Gestaltung und Einführung eines Beteiligungscontrollingkonzeptes für einen mittelständischen Konzern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
1.3 Wissenschaftstheoretische Grundlage

2 Theoretische Grundlagen zum Controlling
2.1 Controlling
2.2 Controllingziele
2.3 Controllingaufgaben
2.4 Controllingkonzeption
2.5 Organisatorische Einordnung des Controlling

3 Theoretische Grundlagen zum Beteiligungscontrolling
3.1 Beteiligungsbegriff
3.2 Konzernbegriff
3.3 Abgrenzung von Beteiligungs- und Konzerncontrolling
3.4 Ziele des Beteiligungscontrollings
3.5 Aufgaben des Beteiligungscontrollings
3.6 Konzeption des Beteiligungscontrollings
3.7 Organisatorische Einordnung des Beteiligungscontrollings
3.8 Lebenszyklus von Beteiligungen
3.9 Spezialisierungen des Beteiligungscontrollings
3.9.1 Funktionsorientierte Spezialisierung
3.9.2 Objektorientierte Spezialisierung
3.10 Zwischenfazit

4 Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Anforderungsprofils für das Beteiligungscontrollingkonzept
4.1 Vorgehensweise bei der Gestaltung des Anforderungsprofils
4.2 Vorstellung des Konzerns
4.3 Ziele und Motive für die Einführung eines Beteiligungscontrollings
4.4 Bestimmung und Analyse relevanter Kontextfaktoren des Beteiligungscontrollingkonzeptes
4.4.1 Externe Kontextfaktoren
4.4.2 Interne zentrale Kontextfaktoren
4.4.3 Interne dezentrale Kontextfaktoren
4.5 Aufnahme und Analyse des IST-Profils
4.6 Allgemeine Kriterien des Anforderungsprofils
4.7 Unternehmensspezifische Kriterien des Anforderungsprofils
4.8 Maßnahmenpläne für das Beteiligungscontrollingkonzept
4.9 Zwischenfazit

5 Gestaltung der unternehmensspezifischen Mindestanforderungen des Beteiligungscontrollingkonzeptes
5.1 Gestaltung des Bearbeitungsteams für das Beteiligungscontrollingkonzept
5.2 Gestaltung der konsolidierten Plan-Bilanz des Beteiligungscontrollingkonzeptes
5.2.1 Grundsatz der Einheitlichkeit
5.2.2 Konsolidierungskreis
5.2.3 Konsolidierungsprinzipien
5.2.4 Kapitalkonsolidierung
5.2.5 Schuldenkonsolidierung
5.2.6 Zwischenergebniseliminierung
5.2.7 Aufwands- und Ertragskonsolidierung
5.3 Gestaltung der Kennzahlenanalyse des Beteiligungscontrollingkonzeptes
5.3.1 Erfolgswirtschaftliche Analyse
5.3.1.1 Ergebnisanalyse
5.3.1.2 Rentabilitätsanalyse
5.3.1.3 Wertschöpfungsanalyse
5.3.2 Finanzwirtschaftliche Bilanzanalyse
5.3.2.1 Investitionsanalyse
5.3.2.2 Finanzierungsanalyse
5.3.2.3 Liquiditätsanalyse
5.3.3 Weitere Kennzahlen
5.4 Zwischenfazit

6 Einführung der unternehmensspezifischen Mindestanforderungen des Beteiligungscontrollingkonzeptes
6.1 Einführung des Bearbeitungsteams für das Beteiligungscontrollingkonzept
6.2 Einführung der konsolidierten Plan-Bilanz des Beteiligungscontrollingkonzeptes
6.2.1 Plan-Einzelabschluss erstellen
6.2.2 Erstkonsolidierung
6.2.3 Folgekonsolidierung
6.2.4 Schuldenkonsolidierung
6.2.5 Zwischenergebniseliminierung
6.2.6 Aufwands- und Ertragskonsolidierung
6.3 Einführung der Kennzahlenanalyse des Beteiligungscontrollingkonzeptes
6.3.1 Aufbereitung der Plan-Instrumente
6.3.2 Einführung der Kennzahlenanalyse
6.4 Zwischenfazit

7 Ausblick und Fazit
7.1 Ausblick
7.2 Fazit

Anhang A

Anhang B

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Controllingziele

Abbildung 2, Beteiligungsquoten und deren Einflusspotential

Abbildung 3, Kennzeichen der Konzernunternehmen nach § 18 AktG

Abbildung 4, Definitionen zum Beteiligungscontrolling

Abbildung 5, Definitionen zum Konzerncontrolling

Abbildung 6, Abgrenzung von Beteiligungs- und Konzerncontrolling i. e. S

Abbildung 7, Abhängigkeiten zwischen Aufgaben des Beteiligungscontrollings

Abbildung 8, Beteiligungscontrollingkonzeption

Abbildung 9, Kompetenzabgrenzung des Beteiligungscontrollings

Abbildung 10, Beteiligungslebenszyklus

Abbildung 11, Controllingaufgaben im Rahmen der funktionsorientierten Spezialisierung

Abbildung 12, Situative Gestaltung eines Anforderungsprofils für das Beteiligungscontrollingkonzept

Abbildung 13, Mögliche Beteiligungsanalyse der Beispiel-AG

Abbildung 14, Aufnahme des IST-Profils

Abbildung 15, Allgemeine Anforderungskriterien auf Basis des Informationsversorgungssystems

