Die Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte nach HGB und IFRS im Vergleich mit künftig geltenden Rechtsnormen unter Berücksichtigung ausgewählter Aspekte der Prüfung von immateriellen Gütern

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Danksagung

Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Definition und historische Betrachtung der Strategie im Wirtschaftsleben
2.1 Was ist Strategie?
2.2 Historische Betrachtung der Strategie
2.3 Einflüsse fernöstlicher Militärstrategien auf das asiatische Geschäftsleben

3. Sun Tzu: Die Kunst des Krieges
3.1 Zur Person Sun Tzus
3.2 Die Kunst des Krieges
3.2.1 Zusammenfassung des Originaltextes
3.2.2 Fazit
3.3 Moderne Betrachtung
3.3.1 Donald G. Krause: The Art of War for Executives
3.3.1.1 Zehn Prinzipien nach Sun Tzu
3.3.1.2 Fazit
3.3.2 Mark R. McNeilly: Sun Tzu and the Art of Business
3.3.2.1 Erster Grundsatz
3.3.2.2 Zweiter Grundsatz
3.3.2.3 Dritter Grundsatz
3.3.2.4 Vierter Grundsatz
3.3.2.5 Fünfter Grundsatz
3.3.2.6 Sechster Grundsatz
3.3.2.7 Fazit
3.3.3 Gerald A. Michaelson: Sun Tzu: The Art of War for Managers
3.3.3.1 Kapitel 1: Planung
3.3.3.2 Kapitel 2: Kriegsführung
3.3.3.3 Kapitel 3: Strategeme
3.3.3.4 Kapitel 4: Militärische Stärke
3.3.3.5 Kapitel 5: Einsatz von Energie
3.3.3.6 Kapitel 6: Schwächen und Stärken
3.3.3.7 Kapitel 7: Manöver
3.3.3.8 Kapitel 8: Variationen der Taktik
3.3.3.9 Kapitel 9: Auf dem Marsch
3.3.3.10 Kapitel 10: Terrain
3.3.3.11 Kapitel 11: Die neun Varianten von Gelände
3.3.3.12 Kapitel 12: Angriff mit Feuer
3.3.3.13 Kapitel 13: Verwendung von Spionen
3.3.3.14 Fazit
3.3.4 Werner Schwanfelder: Sun Tzu für Manager
3.3.4.1 Die 13 ewigen Gebote für Manager:
3.3.4.2 Fazit
3.3.5 Ingmar P. Brunken: Die 6 Meister der Strategie
3.3.5.1 Zielsystem und Definition
3.3.5.2 Gewinnung von Wissen
3.3.5.3 Planung
3.3.5.4 Führung
3.3.5.5 Fazit

4. Musashi: Das Buch der Fünf Ringe
4.1 Zur Person Musashis
4.2 Das Buch der fünf Ringe
4.2.1 Das Buch der Erde
4.2.2 Das Buch des Wassers
4.2.3 Das Buch des Feuers
4.2.4 Das Buch des Windes
4.2.5 Das Buch der Leere
4.2.6 Fazit
4.3 Moderne Betrachtung
4.3.1 Hans-Uwe L. Köhler: Musashi für Manager
4.3.1.1 Das Buch der Erde
4.3.1.2 Das Buch des Wassers
4.3.1.3 Das Buch des Feuers
4.3.1.4 Das Buch des Windes
4.3.1.5 Fazit
4.3.2 Donald G. Krause: Das Buch der fünf Ringe für Führungskräfte
4.3.2.1 Erster Grundsatz: „Geordnete Flexibilität“
4.3.2.2 Zweiter Grundsatz: „Durchführung“
4.3.2.3 Dritter Grundsatz: „Ressourcen“
4.3.2.4 Vierter Grundsatz: „Umgebung“
4.3.2.5 Fünfter Grundsatz: „Haltung“
4.3.2.6 Sechster Grundsatz: „Konzentration“
4.3.2.7 Siebter Grundsatz: „Der geeignete Zeitpunkt“
4.3.2.8 Fazit
4.3.3 Ingmar P. Brunken: Die 6 Meister der Strategie
4.3.3.1 Zielsystem
4.3.3.2 Mehr Wissen
4.3.3.3 Ungleichgewicht herstellen
4.3.3.4 Im Kampf überlegen sein und Niederlagen abwenden
4.3.3.5 Fazit

5. Fazit

5.1 Kritik

5.2 Schlusswort

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

Auf Sun Tzu stieß ich das erste Mal beim Lesen von Clavells Roman Noble House 1981, als ich selber in Hong Kong wohnte, und erwarb kurze Zeit später auch Clavells Fassung von Sun Tzus Werk Die Kunst des Krieges. Im Sommer 1987 las ich auf InterRail in Spanien Eiji Yoshikawas Roman Musashi über den gleichnamigen Strategen und einige Jahre danach empfahl mir ein Freund Das Buch der Fünf Ringe von Miyamoto Musashi. Beide gelten als Standardwerke auf Ihrem Gebiet und sollten nicht nur jedem militärischen Strategen bekannt sein, sondern auch Manager moderner Unternehmen.

Ich habe mich immer gefragt, ob die dort propagierten Grundsätze sich wirklich auf den modernen Managementalltag übertragen lassen. Auch wenn jeder diese Frage für sich selbst beantworten muss, denke ich, dass man gut daran tut, auch im Bereich der Strategie möglichst viel Wissen zu sammeln. Denn selbst wenn man die Anwendbarkeit ablehnt, schadet es nicht zu Wissen, wie jemand denkt, der diesen Ansatz vertritt.

Dieses Buch enthält kein geheimes, okkultes Wissen mit einer Zauberformel, die alle Probleme und Konflikte löst. Es werden vielmehr die Ansichten der antiken und der modernen Autoren dargestellt ohne dass diese bewertet werden. So kann jeder seine eigenen Schlüsse ziehen und das Wissen annehmen oder nicht. Obwohl ich immer noch skeptisch bin, was die Verwendung von Militärstrategien im Wirtschaftsleben angeht, muss ich zugeben, dass ich viel Neues aus den Werken sowohl von Sun Tzu, wie auch Musashi gelernt habe. Ich kann die Lektüre somit nur jedem empfehlen. Ich hoffe, dass Sie bei der Lektüre dieses Buches soviel Spaß haben, wie ich es bei der Recherche und dem Schreiben hatte.

