Modelltheoretische Integration von Kompetenzmanagement und Wissensmanagement

Inhalt

1 Einleitung und Motivation
1.1 Motivation der Arbeit
1.2 Strukturierung der Arbeit
1.3 Problemaufriss
1.4 Wissenschaftliche Fragestellungen
1.4.1 Zentrale Forschungsfrage der Arbeit
1.4.2 Hypothese H0
1.4.3 Hypothese H1
1.5 Ausgangssituation – Warum Mitarbeiter für das Unternehmen wichtiger geworden sind
1.5.1 Veränderung der Märkte
1.5.2 Veränderung der Mitarbeiter
1.5.3 Veränderung in der Unternehmensführung
1.5.3.1 Taylorismus
1.5.3.2 Fordismus
1.5.3.3 Toyotismus
1.5.4 Taylorismus im Wissensmanagement
1.5.5 Der Einfluss des demografischen Wandels auf die Unternehmen
1.5.6 Shareholder Value vs. Stakeholder Value
1.5.7 Konzentration auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter
1.5.8 Investitionen in Mitarbeiter als finanzieller Aufwand
1.6 Ressourcenbasierter Ansatz vs. marktorientierter Ansatz der strategischen Unternehmensführung
1.6.1 Erklärung des Strategie-Begriffs
1.6.2 Der marktorientierte Ansatz strategischer Unternehmensführung
1.6.3 Der ressourcenbasierte Ansatz strategischer Unternehmensführung
1.6.4 Der kompetenzorientierte Ansatz strategischer Unternehmensführung
1.7 Individuelles und organisationales Wissen als betriebliche Ressource
1.8 Notwendigkeit von IT-Systemen zur Unterstützung betrieblicher Abläufe

2 Grundlagen für Organisationales Lernen
2.1 Organisationales Lernen als Grundlage für Wissensmanagement
2.2 Systemische Sichtweise
2.2.1 Organisation von Kompetenzinseln
2.2.2 Modelltheoretischer Ansatz organisationalen Lernens
2.2.3 Das Hilbertsche Problem
2.2.4 Das Gödel Theorem
2.3 Komplexe dynamische Systeme
2.3.1 Herkunft
2.3.2 Diskrete dynamische Systeme
2.3.3 Was soll mit komplexen Systemen erklärt werden?
2.4 Organisationales Lernen
2.4.1 Organisationales Lernen nach Argyris und Schön
2.4.2 Ein- / Zweischleifenlernen
2.4.3 Lerntheoretischer Ansatz von Kim
2.4.4 U-Theorie
2.4.5 Language, Information, Reality – Das LIR-Schema
2.5 Verbindung U-Theorie und LIR-Schema

3 Wissensmanagement
3.1 Begriffsbestimmung von Wissen
3.1.1 Implizites / explizites Wissen
3.1.2 Wissenstransformationen nach Nonaka/Tacheuchi
3.1.3 Fakten, Interpretation von Wissen
3.1.4 Der Kontext von Wissen
3.2 Wissensmanagement der ersten Generation
3.2.1 Zusammenfassung der zentralen Aspekte von Wissensmanagement der ersten Generation
3.2.2 Probleme von Wissensmanagement der ersten Generation
3.3 Wissensmanagement der zweiten Generation
3.3.1 Kennzeichen und zentrale Aspekte von Wissensmanagement der zweiten Generation
3.3.2 Probleme, die durch Wissensmanagement der zweiten Generation gelöst werden können
3.3.3 Der „Knowledge-Life-Cycle“
3.3.4 Verbindung von komplexen Systemen und Wissensmanagement
3.3.5 Offene Problemstellungen

4 Kompetenzmanagement
4.1 Begriffsbestimmung Kompetenz
4.1.1 Abgrenzung von „Qualifikation“ und „Kompetenz“
4.1.2 Englische Termini
4.1.3 Zusammenfassung der Definitionen von Kompetenz
4.2 Begriffsbestimmung Kompetenzmanagement
4.3 Woher kommt der Begriff Kompetenz und Kompetenzmanagement?
4.4 Was bringt Kompetenzmanagement?
4.5 Ziele von Kompetenzmanagement
4.6 Kompetenzklassen
4.7 Messung bzw. Beurteilung von Kompetenz
4.7.1 Selbstbeurteilung
4.7.2 Fremdbeurteilung
4.7.3 Verzerrungen der Beurteilung von Kompetenzen
4.8 Kompetenzmanagement im LIR Schema
4.9 Kompetenzmanagementsysteme
4.10 Was erklärt den Erfolg von Kompetenzmanagement?
4.10.1 Humankapital
4.11 Einführung von Kompetenzmanagementsystemen
4.11.1 Erfolgsfaktoren für die Einführung von Kompetenzmanagement
4.12 Fokussierung auf Administration von Kompetenz?
4.13 Grenzen und Gefahren von Kompetenzmanagementsystemen
4.14 Der Kompetenzmanagementansatz nach Probst/Deussen/Eppler/Raub
4.14.1 Inhalt des Ansatzes nach Probst/Deussen/Eppler/Raub
4.14.1.1 Individuelles Wissens- und Kompetenzmanagement
4.14.1.2 Organisationales Kompetenzmanagement
4.14.1.3 Interorganisatorisches Kompetenzmanagement
4.14.2 Kritik am Ansatz von Probst/Deussen/Eppler/Raub
4.14.3 Schlussfolgerungen aus der Kritik am Ansatz nach Probst et al

5 Integration von Wissensmanagement und Kompetenzmanagement in einem modelltheoretischen Ansatz
5.1 Voraussetzungen für eine Integration
5.1.1 Ausrichtung der Organisation als lernende Organisation
5.1.2 Betrachtung der Organisation aus systemischer Sichtweise
5.1.3 Selbstreflexion ermöglichen
5.1.4 Wissen als kontext- bzw. subjektbezogen betrachten
5.1.5 Kommunikation über die klassischen Unternehmensgrenzen hinaus
5.2 Wissensmanagement, Strategie, Kompetenzmanagement
5.3 Warum Wissen vor Strategie?
5.4 Transfer von Expertisen durch Kompetenzmanagement

6 Zusammenfassung

7 Ausblick

8 Anhang A: Zusammenfassung der Experteninterviews

9 Anhang B: Lebenslauf des Autors

10 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

11 Literatur

1 Einleitung und Motivation

In diesem Kapitel wird auf die Motivation eingegangen – sprich warum die vorliegende Arbeit aus praktischer und persönlicher Sicht des Autors lesenswert ist. Die inhaltliche Strukturierung der Arbeit wird in Kapitel 1.2 dargestellt.

1.1 Motivation der Arbeit

Die Konzentration auf die Entwicklung der Mitarbeiter als Teil des Unternehmens und die Tatsache, dass eine Organisation oder ein Betrieb mehr ist als die reine Summe der einzelnen Mitarbeiter stellt einen Anreiz dar, sich mit einem Thema aus diesem Bereich näher zu beschäftigen.

Innovation an sich stellt einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor der westlichen Wirtschaft im Vergleich zu Niedriglohnländern dar. Es scheint, keinen Sinn zu machen, auf Basis der Lohnkosten konkurrieren zu wollen. Vielmehr liegt der Schlüssel in der Innovationsfähigkeit. Diese geht jedoch vom einzelnen Mitarbeiter und dessen Wissen und Entwicklung aus. Aus diesem Grund ist es erfolgversprechend die Entwicklung der Mitarbeiter eines Unternehmens in die Konzepte der Unternehmensführung aufzunehmen und bestmöglich zu fördern.

Eine wesentliche Möglichkeit, eine solche Basis für Innovationsfähigkeit zu schaffen ist es, die Kommunikation unter den Mitarbeitern zu fördern und durch eine Dispersion des Wissens das Unternehmen wachsen zu lassen.

War Wissen in der Geschichte eher statisch und über einen längeren Zeitraum unverändert, stellt es heute eine sehr flexible und schnelle Entität dar. Während es vor geraumer Zeit ausreichend war, einen Beruf zu erlernen und diesen dann in derselben Form bis an das Ende des aktiven Arbeitslebens auszuüben, ist heute lebenslanges Lernen vom Berufsalltag nicht mehr wergzudenken.

Aus diesem Grund stellen die Beschäftigung mit Wissen im Unternehmen und das Management von Wissen sowie die Weiterentwicklung des Unternehmens im Sinne von organisationalem Lernen einen wesentlichen Ansatzpunkt zur Beeinflussung des Unternehmenserfolgs dar.

Das Konzept „Wissensmanagement“ kann sich nun schon seit Anfang der 1990er Jahre als zentrales Konzept der Unternehmensführung behaupten - sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion wie auch in der Praxis. Daraus kann geschlossen werden, dass es sich beim Wissensmanagement weniger um einen Management-Trend als viel mehr um eine Neuorientierung der Unternehmensführung handelt. Dies untermauern einerseits nach wie vor zahlreich erscheinende Publikationen zum Thema wie auch die Tatsache, dass Management-Trends eine durchschnittliche Lebensdauer von etwa fünf Jahren haben.^[1]Diese Lebensdauer hat Wissensmanagement inzwischen bereits deutlich überschritten.