Abbildung 16, Gegenüberstellung Soll-IST-Profil

Abbildung 17, Gewichtung der Anforderungen

Abbildung 18, Erstellung einer konsolidierten Plan-Bilanz

Abbildung 19, Kennzahlen der Bilanzanalyse

Abbildung 20, Plan-Strukturbilanz der Beispiel-AG

Abbildung 21, Plan-Erfolgsspaltung der Beispiel-AG

Abbildung 22, Vergleichswerte zur Kennzahlenanalyse

Abbildung 23, Du-Pont-System

Abbildung 24, ZVEI-System

Abbildung 25, RL-System

Abbildung 26, Vor- und Nachteile von Kennzahlensystemen

Abbildung 27, Perspektiven der BSC

Abbildung 28, Beteiligungsportfolioanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Wandel von der Verwaltung einzelner Unternehmensbeteiligungen hin zum aktiven Beteiligungscontrolling gewinnt zunehmend an Bedeutung. Hohe technologische Dynamik, immer kürzere Produktlebenszyklen, Globalisierungstendenzen, systemimmanente Probleme von Konzernen und vielfältige Interdependenzen stellen Unternehmensführungen vor komplexer werdende Herausforderungen.^[1] Allgemein werden mit einem Beteiligungscontrolling große, international agierende Konzerne, eine Vielzahl von Tochterunternehmen und/oder andere mögliche Beteiligungsformen assoziiert. Doch die Steuerung von Beteiligungen ist unter den genannten Rahmenbedingungen auch für kleine und mittelständische Konzerne von wachsender Relevanz. Gerade hier ist es umso wichtiger, Synergiepotentiale optimal zu nutzen und Wettbewerbsfähigkeit durch Unternehmensverbindungen zu erhöhen. Daher ergibt sich die Notwendigkeit zur Entwicklung eines Controllingkonzeptes, welches die aktive Beteiligungssteuerung fokussiert und das Management bei seinen komplexen Führungsaufgaben unterstützt.

Problematisch ist, auf Grund der Forschungsdefizite zu diesem Thema, die inkongruente Begriffsabgrenzung.^[2] Der wissenschaftliche Stand zum Beteiligungs- und Konzerncontrolling wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als eher niedrig angesehen. Die Auffassungen reichen von der Betrachtung des Beteiligungscontrollings als Teilbereich des Konzerncontrollings, über die Auffassung, dass das Konzerncontrolling eine Spezialisierung des Beteiligungscontrollings ist, hin zur synonymen Verwendung beider Begriffe.^[3] Die folgende Auswahl von Argumentationen soll kurz das bislang fehlende wissenschaftliche Interesse an dieser Thematik verdeutlichen.

Preißner, A. 1998 : „Umgekehrt ist Beteiligungs- und internationales Controlling in der Literatur vergleichsweise schwach ausgeprägt, in der Praxis aber bedeutend.“^[4]

Vogel, J. 1998 : „Begriff und Inhalt des Beteiligungscontrolling wurden bisher in der Literatur eher vernachlässigt. Während Beiträge aus der Wissenschaft nur vereinzelt zu verzeichnen sind, befassen sich Autoren aus der Unternehmenspraxis zunehmend mit dem Thema.“^[5]

Weber, J. 1997 : „Allerdings finden sich immer noch Bereiche, die eher als vernachlässigt gelten können. Hierzu zählt auch das Beteiligungscontrolling.“^[6]

Horváth sieht im internationalen Beteiligungscontrolling die Herausforderung des Controllings für die nächsten Jahre.^[7] Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein unternehmensspezifisches Beteiligungscontrollingkonzept zur effektiven und effizienten Konzernsteuerung für die Beispiel-AG, einen mittelständischen Konzern, zu entwickeln. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Gestaltung und Einführung einer konsolidierten Plan-Bilanz sowie auf der Auswahl und Einführung einer Kennzahlenanalyse, welche als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument fungieren soll. Die konsolidierte Plan-Bilanz soll im Rahmen der internen Steuerungspolitik nicht nur der Unternehmensführung als Informationsquelle und Steuerungsinstrument dienen, sie soll auch externen Adressaten, wie Kreditinstituten und anderen Fremdkapitalgebern, einen Einblick in die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Gesamtunternehmens ermöglichen. Die Vorgehensweise für die Erstellung der konsolidierten Plan-Bilanz lehnt sich an die externen Vorschriften des Handelsgesetzbuches. Dieser Ansatz erleichtert nicht nur die Kommunikation (nach innen und außen), außerdem wird auch dem Streben nach Harmonisierung des externen und internen Rechnungswesens Rechnung getragen.^[8] Ferner werden Handlungsempfehlungen für weitere Instrumente, konkret für den strategischen Bereich, gegeben.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Zunächst werden in Kapitel zwei und drei die allgemeinen Grundlagen für die anschließende Entwicklung des Beteiligungscontrollingkonzeptes geschaffen. Es werden grundlegende Begriffe, Aufgaben, Ziele, organisatorische Eingliederung und generelle Konzeption des allgemeinen Controllings sowie des Beteiligungscontrollings dargestellt. Innerhalb der allgemeinen Grundlagen zum Beteiligungscontrolling werden der Beteiligungsbegriff, der Konzernbegriff sowie die Begrifflichkeiten des Beteiligungs- und Konzerncontrollings herausgearbeitet und abgegrenzt. Der kurzen Unternehmensvorstellung in Kapitel vier folgt die Definition des unternehmensspezifischen Anforderungsprofils für die Beispiel-AG. Die einzelnen Arbeitsschritte orientieren sich dabei an Horváths Vorgehensweise, nach welcher ein Controllingkonzept als Grundlage für die Einführung bzw. Verbesserung von Controllingsystemen dient.^[9] Der konkreten Formulierung der Mindestanforderungen der Beteiligungscontrollingkonzeption in Kapitel fünf gehen die Bestimmung und Analyse der Einflussgrößen, die Aufnahme der gegenwärtigen Situation des Beteiligungscontrollings und die Bestimmung der allgemeinen Kriterien des Anforderungsprofils voraus. In Kapitel sechs erfolgt die Einführung der konsolidierten Plan-Bilanz und der Kennzahlenanalyse. Innerhalb der Schlussbetrachtungen in Kapital sieben werden Handlungsempfehlungen für die weitere Gestaltung des Beteiligungscontrollingkonzeptes gegeben.