München/Gütersloh im Mai 2008,

Stefan Moch

Danksagung

Ich danke meiner Frau Anna Isabelle und meinem Sohn Nicolas Constantin, die mich immer wieder motiviert haben und für ihr Verständnis, wenn Ehemann und Vater mal wieder weniger Zeit für sie hatte und widme ihnen dieses Buch.

Über Feedback jeglicher Art freue ich mich. Sie erreichen mich über die Webseite www.strategienet.de.

Zusammenfassung

Kaum ein anderer Begriff hat die moderne Managementlehre in den vergangen Jahrzehnten so geprägt wie das Thema Strategie. Das vorliegende Buch zeigt daher Anwendbarkeit und Einflüsse der fernöstlichen Militärstrategien auf die westliche Managementlehre, am Beispiel der Werke Die Kunst des Krieges und Das Buch der Fünf Ringe, auf. Denn einerseits erkennt die klassische Managementlehre zwar die Herkunft der Strategie aus dem Bereich des militärischen an, lehnt aber eine direkte Übertragung der militärischen Strategien in das Wirtschaftsleben ab. Andererseits zeigt die heutige Praxis, dass es jedoch gerade in letzter Zeit vermehrt Publikationen gibt, die Grundsätze für das moderne Geschäftsleben direkt aus historischen militärstrategischen Werken ableiten. Nach eingehender Untersuchung vorliegender Literatur, lassen sich übergreifend, für mich folgende Hauptaussagen herausbilden:

1. Strategie ist wichtig.
2. Greife mit Deinen Stärken, die Schwächen des Gegners an.
3. Nutze eine Täuschung um einen strategischen Vorteil zu erlangen.
4. Mache Kompromisse um Ergebnisse zu erzielen und strebe nicht nach Perfektion.
5. Suche den Gesamtsieg, am besten ohne einen Kampf, nicht die Vernichtung des Gegners oder den Sieg in einer Schlacht.
6. Sei flexibel und handele nicht nach starren Plänen, so kannst Du die Missgeschicke des Gegners ausnutzen.
7. Sammele Information wo Du kannst, denn ohne Wissen kann man nicht entscheiden.
8. Erkenne die Interdependenzen, nur dann kannst Du sie nutzen.
9. Sei geduldig, denn aus Hast resultieren Fehler.
10. Vermeide Emotionen, denn sie vernebeln den Verstand.

Diese der untersuchten Literatur entnommen Aussagen sind nicht nur isoliert zu betrachten, sondern auch beliebig kombinierbar. Sie können unzweifelhaft als militärisch-strategische Grundsätze aus Fernost bezeichnet werden, so dass deren Einfluss in die westliche Managementlehre als durchaus gesichert festgestellt werden kann. Für einen westlichen Strategen ist es daher auf jeden Fall sinnvoll zu wissen, wie Strategie in Fernost, also den Märkten der Zukunft gelebt wird. Es gilt hier Sun Tzus Leitsatz: „W enn Du den Feind und dich selbst kennst, brauchst Du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten“^[1]. Wer also Geschäfte in China oder Japan tätigt, sollte von der unterschiedlichen Denkweise seines geschäftlichen Gegenübers wissen. Ein Beispiel für Unterschiede westlicher und östlicher Strategie wird in Hinblick auf die Verwendung von List deutlich. Während diese bei uns verpönt ist und daher gemieden wird, gilt es in Fernost als tugendhaft den Gegner zu überlisten.

Aufgrund steigender Publikationen und erhöhter Nachfrage im westlichen Markt bezüglich Neuauflagen alter Werke, ist ein zunehmendes Interesse an fernöstlichen Militärstrategien für Manager deutlich erkennbar. Ob die dort propagierten Ratschläge direkt anwendbar sind, ist strittig und hängt von dem jeweiligen Leser ab. Eine Beeinflussung des Denkens kann jedoch anhand des steigenden Konsums diesbezüglicher Fachliteratur nur schwer geleugnet werden.

Wer allerdings eine konkrete geheime Wunderformel für den Erfolg sucht, wird sie auch in diesen Büchern nicht finden. Denn sowohl Sun Tzu wie auch Musashi betonen, dass es nicht die eine richtige Strategie gibt, vielmehr geht es darum, für eine bestimmte Situation die jeweils richtige zu finden.

1. Einleitung

Strategie ist der kürzeste geplante Weg zum Erfolg. Sie allein garantiert den Erfolg als solches zwar noch nicht, denn man kann auch trotz einer guten Strategie scheitern oder ohne eine Strategie Erfolg haben, aber grundsätzlich sind die Erfolgaussichten mit ihr höher als ohne sie. Strategie ist ein Mittel zum Zweck, allgemein einsetzbar und nicht begrenzt auf eine bestimmte Zielsetzung. Strategie ist unabhängig von Zeit und Ort und wirkt grundsätzlich. Erfolgsautor Ingmar P. Brunken behauptet daher, dass die Lehren der Strategie-Meister noch immer hochaktuell und auch heute noch gültig seien. Für ihn gibt es prinzipiell erfolgreiche Strategien, ohne die Erfolg sonst reine Glückssache wäre.^[2]

