Lade Inhalt...

Der Organisationsbegriff

Bestandsaufnahme und historische Validierung

Diplomarbeit 2008 79 Seiten

Soziologie - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundbegriffe und Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Der Begriff „Organisation“
2.1.2 Institutioneller Organisationsbegriff
2.1.3 Instrumenteller Organisationsbegriff
2.2 Formelle und informelle Regelungen
2.3 Prinzipien der Organisation
2.4 Zielsetzung des Organisationssystems

3 Historische Entwicklung
3.1 Vielfalt der Organisationsansätze
3.2 Klassische Organisationsansätze
3.2.1 Der tayloristische Ansatz
3.2.2 Der Bürokratie-Ansatz
3.2.3 Der administrative Ansatz
3.3 Neoklassische Organisationsansätze
3.3.1 Der Human-Relations-Ansatz
3.3.2 Der Anreiz-Beitrag-Ansatz
3.4 Moderne Organisationsansätze
3.4.1 Human-Ressourcen-Ansatz
3.4.2 Der situative Ansatz
3.4.3 Ansätze der Neuen Institutionellen Ökonomie

4 Konzept der Organisationsstruktur
4.1 Die Gestaltungsbereiche der Organisation
4.2 Aufbauorganisation
4.2.1 Elemente der Aufbauorganisation
4.2.2 Formen der Aufgabenverteilung
4.2.3 Hierarchiegestaltung
4.2.3.1 Leitungsebenen
4.2.3.2 Grundformen von Leitungssystemen
4.3 Ablauforganisation
4.3.1 Gegenstand und Ziele der Ablauforganisation
4.3.2 Elemente der Ablauforganisation
4.3.2.1 Arbeitsorganisation
4.3.2.2 Prozessorganisation

5 Organisationsentwicklung

6 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Organisation, Disposition und Improvisation

Abbildung 2: Entwicklungslinien und Ansätze der Organisationslehre

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Bedürfnisklassen von Maslow und Herzberg

Abbildung 4: Das Grundmodell der organisatorischen Gestaltung nach Kieser und

Kubicek

Abbildung 5: Grundriss der Aufgabenanalyse- und synthese

Abbildung 6: Einliniensystem mit Fayol´sche Brücke

Abbildung 7: Schematische Darstellung eines Mehrliniensystems

Abbildung 8: Matrixorganisation mit Verrichtungs- und Objektbereichen

Abbildung 9: Prozentuale Häufigkeit der Faktoren, die die Einstellung des Mitarbeiters

zu seiner Tätigkeit positiv oder negativ beeinflussen

Abbildung 10: Organisationsstruktur der Ford-Werke AG

Abbildung 11: Funktionale Gliederung der BMW AG

Abbildung 12: Aufgabengliederungsplan

Abbildung 13: Verrichtungsorientierte Gliederung der Allianz Leben

Abbildung 14: Regionalorientierte Struktur der Wella AG

Abbildung 15: Organisationsstruktur der Siemens AG

Abbildung 16: Bereiche der Organisationsgestaltung der Dresdner Bank AG

Abbildung 17: Matrixorganisation der Klöckner-Humboldt-Deutz (KHD) -Gruppe

Abbildung 18: Organigramm der BASF AG.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unsere gegenwärtige Gesellschaft wird mit den unterschiedlichsten Kennzeichnungen versehen, wie beispielsweise Industriegesellschaft oder Wohlstandsgesellschaft. Aufgrund der immer dichter werdenden Durchdringung mit Informations- und Kommunikationstechniken sprechen wir auch häufig von der Informations-gesellschaft. Ebenso gut könnte man sie als eine Organisationsgesellschaft bezeichnen, weil unser gesamtes gesellschaftliches Leben hochgradig von Organisationen geprägt ist. Wir werden zumeist in Krankenhäusern geboren, in Schulen und Hochschulen ausgebildet, verbringen unsere Freizeit in Vereinen und Theatern. Große Teile unseres Lebens, von der Wiege bis zur Bahre, spielen sich damit im Rahmen von Organisationen ab. Sie sind in unserer hoch differenzierten Gesellschaft unverzichtbar. Ein zielgerichtetes und kontinuierliches Zusammen-wirken von Menschen bedarf ab einer gewissen Schwelle der Intensität und Größe einer auf Dauer angelegten Struktur, die die Aktivitäten und die Kooperationen ordnet. Auf diese Weise lässt sich Effizienz und Kontinuität sicherstellen, ohne allzu sehr von konkreten Personen abhängig zu werden. Denn es ist typisch für Organisationen, dass die Inhaber von Positionen bis zu einem gewissen Grade austauschbar sind, ohne die Existenz des Gesamtgebildes zu gefährden.

Aufgrund dieser allgemeinen Merkmale von Organisationen verwundert es nicht, dass auch unser Wirtschaftsleben von dem Phänomen „Organisation“ durchdrungen ist. Im Gegensatz zu dem vorkapitalistischen kleinen Handwerksbetrieb sind unsere heutigen Industrie- und Dienstleistungsbetriebe Organisationen. Sie verfügen über eine mehr oder weniger differenzierte Arbeitsteilung, weisen eine Vielzahl von bürokratischen, formalen Regeln auf und sind weitgehend personenunabhängig angelegt. Dies war nicht immer so. Der angesprochene kleine Handwerksbetrieb hatte nur wenige formale Regeln; die Arbeitsgruppen waren klein und überschaubar, die Arbeit selbst war für die Menschen mehr tägliche Lebensform als Ausübung von wohldefinierten Arbeitsrollen. Auch die Mitglieder waren nur sehr bedingt auswechselbar. Damit ist die „betriebliche Organisation“ ein wesentliches Phänomen der sozialen Realität von Unternehmen geworden und somit unweigerlich in den Bereich wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtung gerückt.

Wesentliches Merkmal unserer heutigen Organisationsgesellschaften ist deren Verbreitung und Allgegenwärtigkeit. Mit ihrer Verschiedenartigkeit und ihrer Anzahl bilden Organisationen heute regelrechte Netzwerke, in denen sich moderne Menschen zurechtfinden und bewegen. Die Präsenz von Organisationen beeinflusst den Tagesablauf so stark, dass man oft in einem Wechsel von fast lückenlosem Organisationskontakt steht. Unser derzeitiges Leben wird nämlich in erheblichem Maße durch die Existenz von Organisationen und die Nutzung ihrer Angebote beeinflusst. Dies trifft beispielsweise immer zu, wenn die Untersuchung und Gestaltung von Organisationen ein berufliches Tätigkeitsfeld darstellt.