1.3 Wissenschaftstheoretische Grundlage

Als wissenschaftstheoretische Grundlage für diese Arbeit fungiert der Systemansatz. Die Berücksichtigung vielseitiger Interdependenzen und das ganzheitliche Denken dieses Ansatzes, hinsichtlich der Erfassung der „ […] Komplexität und Anpassungsfähigkeit von Organisationen […]“^[10] und das Aufzeigen von Gestaltungsmöglichkeiten, liefern eine wertvolle Unterstützung bei der Entwicklung und Einführung eines Controllingkonzeptes.^[11] Zusätzlich wird der Systemansatz um den situativen Ansatz ergänzt. Die Abhängigkeit aller Organisationen von der gegenwärtigen Situation verlangt dabei die Anpassung der Strukturen und der Steuerungsmaßnahmen an diese Situation, um die Effizienz von Entscheidungsalternativen sicherzustellen.^[12] Ziel des situativen Ansatzes ist es somit, zu klären, innerhalb welcher Bedingungen bzw. Einflussfaktoren zu organisieren ist.^[13] Die Erweiterung des Ansatzes ist daher von großer Bedeutung. Für jedes Unternehmen entsteht somit eine individuelle, maßgeschneiderte Ausgestaltung eines Controllingkonzeptes.^[14]

2 Theoretische Grundlagen zum Controlling

2.1 Controlling

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren unzählige Definitionen zum Controlling. Erste nachgewiesene Controllingaufgaben lassen sich bis ins 15. Jh. zurückverfolgen. Während der Weltwirtschaftskrise etablierte sich, zunächst in den USA, immer stärker die zukunftsorientierte Sichtweise in den Unternehmen. In dieser Zeit entstand auch das Du-Pont-System als erstes bedeutendes Controllinginstrument.^[15]

Die kontinuierliche Entwicklung des Controllinggedankens in den letzten Jahrzehnten führte dazu, dass dieser aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken ist. Trotzdem wird mit dem Begriff Controlling häufig noch die wortverwandte „Kontrolle“ assoziiert. Der Begriff Controlling im betriebswirtschaftlichen Sinne bedeutet jedoch sehr viel mehr.^[16] Horváth definiert Controlling als ein Teilsystem der Unternehmensführung, welches die Führungsbereiche Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert, um die Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Controlling als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit für alle Bereiche im Unternehmen zu begreifen ist.^[17]

2.2 Controllingziele

Controllingziele leiten sich aus den Oberzielen der Unternehmung ab und sollen dabei gleichzeitig ihre Erreichung sicherstellen.^[18] Die Basis bilden allgemeine Grundziele des Unternehmens, welche sich in der langfristigen Sicherung und Erhaltung der Überlebensfähigkeit und der dynamischen Anpassung widerspiegeln. Folgende Unternehmensziele können dabei als Grundlage für die Ableitung der Controllingziele dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Controllingziele

Quelle: in Anlehnung an a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 20 - 21.

Langfristige Unternehmenssicherung sowie Erhaltung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit in Zeiten zunehmender Umweltdynamik und steigender Komplexität des unternehmerischen Wirkungskreises erfordern eine ausgewogene und entwicklungsbezogene Controllingkonzeption, welche neben strategie-, steuerungs- und finanzwirtschaftlichen Zielen gleichwertig leistungswirtschaftliche sowie personelle Ziele mit einbezieht.^[19]

2.3 Controllingaufgaben

Ziel aller Controllingaufgaben im Unternehmen ist die Erreichung der Controllingziele und die Gewährleistung einer ganzheitlichen Führungsunterstützung. Funktional betrachtet lassen sich Controllingaufgaben dabei nach verschiedenen Gesichtspunkten gliedern:

- Planungs-, Kontroll- und Informationsaufgaben
- Systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben
- Strategische und operative Aufgaben^[20]

Planung, Kontrolle und Informationsversorgung gelten als zentrale Bausteine der Führungsunterstützung. Die Systeme sind mit Hilfe des Koordinationssystems ergebniszielorientiert aufeinander abzustimmen.^[21] Die Koordinationsaufgabe lässt sich dabei in systembildende und systemkoppelnde Aufgaben gliedern. Die systembildende Koordination, auch Gestaltungsaufgabe, beinhaltet die Errichtung und Strukturierung einer Gebilde- und Prozessstruktur, welche konkret im Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems umgesetzt wird. Die systemkoppelnde Koordination oder auch Nutzungsaufgabe umfasst alle Koordinationsaktivitäten, welche zur Durchführung innerhalb des Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems notwendig sind.^[22]

Die Ausrichtung der strategischen Controllingaufgaben erfolgt primär auf Zielen aus dem leistungswirtschaftlichen Bereich sowie dem Steuerungsbereich. Langfristige Existenzsicherung sowie die Schaffung und Erhaltung von Nutzen- und Erfolgspotentialen stehen dabei im Mittelpunkt. Operative Aufgaben dienen der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse und der Erreichung von Erfolgszielen, z. B. Liquiditätskennzahlen, EBIT oder Eigenkapitalquote.^[23] Die zur Erreichung der Controllingziele benötigten Instrumente umfassen alle an den unternehmensspezifischen Problemen ausgerichteten Methoden, Modelle sowie technischen Hilfsmittel, welche der Erfassung, Auswertung, Strukturierung und Sicherstellung von Informationen dienen.^[24]

2.4 Controllingkonzeption

Controlling, als ein Subsystem der Unternehmensführung, ist für die Sicherstellung der Unternehmensziele und die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zuständig. Dies wird u. a. auch durch die Koordination der Controllingsubsysteme, wie Controllingorganisation, Controllingaufgaben und Controllinginstrumente, erreicht. Eine wesentliche Aufgabe des Controllingsystems besteht darin, Schnittstellenprobleme aufzuspalten und „[…] das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltbedingungen anzupassen […]“^[25]. Die Vertreter der ergebniszielorientierten Führungsunterstützungskonzeption heben dabei die Ergebniszielorientierung besonders hervor. Sie betonen die Koordinationsfunktion innerhalb des Controllingkonzeptes, welche sich auf das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem eines Unternehmens bezieht.^[26]