Neben westlichen Strategen wie Carl von Clausewitz oder Niccolo Machiavelli werden in den vergangenen Jahren wieder vermehrt die fernöstlichen Militärstrategien Sun Tzus^[3] und Miyamoto Musashis viel in der Presse diskutiert. So kann man im Manager Magazin online^[4] testen, welcher Strategietyp man ist, oder im österreichischen Standard^[5] über Management und Kriegskunst nachlesen. Die Geschichte der Strategie als Konzept beginnt mit der Auseinandersetzung über eine strukturierte Vorgehensweise im Krieg. Das über 2500 Jahre alte Werk des chinesischen Philosophen und Generals Sun Tzu Die Kunst des Krieges ^[6] gilt immer noch als erstes Traktat zur Strategie. Es gilt als so grundlegendes Werk, dass es auch von heutigen Strategen gern zu Rate gezogen wird. So schreibt eine Webseite in ihrem Werbetext über Sun Tzus Werk Die Kunst des Krieges: „Der chinesische Philosoph und General Sun Tzu verfasste ‚Die Kunst des Krieges’ vor mehr als 2500 Jahren, doch seine Gedanken und Erkenntnisse haben bis heute Gültigkeit [...] Es ist wirklich erstaunlich, wie universell sich seine Erkenntnis auf jede Auseinandersetzung zwischen zwei Parteien anwenden lassen. Eine hervorragende Grundlage auch für die Strategieentwicklung in Unternehmen“^[7]. Ebenso gibt es ein Buch mit dem Titel Die weibliche Kunst des Krieges ^[8], in dem die Autorin Chin-Ning Chu aus Sun Tzus Werk strategische Regeln speziell für Frauen ableitet. Mittels diesen soll der berufliche und private Erfolg erzielt werden. Doch haben diese antiken Weisheiten, die sich alle mit dem Krieg befassen, in dem Wirtschaftsleben des 21. Jahrhundert auch noch ihre Gültigkeit? Im Rahmen dieses Buches untersuche ich daher Einfluss und Verwendbarkeit fernöstlicher Militärstrategien auf das moderne Geschäftsleben. Um den vorgegebenen Umfang einhalten zu können, konzentriere ich mich bei der Bearbeitung dieser Fragestellung auf die zwei bekanntesten und repräsentativsten Vertreter: Der chinesische General Sun Tzu, als ältester Vertreter mit seinen 13 Regeln aus seinem Werk Die Kunst des Krieges ^[9] und der japanische Samurai Miyamoto Musashi Das Buch der Fünf Ringe ^[10]. Neben diesen gibt es natürlich auch noch andere fernöstliche Strategiewerke wie Three Kingdoms ^[11], Die Kunst der List ^[12] von Harro von Senger, das die 36 Strategeme behandelt, dem Hagakure ^[13] von Tsunetomo Yamamoto oder auch Der Weg des Samurai ^[14] von Yagyu Munenori. All diese Werke werden immer wieder zum Thema Strategie herangezogen. So verweist Partha Bose, Journalist, Ökonom und Marketingleiter, in seinem Buch Alexander der Große – Die Kunst der Strategie ^[15] zum Beispiel ebenso auf Sun Tzu wie Michael I. Handel in seinem militärischen Standardwerk Masters of War: Classical Strategic Thought ^[16] oder auch William A. Levinson in The Way of Strategy ^[17]. Sun Tzus Theorien werden dabei nicht nur hinsichtlich militärischer, sondern auch und vor allem im Bereich der Business-Strategien herangezogen. Das vorliegende Buch versucht daher Anwendbarkeit und Einflüsse der fernöstlichen Militärstrategien auf die moderne Managementlehre anhand Sun Tzus Werk Die Kunst des Krieges und Musashis Das Buch der Fünf Ringe aufzuzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Schachfigur Turm^[18]

2. Definition und historische Betrachtung der Strategie im Wirtschaftsleben

2.1 Was ist Strategie?

Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer, agein = führen). Heute steht Strategie für ein zielorientiertes ganzheitliches Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie. Im Kontext des modernen Wirtschaftslebens bedeutet dies, dass Strategie Schwerpunkte setzt und zeigt, auf welche Art und Weise die Mission zu erfüllen bzw. die Vision zu erreichen ist. Taktik als Teil der Strategie ist dabei operativ als Weg zur Erreichung von Teilzielen zu verstehen. Henry Mintzberg definierte Strategie folgendermaßen: „Strategie ist eines jener Wörter, die wir gern auf eine bestimmte Weise definieren, jedoch auf eine andere Weise verwenden“ ^[19]. Anhand dieser Definition sieht man, dass nur eine generelle Aussage über Strategie getroffen werden kann und eine genauere Definition jeweils situationsspezifisch beziehungsweise individuell erfolgen muss. Michael E. Porter, der grundlegende Regeln für die Wettbewerbsstrategie aufstellte, bezeichnet Strategie als „... eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet ...“^[20]. Im Handbuch zu Strategiekonzepten findet man folgende Erklärung: „Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird“ ^[21] . Obwohl es den Terminus Strategie im militärischen Sinne schon lange gibt, ist er im Kontext der Unternehmensführung, trotz seiner heutigen weiten Verbreitung, ein vergleichsweise junger Begriff. Sporadisch tauchte das Wort Strategie seit den sechziger Jahren in Fachzeitschriften auf, erst nach 1980 stieg Strategie zu einem zentralen Begriff modernen Managements auf.

2.2 Historische Betrachtung der Strategie

Unternehmen und Armeen benötigen Strategien zur Durchsetzung ihrer Ziele beziehungsweise finanziellen oder militärischen Profits. Sie dient demgemäß zur Erreichung ziel- und zweckgerichteten Arbeitens, Optimierung effektiver und effizienter Ressourcenverteilung und Koordination einzelner Entscheidungsströme. Militär- und die Geschäftsstrategie ähneln sich also in Konzepten und Prinzipien. Eine festgesetzte Strategie ist bei beiden insofern nur sehr schwer zu korrigieren, als Inkonsequenz in der Durchführung oftmals fatale Folge nach sich ziehen. Strenge der Offensiv- und Defensivstrategien und Unbedingtheit einer einmal getroffenen Entscheidung sind daher in einem Unternehmen wie auch der Armee gleichermaßen erforderlich. Geschäft- und Militärwelt unterscheiden beide zwischen Strategie und Taktik: Strategie gilt als Gesamtplan für die Erlangung eines langfristigen Zieles; Taktik ist ein kurzfristigerer Entwurf für eine spezielle Handlung im Rahmen des gewählten strategischen Gesamtplanes . Der Autor von Contemporary Strategy Analysis ^[22], R.M. Grant, verweist aber auch auf einen wichtigen Unterschied: Gegner im Geschäftsleben zielen nicht darauf ab, sich gegenseitig zu vernichten. Als nichtmilitärisches Strategieziel wird daher die Koexistenz mehrerer Firmen im Wettbewerb betrachtet.