Wenn wir von Wissen oder Wissensmanagement sprechen, muss uns klar sein, dass wir uns immer Metaphern bedienen, die unserer Vorstellung von Wissen hinterlegt sind.^[2]Vor dem Hintergrund dieser Metapher interpretieren wir den Begriff Wissen und Wissensmanagement als Konzept. Andriessen stellte die Metaphern, die in den Ansätzen westlicher Autoren von Wissensmanagement stecken, jenen der Autoren aus dem japanischen Raum gegenüber.

Abbildung 1 zeigt diese Gegenüberstellung. Besonders auffällig erscheint, dass Wissen in westlichen Ansätzen deutlich häufiger mit etwas physischem assoziiert wird, als in der japanischen Kultur. Es erscheint von dieser Sichtweise plausibel, warum vor allem in westlichen Ansätzen zu Wissensmanagement besonderes Augenmerk auf das Speichern und Verteilen von Wissen gelegt wird. (Zu den verschiedenen Ansätzen von Wissensmanagement siehe auch Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit, das sich mit Wissensmanagement an sich beschäftigt.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede der Metaphern im Wissensmanagement (Quelle: Andriessen, 2008)

Die vorliegende Arbeit stellt einen Versuch dar, durch die Einbindung von Kompetenzmanagement, den Fokus im Wissensmanagement auch auf den Transferprozess und vor allem auf die Interpretation von Wissen zu lenken.

Kompetenzmanagement hat als Managementansatz eine etwa genauso lange Tradition in der wissenschaftlichen Diskussion wie Wissensmanagement (im Kontext der Kognitionswissenschaften eine längere). Jedoch vor verschiedenen wissenschaftlichen Hintergründen. Kompetenz bezieht sich in der vorliegenden Arbeit immer auf Fähigkeiten und Fertigkeiten von Menschen. Im Unterschied dazu betrifft die Kompetenz im rechtlichen Sinne die Berechtigung, etwas tun zu dürfen. In diesem Zusammenhang würde man dann auch vom Kompetenzenmanagement sprechen.

Einerseits wird Kompetenzmanagement als Werkzeug zur Abbildung von Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter diskutiert, andererseits wird auf Unternehmensebene von Kernkompetenzen beziehungsweise strategischem Kompetenzmanagement gesprochen.

Wissensmanagement konzentriert sich in den meisten Ausprägungen auf das Wissen als eigenständiges Objekt, während Kompetenzmanagement die Person und deren Fähigkeiten in das Zentrum der Betrachtung rückt. Anders formuliert könnte man behaupten, Wissensmanagement zielt auf die Prozesse der Wissensweitergabe und Wissensentwicklung ab, während Kompetenzmanagement auf die personenbezogene Weiterentwicklung und Anwendung der individuellen Fähigkeiten und deren Abbildung abzielt – ohne jedoch näher auf den Weg des Kompetenzerwerbs einzugehen. So betrachtet bildet Wissensmanagement eher eine dynamische Komponente wo hingegen Kompetenzmanagement die statische Komponente darstellt. Dynamisch bezieht sich in diesem Kontext auf den schnellen Wandel und die schnelle Verteilung von Wissen. Statisch bezieht sich auf die längere „Halbwertszeit“ der Kompetenz einer Person. Das heißt, heute ist weniger das aktuelle Fachwissen an sich wesentlich, sondern vielmehr der Umgang mit Wissen und die Akquise von Wissen. Daher hat die Kompetenz des Individuums eine längere „Halbwertszeit“ – ist somit statischer – als das Wissen, das sich im ständigen Fluss befindet. In diesem Sinne stellt die Dynamisierung der Gesellschaft und der Wirtschaft die Grundlage für die vorliegende Arbeit dar.

Die Kernfrage dieser Arbeit ist daher, ob es möglich ist, Kompetenzmanagement und Wissensmanagement in ein System zusammenzufügen und auf diese Weise sowohl den dynamischen Teil wie auch den statischen Teil in einem Ganzen zu vereinen und damit den Transfer von Expertisen zu erleichtern. Expertise wird in diesem Zusammenhang als eine bereichsspezifische Lösungskompetenz betrachtet.

1.2 Strukturierung der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit der Darstellung der Faktoren, die zu einer stärkeren Fokussierung der Managementaktivitäten auf die einzelnen Mitarbeiter geführt haben. Eine Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes kann nur durch Lernen geschehen, indem die individuellen Mitglieder der Organisation lernen und durch den Austausch unter den Individuen das Lernen der Organisation als Ganzes gestärkt wird.

Diesem Fakt trägt der Autor dieser Arbeit Rechnung und stellt daher im Anschluss daran die Basisfaktoren, die organisationales Lernen ermöglichen dar, da das organisationale Lernen die Grundlage für eine Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes darstellt. Dieses Kapitel stellt einen wesentlichen Teil der vorliegenden Arbeit dar, da der Autor davon ausgeht, dass organisationales Lernen die Grundlage sowohl für Wissensmanagement als auch für Kompetenzmanagement darstellt.

Die beiden Hauptthemen, die im Anschluss daran behandelt werden, sind Wissensmanagement und Kompetenzmanagement. Der Autor geht auf die verschiedenen Definitionen von Wissen und Kompetenz ein und skizziert die zentralen Inhalte der Konzepte. Weiters stellt er die Problemstellungen dar, die die beiden Konzepte adressieren und lösen können, sowie jene Problemstellungen, die ungelöst bleiben.

Darauf folgt dann eine Ausarbeitung jener Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein System die beiden Konzepte Wissensmanagement und Kompetenzmanagement erfolgreich vereinen kann und so einen betrieblichen Erfolgsfaktor darstellt.

Den Abschluss der Arbeit stellen eine Zusammenfassung der wesentlichen Punkte der Arbeit sowie ein Ausblick auf weitere Forschungstätigkeit in dem behandelten Gebiet dar.

1.3 Problemaufriss

Für jede konkrete Problem(lösungs)situation in Unternehmen existieren verschiedene Wissensrollen^[3]. Auf jeden Fall die Rolle der Experten (E), die über hohes fachliches Wissen verfügen und die Rolle der Laien bzw. vielfach auch Praktiker (F für Folk-Knowledge), die über Anwendungswissen beziehungsweise Erfahrungswissen verfügen. Diese Rollen sind für jeden konkreten Fall anders gelagert.

Wenn es um die Dokumentation von Problemlösungen geht, wird vielfach versucht, die Inhalte des Expertenwissens, in ein Regelsystem (Kalkül, K) abzubilden. Damit kann aber nur ein Subset vom Wissen an sich erfasst werden. Daher beinhalten diese Dokumentationen auch nur jenes Wissen, das Experten benötigen, um damit Problemlösungen reproduzieren zu können. Verwenden Laien dieses Regelwissen, um damit Probleme zu lösen, weicht die Ergebnismenge der Laien von jener der Experten ab. Abbildung 1 zeigt die Einbettung der Wissensrollen M, E, K und F sowie den Weg der Problemlösung von P (Problem) zur Lösung (Q – Quest).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Wissensschere

Abbildung 2 zeigt die Einbettung der Anwendung von Regelwissen (K) von Experten (E) und von Laien (F) sowie die daraus resultierenden Ergebnismengen Q* und Q in das LIR-Schema^[4]. Die Ergebnismenge Q* entsteht, wenn die Experten (E) Problemlösungen mithilfe des Kalküls (K) produzieren. Die Ergebnismenge Q entsteht, wenn die Laien (F) Problemlösungen unter Anwendung des Kalküls (K) produzieren.

Es ist ersichtlich, dass sich diese beiden Mengen zwar in einem mittleren Bereich (Q‘) überlagern, jedoch nicht deckungsgleich sind. Born^[5]spricht in diesem Zusammenhang von der Wissensschere, die sich dadurch zwischen E, K und F aufspannt. Gelingt es, den Abstand zwischen E und F zu verringern, heißt das, dass die Wissensschere (fast) geschlossen werden kann.

1.4 Wissenschaftliche Fragestellungen

1.4.1 Zentrale Forschungsfrage der Arbeit

Die zentrale Thematik, der sich die vorliegende Arbeit widmet, betrifft die Verteilung von Wissen im Unternehmen unter der besonderen Berücksichtigung des Kontexts von Wissen. Kontext bezieht sich in diesem Fall zum Einen auf das Hintergrundwissen der handelnden Personen – also dem Sender und dem Empfänger im Wissensentstehungs- beziehungsweise Wissenstransferprozess. Also ob die jeweilige Person Experte oder Laie bezogen auf die jeweilige konkrete Situation ist, welchen Zugang zur Problemsituation sie hat, etc. Zum Anderen bezieht sich der Kontext von Wissen auf die konkreten Umstände, in der jeweiligen Situation der Entstehung oder Weitergabe von Wissen.