Fazit: Ein Controllingkonzept ist die Gesamtheit von spezifischen Aussagen zum Unternehmen in Bezug auf Ziele, Aufgaben, Instrumente und Institutionalisierung, um eine ergebniszielorientierte Führungsunterstützung zu gewährleisten. Die Koordinationsfunktion nimmt dabei die zentrale Rolle innerhalb des Konzeptes ein. Gleichzeitig findet eine Beeinflussung durch interne und externe Kontextfaktoren statt.^[27]

2.5 Organisatorische Einordnung des Controlling

Controlling als Funktion wird als Führungsunterstützungsleistung verstanden. Aus diesem Aufgabenfeld heraus erfolgt die Institutionalisierung im Unternehmen.^[28] Die aufbauorganisatorische Eingliederung des Controllings hängt dabei von verschiedenen Fragestellungen und Faktoren ab. Kann Controlling als Zusatzaufgabe wahrgenommen werden oder ist die Schaffung einer eigenen Controllerstelle sinnvoll? Soll Controlling dabei als Stabsstelle oder Instanz im Unternehmen eingegliedert werden?

Vorab soll jedoch auch festgehalten werden, dass es keine ideale und allgemeingültige Controllingorganisation gibt. Jedes Unternehmen muss in Abhängigkeit seiner speziellen Bedürfnisse seine Gegebenheiten prüfen und im Gestaltungsprozess berücksichtigen. So werden beispielsweise in Klein- und mittelständischen Unternehmen häufig vorhandene Stellen mit zusätzlichen Controllingaufgaben betraut. Oft findet eine Übertragung von Controllingaufgaben auf die Finanz- und Rechnungswesenabteilung oder auf die Führungsebene statt. Die Angliederung des Controllings an die Rechnungswesenabteilung gewährleistet den schnellen Zugriff auf notwendiges Datenmaterial, gefährdet jedoch die zukunfts- und zielorientierte Sichtweise durch seine externe und vergangenheitsbezogene Ausrichtung.^[29] Werden die Aufgaben von Führungskräften übernommen, besteht die Gefahr, dass das Controlling zu einer immer kleiner werdenden Teilaufgabe schrumpft, und Unabhängigkeit und Neutralität nicht mehr gewährleistet werden.^[30] Folgende Komponenten können daher bei der Fragestellung, ob Controlling als Zusatzaufgabe oder eigenständige Stelle im Unternehmen zu integrieren ist, als Hilfestellung dienen:

- Größe des Unternehmens sowie Art und Umfang der geforderten Unterstützungsleistung
- Entwicklungsstand und Auslastungsgrad vorhandener Controllingsysteme
- Controllingakzeptanz im Unternehmen
- Anforderungen an den Controller^[31]

Auch die Frage, ob Controlling als Stabsstelle oder Instanz im Unternehmen eingegliedert werden soll, kann nicht allgemein gültig beantwortet werden. Ausschlaggebende Faktoren sind auch hier die Unternehmensgröße sowie der Entwicklungsstand des Controllings. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass beim Aufbau eines Controllingsystems häufig die Angliederung als Stabsstelle erfolgt und dass die Errichtung eines Controllings mit eigener Controllerstelle in Unternehmen mit wachsender Größe zunimmt. Somit verdeutlicht die Institutionalisierung von Controllingabteilungen die Führungsunterstützungs-, Beratungs-, Koordinations-, Mitwirkungs- und Mitentscheidungsfunktion.^[32]

Zusammenfassend lässt sich nach Horváth definieren: „Controlling ist […] dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“^[33]. Steigende Umweltdynamik und wachsende Umweltkomplexität verlangen von der Unternehmensführung eine permanente Koordination und Anpassung. Controllingsysteme sind daher so zu gestalten, dass durch Koordination und entscheidungsbezogene Informationen eine adäquate Führungsunterstützung gewährleistet werden kann und somit die Unternehmensziele realisiert werden.

Fusionen, rechtlich selbstständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung oder quotale Unternehmensbeteiligungen, stellen eine Möglichkeit dar, oben genannten Rahmenbedingungen entgegenzuwirken.

Um Unternehmensverbindungen zu sichern und die Unternehmensführung bei ihren Aufgaben methodisch und instrumentell zu unterstützen, ist die Entwicklung eines Beteiligungscontrollings erforderlich.^[34] Welche Aufgaben und Ziele ein Beteiligungscontrolling verfolgt und welche Unterschiede zum Konzerncontrolling bestehen werden im nächsten Kapitel näher erläutert.

3 Theoretische Grundlagen zum Beteiligungscontrolling

3.1 Beteiligungsbegriff

Da Unternehmensbeteiligungen die Grundlage für ein Beteiligungscontrolling bilden, ist eine Definition des Begriffes notwendig. Das Handelsrecht versteht nach § 271 Abs. 1 S. 1 HGB unter Beteiligungen Anteile an anderen Gesellschaften, welche dazu bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb zu dienen. Voraussetzung für das Vorhandensein einer Beteiligung ist eine dauerhafte Verbindung.^[35] Weiterhin bietet sich die Beteiligungsquote am Eigenkapital der Beteiligungsgesellschaft als Differenzierungskriterium an. Dabei werden folgende Beteiligungsquoten unterschieden.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, Beteiligungsquoten und deren Einflusspotential

Quelle: a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 22.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Beteiligungsbegriff als Anteil am Kapital einer Personen- oder Kapitalgesellschaft definiert und durch folgende Kriterien präzisiert:^[37]