Bezogen auf den wirtschaftlichen Kontext veröffentlichten John von Neumann und Oskar Morgenstern im Jahr 1944 Theory of Games ^[23], als erstes konkretes Werk über Strategie-Theorien. In den 50er und 60er Jahren erfuhren immer mehr Firmenleiter wie kompliziert und komplex die Leitung eines durch prosperierende Wirtschaft stetig wachsendes Unternehmen werden kann:

Die Koordination einer Vielfalt von Entscheidungen und gleichzeitig einen Überblick über alle Vorgänge der Firma zu behalten, wurde zunehmend als eine Herausforderung betrachtet. Man begann daher Budgetierungs- und Finanzabläufe in Übersichten zusammenzufassen. Wenn auch nur auf kurze Sicht kalkuliert, war dies der erste Schritt zur Unternehmenskontrolle mittels Planung. Strategie als solches war zu dieser Zeit aufgrund der vorherrschenden Marktbedingungen nicht notwendig, da nach dem Zweite Weltkrieg die Nachfrage sehr hoch war und das Hauptmerkmal der Industrie auf dem Bereich der Produktion lag. Die Wirtschaft konzentrierte sich darauf, ausreichend Waren zu Produzieren und Preise an die Produktionskosten und Löhne der Mitarbeiter anzupassen.

In den 60ern wagte sich das Management erstmals, aufgrund des stabilen Wirtschaftsaufschwungs, längerfristig zu planen. Man bezog das „Corporate Planning“ ein und tätigte Langzeitinvestitionen z.B. auf dem Technologiemarkt. In dieser Zeit war das Planungsinstrument der Wirtschaft der Fünf-Jahres-Plan, der Ziele, Trends, Kostenstrukturen und andere Faktoren berücksichtigte. Alfred Chandler, einer der bedeutendsten Wirtschaftshistoriker mit dem Forschungsschwerpunkt Business History, erklärte in seinem Buch Strategy and Structure ^[24] von 1962, dass die Struktur der Strategie zu folgen hat und letztere als eigene Geschäftsfunktion neben den anderen Berechtigung hat. Kenneth Andrews, Harvard Business School Professor und Vater der „Corporate Strategy“, betonte in seinem Buch Concept of Corporate Strategy ^[25] von 1965 erstmals die Notwendigkeit, sich auf die Grundlage der eigenen Stärken und Schwächen zu konzentrieren und die internationalen Märkte zu analysieren. Ebenfalls in den 60ern postulierte Igor Ansoff, damaliger Geschäftsführer von Lockheed Electronics, dass jeder Manager mit eindeutigen strategischen Entscheidungen konfrontiert wird. Bruce Henderson, Gründer der Boston Consulting Group formulierte das Prinzip der Erfahrungskurve und erfand die Portfolio-Matrix. Mittels dieser ließen sich generische Investitionsstrategien für Produkte in einem bestimmten Produktzyklus ableiten. 1963 veröffentlichte ein Marktforschungsinstitut, dass die Mehrheit der großen US-Firmen eigene Planungsabteilungen eingerichtet hätten, und bezeichneten dies als Trend. Die neue Erkenntnis war, dass Strategie eindeutiger Entscheidungen bedurfte und geleitet werden konnte.

Die 70er Jahre waren gekennzeichnet von Unsicherheit hervorgerufen durch die Ölkrise, zunehmenden globalen Wettbewerb sowie einer Organisation der Konsumenten zur besseren Wahrnehmung ihrer Rechte. Eine Veröffentlichung des Club of Rome über die Endlichkeit der Fossilen Ressourcen ließ ferner zum ersten Mal den Gedanken des Umweltschutzes aufkommen. Die Unternehmen in den USA steckten zusätzlich durch Proteste wegen Vietnam und Watergate in der Krise. Die Unternehmen der westlichen Welt verzeichneten insgesamt eine negative wirtschaftliche Entwicklung. Auf dem asiatischen Kontinent hingegen konzentrierten sich in dieser Zeit japanische Unternehmen auf Qualität im Bereich der Elektronik und des Automobils und konnten so dort kräftig an Marktanteil zulegen. Aufgrund der Umstände und Änderungen in der Wirtschaftspolitik waren die westlichen Unternehmer gezwungen, schneller und flexibler auf die neue, instabile Wirtschaftslage zu reagieren. Der Wechsel in der Wirtschaftspolitik vom keynesianischen zum neoliberalistischen Paradigmas hatte ein Zurückdrängen des Staates zur Folge. Die entstandene Lücke füllte der Aufschwung der Börse und es entstand die Idee des „shareholder value“. Aus der Notwendigkeit kurzfristig Erfolge vorzuweisen folgten Zusammenschlüsse und Übernahmen von Konzernen sowie eine immer kurzfristigere Planung und damit verbundenen schnell wechselnden Zielvorgaben. Gleichzeitig sollte das Firmenziel keinesfalls aus den Augen verloren werden. Es kam also darauf an, langfristig und kontinuierlich an der Erfüllung einer Aufgabe zu arbeiten und trotzdem kurzfristig flexibel sein zu können, um mit aktuellen, marktspezifische Entscheidungen reagieren zu können. An dieser Stelle wurde das bisherige „corporate planning“ von dem „strategic management“ abgelöst. Das Management sollte dabei einer Durchsetzung der Strategie dienen. Dies war auch der Zeitpunkt des Aufstiegs unabhängiger Strategieberater. Der bisher eher lineare Strategieprozess wurde wesentlich flexibler und wuchs sowohl geografisch, da die Anforderungen globaler wurden, als auch in den Konzernen selbst mit immer zunehmender Bedeutung. Die strategische Planung wurde dimensionaler und abhängig von verlässlichen Informationen und Instrumenten, wie zum Beispiel aufkommender Computertechnik. Ebenso stieg die Nachfrage nach strategischen Tools und zuverlässigen Werkzeugen zur Analyse.