Ein Problem der Organisationslehre besteht darin, dass sie sehr weit verzweigt ist. In vielen Disziplinen neben der Wirtschaftswissenschaft findet der Organisationsbegriff auch in der Verwaltungswissenschaft, der Soziologie, der Psychologie und diversen anderen Wissenschaftszweigen Verwendung.

Diese Arbeit hat das Ziel, sich mit dem Problemfeld „Organisation“, seiner Beschreibung, Analyse und Gestaltung zu beschäftigen. Mit Blick auf die Entwicklung in den letzten zwei Jahrzehnten und auf die wichtigen Erkenntnisgegenstände des Fachgebiets der betrieblichen Organisation sollen schwerpunktmäßig geschichtlich relevante und wissenschaftlich anerkannte Theorien vorgestellt werden. Damit wird die Verbindung aller theoretischen Ansätze und der sich daraus ergebenden Perspektiven verdeutlicht.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in fünf Teile gegliedert. Nach einer Einleitung werden im Kapitel 2 die begrifflichen Grundlagen erläutert. Da es keinen Konsens hinsichtlich einer einheitlichen Begriffsführung gibt, wird im ersten Schritt ein Verständnis für den Begriff „Organisation“ vermittelt, der als Grundlage für die im weiteren Verlauf relevante Arbeitsdefinition anzusehen ist. Dabei wird eine Unterscheidung zwischen einem institutionellen und instrumentellen Organisationsbegriff vorgenommen. Nachfolgend werden die Regelungen innerhalb einer Organisation vorgestellt und die Besonderheiten einzelner Prinzipien näher erläutert. Außerdem werden die Ziele einer Organisation ausführlich beschrieben.

Den Schwerpunkt des theoretischen Teils bildet Kapitel 3. Hier wird einleitend ein Überblick über die ausgewählten Ansätze der Organisationslehre des 20. Jahrhunderts gegeben, die eng mit der Entstehung und Weiterentwicklung des Organisations-entwicklungskonzeptes verbunden sind. Um die Fülle von Theorien übersichtlich aufzeigen zu können, erfolgt eine historisch aufgebaute Darstellung. Zunächst werden klassische Ansätze beschrieben, die die Ursprünge der Organisationslehre darstellen. Sie beschäftigen sich fast ausschließlich mit den formellen Aspekten der Organisation und Führung. Die klassischen Ansätze haben bis heute einen großen Einfluss auf das Unternehmensmanagement. Des Weiteren wird auf die neoklassischen Ansätze eingegangen. Sie sind durch die Erweiterung der Perspektive und des Gegenstandsbereichs der Organisationslehre gekennzeichnet. Im Mittelpunkt der neoklassischen Ansätze stehen nicht mehr die formelle Organisationsstruktur, sondern die informellen Aspekte von Organisationen. Schließlich werden moderne Ansätze der Organisationstheorie beschrieben, um deren Einfluss auf die Veränderung und Weiterentwicklung der Organisation im Laufe der Zeit deutlich zu machen.

Kapitel 4 widmet sich dem Konzept der Organisationsstruktur mit der Differenzierung in Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Gestaltung der Organisation. Zu Beginn des Kapitels werden Elemente der Aufbauorganisation beschrieben und Formen der Arbeitsteilung näher dargestellt, bevor sich die Arbeit den Aufgaben und Wirkungen von Hierarchien innerhalb von Organisationen zuwendet. Es soll zum Ausdruck gebracht werden, welche Aufgaben eine Hierarchie grundsätzlich erfüllt. Zudem wird auch ein Ausblick auf die innovativen Organisationsformen gegeben. Im nächsten Schritt wird die Ablauforganisation beschrieben, indem die Ziele und Elemente erläutert werden.

Im Kapitel 5 wird das Thema Organisationsentwicklung erörtert. Das sechste und letzte Kapitel bildet das Resümee der Arbeit auf der Basis der wichtigsten Eckpunkte.

2 Grundbegriffe und Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmung

2.1.1 Der Begriff „Organisation“

Der Begriff „Organisation“ leitet sich aus dem griechischen Wort „organon“ ab, das wörtlich übersetzt „Werkzeug“ bedeutet.[1] Der übergeordnete Sammelbegriff des Sprachsymbols stellt die Ordnung dar.[2] Erste Versuche einer Erfassung von Organisation begannen in Deutschland um die vorletzte Jahrhundertwende. Die Darstellungen sind sehr spezieller Art und befassen sich hauptsächlich mit dem Industrie- und Fabrikbetrieb.[3] Aus der Vielzahl von Klassikern, die sich nach dem Ersten Weltkrieg mit Organisationsfragen beschäftigten, sind insbesondere Taylor, Weber und Nordsieck zu nennen. Nach dem Zweiten Weltkrieg hoben sich vor allem die namhaften Vertreter der modernen Betriebswirtschaftslehre, wie Ulrich, Gutenberg und Kosiol hervor. Eine wesentliche Fortentwicklung und Erweiterung erfuhr der Kosiolsche Ansatz in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre durch Grochla.[4]

Heutzutage sind mindestens zwei Definitionen des Begriffs Organisation in Gebrauch. Einerseits versteht man unter Organisation ein zielgerichtetes soziales System, in dem Menschen und Objekte dauerhaft in einem Strukturzusammenhang stehen, was als institutioneller Organisationsbegriff bezeichnet wird. Andererseits sind die Regeln, die das Handeln in solchen Systemen festlegen, als instrumenteller Organisationsbegriff zu verstehen.[5] Die Definitionen sind untereinander weder deckungsgleich noch absolut widerspruchsfrei. Oft bestehen sogar kontroverse Auffassungen über die Definitionsinhalte. Das kann sogar so weit gehen, dass Forscher ihre eigenen Definitionen nach einiger Zeit selbst in Frage stellen. So bezeichnet Scott seine frühere Definition in seiner einflussreichen Publikation „heute etwas irreführend“.[6]

Scott weist darauf hin, dass Definitionen an sich nicht nur richtig oder nur falsch sein können. Vielmehr können sie lediglich mehr oder weniger gut Bedeutungen erfassen und den Blick auf bestimmte Aspekte lenken. Definitionen hängen in dieser Hinsicht wesentlich davon ab, welche Gesichtspunkte, Sichweisen und Ziele man in den Vordergrund stellen möchte.[7]