- Möglichkeit, auf die Unternehmenspolitik Einfluss zu nehmen
- Recht auf einen Anteil am Unternehmensgewinn
- Pflicht zur anteiligen Haftung bei Verlusten
- Recht auf einen Anteil am Liquidationserlös

Die wachsende Bedeutung neuer Kooperationsformen zwingt jedoch dazu, die Beteiligungsdefinition auf sämtliche vertragliche, persönliche und kapitalmäßige Unternehmensverbindungen auszudehnen.^[38]

3.2 Konzernbegriff

Ein Konzern besteht aus mehreren Unternehmen, welche unter einer einheitlichen wirtschaftlichen Leitung stehen, jedoch rechtlich selbstständige Unternehmen darstellen. § 15 des AktG differenziert dabei wie folgt:

- In Mehrheitsbesitz stehende und mit Mehrheit beteiligte Unternehmen,

§ 16 AktG

- Abhängige und herrschende Unternehmen, § 17 AktG
- Wechselseitig beteiligte Unternehmen, § 19 AktG
- Vertragsteile eines Unternehmensvertrages, § 291 und 292 AktG
- Konzernunternehmen, § 18 AktG

Weiterhin unterteilt das Aktiengesetz Konzernunternehmen in Gleichordnungs- und Unterordnungskonzerne. Letztere gliedern sich wiederum in Faktische Konzerne, Vertragskonzerne und Eingliederungskonzerne.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3, Kennzeichen der Konzernunternehmen nach § 18 AktG

Quelle: BAETGE, Jörg/KIRSCH, Hans-Jürgen/THIELE, Stefan: Konzernbilanzen, 7. Aufl., Düsseldorf 2004, S. 3 - 7.

Das deutsche Handelsrecht definiert lediglich, wann verbundene Unternehmen, welche im Sinne des § 271 Abs. 2 HGB als Mutter- und Tochterunternehmen gelten, nach § 290 Abs. 1 und 2 HGB in den Konzernabschluss des Mutterunternehmens einzubeziehen sind. Größenabhängige Befreiungen liefert der § 293 HGB.^[40] Von der Aufstellung eines Konzernabschlusses ist ein Mutterunternehmen befreit, wenn mindestens zwei der drei folgenden Merkmale an zwei aufeinander folgenden Stichtagen zutreffen und das Unternehmen nicht börsennotiert ist.

- Die Konzernbilanzsumme übersteigt nach der Bruttomethode und nach Abzug der ausgewiesenen Fehlbeträge nicht 19.272.000 Euro.
- Die Umsatzerlöse des Konzerns ergeben nach der Bruttomethode nicht mehr als 38.544.000 Euro.
- In den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag waren nicht mehr als 250 Mitarbeiter im gesamten Konzern beschäftigt.^[41]

Die betriebswirtschaftliche Sichtweise definiert Konzerne nach ihrer Struktur und unterscheidet dabei zwischen horizontalen und vertikalen Konzernen sowie Konglomeraten. Einen wesentlichen Einfluss auf die Konzernpolitik sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis wird durch den Führungsanspruch der Konzernmutter determiniert.^[42] Die dabei favorisierte Organisationsstruktur, in Form von Holdingstrukturen, unterscheidet zwischen Finanz- und Management-Holding sowie Stammhauskonzern.

Die Finanz-Holding wird durch den geringen Integrationsgrad der Beteiligungen charakterisiert. Die Einflussnahme ist finanzieller Natur und beschränkt sich auf die Steuerung und Überwachung des Beteiligungsportfolios. Diese Organisationsform eignet sich besonders für Konzerne mit heterogenen Geschäftsbereichen, da auf Grund dieses Führungsanspruchs auf weitergehende Synergieeffekte verzichtet wird.

Die Management-Holding wird über die Finanzierungsverantwortung hinaus um die strategische Einflussnahme bei den Tochtergesellschaften ergänzt. Vorteilhaft ist die gemeinsame strategische Ausrichtung bei Konzernen mit ähnlichen Produkt- und Kundengruppen.

Der Stammhauskonzern weist den höchsten Integrationsgrad und damit auch die geringste Flexibilität der Konzernorganisationsformen auf. Neben strategischen und finanziellen Maßnahmen liegt auch das operative Geschäft in den Händen der Muttergesellschaft.

Eine eindeutige Zuordnung zu einer der genannten Organisationsformen erweist sich in der Praxis als schwierig, was sich weitestgehend auf die innerhalb von Konzernen unterschiedlichsten Unternehmensbeteiligungen zurückführen lässt.^[43]

3.3 Abgrenzung von Beteiligungs- und Konzerncontrolling

Nachfolgende Übersichten liefern eine Auswahl, der in der betriebswirtschaftlichen Literatur verwendeten Definitionen, der Begriffe Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4, Definitionen zum Beteiligungscontrolling

Quelle: a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 51.

Grundsätzlich lässt sich das Beteiligungscontrolling als ein funktionsübergreifendes Subsystem des Controllings verstehen, welches die Führungsebene bei ihren beteiligungsbezogenen Aufgaben unterstützt und somit zur Steigerung der Anpassungs- und Innovationsfähigkeit des Gesamtsystems sowie der einzelnen Beteiligungen beiträgt.^[45] Dabei zielt das Beteiligungscontrolling auf sämtliche Formen von unternehmerischen Beteiligungen ab.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5, Definitionen zum Konzerncontrolling

Quelle: a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 54.