Wissen wird in der Regel mithilfe von Schulungen, Kursen oder auf informellem Weg weitergegeben. Der zentrale Anspruch von Wissensmanagement ist die Verbreiterung der organisationalen Wissensbasis im Unternehmen – also die Entstehung und Weitergabe von Wissen innerhalb des Unternehmens in gerichtete Bahnen zu lenken. Es soll das Expertenwissen auch den jeweiligen Laien mit deren Erfahrungswissen zur Verfügung stehen. Damit sollen die Laien in die Lage versetzt werden, mithilfe von Regelwissen (zumindest) ähnliche Ergebnisse bei der (Re)produktion von Lösungen zu erzeugen, wie die Experten es tun würden. Dazu ist ein Transfer der Expertisen notwendig. Doch gestaltet sich der Wissenstransfer von Experten zu Laien aufgrund von verschiedenen kognitiven Barrieren als schwierig.^[6]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob dieser Transfer von Expertisen durch eine Integration der Konzepte Wissensmanagement und Kompetenzmanagement erleichtert werden kann, indem mittels Kompetenzmanagement der Kontext der handelnden Personen analysiert und repräsentiert wird und dadurch Wissen kontextgerecht aufbereitet werden kann. Ziel ist es, durch ein Kontext-sensitives System der Wissensverteilung, die Wissensschere im Unternehmen (vgl. Kapitel 1.3) zu reduzieren.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Hypothese H1 zu stärken. Damit wird gezeigt, dass unter der Annahme von Hypothese H1 weitere Problemstellungen gelöst werden können, die unter der Annahme von H0 nicht gelöst werden könnten. Zusätzlich können unter Annahme von Hypothese H1 auch alle Problemstellungen gelöst werden, die unter der Annahme von H0 gelöst werden könnten. H1 erweitert damit das Lösungsspektrum von H0 oder anders ausgedrückt: Die Lösungsmenge unter H0 ist eine Teilmenge der Lösungsmenge von H1. H0 liefert das engere Lösungsspektrum, H1 das weitere Lösungsspektrum.

1.4.2 Hypothese H0

Wissensmanagement ohne die Integration von Kompetenzmanagement, das zusätzlich zur syntaktischen Ebene auch die semantische Ebene von Wissen berücksichtigt, ist bestens geeignet, um im Unternehmen vorhandenes Expertenwissen zu verteilen und dessen Generierung zu unterstützen.

1.4.3 Hypothese H1

Durch die Integration von Wissensmanagement und Kompetenzmanagement wird der Wissenstransfer kontextabhängig. Dadurch werden die Ergebnismengen der Experten und Laien (unter Anwendung des Regelwissens) an einander angeglichen. Anders formuliert heißt das, die Wissensschere im Unternehmen wird verkleinert.

1.5 Ausgangssituation – Warum Mitarbeiter für das Unternehmen wichtiger geworden sind.

Basis für den Fokus des Managements auf die Mitarbeiter und deren (Weiter-) Entwicklung stellen eine Veränderung der Märkte und eine Veränderung des Blickwinkels aus dem das Management das Unternehmen sieht dar. Eine weitere Herausforderung an die Unternehmensführung im dritten Jahrtausend stellen der zunehmende demografische Wandel und die damit einhergehende Überalterung der Bevölkerung dar. Kapitel 1.5.1 stellt kurz die historische Entwicklung der Märkte beginnend in den 1950er Jahren bis heute dar. Darauf folgend, widmet sich Kapitel 1.5.3 der Entwicklung des Managements der Unternehmen. Kapitel 1.5.5 gibt einen Überblick über den demografischen Wandel und die Konsequenzen und neuen Aufgaben für das Management.

1.5.1 Veränderung der Märkte

In den vergangenen 50 Jahren war der Markt starken Veränderungen unterworfen.^[7]

- 1950er Jahre: In der Nachkriegszeit und dem beginnenden Wirtschaftswunder herrscht ein Produzenten-Markt vor. Die Nachfrage nach Gütern kann nicht gedeckt werden. Produzierende Unternehmen brauchen keine Strategie, wie die Güter am Markt abgesetzt werden können. Daher haben die Mitarbeiter nur eine ausführende Funktion. Es reicht, wenn sie die ihnen delegier­ten Aufgaben korrekt erledigen. Es herrscht keinerlei Wettbewerbs­druck.
- 1960er Jahre: Es beginnt eine Verschiebung in Richtung Konsumenten Markt. Die Nachfrage nach Gütern kann vollständig gedeckt werden. Der Preisdruck von Seiten der Kunden nimmt zu. Ziel ist es, die gleichen Produkte günstiger zu produzieren. Es erfolgt eine Optimierung in Richtung einer gesteigerten Effizienz der Produktionsvorgänge. Die erzeugten Produkte müssen keine spezifischen Kundenanforderungen erfüllen, sondern nur einwandfrei funktionieren, um Absatz zu finden. Den Mit­arbeitern kommt dabei keine besondere Rolle zu.
- 1970er Jahre: Die Unternehmen konkurrieren nicht mehr ausschließlich über den Preis. Die Kunden erwarten eine verbesserte Qualität. Die Verschiebung des Marktes in Richtung eines Konsumentenmarktes, in dem die Kunden die treiben­de Kraft sind, ist abgeschlossen. Auf den Unternehmen lastet ein Kosten- und Qualitätsdruck. Die Mitarbeiter werden in den Qualitätsprozess mit einge­bunden.
- 1980er Jahre: Zusätzlich zur gesteigerten Qualität wird von den Unternehmen eine Flexibilisierung und Anpassung an Kundenwünsche erwartet. Der Markt­druck breitet sich auch auf das Produktprogramm aus.
- 1990er Jahre: Einzigartigkeit emanzipiert sich zum Alleinstellungsmerkmal am Markt. Durch die zunehmende Sättigung am Markt müssen sich Unternehmen durch Innovationen von der Masse abheben können, um erfolgreich zu sein. Die Mitarbeiter werden stärker in den Entwicklungsprozess des Unternehmens ein­ge­bunden.
- 2000er Jahre: Es erfolgt ein Umdenken in Richtung der Nachhaltigkeit. Durch gestiegene Rohstoffpreise sind die Unternehmen auch aus wirtschaftlichen Gründen gezwungen, nachhaltig zu wirtschaften. Die Kostensenkungspotentiale sind weitgehend ausgelotet. „Die Fortschrittswelt mutiert zu einer Kreislaufwelt. Vom More and More wird übergegangen zum Anderen und besser Passenden, vom Maximum zum Optimum.“^[8]Der Großteil der Güter ist durch Konkurrenzprodukte substituierbar. Daher können auch höherwertige Güter nicht nur allein durch einen geringen Preis verkauft werden. Den Kunden kommt es auch auf weiche Faktoren an. Die Kunden legen Wert auf die Dienstleistungen, die das Unternehmen rund um das Produkt anbietet. Wie der Kunde das Potential dieser möglichen Dienstleistungen sieht, geht oft mit Fragen wie „Welche Kernkompetenzen werden dem Unternehmen zugeschrieben?“ einher. Aus diesem Grund erhalten derartige Fragestellungen, die letztendlich auf die Kompetenzen, die das Unternehmen nach außen kommuniziert, eingehen, einen immer höheren Stellenwert in Bezug auf die Kaufentscheidung der Kunden. Durch die Globalisierung und die weltweite Vernetzung und Verfügbarkeit von Produkt- und Herstellerinformationen können sich die Kunden einen weitaus umfangreicheren Einblick in das jeweilige Produkt und dessen Produzenten verschaffen

Parallel zur betriebs­wirt­schaftlichen Bilanz gewinnt die Bilanzierung über das Human-Kapital eine immer größere Bedeutung. Diejenigen Kompetenzen der Mitarbeiter treten in den Vordergrund, die sie befähigen, auf unvorhersehbare Situationen im Arbeitsprozess reagieren zu können. Der einzelne Mitarbeiter muss als Teil des Unternehmens betrachtet werden und nicht mehr lediglich als ausführende Einheit. Das bereichsübergreifende Denken in Prozessen ist eine der wichtigsten Kompetenzen der Mitarbeiter. Lediglich das Anhäufen von Wissen in Datenbanken ist nicht genug, es muss auch neu kombiniert und angewandt werden. Auch im Hinblick auf - zum Beispiel - Ratifizierungs­verfahren zur Kreditwürdigkeit (Stichwort Basel II) kommt Bilanzen über das Humankapital eine gestiegene Bedeutung zu. Ratingverfahren und –kriterien werden aber in der vorliegenden Arbeit nicht vertieft.