Kieser und Kubicek sehen in Organisationen „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“[8] Im Gegensatz zu den oben genannten Theoretikern definiert Grochla „Organisation“ als Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben. Das Ergebnis der Strukturierung ist das System.[9] Auch der Organisationsbegriff von Kosiol ist kennzeichnend für eine instrumentelle Sichtweise der Organisation. Kosiol versteht die Organisation im Sinne einer ganzheitlichen Struktur. Die organisatorischen Gestaltungsvorgänge zielen auf die Schaffung eines ganzheitlichen Gefüges ab, in dem die einzelnen Glieder miteinander koordiniert sind.[10]

2.1.2 Institutioneller Organisationsbegriff

Organisation im institutionellen Sinne ist als ein zielgerichtetes, soziales oder sozio-technisches System mit einer formalen Struktur definiert.[11] Der institutionelle Organisationsbegriff betrachtet das Unternehmen in seiner Gesamtheit bzw. als Institution.[12] Diese Definition ist vor allem durch die Organisationssoziologie und -psychologie in der Betriebswirtschaft geprägt. Die Unternehmen stellen neben vielen anderen möglichen Erscheinungsformen, wie Behörden, Schulen, Kirchen, Parteien oder kriminelle Vereinigungen, dabei nur einen speziellen Typ von Organisation dar.[13] Der institutionelle Organisationsbegriff basiert auf dem Grundgedanken, dass das Unternehmen eine Organisation ist.[14]

In dieser Bedeutung sind Organisationen soziale Systeme.[15] Sie setzen sich aus Individuen und Gruppen zusammen, die als Organisationsmitglieder gelten und einen Teil ihrer Ressourcen in die Organisation einbringen.[16] Sie verfolgen bestimmte Ziele oder Zwecke, sind auf Dauer angelegt und weisen durch die Arbeitsteilung und Koordination zwischen ihren Mitgliedern eine bestimmte Struktur auf. Organisationen können dadurch Leistungen hervorbringen, die einzelne Individuen nicht erbringen könnten.[17]

2.1.3 Instrumenteller Organisationsbegriff

Der instrumentelle Organisationsbegriff versteht die Organisation als ein Instrument der Führung, mit deren Hilfe Leistungsprozesse steuerbar sind. Nach diesem Begriffsverständnis hat ein Unternehmen eine Organisation. Dabei sind grundsätzlich zwei Sichtweisen zu unterscheiden – die der funktionalen und die der konfigurativen Organisation.[18]

In der funktionalen Sichtweise stellt die Organisation einen dispositiven Faktor dar. Sie hat als Funktion der Unternehmensführung die Aufgabe, die von der Planung bestimmten Ziele zu realisieren.[19] In Deutschland wurde der funktionale Organisationsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre durch Erich Gutenberg vertreten.[20] Er stellt den betrieblichen Leistungserstellungsprozess als Kombinations-prozess dar, bestehend aus Arbeitsleistung, Betriebsmitteln und Werkstoffen.[21] Der „dispositive Faktor“ ist für die optimale Kombination der Elementfaktoren verantwortlich.[22]

In diesem Ansatz wird die Organisation hauptsächlich als reines Umsetzungs-instrument beschrieben. Sie hat das Ziel, das Geplante in Realität umzusetzen.[23] Organisation umfasst demnach alle generellen und fallweisen Regelungen, die der Zielerreichung dienen, und ist eine der Planung nachgeordnete Funktion der Unternehmensführung. Das Mischverhältnis von generellen zu fallweisen Regelungen hängt von der Variabilität betrieblicher Tatbestände ab.[24]

Die konfigurative Sichtweise betrachtet Organisation als strukturierende Gestaltungs-maßnahme, durch die ein Unternehmen zu einer organischen Ganzheit wird.[25] Ziel der Organisation ist es hier, eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen den Unternehmensteilen und eine gegenseitige Durchdringung ihrer jeweiligen Aufgaben herzustellen. Organisation strebt einen Gleichgewichtszustand an und soll den Unternehmensprozessen durch dauerhafte Regelungen Stabilität und Ordnung verleihen. Organisation ist damit letztlich eine Technik, die von einem Organisator angewendet werden kann und den Prinzipien der Zweckmäßigkeit, Technizität und Ökonomität folgt.[26] Durch die Betonung der Ganzheit besteht im instrumentell-konfigurativen Begriffsverständnis von Kosiol bereits eine Nähe zum institutionellen Organisationsbegriff.[27] In diesem Ansatz der Organisation drückt die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen eine Konfiguration aus. Sie ist den anderen Maßnahmen und Dispositionen vorgelagert und stellt sozusagen ein Gehäuse dar, indem der betriebliche Leistungserstellungsprozess abläuft. Verglichen mit Gutenbergs Verständnis ist zu bemerken, dass nur die generelle Regelung unter den konfigurativen Organisationsbegriff fällt.[28]

2.2 Formelle und informelle Regelungen

Regelungen werden üblicherweise immer dann als formell bezeichnet, wenn sie bewusst im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele gestaltet, personen-unabhängig formuliert und schriftlich dokumentiert sind.[29] Informelle Regelungen und Beziehungen beruhen dagegen auf persönlichen Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter sowie auf persönlichen Sympathien, Zielen und Wünschen.[30] Die Teilnehmer der formellen Organisation sind die „Herren“ der offiziellen Welt und treten den Arbeitern und Angestellten als informelle Gruppen gegenüber. Die informelle Organisation wird häufig als Störfaktor empfunden und findet in der formellen Organisation ihre Ausprägung. Das Zusammenwirken von formellen und informellen Strukturen ist für das Funktionieren von Organisationen von eminenter Bedeutung. Da formelle Vorgaben nicht immer perfekt oder vollständig sind, ist die Ergänzung durch informelle Regelungen wichtig.[31] Das Erkennen von informellen Gruppen ist somit eine wichtige Aufgabe der Betriebsleitung. Sie muss bemüht sein, positive Einwirkungen zu fördern und hemmende Konflikte zu verhindern.[32]

