Merchandising und Licensing als Stabilisierungsfaktoren europäischer Ligasysteme

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Ökonomik von Sportligen
2.1 Kooperenz
2.2 Spannung durch sportliche Ausgeglichenheit

3 Merchandising
3.1 Merchandising im Sport
3.1.1 Positionierung der Vereinsmarke
3.1.2 Merchandising-Konzepte und Marketing-Mix
3.1.2.1 Product
3.1.2.2 Price
3.1.2.3 Place
3.1.2.4 Promotion
3.1.2.5 Personell
3.1.2.6 Controlling
3.2 Rechtliche Grundlagen

4 Licensing
4.1 Beteiligte im Licensing
4.1.1 Lizenzgeber
4.1.2 Lizenznehmer
4.1.3 Licensing-Dienstleister
4.2 Lizenzvertrag
4.3 Erscheinungsformen des Licensing
4.3.1 Licensing-Gegenstände
4.3.2 Licensing-Formen
4.3.2.1 Reinformen des Licensing
4.3.2.2 Mischformen des Licensing
4.3.2.3 Sport Licensing
4.3.2.3.1 Vermarktung von medialen Rechten
4.3.2.3.2 Vermarktung von vereinsgeborenen Rechten
4.3.2.3.3 Vermarktung von stadiongeborenen Rechten
4.3.2.4 Produktbereiche der Lizenznutzung

5 Merchandising und Licensing in Europa
5.1 Merchandising und Licensing in der Deutschen Fußball Liga
5.1.1 Entwicklung des Merchandising und Licensing in der Deutschen Fußball Liga
5.1.1.1 Ausblick
5.1.1.2 Fazit
5.1.2 TV-Licensing in der Deutschen Fußball Liga
5.1.2.1 Kartellrechtliche Bedenken zur Zentralvermarktung
5.1.2.2 Kritik an der Zentralvermarktung
5.1.2.2.1 Finanzielle Ausgeglichenheit
5.1.2.2.2 Sportliche Ausgeglichenheit
5.1.2.2.3 Attraktivität der Liga
5.1.2.2.4 Konsumenten
5.1.2.2.5 Fernsehlandschaft
5.1.2.2.6 Kleine Profivereine
5.1.2.2.7 Alternativen zur Zentralvermarktung
5.1.2.3 Auslandsvermarktung
5.1.2.4 Ausblick
5.2 Merchandising und Licensing in der Premier League
5.2.1 Entwicklung des Merchandising und Licensing in der Premier League
5.2.1.1 Fanartikel-Licensing in der Premier League
5.2.1.2 Fazit
5.2.2 TV-Licensing in der Premier League
5.2.2.1 Kritik an der Zentralvermarktung
5.2.2.2 Auslandsvermarktung
5.3 Analyse des Merchandising und Licensing in Europa

6 Merchandising und Licensing in Nordamerika
6.1 Ligaorganisation in Nordamerika
6.1.1 Profitmaximierung in Nordamerika
6.1.2 Nutzenmaximierung in Europa
6.2 Merchandising in Nordamerika
6.3 Licensing in Nordamerika
6.4 Besonderheiten der amerikanischen Sportindustrie
6.4.1 Geschlossene Ligasysteme
6.4.2 Salary Cap
6.4.3 Draft
6.5 TV-Licensing in Nordamerika
6.5.1 1961 Sports Broadcasting Act
6.5.2 Auslandsvermarktung
6.6 Fazit

7 Anwendung der nordamerikanischen Licensing-Modelle in den europäischen Profiligen
7.1 Umsetzung der Besonderheiten in Europa
7.1.1 Geschlossene Ligen
7.1.2 Ausrüsterverträge
7.1.3 Sportliche Ausgeglicheneit
7.1.4 Salary Cap
7.2 Hyperaktivität

8 Zusammenfassung und Lösungsansätze
8.1 Fazit
8.2 Lösungsansätze und Alternativen

Literaturverzeichnis

Anhang

E-Mail-Verkehr

Tabellen und Abbildungen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die gebräuchlichsten Abkürzungen im Überblick VIII

Tab. 2: Zuschauerzahlen in der Österreichischen Fußball-Bundesliga zwischen 1999/00 und 2007/08

Tab. 3: Ertragsstruktur in der Bundesliga zwischen 2003/04 und 2006/07 (Beträge in T EUR)

Tab. 4: Fernsehmarkt der fünf europäischen Top-Fußballligen zur Saison 2007/08

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungsstufen von Sportvereinen

Abb. 2: Merchandising-Konzeption im Überblick

Abb. 3: Entwicklung des Gesamtertrags der DFL zwischen 2003/04 und 2006/07

Abb. 4: Anteil der Ertragsquellen am Gesamtertrag der Bundesliga zwischen 2003/04 und 2006/07

Abb. 5: Vergleich der Merchandisingeinnahmen gemäß Bundesliga Report 2008 und 10. Fanartikel-Barometer zur Saison 2006/07

Abb. 6: Entwicklung der Merchandising-Umsätze in der DFL zwischen 2000/01 und 2006/07

Abb. 7: Einnahmenstruktur im Merchandising in der DFL zur Saison 2002/03

Abb. 8: Angaben der Bundesligavereine zur Entwicklung ihrer Merchandising- und Licensing- Einnahmen zur Saison 2006/07 (in Prozent)

Abb. 9: Angaben der Zweitligavereine zur Entwicklung ihrer Merchandising-Einnahmen zur Saison 2006/07 (in Prozent)

Abb. 10: Angaben der Bundesliga zur erwarteten Entwicklung ihrer Merchandising- und Licensing-Einnahmen zur Saison 2007/08 (in Prozent)

Abb. 11: Angaben der Zweitligisten zur erwarteten Entwicklung ihrer Merchandising- und Licensing-Einnahmen zur Saison 2007/08 (in Prozent)

Abb. 12: Anteil der Merchandising-Einnahmen am Gesamtumsatz einiger englischer Fußballclubs zwischen 1992/93 und 2004/05