1.5.2 Veränderung der Mitarbeiter

Mit der Veränderung der Absatzmärkte ging auch eine gemeinsame Veränderung der Anforderungen an die Mitarbeiter einher. Während in den frühen Produzentenmärkten eine Orientierung an der Ausführung einzelner Arbeitsschritte in der Produktionskette reichte, muss ein Mitarbeiter heute ein Verständnis für den gesamten Prozess, an dem er beteiligt ist, aufbringen. Es wird erwartet, dass er in der Lage ist, auf unvorhersehbare Situationen reagieren zu können und so flexibel einsetzbar ist. Da heute von den Mitarbeitern mehr Innovationskraft erforderlich ist, konzentriert sich die Unternehmensführung auch vermehrt auf die strategische Entwicklung der Arbeitskräfte. Die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter kann durch Maßnahmen aus dem Bereich Wissensmanagement gestärkt werden: „So nutzen Innovatoren [gemeint sind innovative Unternehmen] in der Regel wesentlich mehr Wissensmanagement-aktivitäten als Nicht-Innovatoren^[9].“^[10]

1.5.3 Veränderung in der Unternehmensführung

Im Zuge der industriellen Revolution gewann das Management als Rolle in Unternehmen zusehends an Bedeutung. Einer der ersten, der sich intensiv mit diesem Thema beschäftigte war Frederick Winslow Taylor.

1.5.3.1 Taylorismus

Der Taylorismus geht auf seinen Entwickler Frederick Winslow Taylor (* 20. März 1856 in Germantown, Pennsylvania, USA; † 21. März 1915 in Philadelphia) zurück. Taylor war der erste, der versuchte, die Betriebswirtschaft aus einer wissenschaftlichen Perspektive zu betrachten. Taylor beschäftigte sich damit, eine allgemein gültige Bewegungsabfolge und einen allgemein gültigen Zeitbedarf für alle menschlichen Tätigkeiten, die bei der Produktion von Gütern zu verrichten sind, zu entwickeln. Sein Ziel war es, „mehr Wohlstand für alle“ zu erreichen. Das größte Problem, das er beseitigen wollte war die Leistungszurückhaltung beziehungsweise „loafing“ der Mitarbeiter. Nach seiner Auffassung standen die Unternehmer und die Arbeiter in einem permanenten Konflikt untereinander. Die Unternehmer wollten vollen Einsatz der Mitarbeiter und die Arbeiter ihrerseits versuchten, so wenig intensiv als möglich zu arbeiten. Taylor sah die Lösung dieses Konflikts im Erarbeiten von Normzeiten für alle Arbeitsschritte. Diese zeitliche Normierung setzt aber die Zerlegung in kleine, atomare Arbeitsschritte voraus. Doch existiert eine Grenze, ab der die weitere Zerlegung in kleinere Einheiten keinen zusätzlichen Nutzen mehr liefert. Man könnte daher umgekehrt fragen: „Kann man vielleicht eine Produktivitätssteigerung erzielen, indem man die Grundsätze der Spezialisierung umkehrt?“^[11]

Taylor sah aber in der atomaren Zerlegung des Produktionsprozess die einzige Möglichkeit, Normierungen der Produktionsschritte zu etablieren. Durch diese Normierung konnten die Unternehmer die Ausführung der Tätigkeiten der Arbeiter überwachen und den Arbeitern wurde genau die Zeit gegeben, die sie benötigten. Die Arbeiter hatten also keine Motivation mehr, ihre Arbeitsleistung zurückzuhalten.

Taylors Ansicht, dass es für jeden Arbeitsschritt einen richtigen Weg der Durchführung und eine dafür vorgesehene Richtzeit gibt, war dadurch begründet, dass Taylor den Arbeiter als rein mechanisches System betrachtete: „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzten wie Maschinen.“

Seine Überlegungen basieren auf folgenden vier Grundsätzen^[12]:

1. Trennung von Planung („Kopfarbeit“) und Ausführung von Arbeit („Handarbeit). Jeder Mensch ist von Natur aus entweder den Kopf- oder Handarbeitern zugeordnet.
2. Es gibt nur einen optimalen Weg, wie Arbeiten verrichtet werden können. Dieser wird vom Management festgelegt und von jedem Arbeiter gleich ausgeführt.
3. Ein hohes Maß an Arbeitsteilung ermöglicht die Trennung der Arbeit in Kopf- und Handarbeit.
4. Das einzige Motivationsmittel, das die Arbeiter zu mehr Leistung bewegt, ist Geld. Daher soll die Bezahlung von der Leistung abhängig gemacht werden.

Im Taylor-Modell ist der Arbeiter fast gänzlich vom Produktionsprozess in der Hinsicht ausgeschlossen, dass er nur sehr einfache, monotone Arbeiten zu verrichten hat und nicht mehr darüber nachdenken muss (und soll) wie ein Arbeitsschritt am besten durchgeführt werden kann. Dies führt in Summe dazu, dass sich die Arbeiter nicht mehr mit dem Produkt als Ganzem und dem Unternehmen identifizieren. Die Ansicht, dass rein monetäre Anreize – sofern sie in einem ‚gerechten’ Verhältnis zur abgegebenen Leistung stehen – die Menschen zu Leistung motivieren bildet die Grundlage für die Theorie des „homo-oeconomicus“, der rein wirtschaftliche Entscheidungen trifft und für den monetäre Anreize die einzigen Motivatoren für Arbeit darstellen .^[13]

Geld ist jedoch nicht als Anreizfaktor dazu geeignet, die Attraktivität eines Arbeitsplatzes nachhaltig und dauerhaft zu steigern. Finanzielle Anreize gehören nur sehr kurzzeitig zu den Motivationsfaktoren und werden danach zu Hygienefaktoren im Sinne der Zweifaktorentheorie nach Herzberg degradiert.^[14]Auch können monetäre Anreize die Möglichkeit nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz, als Spitze der Bedürfnispyramide nach Maslow^[15], nicht kompensieren.

Dennoch muss festgehalten werden, dass für Taylor die Humanisierung der Arbeitsbedingungen durch Standardisierung ein erstrangiges Ziel seiner Bestrebungen war. Er meinte, durch die Reglementierung jedes Arbeitsplatzes wäre es möglich, für jeden Arbeiter den genau auf ihn passenden Arbeitsplatz zu finden. Des Weiteren war er der Überzeugung, dass der entgeltliche Lohn für den Arbeiter den einzigen Antrieb – sprich den einzigen Grund, warum Arbeit verrichtet wird, darstellt. Zusätzlich würde durch das Konzept von Taylor die Produktivität insgesamt gesteigert, ohne dass die Arbeiter sich mehr verausgaben müssten. So unangebracht die Ideen Taylors heute erscheinen mögen, so muss doch angemerkt werden, dass die Produkte und die Rahmenbedingungen der Wirtschaft in der Zeit Taylors ganz andere waren.

Viele hatten tatsächlich nur das nackte Überleben von sich selbst und ihrer Familie im Auge und dadurch tatsächlich nur an Geld Interesse. Das heißt, sie arbeiteten, um die unteren Ebenen nach physischer Sicherheit in der Bedürfnispyramide zu erlangen. Heute sind die Grundbedürfnisse fast aller Menschen erfüllt. Aus diesem Grund treten Motivatoren aus den oberen Schichten der Bedürfnispyramide, als Arbeitsmotivatoren in den Vordergrund.

Weiters wurde durch die von Taylor angestrebte Standardisierung der Arbeitsschritte ein wesentlicher Aspekt zur Erleichterung der Arbeiter geschaffen, da sie auf diese Weise eine Vorgabe hatten und nicht der Willkür der Unternehmer ausgeliefert waren.

1.5.3.2 Fordismus

Der erste, der die Prinzipien Taylors tatsächlich in der Praxis umsetzte war Henry Ford. Durch die Rationalisierungen und die Einführung der Fließbandarbeit konnte er die Produktionskosten für den Ford Modell T drastisch senken und so anfangs enorme Marktanteile sichern. Durch fehlende Innovationen und starre Produktionsstrukturen, die gemäß dem Fließbandprinzip fehlerhafte Ausschussprodukte bewusst in Kauf nahmen, drohte danach jedoch der Niedergang des Unternehmens Ford. Grundlage für die Probleme, die das Fließbandprinzip verursacht, liegen in der starren Formalisierung – sprich dem Abbilden des Wissens auf ein starres Regelwerk. Im LIR-Schema entspricht das Fließband der Lösungsmenge, die bei der Anwendung des formalen Wissens (K) unter dem Laienwissen (F) auf eine Problemstellung (P) generiert wird. Diese Lösungsmenge funktioniert aber nur in einem Durchschnittsbereich. An den Randbereichen – die Bereiche in denen Innovation entstehen kann – ist ein Korrekturwissen notwendig. (Siehe auch Kapitel 2.4.5 und 4.8)

1.5.3.3 Toyotismus

"Das Problem ist das gedankenlose Anbinden des Arbeiters an die Maschine, da er bei der Arbeit sinnentleert zuschaut. In Japan ist das Ziel die Menschen auszulasten, nicht wie bei Ihnen die Maschinen."^[16]

Toyota übernahm sehr bald die Erkenntnisse von William Edwards Deming.^[17]Deming wollte die Vorteile der Werkstattfertigung mit denen der Fließbandproduktion verbinden. Während bei der Fließbandfertigung viele Ausschussprodukte bewusst in Kauf genommen werden, wollte Deming möglichst ohne Verschwendung produzieren.