2. 3 Prinzipien der Organisation

In der Literatur werden Organisationsprinzipien in unterschiedlichster Weise gegliedert und behandelt. Das Wesen der Organisationsgrundsätze liegt darin, dass es sich bei ihnen nicht um eine Gesetzmäßigkeit im naturwissenschaftlichen Sinne handelt, sondern die Frage der Zweckmäßigkeit im Mittelpunkt steht. Die Organisationsgrundsätze sind also danach auszurichten, wie die Organisation am sinnvollsten gestaltet werden muss, um einen zu organisierenden Betrieb bei seiner Zielerreichung zu unterstützen.[33]

In Anlehnung an Kosiol lassen sich die Prinzipien der Zweckmäßigkeit und Ergiebigkeit in mehreren Schichten darstellen.[34] Das Grundprinzip der Zweckmäßigkeit ist das fundamentale Prinzip der untersten Schicht und besagt, „dass alle strukturierenden Maßnahmen den gesetzten Zweck in bester Weise zu erfüllen haben.“[35] Es ist bei der Aufgabenerfüllung auf ein ausgewogenes Verhältnis von Zweck und Mitteln zu achten. Von allen Möglichkeiten sollte der Organisator das Verfahren suchen, das in bestmöglicher Weise zur Erreichung des Organisationsziels führt.[36] In der mittleren Schicht ist das Prinzip der Zweckmäßigkeit nach Kosiol von der Technizität oder mengenmäßigen Ergiebigkeit überlagert.[37] Das Minimalprinzip sagt aus, dass eine vorgegebene Leistung mit den geringstmöglichen Mitteln erreicht werden soll. Der Organisator muss demnach aus allen möglichen Strukturregelungen diejenige auswählen, die am geeignetsten erscheint und die Aufgabenerfüllung am besten gewährleistet.[38]

Die beiden technischen Fundamentalprinzipien der Zweckmäßigkeit und der Technizität lassen sich auf sämtliche Prinzipien, die für einzelne organisatorische Sachlagen und Zusammenhänge aufgestellt wurden, zurückführen.[39] Die organisatorischen Regelungen, die zur Realisierung nach den ökonomischen Kriterien beurteilt werden, bilden die oberste Schicht der Grundprinzipien. Hierbei handelt es sich um das Prinzip des Gleichgewichts mit dem Ziel, das Unternehmen zu erhalten.[40] Für das Gleichgewicht sind die Maßstäbe der ökonomischen Ergiebigkeit ausschlaggebend und nicht die höchste Perfektion der Zweckmäßigkeit, sowie der niedrigste Grad an Technizität.[41]

Dabei ergibt sich das organisatorische Gleichgewicht eines Unternehmens aus einem ausgewogenen Verhältnis von Stabilität und Elastizität. Stabilität wird durch Organisation erreicht und Elastizität bzw. Flexibilität durch Improvisation und Disposition. Die Abbildung 1 soll verdeutlichen, dass Stabilität und Elastizität in keinem festen Verhältnis zueinander stehen.[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Organisation, Disposition und Improvisation.[43]

Werden zur Beherrschung unvorhersehbarer oder auch plötzlich eingetretener Ereignisse schnelle Maßnahmen mit vorläufigem Charakter für eine vorübergehende Zeitspanne ergriffen, so handelt es sich um Improvisation.[44] Sie ist immer eine Einzelfallregelung.[45] Die Grenze der Organisation zur Improvisation ist fließend.[46] Sobald eine Lösung zeitlich unbefristet ist und organisatorische Reglungen auf längere Sicht gelten sollen, wird von Organisation gesprochen.[47] Nicht alle Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung sind vorherbestimmbar. Es ergeben sich zahlreiche Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf, die einmalig sind und fallweise geregelt werden müssen.[48]

Im Rahmen der fallweisen Regelung kann der Mitarbeiter innerhalb vorgegebener Grenzen entscheiden und somit einen Spielraum zur Disposition nutzen, den er nach eigenen Vorstellungen bestimmen kann. Die Disposition bezieht sich auf die Regelungen der Einzelfälle, die vom Mitarbeiter vorgenommen werden.[49] Somit ermöglicht sie es, flexibel auf plötzliche oder neuartige Umweltveränderungen zu reagieren.[50]

Zwischen Organisation, Improvisation und Disposition besteht ein Spannungs-verhältnis.[51] Denn mit zunehmendem Grad der Organisation steigt die Systemstabilität, wobei sich gleichzeitig die Elastizität bzw. Flexibilität hinsichtlich der Änderungsprozesse verringert.[52] Deshalb ist auf eine ausgewogene Konstellation der drei Komponenten zu achten. Existiert dieses Gleichgewicht nicht, können Spannungen und Störungen die Folge sein. Eine Organisation, die über zu viele allgemeine Regelungen verfügt, verhält sich starr und unbeweglich – sie ist überorganisiert. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei einer Unterorganisation um ein Unternehmen, bei dem es überwiegend an organisatorischen Regelungen mangelt und ein großer Dispositionsumfang vorhanden ist.[53]

Gutenberg bezeichnet die Tatsache, dass mit abnehmender Veränderlichkeit betrieblicher Tatbestände die Tendenz zur allgemeinen Regelung zunimmt, als das „Substitutionsprinzip der Organisation“.[54] Je größer die Gleichartigkeit, Regelmäßigkeit und Wiederholbarkeit betrieblicher Prozesse ist, um so mehr können

allgemeine Regelungen getroffen werden und um so weniger sind spezielle Anforderungen erforderlich. Die wesentliche organisatorische Aufgabe besteht darin, dass durch das Substitutionsprinzip ein bestimmtes organisatorisches Optimum anzustreben ist.[55]