In den 80er Jahren rückte der Wettbewerb immer mehr in den Mittelpunkt des Marktgeschehens. Die einzelnen Unternehmen konzentrierten sich auf Konkurrenzfähigkeit und die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Marktforschung und Trendanalysen wurden in dieser Zeit verstärkt betrieben. Es waren Michael Porters Bücher Competitive Strategy von 1980 und Competitive Advantage aus dem Jahre 1985, die die Unternehmensstrategie als solches formten und ihr die Stellung einer Managementfunktion gab, gleichgestellt mit anderen Unternehmensbereichen.^[26]

In den späten 80ern und frühen 90ern wandelte sich die externe Marktanalyse zur unternehmensinternen Strukturanalyse. Von der Suche nach Kompetenzen und Kapazitäten im Betrieb versprach man sich die entscheidenden Wettbewerbsvorteile. Henry Mintzberg, Professor für Management und Wegbereiter der Strategielehre, war als erster der Meinung, dass sich die Märkte zu schnell verändern, um mit veralteten Analysemethoden gemessen zu werden.^[27] Grund dafür waren vor allem die schnell wachsenden Möglichkeiten der Technologie und das Aufkommen des Internet. Seine entwickelten Modelle, die zehn Strategie-Schulen, trugen diesem Umstand Rechnung. Weitere neue Ansätze auf dem Markt waren ERP (Enterprise Ressource Planning), CRM (Customer Relationship Management) und SCM (Supply Chain Management). Diese Systeme waren alle stark technikabhängig und führten dazu, dass sich der Fokus der Strategie darauf bezog, diese Systeme intern und extern zu unterstützen.

Mitte bis Ende der 90er entwickelte sich die Strategie, ausgehend von einem wissenschaftlichen Teilbereich, zu einem eigenen akademischen Schwerpunktbereich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. Unternehmen änderten damals ihre Organisationsformen, so dass Kooperationen mit anderen Firmen erleichtert wurden. Die Strategielehre kreierte in dieser Zeit einen eigenen Geschäftsbereich, nämlich den der Unternehmensberater wie Accenture, Bain, Boston Consulting Group, Cap Gemini, McKinsey, die zeitweise die Hauptzahl der Absolventen, mit einem Abschluss als Master of Business Administration, einstellten. Weiterhin wurde der Bereich Strategie als eine eigene Disziplin und Funktion in den Unternehmen betrachtet. „Betrachtet man die Geschichte der Strategie in der Unternehmensführung als Ganzes, erkennt man ihre Reifung zu einem Prozess, einer Funktion und als akademische Disziplin“^[28].

Während die Strategie als militärisches Mittel bereits lange bekannt und dokumentiert war, waren viele Werke der Strategie im Geschäftsleben weniger bekannt und waren umstritten. John Kay beschreibt in seinem Buch Foundations of Corporate Success ^[29] am Beispiel der Firma General Electric, wie sich die Strategie im Laufe der Jahre entwickelt hat. Die Strategie hat sich von der bloßen Planung des Unternehmens über Diversifikation und Portfolio Strategien hin zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen entwickelt. Ebenso ist das Management weniger analytisch und mehr menschenorientiert geworden. Denn längst sind nicht mehr nur die finanziellen Kennzahlen ausschlaggebend, sondern vielmehr auch das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter.^[30]

Die folgende Abbildung fasst die gesamte historische Entwicklung tabellarisch zusammen. Sie gliedert sich nach den Kriterien Managementhandlungen, Organisation und Wettbewerb sowie den beherrschenden Themen, Hauptvertretern, Firmenphilosophie, strategische Tools und der industriellen Konfiguration. Interessant sind hier die Felder „Firm Theory“ und „Strategic Tools“, welche die rasante Entwicklung ab 1950 gut zusammenfassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Entwicklung der Strategie im Wirtschaftsleben^[31]

2.3 Einflüsse fernöstlicher Militärstrategien auf das asiatische Geschäftsleben

Während die Lehren historischer Strategen, wie zum Beispiel Clausewitz, regelmäßig von Militärstrategen zitiert wurden, war ihr Einfluss auf das westliche Geschäftsleben bisher begrenzt. Dies änderte sich erst zu Beginn der Jahrtausendwende mit dem stärker werdenden Einfluss asiatischer Unternehmen und ihrer Tradition, auch in wirtschaftlichen Aspekten die Grundsätze fernöstlicher Kriegsstrategien anzuwenden. 1994 schrieb Rosalie Tung in ihrem Aufsatz „Strategic Management - Thought in East Asia”^[32], wie fernöstliche Schriften über Kriegskunst seit jeher asiatische Geschäftsstrategien beeinflussen. Dieser Artikel folgte wohl auf zunehmendes Interesse westlicher Manager, die durch Clavells Ausgabe von Sun Tzus Der Kunst des Krieges aufmerksam wurden. Clavell schrieb hier nicht nur das Vorwort, sondern interpretierte die Übersetzung von Giles aus dem Jahr 1910 auch neu. Clavell vertritt dort die Auffassung, dass Sun Tzus Schrift für jede Führungskraft, egal ob militärisch, politisch oder aus der Wirtschaft von unschätzbarem Wert sei. Denn westliche Manager waren, aufgrund des wirtschaftlichen Aufschwungs der fernöstlichen Region und den damit verbundenen verstärkten geschäftlichen Kontakten, gezwungen sich mit der dort praktizierten Geschäftspolitik auseinander zusetzen. Denn asiatische Manager haben eigene Ansichten bezüglich Wettbewerb und Kooperation. Sie ziehen ihre Geschäftsphilosophien aus antiken Werken, wie Sun Tzus Die Kunst des Krieges oder Das Buch der Fünf Ringe von Musashi. In seinem Aufsatz The strategy of an ancient warrior: An inspiration for international managers ^[33] schreibt Yim Yu Wong, dass wenn man im internationalen Umfeld erfolgreich sein will, man auch Geschäfte mit der großen Volksrepublik China machen muss. Hinzu kommt, dass ein Grossteil der chinesischen Betriebe immer noch staatlich ist und erst im Lauf der Zeit privatisiert werden sollen. Ein hohes Maß an Sensibilität und jedwedes Verständnis der Denkweise können hier somit nur hilfreich sein. Wong bezeichnet Sun Tzus Werk Die Kunst des Krieges als Bibel der Militärstrategie, von der das strategische Management abgeleitet sei. Foo Tong weist in seiner Untersuchung^[34] 2001 nach, dass ein Grossteil fernöstlicher Firmen sich bei ihrer strategischen Planung auf Sun Tzus Werk beruft. Der Wettbewerb im Wirtschaftsleben wird von ihnen ebenso hart und brutal betrachtet, wie ein militärischer Konflikt. Es bleibt also festzuhalten, dass in Fernost nicht nur im militärischen oder politischen Bereich, sondern auch im Wirtschaftsleben militärstrategische Werke weit verbreitet waren und spätestens in nach dem 2. Weltkrieg noch verstärkt Verwendung fanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Yin Yang Symbol^[35]