Dies führte dazu, dass bei Fehlern – egal auf welcher Produktionsstufe – das Fließband angehalten wurde (entgegen dem Fließbandfertigungsprinzip) und gemeinsam die Quelle für den Fehler analysiert wurde. Dies führte zu einem derart hohen Maß an Qualität, welche der japanischen Autoindustrie den Ruf, langlebige und problemlose Autos zu produzieren, einbrachte.

Japan bekam nach dem zweiten Weltkrieg keine Wirtschaftshilfe von den USA und so waren die Ressourcen knapp. Es konnten keine neuen Produktionsmaschinen errichtet werden. Aus diesem Grund mussten die vorhandenen Mittel möglichst gut genutzt werden. Die Japaner implementierten aus diesem Grund die Ideen von Deming, der in den USA auf wenig Anklang stieß, sehr erfolgreich.

Deming formulierte die Grundlagen seiner Lehre in den neun beziehungsweise zehn Punkten, die seine Erfahrungen bei der Arbeit in Japan zusammenfassten. Später ergänzte er sein Programm auf vierzehn Punkte^[18], die nach seiner Meinung besonders für die U.S.A. Relevanz hatten.

1. Das grundlegende Ziel eines Unternehmens ist es nicht, nur Gewinne zu erwirtschaften. Die Ziele, die ein Unternehmen verfolgen sollte sind:
a. im Geschäft bleiben
b. Jobs für Angestellte bieten
Dies kann nur durch Innovationen, Forschung und laufende Verbesserung erreicht werden. Die Gewinne stellen sich dann aber von ganz allein – sozusagen als Nebenprodukt – ein.
2. Diese neue Unternehmensphilosophie soll übernommen werden. Amerika hat eine zu hohe Toleranz und Akzeptanz für schlechte Qualität und nachlässigen Service.
3. Massenüberprüfungen sollten vermieden werden. Wenn Produkte nur am Ende der Produktionskette kontrolliert und fehlerhafte Produkte ausgeschieden oder nachgearbeitet werden, dann werden Mitarbeiter zur Produktion von Fehlern und gleichzeitig für deren Ausbesserungen bezahlt. Tatsächliche Qualitätsverbesserungen können nur durch eine Verbesserung des Prozesses erreicht werden. In diese laufende Qualitätsverbesserung müssen die Mitarbeiter eingegliedert werden.
4. Beendigung des Kampfes um Kunden allein über die Höhe des Preises. Vielfach wird der niedrige Preis nur durch Einbußen beim Service erreicht. Einkäufer sollten versuchen, den besten Kompromiss aus Preis und Qualität durch eine langfristige Beziehung zum Lieferanten zu erreichen.
5. Verbessere ständig das Produktionssystem und den Service. Verbesserungen sollen keine punktuellen Projekte darstellen sondern im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung laufend vom Management vorangetrieben werden.
6. Institutionalisiere die Aus- und Weiterbildung im Unternehmen. Wenn Arbeiter ihre Tätigkeit von anderen Arbeitern gelernt haben, die niemals zweckmäßig trainiert wurden, so werden diese Mitarbeiter nie die bestmögliche Performanz in ihrem Job erreichen.
7. Institutionalisiere den Führungsgedanken. Der Vorgesetze sollte nicht den Mitarbeitern auftragen, was zu erledigen ist und die Ausführung überwachen sowie die Nicht-Erfüllung tadeln. Ein Vorgesetzter sollte Mitarbeiter führen und Ihnen helfen, sich zu entwickeln, um ihren Job besser ausführen zu können.
8. Dränge die Angst aus dem Unternehmen. Viele Mitarbeiter scheuen sich davor, Fragen zu stellen, selbst wenn sie nicht wissen, was richtig wäre zu tun. Das hat zur Folge, dass die Arbeiter die gleichen Fehler auch in Zukunft wieder machen werden. So schlägt sich diese Angst in Unternehmen in der Qualität der Produkte und der Anzahl an Ausschussprodukten nieder, was sich letztendlich in den Kundenbeziehungen und dem Umsatz des Unternehmens widerspiegelt.
9. Reiß die Barrieren zwischen den Unternehmenseinheiten nieder! Vielfach werden Lösungen für Abteilungsziele optimiert, die für das gesamte Unternehmen nicht vorteilhaft sind. Die Abteilungen und Einheiten eines Unternehmens sollten auf keinen Fall Ziele verfolgen, deren Zielerfüllungen im gegenseitigen Konflikt stehen.
10. Vernichte vorgegebene Lösungen, Ermahnungen und Ziele für die Arbeiterschaft! Vorgegebene Ziele und Lösungswege bringen niemanden weiter. Die Arbeiter sollen in der Findung ihrer eigenen Ziele und Lösungswege eingebunden sein.
11. Vernichte numerische Quoten! Quoten berücksichtigen einzig und allein Zahlen – jedoch niemals Qualität oder Prozesse. Quoten stellen normalerweise einen Garant für Ineffizienz und damit verbundene hohe Kosten dar. Werden Quoten vorgegeben, versuchen Mitarbeiter, diese mit allen Mitteln zu erreichen – auch wenn sie dadurch das Unternehmen langfristig zerstören.
12. Vernichte die Barrieren, die Mitarbeiter daran hindern, auf ihre Arbeitsleistung stolz zu sein. Mitarbeiter wollen in der Regel Arbeit leisten, auf die sie stolz sein können. Vielfach stehen dem jedoch schlechte Vorgesetzte und schlecht organisierte Prozesse entgegen.
13. Institutionalisiere ein starkes Aus- und Weiterbildungsprogramm. Sowohl das Management wie auch die Arbeiter müssen gemäß der neuen Philosophie ausgebildet werden.
14. Ergreife die Initiative, um die Transformationen durchzuführen. Es bedarf der vollen Unterstützung durch das Top-Management, um die Basis für hohe Qualitätsstandards im Unternehmen zu errichten.

Auch wenn Deming hauptsächlich in Unternehmen der Fertigungsindustrie tätig war, so können doch viele der Aussagen auch auf den Dienstleistungssektor umgelegt werden.

Beachtlich erscheint, dass die Arbeiten von Deming schon Dekaden von Jahre zurückliegen, jedoch vielerorts nach wie vor das Gegenteil davon Alltag zu sein scheint in den Unternehmen.

1.5.4 Taylorismus im Wissensmanagement

Aus heutiger Sicht betrachtet, muss jeder einer Abkehr von den Prinzipien Taylors zustimmen, da sich die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gravierend geändert haben. Jeder Mitarbeiter benötigt eine Vision vom Gesamtprodukt, an dem er arbeitet, und eine Vorstellung über seinen Beitrag, den er zur Fertigstellung leistet. Man sollte meinen, dieser Paradigmenwechsel wurde schon längst vollzogen, doch bei genauerem Betrachten, lässt sich der Taylorismus in vielen Konzepten wieder finden. „Insofern ist der Taylorismus bei weitem nicht tot, er feiert tagtäglich fröhliche Urstände.“^[19]

Konzepte wie Business Process Reengineering (BPR) basieren im Grunde auf den Kernthesen von Taylor. Beim BPR sollten bestehende Abteilungen neu in einer Prozesssicht ausgerichtet werden. Bei der Anwendung von BPR wurden bestehende Strukturen vielfach einfach aufgelöst und neu ausgerichtet. Informelle Kommunikationswege und Strukturen fanden meist wenig Beachtung und wurden vielfach gestört oder gänzlich zerstört. Aus diesem Grund scheiterten sehr viele Projekte, die im Rahmen von Business Process Reengineering durchgeführt wurden.

Kurz auf die Begeisterung und den Fall von BPR folgte das Konzept „Wissensmanagement“ (der ersten Generation). Ziel war es, aufbauend auf den Arbeiten im Gebiet der Expertensysteme und der künstlichen Intelligenz, das gesamte Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen auf Regeln abzubilden. Entscheidungsprozesse wurden analysiert und zur Allgemeingültigkeit erhoben. Das Konzept war nicht von dem erwarteten Erfolg gekrönt. Vielfach wurde versucht, das im Unternehmen vorhandene Wissen in möglichst kleine Einheiten zu zerlegen und diese dann gewissen Prozessschritten zuzuordnen. In dieser Hinsicht könnte man von Taylorismus sprechen, der auf die Wissensprozesse in Unternehmen angewandt wurde.

Jedoch zeigte die Erfahrung, dass die Zerlegung von Wissen in atomare Einheiten und deren anschließende Verteilung keine positive Wirkung auf die kollektive Intelligenz eines Unternehmens hat. Die kollektive Intelligenz setzt sich vielmehr aus komplexeren Verbindungen der einzelnen Individuen zusammen. Wie die Lernprozesse und das Wissen der Individuen Einfluss auf das Unternehmen als Ganzes haben zeigt das Konzept des organisationalen Lernens. Senge’s^[20]fünfte Dimension sei hier als Meilenstein der systemischen Denkweise und des organisationalen Lernens genannt.