2.4 Zielsetzung des Organisationssystems

Die hier betrachteten sozialen Systeme wurden als ziel- und zweckorientiert definiert. Entsprechend dem Organisationsbegriff liegt es nahe, organisatorische Zielkriterien in diesen Zielen und Zwecken zu sehen.[56] Allgemein gesehen ist ein Ziel ein angestrebter Sollzustand. Um diesen Sollzustand erreichen zu können, ist zunächst eine Zielauswahl notwendig. Die ausgewählten Ziele der Organisation sind durch Einsatz geeigneter Maßnahmen erreichbar.[57] Organisationen sollen trotz der beabsichtigten Dauerhaftigkeit flexibel genug sein, um sich jederzeit den Veränderungen der Umwelt, technischen Neuerungen oder wissenschaftlichen Erkenntnissen anpassen zu können.[58] Eine Organisation ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass sie von bestimmten Personen geschaffen und gebildet wird.[59] Diese Personen verfolgen als Individuen persönliche Ziele, die sie mit Hilfe der Organisation zu erreichen versuchen. Solche Ziele können beispielsweise ein hohes Einkommen, Prestige oder ein sicherer Arbeitsplatz sein.[60] Neben dem Streben nach Erreichung persönlicher Ziele sind viele Unternehmensmitglieder auch daran interessiert, Ziele für die Organisation zu erreichen. Zu den organisationseigenen Zielen können unter anderem Steigerung des Umsatzes, langfristiger Erfolg des Unternehmens oder umweltfreundliche Produktion gehören. Zwischen den angestrebten Zielen der Organisation und den persönlichen Zielen der Mitglieder herrscht häufig eine Zielkomplementarität. Wenn es der Organisation gelingt, langfristig erfolgreich zu arbeiten, dann müssen die Mitglieder auch keine Befürchtungen um ihre Existenz haben. Eine Steigerung des Umsatzes oder des Gewinns kann für Organisationsmitglieder auch ein höheres Gehalt zur Folge haben.

Die vorgenannten Ziele sind keine Ziele der Organisation.[61] Von Zielen der Organisation wird erst dann gesprochen, „wenn Zielvorstellungen von Mitgliedern in einem formalen, legitimierten Prozess als Ziele der Organisation deklariert werden.“[62]

In diesem Sinne haben die Ziele der Organisation einen offiziellen Charakter und finden sich in Protokollen der Geschäftsleitung, in der Unternehmensplanung, in Presseerklärungen und Geschäftsberichten wieder.[63] In einem Unternehmen werden in der Regel mehrere Ziele formuliert. An erster Stelle sind die Ziele der Kunden zu berücksichtigen. Die Einbeziehung von Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager in Verbindung mit den Produkten bzw. Dienstleistungen sind für die Effizienz der Organisation von größter Bedeutung. Organisationsziele sind Vorstellungen von dem, was von der Organisation erreicht oder bewirkt werden soll. Sie sind aus den Unternehmenszielen abzuleiten und sorgfältig zu planen.[64]

Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele können beispielsweise Gewinn, Umsatz, Marktanteile und Wachstum sein,[65] aber auch die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens beispielsweise durch Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Der Erfolg hängt in hohem Maße auch von der Qualifikation sowie von den Bedürfnissen der Mitarbeiter ab.[66] Bei der Verwirklichung der Organisationsziele kann es zu Konflikten kommen, indem die Ziele miteinander konkurrieren oder sich zum Teil widersprechen. Dies ist grundsätzlich möglich, wenn das Ziel der Verwirklichung von Wirtschaftlichkeit nicht mit den Sonderwünschen von Kunden vereinbar ist oder durch ein überzogenes Streben nach hoher Produktivität die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter leidet. In der Regel wird die Organisation hierdurch nicht handlungsunfähig. Durch eine genaue Definition der Interessen der Mitglieder lässt sich meist ein Kompromiss zwischen den Parteien schließen. Der Erfolg des Unternehmens hängt im Wesentlichen immer davon ab, ob und wie es gelingt, die Organisation den betrieblichen Bedingungen anzugleichen.[67]

3 Historische Entwicklung

3.1 Vielfalt der Organisationsansätze

Die hochkomplexen Eigenschaften und Beziehungen zwischen den Elementen einer Organisation lassen sich nicht zu einer einzigen Theorie zusammenfassen.[68] Im Bereich der Organisationsforschung/-entwicklung liegt eine Vielzahl von Theorien und Denkansätzen vor.

Kapitel 3 gibt einen Einblick in die verschiedenen Verzweigungen des umfangreichen Gebietes organisationstheoretischer Ansätze. Das Spektrum reicht von den „Klassikern“ über neoklassische bis hin zu modernen Ansätze der Organisation.[69] Den Überblick über die organisatorischen Ansätze liefert Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklungslinien und Ansätze der Organisationslehre.[70]

All diese Theorieansätze untersuchen Aspekte, die für das Funktionieren und den Erfolg von Organisationen wichtig sind und demnach eine potenzielle Rolle bei Organisationsanalysen spielen können. Die Sichtweise ist je nach Ansatz eine unterschiedliche und ist geprägt durch den Ursprung der jeweiligen wissenschaftlichen Disziplin. Jeder Ansatz betrachtet daher jeweils nur bestimmte Aspekte der Organisation. Ein Blick auf diese Aspekte einer Organisation ist daher für die praktische Durchführung von Organisationsanalysen recht aufschlussreich.

3.2 Klassische Organisationsansätze

3.2.1 Der tayloristische Ansatz

Die organisationale Realität im Einwanderungsland USA wurde um die vorletzte Jahrhundertwende von rasch expandierenden Industriebetrieben dominiert. Mit zunehmendem Wachstum wurde auch das Problem ihrer organisatorischen Beherrschung im Hinblick auf größtmögliche Effizienz immer drängender.[71]

Ende 19./Anfang 20. Jahrhundert gab es in den USA eine Reihe von Forschern, die sich nachhaltig mit der Produktivität des Arbeiters beschäftigten.[72] Der bedeutendste von ihnen ist Frederick Winslow Taylor (1856-1915), der als Ingenieur bei der Mindvale Steel Company auf die Idee kam, systematische Zeit- und Bewegungs-studien mit Hilfe praktischer Experimente[73] bei motorischen Arbeitsaufgaben durchzuführen.[74]

Ein tayloristisches Unternehmen, das in weiten Bereichen die Erkenntnisse der „Wissenschaftlichen Betriebsführung“ von Taylor umsetzt,[75] um die Produktivität der Arbeiter zu erhöhen und die Effizienz des Managements zu steigern, soll als ein System des „Scientific Management“ bezeichnet werden.[76] Die Überlegungen Taylors und seiner Nachfolger, zu denen unter anderem Frank und Lilian Gilbert, Henry Gantt und Charles Bedeaux gehören, konzentrierten sich auf die Arbeitsteilung des Einzelnen.[77]