3. Sun Tzu: Die Kunst des Krieges

Jeder asiatische Manager kennt den strategischen Leitfaden Die Kunst des Krieges oder Bingfa ^[36], wie Sun Tzu ihn schrieb^[37]. Es ist zwar unklar, ob Sun Tzu dieses Werk selbst geschrieben hat, oder ob es überliefert und von jemand anderem geschrieben wurde, aber die Bedeutung des Werkes ist unumstritten. Erstmals auf Bambusröllchen niedergeschrieben, wurde es im Laufe der Zeit immer wieder übertragen. So erklären sich auch der etwas konfuse Aufbau und die immer wieder auftretende Doppelung bestimmter Inhalte. Mao Zedong hat für sein Buch Theorie des Guerillakrieges oder Strategie der Dritten Welt ^[38] fast wörtlich von Sun Tzu abgeschrieben^[39]. Sun Tzu legt dar, welche Wege im Krieg zum Sieg führen. Seine Kernaussage ist: Der Sieg ohne Kampf ist das höchste Ziel. Falls eine Schlacht doch unvermeidlich ist, wird Schnelligkeit zum wichtigsten Erfolgsfaktor. Sun Tzu vertritt in Die Kunst des Krieges durchaus auch moderne Thesen. So empfiehlt er bereits die konstruktive Auseinandersetzung, wie zum Beispiel den Befehl des Herrschers zu verweigern, falls dieser in den sicheren Untergang führt. Sein Werk wurde 1782 von Vater Amoit, einem Jesuiten, erstmalig ins Französische übersetzt und die Legende besagt, dass dieses Buch der Schlüssel zu Napoleons Erfolg war^[40]. 1905 wurde Die Kunst des Krieges erstmals von P.F. Calthrop ins Englische übersetzt. Für dieses Buch wurde die deutsche Übersetzung von Jürgen Langowsky, erschienen im Droemer Knaur Verlages, von 1988 verwendet und basiert auf James Clavells Auslegung von 1983. Clavell veröffentlichte damals seine neue eigene, auf die modernen Verhältnisse angepasste Version, wobei er als Grundlage nicht den chinesischen Text Sun Tzus, sondern Giles Übersetzung in das Englische aus dem Jahre 1910 nahm.

3.1 Zur Person Sun Tzus

Sun Tzu wurde um 500 v. Chr. in China im Königreich Wu geboren und war ein chinesischer General und Militärstratege. Sein Werk Die Kunst des Krieges gilt als frühester bekannter Beitrag über Strategie und ist bis zum heutigen Tage eines der bedeutendsten zu diesem Thema. Über das Leben von Sun Tzu ist nicht viel bekannt.

Folgende Anekdote über Sun Tzu findet man in Clavells Vorwort: Im Reich Wu hatte er beim Kaiser eine Audienz, in der er mit ihm über sein Buch diskutierte. Der Kaiser stellte Sun Tzu auf die Probe, indem er befahl, dass er aus seinen 180 Hofdamen Soldaten machen sollte. Sun Tzu ernannte die beiden Lieblingskonkubinen des Kaisers zu Gruppenführerinnen. Er erklärte ihnen einige Befehle, um sie dann exerzieren zu lassen. Als Sun Tzu fertig war und den ersten Befehl gab, fingen die Mädchen an zu lachen. Sun Tzu antwortete darauf: "Wenn die Kommandoworte nicht klar und deutlich sind, wenn die Befehle nicht richtig verstanden werden, dann trifft die Schuld den General."^[41] Sun Tzu gab den Mädchen einen weiteren Befehl, doch diese fingen wieder nur zu lachen an. Sun Tzu erwiderte darauf: „Wenn die Kommandos nicht klar und deutlich sind, wenn die Befehle nicht richtig verstanden werden, dann trifft die Schuld den General. Sind die Befehle jedoch klar und die Soldaten gehorchen dennoch nicht, dann ist das die Schuld der Offiziere“. Danach gab er den Befehl, die beiden Lieblingskonkubinen, die die Kompanien befehligten, zu enthaupten. Nach den Enthauptungen folgten die Hofdamen seinen Kommandos. Der Kaiser war erschüttert über diese Tat, doch er erkannte, dass Sun Tzu ein fähiger General war.^[42]

3.2 Die Kunst des Krieges

Die Kunst des Krieges ist derzeit das meistzitierte Werk der Militärstrategie im Wirtschaftsleben. Sein Einfluss in der westlichen Managementlehre beginnt mit der Verwendung durch Clavell in seinem Roman Nobel House von 1981, dessen Charaktere ihren Erfolg darauf begründeten, dass sie sich an die Regeln von Sun Tzu hielten. In demselben Jahr erschien eine englische Ausgabe des Originaltextes von Clavell. Ab diesem Zeitpunkt traf man im Wirtschaftsleben häufiger auf Sun Tzu. 1987 fand Sun Tzu sogar den Weg nach Hollywood, und zwar im Kinofilm Wallstreet ^[43], in dem der Hauptdarsteller seinen Erfolg ebenso auf die Lehren Sun Tzus gründet. Die Kunst des Krieges besteht aus 13 Kapiteln. Die folgenden Überschriften sind zitiert entsprechend Clavells Ausgabe des Werkes von Sun Tzus und enthalten eine Zusammenfassung der wesentlichen Punkte.