Abb. 13: Anteil der Einnahmen aus dem Medienlicensing am Gesamtumsatz einiger englischer Fußballclubs zwischen 1992/93 und 2004/05

Abb. 14: Struktur der Licensing-Prozesse von Fanartikeln in europäischen Profiligen

Abb. 15: Struktur des zentralen und dezentralen TV-Licensing in den europäischen Profiligen

Abb. 16: Amerikanisches Modell der Sportindustrie

Abb. 17: Einzelhandelsumsätze von lizenzierten Artikeln aus dem Sportbereich im Vergleich zu den Umsätzen aller Licensing-Formen in Nordamerika

Abb. 18: Struktur der Licensing-Prozesse von Fanartikeln in nordamerikanischen Profiligen

Abb. 19: Struktur des TV-Licensing in den nordamerikanischen Profiligen

Abb. 20: Inelastisches Angebot an Profispielern

Tab. 1 : Die gebräuchlichsten Abkürzungen im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Hintergrund dieser Arbeit ist die Verbundenheit des Autors mit dem österreichischen Fußball und dem Eishockey. In beiden Sportarten wurden in den letzten Jahren viele positive, aber auch einige negative Entwicklungen beobachtet. Aus sportlicher Sicht können die österreichischen Fußballer und Eishockey-Cracks im internationalen Vergleich nicht konkurrieren. Trotzdem verbuchen die jeweils höchsten Spielklassen – die Österreichische Fußball-Bundesliga (ÖBL) bzw. die Erste Bank Eishockey Liga (EBEL) – seit gut einer Dekade jährlich neue Zuschauerrekorde. Doch dieser positive Trend wird von Negativschlagzeilen überschattet:

Der Konkurs des zehnfachen Fußballmeisters FC Tirol Innsbruck (2002) sowie die Zwangsausgleiche von Sturm Graz und Grazer AK (2007) zeugen von gravierenden wirtschaftlichen Problemen der Vereine. Im Eishockey gibt es seit jeher Veränderungen in der Zusammensetzung der ersten Liga. Waren zu Beginn des neuen Jahrtausends noch zehn österreichische Teams deren Mitglied, so stiegen bis 2004 drei Mannschaften wieder aus. Bis zur Saison 2007/2008 wurde die Liga wieder aufgestockt, diesmal mit Vereinen aus Slowenien und Ungarn.

Die Kontinuität in den Ligen ist ständig in Gefahr, da in beiden Sportarten die Clubs immer wieder hohe finanzielle Risiken eingehen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Im Fußball verleitete die Verlockung Champions League (CL) den FC Tirol Innsbruck zu exorbitalen Personalusgaben, deren Deckung mit dem Erreichen der Gruppenphase dieses lukrativen Europacupbewerbs verbunden war. Für die CL konnte sich der FC Tirol Innsbruck nie qualifizieren. Noch im Jahr der Eroberung des 10. Meistertitels (2002) meldete der Verein seinen Konkurs an. Was blieb, war ein Schuldenberg von ca. 27 Mio EUR und lange Prozesse gegen die Manager des Clubs^[1].

Im Eishockey ist die Vergangenheit noch düsterer. Die Liga hatte kaum zwei aufeinander folgende Jahre, in denen sie ihre Zusammensetzung beibehielt. Beinahe nach jeder Saison musste ein Verein Konkurs anmelden. So erwischte es 1998 den Kapfenberger SV^[2] und den EC Graz, 1999 den gerade erst gegründeten EHC Graz^[3], 2000 die VEU Feldkirch^[4] und den Wiener EV^[5], 2002 erneut den Kapfenberger SV, 2004 den EC Feldkirch und 2005 den EHC Black Wings Linz^[6]. Eishockey ist ein teuerer Sport, und der Erfolg auf dem Eis hat weit größere Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation der Clubs als im Fußball. Nach der Neugründung der Ersten Liga mit zehn Teams stiegen einige Vereine nach einem Jahr freiwillig aus dem Profigeschäft aus, um ihre Existenz zu sichern. Aufgrund der hohen Betriebskosten des Eishockeys und relativ geringer Zuseher-, Sponsoring- und TV-Einnahmen sind diese Clubs besonders gefährdet.

Der besondere Eishockeyspielermarkt in Österreich führte in den letzten Jahren zudem zu sehr hohen Gagen. Eine Legionärsbeschränkung schraubte die Gehälter der in kleiner Zahl vorhandenen heimischen Profiakteure in die Höhe, wodurch die Vereine zu Beginn einer jeden neuen Saison zu finanziellen Drahtseilakten gezwungen waren. Im Hinblick auf die Spielzeit 2007/08 wurde auf Drängen der Clubs die Aufhebung der Legionärsbeschränkung erwirkt, was die Nachfrage nach österreichischen Spielern und damit deren Gehaltsvorstellungen drücken sollte.

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Aufgrund dieser Ausgangssituation ergibt sich die Frage, wie erreicht werden kann, dass in Österreich sowohl die Ligasysteme als auch die Vereine der Mannschaftssportarten Fußball und Eishockey auf eine stabilere finanzielle Basis gestellt werden können. Dieser Problemstellung widmet sich diese Arbeit, ohne dabei jedoch Lösungsvorschläge für einzelne Vereine anzubieten. Dieser Ausschluss erfolgt aufgrund der Ansicht des Verfassers, dass Mitglieder eines Ligasystems im Sportbewerb zwar Konkurrenten sind, aber eine wirtschaftliche Interpendenz besteht, die die Existenz eines jeden einzelnen Teams beeinflussen kann. Eine weitere Frage lautet somit: Welche Synergieeffekte können sich aus einem partnerschaftlichen Wettbewerb innerhalb einer Liga ergeben?

Vereine haben in der Regel eine begrenzte Anzahl an Einnahmequellen. Diese sind Mitgliedsbeiträge, öffentliche Förderungen, Gönnerschaften, Sponsoren- und Eintrittsgelder, Einnahmen aus Spielertransfers (z.B. Ablösesummen, Nachwuchsentschädigungen), Fanverpflegung bei Heimspielen sowie Fanartikelverkauf und Lizenzvergaben.