Motiv für die Entstehung des Taylorismus war eine rasante Industrialisierung und Verstädterung, ein enormes Anwachsen der Produktion mit einem Trend zur Massenfertigung und vor allem das Auftreten großer Massen ungelernter Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt infolge mehrerer Einwanderungswellen.[78] Die entwickelten Ideen führten bald zu einer Veränderung in der Gesamtstruktur der damaligen Arbeitsverhältnisse. Diese Veränderung beschränkte sich nicht auf die Tätigkeit der Arbeiter, sondern betraf auch die des Managements.[79] Besonders im Handwerk und in den ersten Fabriken verfügten die Arbeiter über ein reichhaltiges Erfahrungswissen, das sie in die Produktion einbrachten.[80] Dieses Erfahrungswissen brachte jedoch nur suboptimale Resultate, da die Arbeiter nie bereit waren, gute Lösungen zu standardisieren.[81]

Grundlage für Taylors Überlegung ist sein negatives Menschenbild. Er unterstellte den Arbeitern systematische Drückebergerei, die dazu genutzt wurde, so wenig wie möglich zu arbeiten.[82] Seiner Auffassung liegt implizit das mechanistische Menschenbild des „economic man“ zugrunde. Dahinter steht die Annahme, der Mensch sei ein rationales, nur nach wirtschaftlichen Interessen handelndes Wesen, das seine Motivation zur Arbeit vor allem aus der Höhe der Entlohnung bezieht und somit danach strebt, sein Grundbedürfnis nach Sicherung der eigenen Existenz durch Sicherung des dazu nötigen Verdienstes zu befriedigen.[83] Er ist der Überzeugung, dass das gesammelte traditionelle Wissen aus der Vergangenheit bei einer Übertragung auf reproduzierbare Gesetze und Regeln die Produktivität des Arbeitnehmers steigert. Voraussetzung dafür ist jedoch die Befolgung der Gesetze. Gleichzeitig macht das Unternehmen große Gewinne und kann höhere Löhne zahlen.[84] Durch eine exakte und methodengestützte Analyse von Bewegungen, Arbeitsvorrichtungen und Abläufen geht es ihm darum, ein detailliertes und differenziertes Konzept der Arbeitsorganisation herauszufinden, das große Zeitersparnisse und Produktivitätssteigerungen nach sich zieht.[85]

Zeit- und Bewegungsstudien bilden die Grundlage von Taylors Umstrukturierungs-maßnahmen. Sie beruhen darauf, dass die Arbeit in kleinste Elemente zerlegt und die „optimale“ Bewegung ermittelt wird. Anhand von Katalogen sind die Bewegungen durch eine genaue Durchführungszeit zuordenbar, die zuvor auf der Basis genauer Analysen von Bewegungsabläufen beobachtet, dokumentiert und erstellt wurden.[86] Die entsprechenden Methoden waren von den Arbeitern unter genauer Anleitung ihrer Vorgesetzten systematisch einzuüben.[87]

In tayloristischen Unternehmen erfolgt die Entlohnung nach Leistung. Da die Zeit- und Bewegungsstudien es erlauben, das tägliche Pensum wissenschaftlich zu bestimmen, ist es möglich, die Arbeiter leistungsgerecht zu entlohnen.[88] Vorausgesetzt, ein Arbeiter erledigt seine Arbeit in einer kürzeren Zeit als vorgegeben, erhält er zusätzlich als Motivation zu seinem Lohn einen Bonus oder eine Prämie.[89] Im Gegenzug werden die Arbeiter bestraft, die das Arbeitspensum nicht erfüllen; dieses führt bei Taylor sogar bis zu einer Geldstrafe.[90] Die Arbeitsteilung, insbesondere die stärkere Trennung zwischen planender und ausführender Tätigkeit hat zu wichtigen Entscheidungen in der Steigerung der industriellen Produktivität geführt.[91] Anstelle des früheren Universalmeisters, der für die Planung der gesamten Arbeitsaufgabe und für die Arbeitsverteilung zuständig war, setzten tayloristische Unternehmen mehrere spezialisierte Funktionsmeister[92] ein, die als Befehlsempfänger des Managements und als Aufseher über die Arbeiter fungierten. Somit entsteht ein Funktionsmeistersystem, das auch als Mehrliniensystem bezeichnet wird.[93]

Es stellte sich bald heraus, dass das tayloristische System allen Beteiligten hohen Nutzen brachte. Die Arbeiter wurden trotz ihrer niedrigen Qualifikation zu wertvollen Produktionsfaktoren. Bei kürzeren Arbeitszeiten erhöhte sich ihr Einkommen und damit ihre Zufriedenheit. Die tayloristischen Methoden nutzten vor allem jedoch dem Unternehmer. Es ergab sich die Möglichkeit, den zeitlichen Ablauf des Produktionsprozesses systematisch zu planen, zu steuern und zu überwachen. Die Unternehmen profitierten von steigenden Gewinnen und vom sinkenden Einfluss der Gewerkschaften.[94]

Aus heutiger Sicht ist es faszinierend zu sehen, wie Taylor bereits Optimierungs-ansätze für verschiedene betriebswirtschaftliche Aufgaben formulierte. Er beschäftigte sich auch mit Fragen nach dem gerechten Lohn und dem Verhältnis des Unternehmens zur Gewerkschaft. In ihren Grundzügen sind die Vorschläge Taylors bis heute in den meisten industriellen Organisationen,[95] wie Ford, DaimlerChrysler[96] oder Du Pont etabliert.[97]

Taylor war ein Verfechter starker Spezialisierung und der Vereinfachung von Tätigkeitsinhalten für die Arbeiter. Seine Ansätze wurden in den 1920er Jahren von Henry Ford aufgegriffen und zu seinem berühmten Fließbandsystem weiter-entwickelt. Aus diesem Grund wird der Taylorismus oft auch als Fordismus bezeichnet.[98] Die Idee des Fließbandes übernahm Ford im Jahr 1850 von Chicagos Schlachthöfen, wo das Prinzip der Fließbandfertigung Anwendung gefunden hatte, und führte sie in seine industrielle Automobilproduktion ein.[99] Durch die Einführung der Fließbandfertigung wurde der Mensch zu einer bestimmten Arbeitsleistung durch den Takt des Fließbandes gezwungen und in die Produktionsstraßen des Automobilherstellers vollständig eingebunden. Im Gegensatz zu Taylors Theorien führte die Fließbandfertigung, aufgrund der rigorosen Zerlegung der Arbeitsprozesse, zu einer geringeren Kontrolle der Arbeiter. Dies resultierte erneut in einer enormen Produktivitätssteigerung.[100] Fords Unternehmenserfolg beruhte in erster Linie auf der Massenproduktion, die eine permanente Preissenkung für das „Modell T“[101] ermöglichte. Auslöser hierfür war eine steigende Stückzahl, die niedrigere Kosten verursachte.[102] Ford erzielte damit eine Verdoppelung der Löhne bei Senkung der Produktionszeit und der Arbeitszeit.[103]