Um den heutigen Anforderungen einer globalen Wirtschaft an Flexibilität der Unternehmen und Individualisierung der Produkte gerecht werden zu können, bedarf es also neuer Konzepte im Bereich der Unternehmensführung, die auf diese Ansprüche Rücksicht nehmen. Früher waren die Grenzen von Unternehmen klar gezeichnet: „The firm ‚stopped’ where hierarchical control stopped and market allocation of resources began.“^[21]

Heute können diese Grenzen eines Unternehmens zu seiner Umwelt nicht mehr derartig starr und deutlich ausgeprägt formuliert werden. Die Anforderungen eines dynamischen Unternehmensumfelds verlangen von den Unternehmen als lernende Organisationen auch eine stetige Weiterentwicklung der Außenbeziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden, Lieferanten und sonstigen Stakeholdern. Diese wird vielfach durch temporäre Zusammenschlüsse von verschiedenen Unternehmen zu einem gemeinsamen Zweck (joint venture) erreicht. Badaracco vergleicht die ‚alten’ ‚measure and controll’ Ansätze der Unternehmensführung mit mittelalterlichen Burgen und verdeutlicht, dass Unternehmen nicht mehr nach diesen alten Schemata geführt werden sollen:

„The forces of knowledge have created a new economic environment in which it is dangerous for executives to think of their firms as citadels and manage them simply as independent economic entities.“^[22]Sanchez und Heene verstehen Unternehmen als „offene Systeme, die wiederum eingebettet sind in weitere solcher Systeme, welche die relevante Umwelt der Unternehmung bilden.“^[23]

Freiling betont, dass sich die Elemente des Unternehmens zeitlich weiterentwickeln und sich auch permanent weiterentwickeln müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Diese Weiterentwicklung geschieht durch laufenden Austausch des Unternehmens mit seiner Umwelt.^[24]Abbildung 3 zeigt schematisch das Unternehmen als offenes System nach Freiling^[25]in Anlehnung an Sanchez und Heene, indem auch die extern zugänglichen Ressourcen des Unternehmens Wissensquellen und damit Einfluss auf die Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens darstellen. Das Unternehmen „endet“ also nicht an den klassischen Unternehmensgrenzen – vielmehr verschwimmen diese Außengrenzen zwischen Unternehmen und deren Umwelt immer mehr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Open Systems View

Abbildung 3 zeigt dieses Verschwimmen des Unternehmens, indem viele „Assets“ sozusagen nur als Zeiger im Unternehmen modelliert sind. Für die konkrete Belegung der Zeiger bemächtigt sich das Unternehmen verschiedener Netzwerke und Pools. Beispielsweise steht das Know-How, das in Joint-Ventures generiert wurde, nicht nur einem einzigen, sondern allen beteiligten Unternehmen zur Verfügung. Unterschiedlich sind nur der Einsatz und die Wirkungsweise im spezifischen Unternehmen. Im Unternehmen selbst gibt es eine „Strategic Logic“, welche die Grundlage für das Handeln aller Mitarbeiter vorgibt. Diese „Strategic Logic“ ist also das gemeinsame mentale Modell, das vorgibt, wie die Unternehmensziele durch die Verwendung der zur Verfügung stehenden Assets erreicht werden können. Die Management Prozesse haben in diesem System eine koordinierende Rolle. Die Management Prozesse finden top-down statt, wobei jedoch gleichzeitig autonom Anpassungen bottom-up durchgeführt wird.

1.5.5 Der Einfluss des demografischen Wandels auf die Unternehmen

Nicht nur die Entwicklung auf den Absatzmärkten führt zu einer genaueren Betrachtung der Kompetenzen der Mitarbeiter auch der demografische Wandel, den die Gesellschaft in Europa in den kommenden Jahrzehnten vollziehen wird, erfordert eine Konzentration auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter.

Für die Zukunft wird vorausgesagt, dass der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter eines Unternehmens zwangsläufig ansteigen wird – auch wenn aktuell noch ein gegenläufiger Trend zu beobachten ist. Das höhere Durchschnittsalter wird vor allem aus zwei wesentlichen Gründen erkennbar sein: zum Ersten kommen die geburtenschwachen Jahrgänge in das erwerbsfähige Alter und zum anderen wird von staatlicher Seite das Pensionsantrittsalter nach oben nivelliert werden. Daher wird es zunehmend schwieriger für Unternehmen werden, junge qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Daraus resultieren für Unternehmen zwei wesentliche Probleme: Sie müssen sich auf ein

- deutlich zunehmendes Durchschnittsalter der Belegschaft und
- Probleme bei der Nachwuchssuche

einstellen.^[26]

Viele Unternehmen sind im Bereich der Mitarbeiterentwicklung noch nicht auf diese Veränderungen eingestellt: „Die derzeitige Innovations- und Personalpolitik der Unternehmen ist oftmals noch auf Jüngere ausgerichtet und somit auf die kommende Alterung nicht vorbereitet.“^[27]Vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben fehlen oft die notwendige Zeit und die notwendigen Ressourcen, um Projekte zu initiieren, durch die den Folgen des demografischen Wandels für das jeweilige Unternehmen entgegen gewirkt werden könnte. Dies ist insbesondere ein gravierendes Problem, da gerade Klein- und Mittelunternehmen aufgrund der geringeren öffentlichen Reputation schlechtere Chancen bei der Mitarbeitersuche haben, als Großkonzerne.^[28]Auch beim Wissenstransfer von ausscheidenden Mitarbeitern auf Nachfolger haben Großkonzerne zurzeit noch einen wesentlichen Vorteil: sie setzen bereits heute schon eher auf digitale Medien zur Unterstützung des Wissenstranfers von älteren Mitarbeiter auf jüngere: „… tendieren große Unternehmen häufiger zu digitalen Formen der Wissensbewahrung als kleine und mittlere Betriebe.“^[29]

Gesamt gesehen wird zwar – Statistiken folgend – erst ab dem Jahr 2015 ein erkennbarer quantitativer Mangel an Arbeitskräften spürbar sein. Jedoch auf einzelnen Märkten kann es schon früher zu einer Lücke zwischen Arbeitskräftebedarf und Arbeitskräfteangebot kommen. Aktuell ist diese Situation im Bereich der Softwareentwicklung spürbar.^[30]Daher wird es in Zukunft die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens spürbar beeinflussen, inwieweit Unternehmen in der Lage sind, die älteren Mitarbeiter weiter in den Lern- und Entwicklungsprozess einzubinden. Beinahe jeder vierte befragte Personalverantwortliche gab in einer Studie an, dass weniger als zehn Prozent der Gruppe der über 50-jährigen an systematischen Schulungen teilnimmt.^[31]Als Grund wird meist angegeben, dass ältere Mitarbeiter weniger an Weiterbildungsmaßnahmen interessiert seien, als jüngere. Dem muss aber entgegengehalten werden, dass in Zukunft ein immer größerer Teil der Mitarbeiter in die Gruppe der über 50-jährigen fallen werden. Das heißt, es wird wichtiger werden, erstens auch diese Altersgruppe in eine strategische Personalentwicklung einzubinden und zweitens einen Kompetenztransfer zwischen jungen und aus dem Betrieb ausscheidenden Mitarbeitern herzustellen. Das heißt, bereits vor dem Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen müssen Prozesse geschaffen werden, damit die Kompetenzen, die diese Mitarbeiter im Laufe ihres Arbeitslebens erworben haben, auf die jungen Mitarbeiter transferiert werden können. Aktuell ist zumindest schon eine hohe Sensibilität für dieses Thema unter den Personalverantwortlichen zu spüren.^[32]

1.5.6 Shareholder Value vs. Stakeholder Value

Aus Sicht der strategischen Unternehmensführung rücken die Mitarbeiter immer stärker in den Mittelpunkt. Bisher orientiert sich das Management oft an einem falsch ver­standenen Shareholder Value Ansatz. Dem Shareholder Value Ansatz liegt die Idee zu Grunde, dass die Kapitalgeber die entscheidende Kraft im Unternehmen darstellen und daher das größte Mitspracherecht genießen. Dies führt zu einer Ausrichtung der Unternehmensführung an Finanzkennzahlen. Es werden nur Varianten, die einen positiven Net-Present-Value^[33]aufweisen, durchgeführt. Somit verpflichtet sich das Management dem Kapital. Diese kurz gefasste Interpretation des Shareholder Value Ansatzes führt dazu, dass vielfach Entscheidungen sehr kurzfristig in Hinblick auf den Jahres- oder fallweise sogar den Quartalsbericht getroffen werden. Diese konsequente Ausrichtung der Unternehmen am Kapitalmarkt geht jedoch auch mit einer gesellschaftlichen Verschiebung von Werten einher: „It is society as a whole that has developed excessive greed, a taste for the highest possible returns on investment in the shortest possible amount of time. […] In these market conditions businessmen who aim higher than merely generating profits face an uphill struggle.“^[34]

Richtig ist, dass Kapitalgeber ein Anrecht auf eine möglichst hohe Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals haben. Dennoch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass dies langfristig nur durch ein gesundes Unternehmen erreicht werden kann. Da die Kapitalgeber nur eine kleine Gruppe der am Unternehmensprozess Beteiligten darstellen, müssen langfristig auch die Bedürfnisse der anderen Gruppen zufrieden gestellt werden.