Die beiden letztgenannten Einnahmemöglichkeiten bergen einen Lösungsansatz, wenn aus Nordamerika immer wieder zu hören ist, dass in den dortigen Profiligen über das Fanartikelgeschäft und die Vergabe von TV-Lizenzen Milliarden verdient werden. Daher bietet sich an, die in beiden Kontinenten angewandten Modelle zu untersuchen, zu vergleichen und deren Vorzüge zu ermitteln. Im Anschluss an diese Analyse soll unter Miteinbeziehung der Sportökonomie eruiert werden, ob die amerikanischen Business-Modelle für Fanartikel und Lizenzen in europäischen Ligen umgesetzt werden können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit wird gegliedert in einen theoretischen, einen analytischen und einen abschließenden diagnostischen Teil. Die Theorie befasst sich in Kap. 2 mit den Voraussetzungen für ein sportlich und wirtschaftlich attraktives Ligasystem. Im Anschluss werden die Begriffe Merchandising und Licensing definiert, differenziert und in ihren Anwendungsgebieten beleuchtet.

Im analytischen Teil wird untersucht, in welchen Bereichen und mit welchem Erfolg Merchandising und Licensing in europäischen Sportligen umgesetzt wird. Anschließend befasst sich die Analyse mit den nordamerikanischen Profiligen.

Im diagnostischen Teil wird unter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile der Besonderheiten der nordamerikanischen Profiligen und unter Miteinbeziehung der Sportökonomik die Anwendbarkeit der Business-Modelle in Europa beurteilt. Zum Abschluss der Arbeit werden ein Fazit gezogen und einige Lösungsansätze präsentiert.

2 Ökonomik von Sportligen

Die Ökonomik von Sportligen ist der Ausgangspunkt dieser Arbeit. Sie ist Teil der Sportökonomie, die die Zusammenhänge zwischen Sport, Volks- und Betriebswirtschaft behandelt. Sport ist ein weit reichender Begriff und bedeutet in erster Linie, dass der Mensch eine körperliche Tätigkeit ausübt. Der Begriff ist jedoch insofern klarer abzugrenzen, da Bewegungsabläufe wie Hüpfen oder Laufen auch in der Arbeitswelt zu finden sind, im Verständnis des Menschen in diesem Zusammenhang aber nicht mit Sport assoziiert werden^[7].

Die Brockhaus Enzyklopädie beschreibt Sport als Sammelbezeichnung für vielfältige Formen der körperlichen Bewegung, die durch spielerische Selbstentfaltung und Streben nach Leistung gekennzeichnet sind, aber auch das Wohlbefinden des Ausübenden fördern^[8]. Bewegungsabläufe erhalten ihre sportliche Relevanz erst durch eine situationsbedingte Rezeption des Ausübenden. Begriffe wie „zweckfrei“, „gesund“, „fit“, „fair“, „leistungsorientiert“ oder „wettkampfbezogen“ werden mit Sport eher in Verbindung gebracht als „Anstrengung“ oder „Monotonie“^[9].

Der Motor zur Ausübung einer sportlichen Tätigkeit ist meist die Eigenmotivation des Sportlers. Sein Interesse an körperlicher Aktivität liegt in erster Linie an der Überwindung von physischen, aber auch psychischen Herausforderungen^[10]. Der Sport ist demnach nicht zweckfrei, da mit seiner Ausübung verschiedene Ziele verfolgt werden: sich körperlich und geistig fit und gesund halten, sich mit anderen messen, soziale Kontakte knüpfen und pflegen, einen Ausgleich zum Berufsleben finden, usw.

Den Sport als zwangfrei zu bezeichnen, fällt zumindest durch die Professionalisierung in vielen Bereichen der Sportwelt schwer. Spätestens an diesem Punkt verflechten sich der Sport und die Instrumente der Volks- und Betriebswirtschaft. Die wissenschaftliche Untersuchung dieser Überschneidungen übernimmt die Sportökonomie, die sich nicht nur mit den Sport Ausübenden, sondern auch mit deren gesamtem Umfeld beschäftigt. Dazu zählen weitere Akteure, Handlungen, Institutionen und Ressourcen, die die sportliche Aktivität ermöglichen (z.B. Veranstalter, Sportstättenbetreiber, Ausrüster), an der Verwertung dieser Leistung partizipieren (z.B. Medien, Zuschauer) sowie den gesellschaftlichen Rahmen für die Leistungserstellung und -verwertung schaffen (z.B. Bund, Länder, Gemeinden und Verbände)^[11]. Sportökonomik bezeichnet demnach

„… die Anwendung des betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Instrumentariums auf einzelne Bereiche des Sports.“ (Daumann/Langer, 2005, S. 399 f.)

Professionelle Sportligen sind Teil des Umfelds, das die Sportökonomie zu untersuchen versucht. Ligen (Meisterschaften) sind organisierte und klar geregelte Wettkämpfe in Mannschaftssportarten, an denen Mitglieder eines Fachsportverbands gegen eine Gebühr und unter Einhaltung von detaillierten Kriterien teilnehmen können, um so einen lokalen, regionalen, nationalen oder internationalen Meister zu ermitteln. Fachsportverbände vertreten eine Sportart und sind für die Durchführung von Meisterschaften zuständig. Einzelsportler und Vereine, die an diesen Bewerben teilnehmen möchten, müssen auch Mitglied des Fachverbands sein^[12].