Das Konzerncontrolling hat eine Führungsunterstützungsfunktion. Sein Ziel es ist, der Konzernführung die Durchsetzung der übergreifenden Ziele zu ermöglichen. Dabei umfasst es alle Controllingaufgaben und -funktionen auf Ebene der Muttergesellschaft.^[47] In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird weiterhin davon ausgegangen, dass bei einem Konzerncontrolling eine Unternehmensverbindung nach Konzerndefinition vorliegt: rechtlich selbstständige Unternehmen sind unter wirtschaftlicher Leitung zusammengefasst.^[48]

Eine weitere Unterteilung von Beteiligungs- und Konzerncontrolling ist möglich, da sich das Controlling einer Unternehmensgruppe in zentrales und in dezentrales Controlling gliedern lässt, was wiederum als Konzerncontrolling i. e. S. und Beteiligungscontrolling i. e. S. bezeichnet wird.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6, Abgrenzung von Beteiligungs- und Konzerncontrolling i. e. S.

Quelle: a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 56.

Eine eindeutige, abschließende Abgrenzung ist auf Grund der synonymen Betrachtungen der Begriffe Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling nicht zufrieden stellend möglich. Die vorliegende Arbeit folgt der Auffassung Horváths, welcher das Konzerncontrolling als spezielle Ausprägung des Beteiligungscontrollings betrachtet und das Beteiligungscontrolling als eine das Management unterstützende Aufgabe zur ergebniszielorientierten Steuerung eines Gesamtunternehmens bzw. eines Konzerns darlegt.^[50] Daher werden in der nachfolgenden Arbeit die Begriffe Beteiligung und Tochtergesellschaft synonym verwendet.

3.4 Ziele des Beteiligungscontrollings

Die Ziele des Beteiligungscontrollings leiten sich aus den grundsätzlichen Unternehmenszielen ab, welche sich auf die bereits definierten vier Basisziele des allgemeinen Controllings beziehen.^[51] Um eine effektive Führungsunterstützung des Gesamtunternehmens sowie eine Unterstützung der allgemeinen Führungsziele der Beteiligungsunternehmen zu gewährleisten, müssen aus den Basiszielen strategische und operative Ziele unternehmensspezifisch abgeleitet werden.^[52] Das allgemeine Führungsunterstützungsziel wird durch Unterziele wie Planung und Kontrolle, konzernweite Akzeptanz sowie Transparenz und Harmonisierung realisiert, welche wiederum in direktem Zusammenhang mit der Koordinations- und Informationsfunktion im Beteiligungscontrolling stehen bei sich ständig weiterentwickelnden Einflussfaktoren sowie unter Betrachtung der Wirtschaftlichkeit und den Interessen der Empfänger.^[53]

Fazit: Die Ziele des Beteiligungscontrollings sind, die Entwicklung eines unternehmensspezifisches Lösungsmodels zur effektiven und effizienten Konzernsteuerung und die Unterstützung der Unternehmensführung, um einen positiven Beitrag zur Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz zu liefern.^[54]

3.5 Aufgaben des Beteiligungscontrollings

Die Ziele des Beteiligungscontrollings haben bereits den engen Zusammenhang zu den Aufgaben dargestellt. Auch hier werden allgemeine Controllingaufgaben auf die Konzernebene adaptiert und unter Berücksichtigung des Beteiligungslebenszyklus auf die Tochtergesellschaften spezialisiert. Die allgemeinen Aufgaben sind: Planungs- und Kontrollaufgaben, Informationsversorgung, Berichterstattung, Service- und Beratungsaufgaben sowie Steuerungsaufgaben unter Berücksichtigung von organisatorischen und personellen Aufgaben. Der Koordinationsfunktion wird jedoch eine zentrale Rolle innerhalb der Aufgaben zuteil.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7, Abhängigkeiten zwischen Aufgaben des Beteiligungscontrollings

Quelle: a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 90.

Die Interdependenzen machen eine isolierte Betrachtung der einzelnen Aufgaben so gut wie unmöglich. Die daraus folgende Ableitung der unternehmensspezifischen Aktivitäten des Beteiligungscontrollings, welche innerhalb des Beteiligungscontrollings charakterisiert werden, dient der Erfüllung der oben genannten Aufgaben.^[56] Entsprechend dem allgemeinen Controlling lassen sich auch beim Beteiligungscontrolling Unterschiede im Hinblick auf die zeitliche Ausrichtung formulieren. Das strategische Beteiligungscontrolling übernimmt dabei Aufgabenstellungen wie beispielsweise Planung und Kontrolle der Beteiligungen im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Des Weiteren spielt auch hier die Beratungsfunktion bei der Formulierung von übergeordneten Strategien und Zielsetzungen eine wichtige Rolle. Somit dient es der Sicherstellung und Erreichung der Erfolgspotenziale des Gesamtunternehmens. Das operative Beteiligungscontrolling ist genau wie das allgemeine Controlling kurz- bis mittelfristig ausgerichtet und dient primär der Umsetzung der strategischen Beteiligungscontrollingziele.^[57]

Dabei sind die Instrumente für das Beteiligungscontrolling so zu wählen, dass sie der Umsetzung der aus den gesamtunternehmerischen Zielen abgeleiteten Aufgaben dienen. Die dabei verwendeten Verfahren werden aus betriebswirtschaftlichen Instrumentarien abgeleitet und sind so aufzubauen, dass sie eine entsprechende Unterstützungsleistung für das Beteiligungscontrolling gewährleisten. Bei der Einführung der Controllinginstrumente ist es wichtig, eine Balance zwischen punktuellen und laufenden Tätigkeiten zu schaffen. Weiterhin sollten die Instrumente an den Gesamtzielen des Unternehmens ausgerichtet werden und zusätzlich die Bedingungen der Beteiligungen berücksichtigen.^[58]

3.6 Konzeption des Beteiligungscontrollings

Die Notwendigkeit eines eigenständigen Beteiligungscontrollings ergibt sich aus den Anforderungen, denen das allgemeine Controlling von Beteiligungen ausgesetzt ist.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8, Beteiligungscontrollingkonzeption

Quelle: a.a.O. MEIER, Hanno: S. 32.