Vor allem vor dem Hintergrund, dass Unternehmen nicht lineare mechanische Maschinen sondern multidimensionale, dynamische und organische Strukturen darstellen, die auf den Input aller Stakeholdern reagieren, argumentieren Heené und Sanchez, dass es zu eng gegriffen ist, die Stärke eines Unternehmens nur anhand einer, für eine bestimmte Gruppe von Stakeholder wichtigen, Größe zu messen: „Adopting purely economic parameters of performance that are of primary importance to only a single group of resource providers – e.g. returns to providers of financial resources – is therefore taken to be conceptually inadequate as a basis for judging the viability and sustainability of a firm as a complex, dynamic, human system that requires many forms of inputs from many kinds of stakeholders.”^[35]

Die grundlegende Idee hinter dem Stakeholder Ansatz beruht darauf, dass das Unternehmen zur Durchsetzung seiner strategischen Ziele die Unterstützung aller Interessensgruppen benötigt. Da jeder Interessensgruppe verschiedene Sanktionsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, kann sie den Fortbestand des Unternehmens gefährden. Daher kann auch der Shareholder Value Ansatz langfristig nur erfolgreich sein, wenn sämtliche Stakeholder in Entscheidungen einbezogen werden. Es geht also darum, dass Mitarbeiter einerseits in Entscheidungen und Projekte miteinbezogen werden und andererseits die Fähigkeiten erwerben, selbständig und autonom in unvorhersehbaren Situationen sinngemäß und erfolgreich zu handeln.

Kompetenzmanagement sieht die Potentiale von Mitarbeitern in einem weiteren Kontext als ein reines Qualifikationsmanagement. Während ein Qualifikations­manage­mentsystem auf die operativen Bereiche wie Personaleinstellung, Personal­weiter­bildung und Personalfreisetzung fokussiert ist, beschäftigt sich Kompetenz­manage­ment damit, wie die Unternehmensziele durch das Personal besser erreicht werden können beziehungsweise, wo strategische Lücken offen sind, die durch Weiter­ent­wicklung der Mitarbeiter geschlossen werden müssen beziehungsweise geschlossen werden können. Diese strategische Aus­richtung der Personalfunktion an den Unternehmenszielen wird auch durch einen immer stärkeren Wettbewerbsdruck nötig.

Der Stakeholder-Ansatz zielt auf eine Harmonisierung der Beziehungen zwischen den Gruppen innerhalb eines Unternehmens und zu dessen Umwelt ab. Die Wichtigkeit des Stakeholder Value (auch in Bezug auf Kompetenzmanagement) wird auch in der Literatur hervorgestrichen: „Gerade auch vor dem Hintergrund eines erfolgversprechenden Innovations- und Kompetenz­managements müssen ethische Normen Grundlage des Handelns sein. Und diese Normen müssen sich der Gemeinschaftlichkeit nützlich erweisen, nicht nur auf der Shareholder Value Ebene, sondern als Stakeholder Value aller Beteiligten und Betroffenen.“^[36]

Der Markt stellt an Unternehmen und damit auch an die Mitarbeiter immer größere Herausforderungen. Es gibt in der Ökonomie viele Größen, die nicht direkt auf Zahlen abbildbar sind: „Vieles in der Ökonomie kann man nicht mit Zahlen erfassen und auf diese Bereiche wird es zukünftig zunehmend ankommen. […] Wirtschaft ist aber nicht der Umgang mit Zahlen, sondern ein sozialer Prozess.“^[37]

1.5.7 Konzentration auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter

Bei Gröne^[38]werden folgende Gründe für den zu­nehmenden Stellenwert der Ressource Mensch in Unternehmen aufgelistet:

- Dynamisches ökonomisches und technisches Umfeld: Die Mitarbeiter stehen einem immer schnelleren Wechsel von Technologien im alltäglichen Arbeits­umfeld gegenüber. Sie sollten in der Lage sein, selbständig das in Zukunft wichtige Wissen zu antizipieren und zu erlernen, um dem Fortschritt nicht hinterher zu hinken.

- Wachsende Aufgabengebiete der Mitarbeiter: Viele Unternehmen nehmen Ab­stand von der reinen Rolle als Produzent und versuchen ihren Kunden integrierte Lösungen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg an­zubieten. Dies verlangt nach einem großen Maß an Flexibilität seitens der Mitarbeiter. Sie müssen den Produktlebenszyklus kennen, um flexibel auf Kunden­wünsche und spezielle Anforderungen eingehen zu können.
- Trend zu dezentralen Unternehmensstrukturen: Zentrale Organisations­strukturen sind vielfach zu langsam in der Entscheidung, was zur Etablierung von dezentralen Strukturen geführt hat. Dies fordert aber von den Mitarbeitern, dass sie in der Lage sind, sich selbst zu organisieren und schlussendlich auch Ver­antwortung für ihre Arbeit übernehmen können und wollen.

Mit den Anforderungen an die Mitarbeiter haben sich auch die Anforderungen an Führungsstile geändert. Während in der Vergangenheit hierarchische Führungsstile – weniger qualifizierte Mitarbeiter werden von besser qualifizierten und erfahrenen Mit­arbeitern in Abteilungen geführt – geeignet waren, verlieren sie heute immer mehr an Gewicht. Die Selbstentscheidungskompetenz von Mitarbeitern tritt in den Vorder­grund. Heute verlangt der schnelllebige Markt Kreativität und Verantwortungs­bewusstsein der einzelnen Mitarbeiter. Dies kann aber mit einem hierarchischen Führungsstil aufgrund der starren Strukturen nicht erreicht werden. „Wenn man sich die Erkenntnisse der Systemforschung vor Augen hält und sie ernst nimmt, ist Management als Steuerungstechnik im althergebrachten Sinne obsolet.“^[39]

Werden die Mitarbeiter eines Unternehmens tatsächlich als die wertvollste Ressource gesehen (und stellt diese Aussage nicht eine reine Floskel dar), so sollte der Weiterbildung der Mitarbeiter ebenfalls ein sehr hoher Stellenwert im Unternehmen eingeräumt werden. Eine aktuelle Befragung von Klein- und Mittelunternehmen (bis ca. 500 Mitarbeiter) hat gezeigt, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen kein fixes Budget für Off-the-Job Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung stellen.^[40]Dies lässt also darauf schließen, dass die Weiterbildung der Mitarbeiter nicht konsequent geplant, sondern eher spontan und sporadisch betrieben wird. Verwunderlich erscheint, dass deutlich über zehn Prozent der befragten Unternehmen den Mitarbeitern nicht ermöglichen, während deren Arbeitszeit an Off-the-Job Trainingsmaßnahmen teilzunehmen. In Zukunft wird es essentiell sein, ein Bewusstsein für die Wichtigkeit der Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter in den Unternehmen zu schaffen und den Unternehmen Werkzeuge zur optimalen Planung der Weiterbildungsressourcen in die Hand zu geben. Da zwei Drittel der Unternehmen ihre Ausgaben für Weiterbildung in der Zukunft nicht erhöhen wollen, wird der möglichst effektive und effiziente Umgang mit den, zur Verfügung stehenden, Finanzmitteln ein zentraler Aspekt der Weiterbildungsplanung in Unternehmen sein.

Trotz der eher ernüchternden Ergebnisse, der oben zitierten Studien, muss aber auch gesehen werden, dass bereits eine Umorientierung in Bezug auf die Wertigkeit von Human-Resource-Management (HRM) begonnen hat, wie Abbildung 4 zeigt, die die Verschiebung des Betrachtungs-Fokus der HRM-Aktivitäten weg von einer Betrachtungsweise als Kostenfaktor hin zu einer Betrachtungsweise als Asset-Faktor^[41]illustiert. Ein Vergleich von Studien^[42]im Bereich HRM zeigt auf, dass mit steigender Unternehmensgröße auch der Wert der Personalentwicklung beziehungsweise des Human-Resource-Managements steigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verschiebung der Wertigkeit von Human Ressource Management

Da sich die Gesellschaft momentan in einem großen Wandel sieht, ist diese Umorientierung in der Wertigkeit des Human-Ressource-Managements auch vor diesem Hintergrund essentiell. Vielfach wurden „alte Werte“ der kompromisslosen Beugung gegenüber der Erreichung eines immer höheren Shareholder-Values geopfert – ohne zu berücksichtigen, dass dieser ohnehin niemals hoch genug sein kann. Die Shareholder werden immer höhere Werte fordern.^[43]