In der Regel tritt jede Mannschaft innerhalb einer bestimmten Periode (meist im Jahresrhythmus) einmal bis mehrmals gegen alle anderen Mitglieder des Bewerbs an und kann durch das Gewinnen der einzelnen Wettkämpfe Punkte verdienen. Üblicherweise bleibt die Anzahl der Teilnehmer konstant. Je nach Region und Sportart, kann die Ausgestaltung der Punktevergabe, der Spielzeiten, der Ermittlung des Meisters oder des Relegationssystems (Auf- und Abstieg) im Rahmen einer Meisterschaft variieren. Auch innerhalb einer Sportart kann es hier zu Differenzen kommen. So veranstaltet der Argentinische Fußballverband jährlich zwei Meisterschaften (Clausura und Apertura), während in Europa nur eine Saison pro Jahr ausgespielt wird. In der US-amerikanischen Major League Soccer (MLS) wird der Ligasieger in einem Play-off (Entscheidungsspiele zwischen zwei Teams) ermittelt. Im Gegensatz dazu sind im Rest der Welt die meisten gesammelten Punkte entscheidend. Trotz dieser Variationen in der Gestaltung des Meisterschaftsbetriebs gibt es keine regionalen Unterschiede in den Sportregeln. Für die Einhaltung dieser Regeln sorgen die Weltverbände der einzelnen Sportarten, so z.B. im Fußball die Fédération Internationale de Football Association (FIFA).

2.1 Kooperenz

Der ökonomischen Einheit der Sportliga kommt im Vergleich zu anderen bekannten Märkten der Betriebswirtschaftslehre eine Sonderstellung zu. Die Teilnehmer dieses Markts sind die Clubs, die zum einen den sportlichen Erfolg durch die Erringung der Meisterschaft suchen, und zum anderen um die Gunst der Stakeholder wie Zuschauer, Medien, Sponsoren und öffentliche Geldgeber ringen. In diesem Sinne sind die Mannschaften Unternehmer und Konkurrenten, die sich gegenseitig auszustechen versuchen.

Ein herausragendes Element des Sportmarkts ist allerdings die Tatsache, dass eine Monopolstellung für keinen der Mitstreiter erstrebenswert ist^[13]. Ein Verein ist allein nicht in der Lage, das Produkt „Meisterschaft“ zu erstellen. Er ist deshalb auf andere Vereine angewiesen, gegen die er spielen kann und mit diesen einen gemeinsamen Wettbewerb aufbaut^[14]. Zwischen den Anbietern der sportlichen Leistung ist somit Kooperation erforderlich. In diesem Zusammenhang sprechen Sportökonomen von Kooperenz: Die Teilnehmer an Sportbewerben stehen zum einen in Konkurrenz zueinander, sind gleichzeitig aber voneinander abhängig^[15]. Kooperation ist für Teambewerbe eine Notwendigkeit, die die Sportbranche in ein besonderes Licht rückt (Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern ist zwar auch in anderen Wirtschaftsbereichen üblich, aber kein Muss, um ein Produkt erfolgreich zu vermarkten)^[16]. In den letzten Jahren haben die meisten professionellen Fußballligen Europas diese Tatsache erkannt und begonnen, die Zusammenarbeit der partizipierenden Vereine zu fördern und Synergien zu nutzen^[17].

Spannung durch sportliche Ausgeglichenheit

Der Sport lebt von seiner situationsabhängigen Unsicherheit, die Spannung erzeugt und somit für Stakeholder interessant wird^[18]. Mannschaften und Einzelsportler, die über einen längeren Zeitraum eine Meisterschaft dominieren und quasi den Status des Unschlagbaren erreichen, führen meist – wie bei konstanter Erfolglosigkeit – zu Desinteresse bei Zuschauern und Medien. So ließ z.B. in der Saison 2002 aufgrund der Überlegenheit von Ferrari und Michael Schumacher das Interesse an der Formel 1 stark nach^[19]. Die größte Aufmerksamkeit erregt ein Sportereignis demnach dann, wenn sich der Bewerb durch die Teilnahme möglichst gleich starker Teams bzw. Einzelsportler ausgeglichen entwickelt. Denn je höher der Emotionalitätsgrad des Zuschauers beim Beobachten eines Sportbewerbs ist, desto größer ist für ihn der Unterhaltungswert und die Bereitschaft, den Schauplatz des Wettkampfs zu besuchen^[20].

Bereits 1964 widmete sich Walter C. Neale den Besonderheiten der Notwendigkeit von Kooperation und eines möglichst ausgeglichenen Wettkampfs. Anhand des so genannten Louis-Schmelling Paradox erläutert er die Sonderstellung des Sports^[21]:

“…consider the position of the heavy-weight champion of the world. He wants to earn more money, to maximize his profits. What does he need in order to do so? Obviously, a contender, and the stronger the contender the larger the profits from fighting him. … Pure monopoly is disaster: Joe Louis would have had no one to fight and therefore no income.” (Neale, 1964, S. 1 f.)

Neben der Ausgeglichenheit der Wettstreiter ist auch deren Niveau von Bedeutung. Je höher die Leistungsstufe der Sportler ist, desto größer ist das Interesse bei Zuschauern und Medien. Den Beweis für diese Behauptung liefert ein Vergleich von verkauften Tickets in den zwei höchsten Spielklassen eines Teambewerbs. Im Zeitraum von 1974 bis 2000 entsprachen die Zuschauerzahlen der deutschen Bundesliga (BL) im Schnitt dem vierfachen der 2. Bundesliga (2.BL)^[22]. Auch traditionsreiche Vereine wie der 1. FC Nürnberg mussten nach einem Abstieg aus der BL bis zu 40 % weniger Besucher in ihren Stadien verzeichnen, auch wenn sie in der zweiten Leistungsklasse um den direkten Wiederaufstieg spielten^[23].

