv-, Defensiv- und Übergangsstrategien[50], um das Wachstum, Erhöhung der Attraktivität, der Nachfrage oder des Bedarfs zu erzielen. Da Portfolio das Gesamtbild einer kreisfreien Stadt und ihrer Bürger im Auge halten hilft, werden somit Privatisierungsentscheidungen leichter fallen.

Neben dem ermittelten Ist-Portfolio wird ein Ziel- bzw. Soll-Portfolio aufgestellt, das die angestrebten zukünftigen Ausprägungen der betrachteten Dimensionen für die einzelnen Produktbereiche abbildet. Zunächst ist das Ziel jedoch herauszufinden, ob eine Produktgruppe innerhalb des Planungszeitraums seine Attraktivität beibehält, steigert oder sogar verliert. Im nächsten Schritt muss für jede Aktivität eine optimale zukünftige Positionierung entwickelt werden. Mit dem Übereinanderlegen der Ist- und Soll-Portfolio wird die Bewegung der Punkte in die Richtung des jeweiligen Ziels nachvollziehbar.[51] Auf dieser Grundlage gilt es dann, konkrete Maßnahmen zu formulieren, die die kreisfreie Stadt zur gezielten Positionen führen werden. Dafür wird in der vorliegenden Arbeit im weiteren Verlauf die Balanced Scorecard eingesetzt, sodass im Portfolio selektierte Zielprodukte in die Balanced Scorecard einfließen.

3.4 Strategische Kontrolle

3.4.1 Arten von Kontrolle

Ein Plan taugt als Führungsinstrument, wenn er auch tatsächlich kontrolliert wird.[52] Es werden aus der strategischen Planung kritische Kontrollpunkte abgeleitet und diese laufend auf ihre Einhaltung überprüft. Es werden verschiedene Arten von Kontrollen unterschieden.

Tab. 3-1: Kontrollarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Becker, F-G.(2005)

Soll-Soll-Vergleich dient zur Überprüfung der Konsistenz der Zielsetzung. Mit dem Soll-Wird-Vergleich wird überprüft, ob der Plan erreicht wird. Beim Soll-Ist-Vergleich werden geplante Größen mit realisierten Größen verglichen. Es wird festgestellt, ob die eingetretenen Ergebnisse mit den geplanten Größen übereinstimmen. Wird-Wird-Vergleich dient zur Überprüfung der Konsistenz prognostizierter Größen. Wird-Größen sind Prognosen über die spätere Planrealisierung. Beim Wird-Ist-Vergleich treffen die Annahmen (die Ausgangsdaten) noch zu. Prämissen werden mit den tatsächlichen Größen verglichen. Ist-Ist-Vergleich wird vergangenheitsbezogen (ex post) durchgeführt und wird häufig für Vergleiche (Benchmarking) der kreisfreien Städte herangezogen.[53]

[...]


[1] Vgl. Siegwart, H./ Mahari, J./ Caytas, I./ Sander, S. (1990), S. 3.

[2] Vgl. Neues Steuerungsmodell (NSM).

[3] Vgl. Wulff-Nienhüser, M. (1998).

[4] Vgl. Budäus, D.(1997), S. 53-58.

[5] Vgl. Wulff-Nienhüser, M. (1998).

[6] Vgl. Budäus, D.(1997), S. 51.

[7] Vgl. Budäus, D., S. 50.

[8] Vgl. Lange, A.(1995), S. 172.

[9] Vgl. Richter, M.W.(2003).

[10] Vgl. Grehling, A./ Pollex, G.(2005), S.169.

[11] Vgl. Budäus, D./ Engelhardt, G.(1996), S. 5.

[12] Vgl. Lange, A. (1995), S. 169.

[13] Vgl. Weber, J./ Tylkowski, O.(1991), S. 13.

[14] Vgl. Heinrich, L.J.(2002), S. 167.

[15] Vgl. Vollmuth, H.J.(2004), S. 7.

[16] Vgl. Heinen, E.(1991), S. 294.

[17] Vgl. Heinrich, L.J.(2002), S. 167.

[18] Vgl. Krems, B.(2004).

[19] Vgl. Horváth & Partners(2005).

[20] Vgl. Heinrich L.J.(2002), S. 362.

[21] Vgl. Sandfort, W.(2001), S. 52.

[22] Vgl. Göschel, A.(2004), S. 6.

[23] Vgl. Heinz, R.(2000), S.8.

[24] Vgl. Fiedler, J./ Vernau, K.(2001), S. 32.

[25] Vgl. Heinz, R.(2000), S.12.

[26] Vgl. Kattnigg, A.(1991), S. 105.

[27] Vgl. Spraul, A. /Oeser, J.(2004), S. 5.

[28] Vgl. Fischer, H./ Kriese, R. (1990), S. 87.

[29] Vgl. Ebert, G.

[30] Vgl. Lix, B.(1995), S. 196.

[31] Vgl. Ziegenbein, K.(2001), S. 49-50.

[32] Vgl. Heinen, E.(1991), S. 66.

[33] Vgl. Hofmann, M./ Lutz, S.(1999), S. 33.

[34] Vgl. Weber, J.(2002), S. 102.

[35] Vgl. Horvath & Partner(1998), S. 167.

[36] Vgl. Günther, T. / White, M. / Günther, E.(1996), S. 9.

[37] Vgl. NKF (2000) , S. 4.

[38] Vgl. Marettek, C. (2004)

[39] Vgl. Körner, H. (2000), S.17.

[40] Vgl. Fiedler, R..

[41] Vgl. Bachmann, P. (2004), S. 161.

[42] Vgl. Henneböle, J. (1999), S. 83-85.

[43] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt,W. (2003), S. 216.

[44] Vgl. Steinhübel, V.(1997), S. 144.

[45] Vgl. Schimböck, J./ Watzinger, A.(2005), S. 175.

[46] Vgl. Berens, W./ Hoffjan, A. (2004), S.161-162.

[47] Vgl. Vetschera, R. (1995), S. 22.

[48] Vgl. Lix, B.(1995), S. 197.

[49] Vgl. Siepmann, H./ Siepmann, U. (2004), S.12-14.

[50] Vgl. Altobelli, C. F.(2004), S.34.

[51] Vgl. Pachlatko, M.(2004), S.12-15.

[52] Vgl. Strüby, R.(1990), S. 42.

[53] Vgl. Weinbuch, C.D.(2000), S. 57.

Details

Seiten
103
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836620833
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226266
Institution / Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg – Informatik, Studiengang Wirtschaftsinformatik
Note
2,0
Schlagworte
controlling öffentliche verwaltung balanced scorecard managementinformationssysteme doppik

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Strategisches Controlling im Rahmen von Managementinformationssystemen für eine kreisfreie Stadt