3.2.1 Zusammenfassung des Originaltextes

Das erste Kapitel heißt Planung: „... Die Kunst des Krieges ist für den Staat von entscheidender Bedeutung. Sie ist eine Angelegenheit von Leben und Tod, eine Straße, die zur Sicherheit oder in den Untergang führt...“^[44] Sun Tzu definiert fünf wichtige Variabeln, nämlich Weg, Wetter, Gelände, Führung und Disziplin. Der Weg veranlasst die Menschen, das gleiche Ziel wie die Führung zu verfolgen, so dass sie bereit sind, Leben und Tod zu teilen. Mit Wetter sind dessen Veränderungen wie Kälte und Wärme sowie die Jahreszeiten gemeint. Das Gelände muss in Bezug auf Nahes und Fernes, Schwieriges und Leichtes, Weites und Enges, Überleben und Sterben beurteilt werden. Führungsqualität ist eine Sache der Intelligenz, der Glaubwürdigkeit, der Menschlichkeit, des Mutes und der Strenge. Disziplin bedeutet Organisation, klare Aufteilung der Pflichten und Logistik. Anhand dieser Kriterien analysiert man auch die Wettbewerber und kann folglich so festzustellen, wer gewinnt und wer verlieren wird. Ist der Gegner stark, dann soll man ihm ausweichen. Ist er leicht erregbar ist, dann soll man ihn reizen. Um seine Feinde zu schwächen, soll man zwischen ihnen Zwietracht säen. Angreifen soll man, wenn der Gegner unvorbereitet ist, und einen Schachzug machen, wenn er es am wenigsten erwartet. Wer viele strategisch günstige Faktoren für sich geltend machen kann, wird gewinnen, wer wenige strategisch günstige Faktoren für sich geltend machen kann, wird verlieren.

Kriegführung ist das zweite Kapitel. „... Dein großes Ziel im Krieg soll der Sieg sein und kein langwieriger Feldzug...“^[45] Sun Tzu empfiehlt die schnelle Kriegsführung, denn langwierige Operationen erschöpfen die Kräfte und verbrauchen zu viele Ressourcen. Wer sich also der Nachteile eines Einsatzes von Waffen nicht voll und ganz bewusst ist, der kann sich auch der Vorteile eines Einsatzes von Waffen nicht voll und ganz bewusst sein. Daher ist das Wichtigste in einer militärischen Unternehmung der Sieg und nicht das Durchhaltevermögen.

Das Dritte Kapitel trägt den klangvollen Titel „Das Schwert in der Scheide“ und behandelt den Sieg ohne Kampf. „... Die größte Leistung besteht darin, den Widerstand des Feindes ohne einen Kampf zu brechen...“^[46] Daher besiegt der, der die Kunst des Krieges beherrscht, die Kräfte der anderen ohne Kampf. Ziel ist es, mit einer Strategie, die auf einen vollständigen Sieg ausgerichtet ist, nach der Überlegenheit zu streben. Nach Sun Tzu ergibt sich folgende Erfolgsformel: Man muss vorbereitet sein und wissen, wann man wie viele Ressourcen wo einsetzen muss. Wenn alle Beteiligten dasselbe Ziel verfolgen und die Führungskraft nicht von dem Herrscher behindert wird, wird man erfolgreich sein. Deshalb heißt es: Wenn man die anderen und sich selbst kennt, wird man auch in hundert Schlachten nicht in Gefahr schweben; wenn man die anderen nicht kennt, sondern nur sich selbst, dann wird man einmal siegen und einmal verlieren; wenn man aber weder die anderen noch sich selbst kennt, wird man in jeder Schlacht in Gefahr sein.

Im vierten Kapitel geht es um Taktik. „... Man kann wissen, wie man siegt, ohne fähig zu sein, es zu tun...“^[47] Denn Unbesiegbarkeit liegt an einem selbst, Verwundbarkeit liegt am Gegner. Man kann also sich unbesiegbar, aber den Gegner nicht verwundbar machen. So kann es vorkommen, dass man eine Möglichkeit zum Sieg zwar erkennen, diese aber nicht herbeiführen kann. Unbesiegbarkeit ist eine Sache der Verteidigung, Verwundbarkeit ist eine Sache des Angriffs. Siege sind kein Zufall, weil die Anführer dort Stellung beziehen, wo sie mit Sicherheit siegen werden. Es gibt fünf Regeln der Kriegskunst: Messungen, Schätzungen, Analysen, Vergleiche und Sieg. Das Terrain führt zu Messungen, Messungen führen zu Schätzungen, Schätzungen führen zu Analysen, Analysen führen zu Vergleichen, Vergleiche führen zum Sieg. Daher hat eine siegreiche Armee bereits vor der Schlacht mehr Vorteile auf ihrer Seite. Man kann also schon vorher wissen, wer gewinnen wird, wenn man die beiden Seiten genau vergleicht.

Energie heißt das nächste Kapitel. „... Die Führung einer großen Streitmacht ist im Prinzip das gleiche wie die Führung einiger weniger Männer: Es kommt nur darauf an, […] Zeichen und Signale festzulegen...“^[48] Im Kampf führt das Direkte zur Konfrontation, das Überraschende führt zum Sieg. Es existieren nur fünf Grundfarben, aber ihre Variationen sind so zahlreich, dass man sie nicht alle sehen kann. Es gibt nur zwei Arten von Angriff, den unkonventionellen Überraschungsangriff und den konventionellen direkten Angriff, aber die Variationen des Konventionellen und Unkonventionellen sind unzählbar. Deshalb sucht der erfolgreiche Anführer die Wirksamkeit in der Schlacht im Zusammenspiel der Kräfte und nicht im einzelnen Individuum. Weiterhin ist er fähig, andere richtig auszuwählen und die Umstände für sich arbeiten zu lassen.