Schwieriger gestaltet sich der Nachweis einer höheren Attraktivität der Liga durch ihre Ausgeglichenheit. Auch hierzu können Zuschauerzahlen unter Berücksichtigung des Spannungsgrads der Meisterschaften herangezogen werden. Auf Grundlage der folgenden Tabelle wird die ÖBL auf ihren Spannungsgrad und dessen Auswirkung auf den Zuschauerzuspruch untersucht (Abschlusstabellen nach 36 Spieltagen und Besucherzahlen sind dem Anhang zu entnehmen)^[24]:

Tab. 2: Zuschauerzahlen in der Österreichischen Fußball-Bundesliga zwischen 1999/00 und 2007/08^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während in der Saison 1999/00 ein spannender Dreikampf um den Meistertitel (zwischen FC Tirol Innsbruck, Sturm Graz und Rapid Wien) für den zu dieser Zeit zweithöchsten Zuschauerschnitt (6.579) der ÖBL sorgte, lockte die darauf folgende Spielzeit trotz enger Entscheidungen im Kampf um internationale Startplätze und gegen den Abstieg im Mittel nur 5.902 Fußballfans in die Stadien. Neben dem zuschauerschwachen Aufsteiger Admira Wacker Mödling trugen besonders Rapid Wien und der Grazer AK trotz ansprechender Leistungen zu diesem Rückgang bei. Der FC Tirol Innsbruck konnte nach dem Umzug in das neue Tivoli-Stadion einen erheblichen Besucheranstieg vermelden^[27].

Am Ende der Saison 2001/02 wurde gegenüber dem Vorjahr ein leichtes Plus erzielt (6.045 Zuschauer pro Spiel). Bemerkenswert ist, dass der Schnitt ab dem ersten Spieltag (Saisonrekord mit 6.676 Besuchern) bis zur letzten Runde kontinuierlich abnahm (4.635 im letzten Meisterschaftsviertel). Die ÖBL kommt in ihrem Geschäftsbericht 2001/02 zum Schluss, dass dieser Rückgang auf die bereits frühzeitig gefallenen Entscheidungen an der Tabellenspitze und am Tabellenende zurückzuführen sei^[28].

Das Folgejahr wird dominiert von Austria Wien, das bereits am 17. Spieltag zwölf Punkte Vorsprung auf den ersten Verfolger vorweisen kann und die Meisterschaft nicht mehr aus der Hand gibt. Dieser Spannungsverlust sowie der konkursbedingte Ausfall des Meisters FC Tirol Innsbruck sorgten für einen ernüchternden Zuschauerschnitt: Nur 5.285 Zuschauer konnten die ÖBL-Vereine in ihren Heimspielen durchschnittlich verzeichnen. Ohne die Berücksichtigung von Aktionskarten werden 2002/03 pro Spiel sogar nur 4.014 Tickets verkauft, was in dieser Wertung das schlechteste Ergebnis seit der Saison 1993/94 (3.580 zahlende Besucher) darstellt^[29]. Neben der Dominanz der Wiener Austria sorgte der Abstiegskampf kaum für Schlagzeilen: Keiner der Großclubs steckte im Tabellenkeller fest und die betroffenen Teams Admira Wacker Mödling, FC Kärnten, SW Bregenz und SV Ried konnten ihre Anhänger nicht mobilisieren. Das neue Stadion in Wals-Siezenheim und ein Erfolgsrun im Frühjahr, der mit der Qualifikation für den UEFA-Cup belohnt wurde, sorgten immerhin in Salzburg für guten Besuch.

Die Spielzeit 2003/04 markierte für die ÖBL einen neuen Zuschauerrekord: 1.298.830 Fans strömten insgesamt in die Stadien, was einem Schnitt von 7.216 Besuchern pro Match entsprach. Neben einem spannenden Titelkampf zwischen dem Meister Grazer AK und Austria Wien konnten auch die Vereine Rapid Wien (Tabellenführer bis zur Hälfte der Meisterschaft) und Aufsteiger SV Mattersburg ihre Fans begeistern: Beide Teams verzeichneten im Schnitt pro Heimspiel über 10.000 Zuschauer^[30]. Zusätzlich beschäftigte das Abstiegsgespenst auch die ehemaligen Meister Sturm Graz und SV Salzburg.

Im Folgejahr verzeichnete die Liga einen leichten Rückgang (6.736 Zuschauer pro Spiel), erzielte aber immerhin das zweitbeste Ergebnis. Rapid Wien stand am 34. von 36 Spieltagen als Meister fest und SW Bregenz fand sich vom ersten bis zum letzten Spieltag am Tabellenende wieder. Für das Minus in der Zuschauerstatistik war fehlende Spannung nur unwesentlich verantwortlich. Besonders Sturm Graz und SV Salzburg mussten aufgrund erneuter (allerdings kaum akuter) Abstiegsgefahr Besucherverluste hinnehmen. Meister Rapid Wien hingegen konnte gegenüber dem Vorjahr aufgrund des sportlichen Erfolgs an Zuschauern zulegen und stand in den neun meistbesuchten Partien der Saison auf dem Platz^[31].

2005/06 wurde eine neue Rekordmarke erzielt: 7.967 Fans besuchten durchschnittlich die Partien der ÖBL^[32]. Neuer Zuschauermagnet wurde Red Bull Salzburg, das durch die Übernahme des Namen gebenden Energy-Drink-Herstellers große Ziele verfolgte und in eine hochbezahlte Mannschaft investierte. Der Titel ging jedoch an die Wiener Austria, den sie sich am zweitletzten Spieltag holen konnte. Red Bull Salzburg wusste in der österreichischen Fanszene zu polarisieren: In Salzburg hoffte man auf regelmäßige Teilnahmen in der CL und hochkarätige Spieler, während viele Traditionalisten den Club aufgrund seiner rein kommerziellen Natur sowie dessen Negierung und Auslöschung des Vorgängerclubs (SV Salzburg) verachten. Der Verein wurde das neue Liebesobjekt und Feindbild Nummer eins der Liga und wusste damit die Massen in die Stadien zu locken. Auch Admira Wacker Mödling konnte mit Saisonbeginn mit einem Investor und guten Einzelspielern aufwarten. Nach einer enttäuschenden Meisterschaft musste trotzdem der Gang in die zweite Liga angetreten werden.