Die Ford-Werke waren in der Lage, trotz eines Produktionssystems, das keine besonders hohe Qualität im modernen Sinne lieferte, im zu dieser Zeit größten Industriezweig, der Automobilbranche, zu dominieren.[104] Erst zehn Jahre nach Ford stellte Opel im Jahre 1923 seine Produktion in der deutschen Automobilfabrik auf Fließbandfertigung um.[105] Opel beherrschte als Erster in Deutschland die Organisation der Massenproduktion, was ihn zum damals größten Automobil-hersteller in der Bundesrepublik werden ließ.[106]

3.2.2 Der Bürokratie-Ansatz

Ansatzpunkt für die Bürokratietheorie von Max Weber war das rasche Anwachsen der Bedeutung großer Organisationen bzw. Verwaltungen um die vorletzte Jahrhundertwende.[107] Zu dieser Zeit entwickelte Max Weber (1864-1920), der berühmte deutsche Soziologe, seine Bürokratietheorie. Viele Experten sehen seinen „Idealtypus der Bürokratie“ als Initialzündung zur Entfaltung der Organisations-theorie. In seinem Hauptwerk „Wirtschaft und Gesellschaft“[108] entwickelt er Überlegungen zu möglichst effizienten Strukturmerkmalen der Verwaltung und verdichtet sie zu seinem berühmten Bürokratiemodell.[109]

Max Weber betrachtet Bürokratie als Herrschaftsinstrument. Er setzt in jeder Form von sozialer Ordnung die Ausübung von Herrschaft[110] voraus. Wichtig für das Fortbestehen der Herrschaft ist, dass sie rechtens und begründet ist.[111] Er identifiziert im Rahmen seiner Untersuchungen drei verschiedene Formen legitimer Herrschaft: die legale, die traditionale und die charismatische. Die traditionale Herrschaft basiert auf dem Alltagsglauben und ist an die „Heiligkeit“ geltender Traditionen gebunden. Der Charakter der charismatischen Herrschaft besteht in der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit, Heldenhaftigkeit und Vorbildhaftigkeit einer Person bzw. der durch sie geschaffenen Ordnung. Die legale Herrschaft ist die einzig rationale. Sie basiert auf dem Glauben an die Legalität der gesetzten Ordnung.[112] Kennzeichen dieser Rationalität sind Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit. Die reinste Form legaler Herrschaft stellt die Bürokratie dar.[113]

Die reinen Bürokratien beziehungsweise bürokratisch verwalteten Organisationen basieren laut Weber auf einer festen Arbeitsteilung durch Zuweisung konkreter Aufgaben und Pflichten für jedes Organisationsmitglied, die personenunabhängig und generell festgelegt sind. Einzelne Personen lassen sich leicht ersetzen, ohne die Organisationsstruktur verändern zu müssen. Kennzeichnend für Bürokratie ist die starke Betonung der hierarchischen Komponente. Die „Amtshierarchie“ besteht aus einem klar definierten Über- und Unterordnungsverhältnis, wobei die Inhaber der übergeordneten Positionen Weisungs- und Kontrollbefugnisse gegenüber den Unterstellten haben. Im Konfliktfall entscheidet die nächsthöhere Instanz, weil sie einen größeren Bereich überschaut und über höhere Qualifikationen verfügt. Somit existieren zwei Formen des hierarchischen Instanzenweges.[114] Zum einen gibt es den Befehlsweg, der von oben nach unten führt, zum anderen den Appellationsweg für Berufung und Beschwerden, der von unten nach oben gerichtet ist.[115] Der nächste Aspekt, der eine reine Bürokratie auszeichnet, wird als Amtsführung bzw. Aufgabenerfüllung bezeichnet. Danach beruhen Entscheidungen und Handlungen auf festen und erlernbaren Regeln, die konsequent einzuhalten sind. Das Prinzip der Aktenmäßigkeit der Verwaltung besagt, dass alle Vorgänge, die über den Dienstweg verlaufen, in schriftlicher Form dokumentiert und aufbewahrt werden. Zum einen gewährleistet die Aktenmäßigkeit die Kontrollierbarkeit von Maßnahmen und Aktivitäten, zum anderen begünstigt die Dokumentation der Vorgänge die anzustrebende Kontinuität beim Wechsel von Stelleninhabern.[116]

Nach Weber spielt der Beamte in der bürokratischen Verwaltung die zentrale Rolle.[117] Er arbeitet selbständig, nur seinen Amtspflichten folgend, mit festgelegten Kompetenzen und wird durch ein vereinbartes Gehalt entlohnt.[118] Im Gegensatz zum Taylorismus ist der bürokratische Amtsträger hochqualifiziert.[119]

[...]


[1] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 3.

[2] Vgl. Weidner/Freitag (1998), S. 21.

[3] Vgl. Frese (1992), S. 57f.

[4] Vgl. Frese (1992), S. 88.

[5] Vgl. Schreyögg (2003), S. 4f; Frese (1998), S. 78f.

[6] Scott (1986), S. 44.

[7] Vgl. Scott (1986), S. 47f.

[8] Kieser/Kubicek (1992), S. 4.

[9] Vgl. Grochla (1982), S. 1.

[10] Vgl. Kosiol (1976), S. 19f.

[11] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 1; Bleicher (1979), S. 31-35.

[12] Vgl. Schreyögg (2003), S. 9.

[13] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 1f.

[14] Vgl. Bleicher (1979), S. 51.

[15] Vgl. Bühner (2004), S. 4.

[16] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 1.

[17] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 4f.

[18] Vgl. Schreyögg (2003), S. 5.

[19] Vgl. Gutenberg (1983), S. 235.

[20] Vgl. Laske (2006), S. 13.

[21] Vgl. Gutenberg (1983), S. 3.

[22] Vgl. Gutenberg (1983), S. 8f.

[23] Vgl. Laske (2006), S. 14.

[24] Vgl. Gutenberg (1983), S. 238-240.

[25] Vgl. Kosiol (1968), S. 75f.

[26] Vgl. Kosiol (1976), S. 23f.

[27] Vgl. Schreyögg (2003), S. 9.

[28] Vgl. Laske (2006), S. 14.

[29] Vgl. Schertler (1998), S. 23.