Es geht daher nicht nur um die Erschließung von Wettbewerbsfaktoren, sondern um eine Änderung der aktuellen Denk- und Handlungsweise. Unsere bisherige beschränkte lineare Führungsweise muss zugunsten einer mehrdimensionalen Führungsweise aufgegeben werden. Wir müssen erkennen, dass nicht die Kennzahlen für sich Leistungen erbringen, sondern die Menschen, die durch ihren Einsatz im Unternehmen das Erreichen der gewünschten Kennzahlen ermöglichen. Nur wenn es dem Unternehmen gelingt, die besten Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden und zu fördern, kann es Wettbewerbsvorteile aus der Innovationsfähigkeit ziehen. „Capable, motivated people are priceless and not interchangeable, as was long believed.“^[44]

Fitz-enz und Davision sehen vor dem Hintergrund des Platzens der „Dot-Com-Blase“ und der damit verbundenen Rückbesinnung auf eher konservative Werte zur Sicherung der Unternehmenszukunft eine Chance für das Human-Ressource-Management, an Bedeutung zu erlangen: „People have returned to a more conservative view of how to run a business by creating lasting value. At this point new visions of organizational structure and the role of HR are emerging in which HR is moving up the corporate ladder of importance.”^[45]

1.5.8 Investitionen in Mitarbeiter als finanzieller Aufwand

Vor allem Unternehmen, die im Dienstleistungssektor tätig sind, sind mit enorm hohen Kosten für die Mitarbeiter (im Vergleich zu Kosten für Anlagegüter) konfrontiert. Da in der Regel keine kostspieligen Produktionsanlagen notwendig sind, fällt der größte Anteil der Aufwände in der Bilanz auf die Personalkosten^[46].

Daher liegt der Gedanke nahe, diese Investitionen auch möglichst gewinnbringend und optimal zu verwenden und die Ressource Mitarbeiter bestmöglich zu entwickeln. Nur so kann gesichert werden, dass die Mitarbeiter-Investitionen auch Investitionen in die Zukunft des Unternehmens darstellen.

1.6 Ressourcenbasierter Ansatz vs. marktorientierter Ansatz der strategischen Unternehmensführung

Aus Sicht der strategischen Unternehmensführung kann eine Außensicht und eine Innensicht auf das Unternehmen unterschieden werden. Die Außensicht nähert sich dem Unternehmen über den Gesamtmarkt, während hingegen die Innensicht ihren Fokus auf die unternehmenseigenen Ressourcen ausrichtet. Zuerst wird der Terminus „Strategie“ genauer beschrieben. Die weiteren Abschnitte dieses Kapitels widmen sich dem marktorientierten und dem ressourcenbasierten Ansatz.

[...]

^[1]Zur Diskussion von Wissensmanagement als Management-Trend („Management-Fad“) vgl. Ponzi und Koenig, 2002

^[2]Vgl. Andriessen, 2008

^[3]Für eine genauere Erläuterung der Wissensrollen und ein Einführung des Konzepts „LIR-Schema“ siehe Kapitel: 2.4.5, 2.5 und 4.8 der vorliegenden Arbeit.

^[4]Zur genaueren Erläuterung des LIR Schemas siehe Kapitel 2.4.5 in dieser Arbeit und vergleiche Born, 1987; Born, 2000a; Born, 2000b; Born und Danielczyk, 2007

^[5]Vgl. Born und Danielczyk, 2007

^[6]Vgl. Hinds und Pfeffer, 2002

^[7]Vgl. Mulej, Rebernik, Knez-Riedl, Zenko, Ursic, Potocan, Rosi und Kroslin, 2005 S.470

^[8]Bergmann und Daub, 2006 S.303

^[9]In der zitierten Studie werden solche Unternehmen als Innovatoren bezeichnet, deren Umsatzanteil mit neuen oder merklich veränderten Produkten größer als 10% ist.

^[10]Edler, 2003 in Pawlowsky, Gerlach, Hauptmann und Puggel, 2006 S.6

^[11]Davis 1957, zit. bei Ulich, 1972, S.270 in Bungard und Volpert, 1995 S.XXXIX

^[12]vgl. Mikl-Horke, 2000

^[13]vgl. Bungard und Volpert, 1995 S.XLVII

^[14]Herzberg entwickelte durch Befragungen über die Zufriedenheit von Arbeitern in den 1950er und 1960er Jahren die Zweifaktorentheorie (oder auch: „Motivator-Hygiene-Theorie“). Herzberg belegte, dass eine Steigerung der Motivation nicht dadurch erreicht werden kann, dass gewisse „Hygienefaktoren“, die für die Unzufriedenheit des Arbeiters ausschlaggebend sind, beseitigt werden. Vielmehr bedarf es der Schaffung weiterer Faktoren, der „Motivatoren“. Daraus leitet sich auch der Name „Zweifaktoren-Theorie“ ab. Werden diese Motivatoren jedoch über einen längeren Zeitraum eingesetzt, so besteht die Gefahr, dass sie zu „Hygienefaktoren“ mutieren und damit keine motivierende Leistung mehr entfalten können. vgl. Herzberg, Mausner und Snydermann, 1993

^[15]Der Psychologe Abraham Harold Maslow stellte eine Hierarchie menschlicher Bedürfnisse auf, die er in der Bedürfnispyramide skizzierte. Um ein Bedürfnis einer höheren Klasse zufrieden stellen zu können, müssen die jeweils darunter liegenden Bedürfnisse ebenso zufrieden gestellt sein. Maslow kategorisierte die Bedürfnisse in folgende Klassen (von unten nach oben): Grund- und Existenzbedürfnisse, Sicherheit, Sozialbedürfnis, Anerkennung und Wertschätzung, Selbstverwirklichung. vgl. Maslow, 1987

^[16]K. Sekine, Miterfinder des Toyota Produktion Systems

^[17]Vgl. Walton, 1986

^[18]Zu den vierzehn Prinzipien von Deming, die auf den folgenden Seiten präsentiert werden, vgl. Walton, 1986 S.34ff.

^[19]Bungard und Volpert, 1995 S.X

^[20]Vgl. Senge, 2006

^[21]Badaracco, 1991 S.2

^[22]Badaracco, 1991 S.11

^[23]Sanchez und Heene, 1996 S.40ff., S.44ff. und Sanchez und Heene, 1997, S.39ff. beide zitiert in Freiling, Gersch und Goeke, 2006, S.63

^[24]Freiling, Gersch und Goeke, 2006, S.64

^[25]Freiling, Gersch und Goeke, 2006, S.64

^[26]Kailer, 2006 S.7

^[27]Bullinger und Buck, 2007 S.61

^[28]Vgl. Bullinger und Buck, 2007 S.71f.

^[29]Beck und Sommer, 2007 S.26

^[30]HeiseOnline, 2007

^[31](LEARNTEC Messe) Karlsruher Messe und Kongress GmbH, 2006

^[32]Beck und Sommer, 2007 S.28

^[33]Net-Present-Value (deutsch: Kapitalwert) erlaubt die Vergleichbarkeit von Ein- und Auszahlungen zu verschiedenen Zeitpunkten, durch Abzinsung auf den Beginn der Investition.

^[34]Csikszentmihalyi, 2004 S.9/1

^[35]Heene und Sanchez, 1997 S.12

^[36]Bergmann und Daub, 2006 S.287

^[37]Bergmann und Daub, 2006 S.305

^[38]Gröne, Beyer, Clemenz, Eberhardt und Ostermaier, 2004

^[39]Bergmann und Daub, 2006 S.302

^[40]Kühr und Wührer, 2007

^[41]Asset [engl.] bezeichnet einen Vermögenwert, einen Vorteil (http://www.dict.cc/?s=asset). Wird HRM als Asset betrachtet, lässt dies darauf schließen, dass die Unternehmensführung HRM als strategischen Wettbewerbsfaktor erkannt hat und bereit ist, HRM als solchen auch zu pflegen. (Freiling, Gersch und Goeke, 2006)

Freiling, Gersch und Goeke definieren Asset als „homogene, prinzipiell marktgängige, unternehmensextern oder –intern erstellte Faktoren, die den Ausgangspunkt weiterer Verwertungs- oder Veredelungsaktivitäten bilden.“ (Freiling, Gersch und Goeke, 2006, S.53)

^[42]Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH, 2007,(LEARNTEC Messe) Karlsruher Messe und Kongress GmbH, 2006, Gröne, Beyer, Clemenz, Eberhardt und Ostermaier, 2004, Kühr und Wührer, 2007

^[43]Vgl. Oldenboom, 2007

^[44]Fitz-enz und Davison, 2002, S. 10

^[45]Fitz-enz und Davison, 2002, S.15

^[46]Der Terminus Personalkosten wird hier verwendet, da er in der Buchhaltung und Kostenrechnung verankert ist. Der Autor dieser Arbeit bevorzugt, von Investitionen in die Mitarbeiter zu sprechen, da „Kosten“ ein sehr negativ belegter Terminus ist. Investition unterstreicht das Faktum, dass das Unternehmen aus seiner Investition auch einen Gewinn zurückbekommt.