Auch 2006/07 wurde ein neuer Besucherrekord aufgestellt. Pro Spiel fanden sich erstmals über 8.000 Fußballfans in den Stadien ein^[33]. Obwohl die Traditionsclubs Rapid Wien und Austria Wien Mitte der Saison das Tabellenende bildeten, hielten ihnen ihre Fans die Treue. Am 25. Spieltag trennten den Zweit- und den Letztplatzierten (SV Mattersburg bzw. SCR Altach) nur elf Punkte. Die Nicht-Abstiegsränge und die Startplätze für die europäischen Bewerbe wurden von den betroffenen Teams hart umkämpft, worauf die Zuwächse bei den Zuschauerzahlen zurückzuführen sind. Bezeichnend für die Spannung im Mittelfeld ist die Tatsache, dass Rapid Wien nach einem tollen Frühjahr am letzten Spieltag doch noch von einem UEFA-Cup-Platz verstoßen wurde. Einzig Red Bull Salzburg setzte sich frühzeitig deutlich vom Rest der Liga ab und sorgte für wenig Spannung an der Tabellenspitze. Zehn Runden vor Saisonende wurden dem Grazer AK wegen Verstößen gegen das Lizenzierungsverfahren 22 Punkte und wegen unbezahlter Prämien an einen ehemaligen Spieler sechs Punkte abgezogen^[34]. Damit wurde der Verein quasi zum Absteiger deklariert.

Die Saison 2007/08 wurde erneut mit einem Zuschauerrekord abgeschlossen. Nachdem im Vorjahr die 8.000er-Marke geknackt wurde, konnten diesmal weit mehr als 9.000 Fußballfans in Österreichs Stadien begrüßt werden. ÖBL-Vorstand Georg Pangl führt den Anstieg um 15,9 % auf den spannenden Meisterschaftsverlauf (bis zum zweitletzten Spieltag waren weder Meister noch Absteiger fixiert) und den Ausbau der Stadien für die EURO 2008 in Österreich und der Schweiz zurück^[35]. Tatsächlich konnten in Salzburg und Klagenfurt an vereinzelten Spieltagen mehr Zuschauer verzeichnet werden als die ursprüngliche Stadionkapazität aufwies. Mit LASK Linz stieg zudem eine sehr starke Mannschaft aus einer Großstadt mit großer Fußballtradition auf. Die Spannung war gekennzeichnet durch eine lange Zeit ausgeglichene Tabellenspitze: Am 24. Spieltag trennten die fünf führenden Mannschaften nur zwei Punkte, zur 32. Runde hatten diese Teams weiterhin Chancen auf den Titel (sieben Punkte zwischen Erst- und Fünftplatziertem).

Die Analyse der Zuschauerzahlen in der ÖBL von 1999/00 bis 2007/08 zeigt, dass nicht nur Spannung zur Attraktivität einer Liga und damit zu erhöhten Stadionbesuchen beiträgt. Faktoren wie Identifikation mit dem Verein, attraktive Spielweise oder Rivalität beeinflussen neben der Tabellensituation die Anhängerschaft^[36]. Nur in drei Spielzeiten können die Zuschauerzahlen eindeutig durch den Spannungsgrad erklärt werden. 1999/00 rangen drei Mannschaften bis kurz vor Saisonende um den Meistertitel und die Europacup-Plätze; 2001/02 nahmen die Zuschauerzahlen aufgrund früher Entscheidungen am oberen und unteren Tabellenende kontinuierlich ab. 2007/08 konnte dank durchgehend knapper Zwischenstände und erhöhter Stadionkapazitäten mit einem neuen Rekord bilanziert werden.

Die Untersuchung einzelner Spiele zeigt eindeutiger, dass Begegnungen mit Beteiligung fast gleich starker Teams und hohem Spannungsgrad Publikumsmagneten sind. In der Saison 2007/08 wurden in der ÖBL einige Spiele unter diesen Konditionen ausgetragen: Am 31. Spieltag besuchten 20.600 Zuschauer das Spitzenspiel (Erster gegen Zweiter) zwischen Red Bull Salzburg und Rapid Wien^[37]. In der selben Runde wohnten ca. 9.000 Fans der Partie Wacker Innsbruck gegen Austria Kärnten bei (Duell Letzter gegen Vorletzter)^[38]. In beiden Fällen lag die Besucherzahl deutlich über dem Schnitt. Sandy, Sloane und Rosentraub kommentieren solche gut besuchten Spiele folgendermaßen:

“Other things being equal, games with evenly matched teams draw the biggest audiences.“ (Sandy/Sloane/Rosentraub 2004, S. 32)

Unter “evenly matched” verstehen die drei Autoren sowohl die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass zwei Mannschaften im Aufeinandertreffen eine jeweils 50-prozentige Chance haben, das Duell zu gewinnen, als auch die in Anbetracht der zurückliegenden Leistungen vermutete ausgeglichene Spielstärke. Allerdings räumen auch sie ein, dass bei etwa gleich starken Teams nicht mit einem Zuschaueransturm gerechnet werden muss, wenn es für beide frühzeitig „um nichts mehr geht“ (z.B. durch Nicht-Qualifikation für die Play-offs in der EBEL oder einen fixen Mittelfeld-Platz in der ÖBL)^[39].

Neben der Spannung beeinflussen auch andere, langfristige Faktoren den Ligazuspruch. Der Standort, dessen Population, das Pro-Kopf-Einkommen der Bevölkerung sowie die Tradition und Geschichte eines Vereins tragen zur Ausprägung seiner Fanbasis bei. Erst durch diese Determinanten kann auch der sportliche Erfolg einer Mannschaft erhebliche Auswirkungen auf das Interesse an einem Verein und damit an der Liga haben. Als Beispiel sei hier der FC Pasching angeführt, der mit einer Ausnahme trotz guter Ergebnisse und Chancen auf den Meistertitel nie über einen Zuschauerschnitt von 4.000 hinauskam. Dies lag erstens daran, dass der Club keine Tradition im Profifußball vorweisen konnte, zweitens in einem kleinen Dorf (7.000 Einwohner) mit Nähe zur Großstadt Linz (und dem dortigen LASK) situiert war, und drittens seinen offiziellen Namen an ein Vermögensberatungsunternehmen verkauft hatte, wodurch eine Identifikation der Zuschauer mit dem Verein kaum stattfand. So kam es, dass die Lizenz des Vereins zur Saison 2007/08 an den aus diesem Anlass neu gegründeten SK Austria Kärnten verkauft wurde^[40].