Das Beteiligungscontrollingkonzept soll dabei in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Anforderungen eine ziel- und ergebnisorientierte Steuerung des Gesamtkonzerns gewährleisten. Kernelemente des Konzeptes bilden Aufbau- und Ablauforganisation, Informationsversorgungssystem sowie Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem. Für die konkrete Aufstellung des Konzeptes ist die Ermittlung eines unternehmensspezifischen Anforderungsprofils unter Berücksichtigung der relevanten Kontextfaktoren notwendig.^[60]

3.7 Organisatorische Einordnung des Beteiligungscontrollings

Für die organisatorische Gestaltung des Beteiligungscontrollings sind grundsätzlich zwei Fragen von Bedeutung:

1) Auf welcher Ebene ist das Beteiligungscontrolling zu institutionalisieren?
2) Welche Kompetenzen sind abzugrenzen?^[61]

Die hierarchische Einordnung des Beteiligungscontrollings ist von verschiedenen Aspekten abhängig.

- Entscheidungsbedarf

Die Einordnung in die Konzernhierarchie muss eine entsprechende Autorität und Entscheidungspartizipation sicherstellen.

- Neutralität und Unabhängigkeit

Die Forderung von Neutralität und Unabhängigkeit soll die Ungleichbehandlung von Unternehmensaspekten verhindern.

- Innovationsbedarf

Ein hoher Innovationsbedarf fordert eine hohe hierarchische Einordnung im Konzern, der Innovationsbedarf des Controllingsystems bezieht sich auf die Anpassungen, die zu einer effizienten Erfüllung notwendig sind.

Somit lässt sich für die hierarchische Einordnung des Beteiligungscontrollings festhalten, dass es mindestens innerhalb der zweiten Führungsebene zu verankern ist. Dies gilt sowohl für die Muttergesellschaft wie auch für die einzelnen Beteiligungen.^[62] Die organisatorische Ausgestaltung als Stabs- oder Linienstelle wird als überholt betrachtet. Daher sollte geprüft werden, welche Kompetenzverteilung erforderlich ist, um eine zielorientierte Aufgabenerfüllung zu sichern.^[63] Folgende Kompetenzen lassen sich beispielhaft unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9, Kompetenzabgrenzung des Beteiligungscontrollings

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an a.a.O. KLEINSCHNITTGER, Ulrich: S. 199 - 200.

Als besonders effektiv wird die Möglichkeit betrachtet, die Controller der Beteiligungen fachlich dem Beteiligungscontrolling in der Muttergesellschaft zu unterstellen und disziplinarisch der dezentralen Unternehmensführung.^[64] Durch diese Form der Eingliederung und Unterstellung, welche auch als dotted-line-Methode bekannt ist, entscheidet das zentrale Beteiligungscontrolling über den Inhalt der Planungs- und Kontrollsysteme sowie über die Zielkomponente. Eine disziplinarische Unterstellung gewährleistet für den dezentralen Controller eine stärkere Einbindung in dezentrale Entscheidungsprozesse. Auch wenn diese Form der organisatorischen Unterstellung in der Praxis sehr beliebt ist, sind zur Konfliktvermeidung Regularien der Kompetenzen vorher zu formulieren. Dabei muss beachtet werden, dass der Kompetenzumfang prinzipiell Ausgewogenheit garantiert und die Erfüllung der Aufgaben des Beteiligungscontrollings sicherstellt.^[65]

3.8 Lebenszyklus von Beteiligungen

In der Regel befinden sich im Beteiligungsportfolio einer Muttergesellschaft Unternehmen, die einen unterschiedlichen Entwicklungsstand aufweisen,

z. B. Neugründung, Akquisition oder auch Ausgliederung. Dieser stellt auch an das Beteiligungscontrolling unterschiedliche Anforderungen gemäß der Entwicklungsphase. So ist beispielsweise bei einer Neugründung erst ein Controllingsystem aufzubauen, in der Akquisitionsphase sind aber eher Integrationsaufgaben zu erfüllen.^[66] Der Beteiligungslebenszyklus dient daher nicht nur als Bestimmungsgröße für das Beteiligungscontrolling, sondern er fungiert auch als Strukturierungsgröße. Folgende Phasen unterscheidet der Lebenszyklus von Unternehmensbeteiligungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10, Beteiligungslebenszyklus

Quelle: a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 85.

Die wichtigste Aufgabe der Akquisitionsphase besteht in der Entscheidung über den Ankauf von Beteiligungen. Die ausschlaggebende Beurteilungsgröße, welche während der Akquisitionsphase maximiert werden sollte, ist das Erfolgspotential.^[67] Die geplanten Erfolge sollen nach der Akquisitionsphase realisiert und zusätzlich sollen neue Potentiale erschlossen werden. Innerhalb der Beteiligungsphase stehen die Führung und Steuerung der Beteiligungen im Vordergrund. Jetzt gilt es, Erfolge nachhaltig zu generieren und Synergieeffekte, wie Know-how-Transfer, auszunutzen.^[68] In der Desinvestitionsphase ist ein optimales Beteiligungsportfolio das Ziel. Um dies zu erreichen, werden die Beteiligungen herausgefiltert, die dem Anspruch an ein Optimum nicht mehr genügen bzw. deren Verkauf einen größeren Erfolg darstellt. Die entscheidende Beurteilungsgröße ist das Risikopotential, welches von den Tochtergesellschaften auf den Gesamtkonzern wirkt und bei Desinvestition gegen null konvergieren kann. Wird gegen ein anwachsendes Risikopotential nichts unternommen, entstehen Faktoren, die den Gesamtkonzern auf nachhaltige Weise schädigen können.^[69]

[...]

^[1] Vgl. MAIER, Stephan C.: Beteiligungscontrolling in deutschen Unternehmen, Frankfurt am Main 2001, S. 1 - 6.

^[2] Vgl. Ebd., S. 1 - 6.

^[3] Vgl. BORCHERS, Stefan: Beteiligungscontrolling in der Management-Holding, Wiesbaden 2000, S.55.