[30] Vgl. Bühner (2004), S. 6.

[31] Vgl. Schreyögg (2003), S. 14f.

[32] Vgl. Schmalen (2002), S. 269.

[33] Vgl. Bühner (2004), S. 2f.

[34] Vgl. Kosiol (1968), S. 75.

[35] Kosiol (1976), S. 23f.

[36] Vgl. Kosiol (1976), S. 25.

[37] Vgl. Kosiol (1968), S. 78.

[38] Vgl. Kosiol (1976), S. 25.

[39] Vgl. Kosiol (1976), S. 25.

[40] Vgl. Kosiol (1968), S. 78.

[41] Vgl. Kosiol (1976), S. 25.

[42] Vgl. Schmidt (2000a), S. 15-17.

[43] Schmidt (2000a), S. 17.

[44] Vgl. Kosiol (1976), S. 28f.

[45] Vgl. Weinert (2002), S. 5.

[46] Vgl. Blum (2000), S. 4.

[47] Vgl. Wöltge (1991), S. 14.

[48] Vgl. Schmidt (2002), S. 5.

[49] Vgl. Schmidt (2000), S. 15f.

[50] Vgl. Kosiol (1968), S. 77.

[51] Vgl. Wittlage (1993), S. 28.

[52] Vgl. Weinert (2002), S. 7.

[53] Vgl. Kosiol (1976), S. 30.

[54] Vgl. Gutenberg (1983), S. 239f.

[55] Vgl. Gutenberg (1983), S. 239-242.

[56] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 4.

[57] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 14.

[58] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 9.

[59] Vgl. Schreyögg (2003), S. 10.

[60] Vgl. Laske (2006), S. 17.

[61] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 5f.

[62] Kieser/Kubicek (1992), S. 6.

[63] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 6.

[64] Vgl. Schmidt (2002), S. 16-19.

[65] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 6.

[66] Vgl. Schmidt (2002), S. 16f.

[67] Vgl. Schmidt (2002), S. 20.

[68] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 40.

[69] Vgl. Schreyögg (2003), S. 29-31; Bienert (2002), S. 22.

[70] Schreyögg (2003), S. 31.

[71] Vgl. Staehle (1987), S. 5f.

[72] Vgl. Scott (1986), S. 99.

[73] Eines seiner berühmtesten Experimente beschäftigte sich mit dem manuellen Verladen von Asche, Kohle und Erz. Durch systematische Personlauswahl und fortgesetztes Training gelang es ihm, die Produktivität der sorgfältig ausgewählten und intensiv geschulten Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit um das Vierfache zu erhöhen. Eine gleichzeitige Lohnerhöhung von 60 Prozent machte die Männer zu willfährigen Gehilfen. Vgl. Hebeisen (1999), S. 63-67, 73-76.

[74] Vgl. Kieser (1999), S. 75f.

[75] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 59.

[76] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 9.

[77] Vgl. Scott (1986), S. 99.

[78] Vgl. Staehle (1987), S. 5-8; Kieser (1999), S. 83.

[79] Vgl. Scott (1986), S. 99f; Frese (1992), S. 66.

[80] Vgl. Staehle (1987), S. 6-8.

[81] Vgl. Kieser (1999), S. 77.

[82] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 62; Hebeisen (1999), S. 21, 96.

[83] Vgl. Jung (2006), S. 376; Staehle (1980), S. 1311.

[84] Vgl. Kieser (1999), S. 77f.

[85] Vgl. Schreyögg (2003), S. 41f.

[86] Vgl. Kieser (1999), S. 78.

[87] Vgl. Hebeisen (1999), S. 31.

[88] Vgl. Hebeisen (1999), S. 86f.

[89] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 61.

[90] Vgl. Kieser (1999), S. 81.

[91] Vgl. Hebeisen (1999), S. 86f, 127.

[92] In großen Betrieben können bis zu acht Funktionsmeister zugeteilt werden: der Arbeitsverteiler, der Unterweisungsbeamte und der Kosten- und Zeitbeamte, die seine Arbeiten im Arbeitsbüro vorbereiten. Der Verrichtungsmeister, der Geschwindigkeitsmeister, der Prüfmeister, der Instandhaltungsmeister und Aufsichtsmeister sind direkt in der Werkstatt tätig. Vgl. Kieser (1999), S. 80.

[93] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 61.

[94] Vgl. Schreyögg (2003), S. 40-42; Bea/Göbel (1999), S. 65.

[95] Vgl. Schreyögg (2003), S. 41f.

[96] DaimlerChrysler wurde 2007 in Daimler AG umbenannt. Vgl. http://www.daimler.com.

[97] Vgl. Staehle (1987), S. 6.

[98] Vgl. Kieser (1999), S. 86f.

[99] Vgl. Rehmen (1998), S. 24f; Kieser (1999), S. 86.

[100] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 12.

[101] Es wurde nur ein Modell T, und das nur in schwarzer Farbe gefertigt. Dies ermöglichte eine weitgehende Mechanisierung der Fertigung, eine geringere Lagerhaltung und eine Reduzierung des Aufwandes beim Kundendienst. Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 12.

[102] Vgl. Staehle (1987), S. 17; Kieser (1999), S. 86.

[103] Vgl. Kieser (1999), S. 86.

[104] Vgl. http://www.fordfan.de.

[105] Vgl. Staehle (1987), S. 18.

[106] Vgl. http://www.schwab-kolb.com.

[107] Vgl. Schreyögg (2003), S. 32.

[108] Weber (1972).

[109] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 8.

[110] Max Weber bezeichnet Herrschaft als „die Chance, für Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden.“ Weber (1972), S. 122.

[111] Vgl. Bea/Göbel (1999), S. 47.

[112] Vgl. Weber (1972), S. 124; Kaesler (2003), S. 210.

[113] Vgl. Kieser (1999), S. 47.

[114] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 35f.

[115] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 8.

[116] Vgl. Kieser (1999), S. 48f.

[117] Vgl. Hill (1998), S. 414.

[118] Vgl. Weber (1972), S. 126f; Bea/Göbel (1999), S. 49.

[119] Vgl. Wunder (1986), S. 9.

Details

Seiten
79
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836620543
Dateigröße
425 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226239
Institution / Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main – 3, Wirtschaft und Recht, Studiengang Betriebswirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
organisation aufbauorganisation ablauforganisation taylor bürokratie

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Der Organisationsbegriff