Viele österreichische Vereine profitierten in den letzten Jahren durch den Umzug in neue Fußballstadien. Die Besucherzahlen stiegen (oft auch nur kurzfristig) an und verzerrten damit den rein sportlichen Zuspruch (z.B. beim SV Salzburg). Auch Auf- und Abstieg spielen eine große Rolle. Während ein Traditionsverein, der meist auch überregionales Interesse auf sich zieht, durch den Gang in die Zweitklassigkeit die Attraktivität der ersten Liga drücken kann (wie z.B. 2002/03 beim Konkurs des FC Tirol Innsbruck), wird durch einen Neuaufsteiger oft Euphorie und Neugier entfacht (z.B. beim FC Kärnten 2001/02). Im Falle von Red Bull Salzburg tragen die dank des potenten Clubeigentümers hohen Investitionen in namhafte Spieler und die damit verbundenen großen Erwartungen der Fans zu ausverkauften Heimspielen bei.

Nicht außer Acht zu lassen ist die Rolle der Medien. Ohne die Berichterstattung von Zeitungen, Fernsehsendern und Radiostationen können weder von Seiten der Liga noch des Vereins langfristige Strategien zur Erhöhung der Nachfrage nach ihrem Produkt entwickelt werden. Die Medien tragen erheblich dazu bei, Kenntnisse über den Sport und dessen Beteiligte (Vereine, Spieler) der Öffentlichkeit zu vermitteln^[41].

Wie die Untersuchung zur Sportökonomie gezeigt hat, sorgt Spannung neben anderen Faktoren zu gesteigertem Interesse an dem Gut Ligasport (sei es im Fußball, Eishockey, Basketball, Handball, etc.) und erhöht damit die Erträge der einzelnen Vereine. Diese Erkenntnis ist Grundlage für die analytischen und diagnostischen Abschnitte dieser Arbeit. Zuvor bedarf es jedoch einer Erläuterung der Begriffe Merchandising und Licensing.

3 Merchandising

Merchandising und Licensing sind Begriffe aus dem Marketing, die zwar durchaus vertraut klingen, in der Realität aber oft falsch aufgefasst oder gar synonym verwendet werden. In den folgenden Abschnitten soll eine Bestimmung der Termini vorgenommen werden.

Im ersten Schritt wird der Begriff Merchandising unter die Lupe genommen. Dieser fand in den 1970ern zum ersten Mal auch im deutschsprachigen Raum Verwendung, nachdem er in den USA bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts geläufig war^[42]. Seit damals wurde Merchandising immer wieder neu und differenziert aufgefasst, weshalb sich eine eindeutige Definition des Begriffs als schwierig gestaltet.

Die Entstehung des Merchandising ist auf das Jahr 1916 zurückzuführen, als Clarence Saunders in den USA seinen ersten Selbstbedienungsladen eröffnete. Dadurch verlor die bis dahin typische Rolle des Kaufmanns (engl.: Merchant), der durch sein Geschick im Umgang mit seinen Kunden für den Erfolg des Produkts verantwortlich war, an Bedeutung^[43]. Statt dessen wurden neue Wege gesucht, die Waren durch nonverbale Kommunikation an den Kunden zu bringen. Die Hersteller belieferten die Händler deshalb mit Displays zur Waren- und Preiskennzeichnung oder ließen die Regale in den Geschäften nach ihren Vorstellungen betreuen. Merchandising diente in diesem Zusammenhang als Mittel zur Verkaufsförderung und galt als kurzfristige Maßnahme der Kommunikationspolitik^[44].

Ähnlich beschreibt auch Gablers Wirtschaftslexikon den Begriff Merchandising, der die Gesamtheit aller verkaufsfördernden Maßnahmen im Handel bezeichnet, unter welche Tätigkeiten wie das Einräumen und Platzieren der Waren in den Regalen sowie deren Preiskennzeichnungen fallen^[45]. Auch Schulungen von Händlern zählen zu den Aktivitäten der Handelsförderung^[46]. Diese relativ einfache Umschreibung von Merchandising wird von Koinecke erweitert:

„Merchandising wird durch viele, stark voneinander abweichende Kennzeichnungen erklärt. In der weitesten Fassung beinhaltet Merchandising die Entscheidung über Ort und Zeitpunkt des Verkaufs eines Produktes und bedeutet somit die Wahl der Absatzwege, die Verpackung des Produktes, seine Preisgestaltung und Verkaufsförderung, was auf eine Identität mit der Absatzpolitik hinausläuft.“ (Koinecke, zitiert bei: Bürger/Berlemann, 1987, S. 10)

Merchandising greift nach Koinecke also in alle Bereiche des Marketing, die als Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik bezeichnet werden. Bürger und Berlemann differenzieren jedoch zwischen Marketing und Merchandising und suchen den Ursprung ihrer Trennung in den 1970ern. Der damalige Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt hatte zur Folge, dass sich der Handel intensiver in den bis dahin von der Industrie geprägten Markt einschaltete. Die Händler setzten zunehmend auf ein eigenes Marketing, indem den Herstellern die zu produzierenden Waren diktiert oder gar Eigenmarken entworfen wurden. Die Industrie musste sich zusehends als reiner Produzent und Zulieferer abstempeln lassen. Dieses eigenständige Marketing des Handels erhielt von nun an den Begriff Merchandising^[47].