^[4] A.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 10.

^[5] Ebd., S. 10.

^[6] Ebd., S. 10.

^[7] Vgl. Ebd., S. 11.

^[8] Vgl. GRÄF, Jens/KÄMMLER, Andrea: Beteiligungs-Controlling. In „Der Controlling-Berater“,

Heft 2, März 2004, S. 185 - 186.

^[9] Vgl. HORVÁTH & PARTNER: Das Controllingkonzept, 2. Aufl., München 1995, S. 52.

^[10] HORVÁTH, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 92.

^[11] Vgl. Ebd., S. 89 - 92; vgl. dazu auch BRAMSEMANN, Rainer: Handbuch Controlling, 2. Aufl., München 1990, S. 56 - 57.

^[12] Vgl. KARLSHAUS, Anja: Weiche HR-Kennzahlen im strategischen Personalmanagement, Köln 2005, S. 99 - 100.

^[13] Vgl. a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 100.

^[14] Vgl. Ebd., S. 100 - 102.

^[15] Vgl. a.a.O. BRAMSEMANN, Rainer: S. 25.

^[16] Vgl. a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 5.

^[17] Vgl. Ebd., S. 142 - 146.

^[18] Vgl. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: Controlling, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S. 20.

^[19] Vgl. a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 21; vgl. dazu auch a.a.O. BRAMSEMANN, Rainer: S. 28; vgl. dazu auch a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 142.

^[20] Vgl. a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 144.

^[21] Vgl. a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 110.

^[22] Vgl. Ebd., S. 120 - 123; vgl. dazu auch GLEICH, Ronald/SEIDENSCHWARZ, Werner: Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 18.

^[23] Vgl. a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 21 - 25.

^[24] Vgl. a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 146 - 151.

^[25] Ebd., S. 144; vgl. dazu auch a.a.O. BRAMSEMANN, Rainer: S. 46.

^[26] Vgl. a.a.O. GLEICH, Ronald/SEIDENSCHWARZ, Werner: S. 16 - 18.

^[27] Vgl. Ebd., S. 16.

^[28] Vgl. a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 26.

^[29] Vgl. a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 29 - 31.

^[30] Vgl. Ebd., S. 29 - 31; vgl. dazu auch KÜPPER, Hans-Ulrich: Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 2001, S. 481 - 486.

^[31] Vgl. a.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 800 - 807; vgl. dazu auch a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 31.

^[32] Vgl. a.a.O. STEINLE, Claus/BRUCH, Heike: S. 33.

^[33] A.a.O. HORVÁTH, Péter: S. 144.

^[34] Vgl. a.a.O. MAIER, Stephan C.: S. 2 - 3.

^[35] Vgl. §§ 271, 290, 293 HGB.

^[36] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 21.

^[37] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 23.

^[38] Vgl. Ebd., S. 23.

^[39] Vgl. KÜTING, Karlheinz/WEBER, Claus-Peter: Der Konzernabschluss, 43. Aufl., Stuttgart 2006, S. 24; vgl. dazu auch §§ 15, 17, 18, 19, 291, 292 AktG.

^[40] Vgl. §§ 271, 290, 293 HGB.

^[41] Vgl. Ebd.

^[42] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 26.

^[43] Vgl. a.a.O. GRÄF, Jens/KÄMMLER, Andrea: S. 167 - 168.

^[44] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 55.

^[45] Vgl. a.a.O. MAIER, Stephan C.: S. 92.

^[46] Vgl. LITTKEMANN, Jörn/ZÜNDORF, Horst: Beteiligungscontrolling, Herne/Berlin 2004, S. 13.

^[47] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 55.

^[48] Vgl. a.a.O. LITTKEMANN, Jörn/ZÜNDORF, Horst: S. 12.

^[49] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 55 - 56.

^[50] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 55.

^[51] Vgl. Ebd., S. 75.

^[52] Vgl. a.a.O. LITTKEMANN, Jörn/ZÜNDORF, Horst: S. 50; vgl. dazu auch BORCHERS, Stefan:

S. 75.

^[53] Vgl. a.a.O. MAIER, Stephan C.: S. 92 - 93; vgl. dazu auch MEIER, Hanno: Wertorientiertes Beteiligungs - Controlling, Wiesbaden 2001, S. 36 - 39.

^[54] Vgl. a.a.O. LITTKEMANN, Jörn/ZÜNDORF, Horst: S. 50.

^[55] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 85 - 90.

^[56] Vgl. a.a.O. MEIER, Hanno: S. 39.

^[57] Vgl. BURGER, Anton/ULBRICH, Phillip R.: Beteiligungscontrolling, München 2005, S. 86.

^[58] Vgl. KLEINSCHNITTGER, Ulrich: Beteiligungs-Controlling, München 1993, S. 46; vgl. dazu auch a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 135.

^[59] Vgl. a.a.O. MEIER, Hanno: S. 30 - 32; vgl. dazu auch a.a.O. GRÄF, Jens/KÄMMLER, Andrea:

S. 168 - 169.

^[60] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 12 - 14.

^[61] Vgl. a.a.O. BURGER, Anton/ULBRICH, Phillip R.: S. 679 - 680.

^[62] Vgl. a.a.O. KLEINSCHNITTGER, Ulrich: S. 193 - 195.

^[63] Vgl. a.a.O. MEIER, Hanno: S. 42 - 43.

^[64] Vgl. Ebd., S. 43.

^[65] Vgl. Ebd., S. 44.

^[66] Vgl. a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 68.

^[67] Vgl. DIECKHAUS, Oliver-Till: Management und Controlling im Beteiligungslebenszyklus, Bergisch Gladbach 1993, S. 148 - 149.

^[68] Vgl. DIECKHAUS, Oliver-Till: S. 149; vgl. dazu auch a.a.O. BORCHERS, Stefan: S. 81.

^[69] Vgl. Ebd., S. 150.