Weiter geht es mit schwachen und starken Punkten. „... Wer als erster auf dem Felde ist und das Kommen des Feindes erwartet, der ist für den Kampf ausgeruht; wer als zweiter aufs Feld kommt und zur Schlacht eilt, der trifft erschöpft ein...“^[49] Man bewirkt, dass der Gegner zu einem kommt. Das, was den Gegner zu einer Handlung bewegt, ist die Aussicht auf einen Vorteil. Das, was den Gegner davon abhält, ist die Aussicht auf Schaden. Das Verhalten des Gegners hängt also davon ab, wie er seine Chancen bei einer bestimmten Handlung einschätzt. Man soll dort erscheinen, wo der Gegner nicht hingelangen kann und wo er es am wenigsten erwartet. Will man sicher gehen, dass man das Angegriffene auch erobern kann, muss man eine Stellung angreifen, die nicht verteidigt wird. Ebenso soll man dafür sorgen, dass die verteidige Stellungen gar nicht erst angegriffen werden kann. Wenn man es richtig macht, weiß der Gegner nicht, wo er sich verteidigen oder angreifen soll. Wenn man den Gegner dazu bewegen kann eine Formation zu bilden, während man selbst formlos ist, sind die eigenen Kräfte konzentriert, während die des Gegners aufgeteilt sind. Daher ist die Form des Sieges in einem Krieg nicht wiederholbar, sondern passt sich in unendlicher Vielfalt den Umständen an. Wer fähig ist zu siegen, indem er sich dem Gegner entsprechend wandelt und anpasst, verdient es, ein Genie genannt zu werden.

Kapitel sieben handelt von Manövern. „... Die Schwierigkeit [der taktischen Manöver] besteht darin, das Ungezielte in Gezieltes zu verwandeln, das Unglück in den Sieg...“^[50] Wenn man sich nach dem Gegner in Bewegung setzt und vor ihm

[...]

^[1] Sun Tzu, S. 11.

^[2] Brunken, Umschlagseite.

^[3] Alternative Schreibweisen: Sun Zǐ, Sun Tsu, Sun Tzu, Sun Tse, hier wird die deutsche Schreibweise Sun Tzu verwendet.

^[4] Http://www.manager-magazin.de/koepfe/karrierecheck/0,2828,375912,00.html, 15. Januar 2007.

^[5] Http://derstandard.at/?url=/?id=2492393, 15. Januar 2007.

^[6] Sun Tzu, Die Kunst des Krieges, 1988.

^[7] Http://www.gruenderland.de/buecher/buecher-unternehmensstrategie.html, 15. Januar 2007.

^[8] Chu, Die Weibliche Kunst des Krieges.

^[9] Sun Tzu, Die Kunst des Krieges, 1988.

^[10] Musashi, Das Buch der Fünf Ringe, 1983.

^[11] Guanzhong, Three Kindgdoms, übersetzt von Moss, 1999.

^[12] Senger von, Die Kunst der List, 2001.

^[13] Tsunetomo, Hagakure, 1979.

^[14] Munenori, Der Weg der Samurai, 2002.

^[15] Bose, Alexander der Große, 2003.

^[16] Handel, Masters of War – Classical Strategic Thought, 1992.

^[17] Levinson, The Way of Strategy, 2000.

^[18] Das Schachspiel gilt als Verkörperung der Strategie.

^[19] Mintzberg, S. 9.

^[20] Porter, S. 15.

^[21] Simon, et al (Hg.) Das große Handbuch der Strategiekonzepte, 2000, S. 21.

^[22] Grant, Contemporary Strategy Analysis, 1991.

^[23] Neumann/Morgenstern, Theory of Games, 1944.

^[24] Chandler, Strategy and Structure, 1962.

^[25] Andrews, Concept of Corporate Strategy, 1965.

^[26] Ghemawat, Competition and Business Strategy in Historical Perspective, Business History Review 76, 2002, Frühjahrsausgabe, S. 60.

^[27] Kay, S. 354.

^[28] Oliver, R. W.: T he Future of Strategy: Historic Prologue. Journal of Business Strategy, 2002, Band. 23, Ausgabe 4, S. 6.

^[29] Kay, S. 336.

^[30] Kay, S. 337.

^[31] Oliver, R. W.: T he Future of Strategy: Historic Prologue. Journal of Business Strategy, 2002, Band. 23, Ausgabe 4, S. 8.

^[32] Tung, Strategic Management Thought in East Asia, Organizational Dynamics, Frühjahr 1994, Band 22, Ausgabe 4, S. 55 - 65.

^[33] Wong, The strategy of an ancient warrior: An inspiration for international managers, Multinational Business Review, Frühjahr 1998, S. 24-35.

^[34] Tong, Outlook for Asia Strategy, 2001, Singapore Management Review, 2001, Band 23, Ausgabe 2, S. 85-89.

^[35] Symbolik aus der chinesischen Philosophie.

^[36] Chinesischer Titel von Sun Tzus Die Kunst des Krieges, auch Ping-Fa geschrieben.

^[37] Rosalie L. Tung, Strategic Management Thought in East Asia, Organizational Dynamics, Frühjahr 1994, Band. 22 Ausgabe 4, S. 55 – 65.

^[38] Zedong, M. Theorie des Guerilliakrieges oder Strategie der Dritten Welt, 1966.

^[39] Förster, S. 361.

^[40] Sun Tzu, S. 16.

^[41] Sun Tzu, S. 13.

^[42] Sun Tzu, S. 12.

^[43] Wallstreet, Oliver Stone, 1987.

^[44] Sun Tzu, S. 21.

^[45] Ebenda, S. 32.

^[46] Sun Tzu, S. 35.

^[47] Ebenda, S. 43.

^[48] Ebenda, S. 49.

^[49] Sun Tzu, S. 57.

^[50] Ebenda, S. 67.