Den Unterschied zum klassischen Marketing stellen Bürger und Berlemann wie folgt dar: Marketing sind alle Maßnahmen, die für den Hersteller von Bedeutung sind, um seine Produkte in den Handel zu bringen. Merchandising dagegen bezeichnet die Aktivitäten, mit denen vom Händler beim Konsumenten eine Kaufhandlung für die von ihm präferierten Waren ausgelöst wird^[48]. In die selbe Kerbe schlägt Vahlens Wirtschaftslexikon, das neben den anfangs skizzierten Tätigkeiten zur Verkaufsförderung auch die gesamte Konzeption von Einkauf und Verkauf dem Merchandising zuordnet. Der Handel bemüht sich um die optimale Präsentation der an die potentiellen Kunden kommunizierten Produkte. Die Gesamtheit dieser planerischen und organisatorischen Aktivitäten wird demnach als Merchandising bezeichnet^[49]. Kunz unterstreicht diese Auffassung mit ihrer Definition:

„The process of planning, developing, and presenting product lines for identified target markets is called merchandising.“ (Kunz, 1998, S. 4)

In einfacheren Worten erklären Bürger und Berlemann Merchandising zum Marketing des Handels ^[50]. Dieser diskussionswürdige Ansatz wird angereichert durch anderweitige Definitionen und Auffassungen. Das Duden-Lexikon der Wirtschaft umschreibt Merchandising als umfassenden Begriff für alle Maßnahmen der Produktpolitik. Im engeren Sinn wird Merchandising auch als die Übertragung von Marken und Logos auf Produkte, die wenig miteinander zu tun haben, verstanden^[51]. Diese Ausführung lässt sich durchaus auf die populäre Verwendung des Begriffs Merchandising im Zusammenhang mit Fanartikeln und Souvenirs im Bereich Sport, Kultur und Events zurückführen.

Die Frage ist nun, ob die o.g. Definition nach Bürger und Berlemann mit dem Verständnis des Begriffs Merchandising nach dem Duden-Lexikon der Wirtschaft vereinbar ist. Diese Frage soll im Folgenden ansatzweise unter Berücksichtigung der bereits erwähnten Definitionen beantwortet werden.

Fanartikel (z.B. T-Shirts, Kappen, Mützen, Bettwäsche, Tassen u.ä. mit Logos oder Schriftzügen von Sportclubs, Musikgruppen, Events aus Sport und Kultur etc.) haben als Merchandising-Produkte mit Verkaufsförderungsmaßnahmen wenig gemein. Sie gelten als zusätzliche Einnahmequellen und für die Käufer als Ausdrucksform von Identität. Der Aspekt der Verkaufsförderung trifft bei dieser Art des Merchandising nicht zu hundert Prozent zu. Ihr Merkmal ist eine kurzfristige Kommunikationspolitik, die beim Kunden am Point of Sale (POS) einen Anreiz zum sofortigen Kauf eines Artikels auslösen soll^[52]. Durch den Verkauf von Textilien mit dem Logo oder Schriftzug einer Sport- oder Kulturmarke wird zwar über den Käufer ein Image auch an jene Menschen transportiert, die noch nicht in Berührung mit dem Produkt des Herstellers gekommen sind, doch ein direkter Kaufanreiz wird nicht ausgelöst. Hier handelt es sich eher um einfache Werbung, die langfristig die Marke (engl. Brand) stärken und so Kunden generieren und binden soll.

Zudem sind Veranstalter und Vereine keine Händler. Sie sind die Produzenten ihrer Leistungen: ein Basketballverein bietet (gemeinsam mit einem Gegner) das Produkt Basketballspiel an, ein Kulturunternehmen offeriert Ausstellungen oder Konzerte. In beiden Fällen ist kein Handel zwischengeschaltet, der diese Urprodukte platzieren und in die Konsumentenkörbe bringen muss. Selbst wenn ein Fußballclub Fanartikel produzieren lässt, kann er diese ohne einen Zwischenhändler (z.B. über das Internet) vertreiben.

Diese Form des Merchandising lässt auch die Partizipation von traditionellen Industrieunternehmen zu. So gut wie jede Bierbrauerei in Österreich und Deutschland bietet auf ihrer Webseite Produkte wie Textilien und Biergläser mit dem Aufdruck der eigenen Marke an. Anhand dieser Umstände scheint eine Vereinigung der beiden Definitionen für Merchandising („Marketing des Handels“ bzw. „Geschäft mit Fanartikeln“) für nicht umsetzbar.

Da Sportligen und ihre Sportvereine keine Händler sind und demnach auf keine Verkaufsförderungsmaßnahmen á la klassischem Merchandising angewiesen sind, wird sich die Arbeit im Folgenden bei Verwendung des Begriffs Merchandising auf die Bedeutung als Geschäft mit Fanartikeln im Bereich Sport beziehen.

3.1 Merchandising im Sport

Das Fanartikelgeschäft im Sport begann sich in Europa zu Beginn der 1990er zu entwickeln. Das Merchandising gilt als below-the-line -Maßnahme des Vereins-Marketings. Dies bedeutet, dass die Werbeaktivität für die Konsumenten nicht direkt als solche wahrzunehmen ist. Es empfiehlt sich, das Fanartikelgeschäft mit klassischen Kommunikationsinstrumenten (above-the-line) zu verknüpfen^[53]. Es bietet einem Club die Möglichkeit, zusätzliche finanzielle Mittel zu generieren, die Kunden zu pflegen und zu binden und durch die Kennzeichnung von Produkten die Marke zu platzieren und Werbung zu machen^[54]. Grundstein für ein erfolgreiches Fanartikelgeschäft ist die Bildung und Positionierung einer Marke. Sämtliches Merchandising ist ohne Effekt, wenn ein Sportclub über sein Erscheinungsbild keine zielgruppenorientierte Beziehung zu seinen Anhängern aufbaut. Umsatz und finanzieller Erfolg sind daher fest an Bekanntheit, Image und Beurteilung der Marke durch die Fans gekoppelt^[55]. Dass diesen Grundsätzen nicht immer Rechnung getragen wurde, zeigt die Entwicklung des Fanartikel-Business in Deutschland (s. Kap. 5.1.1).

3.1.1 Positionierung der Vereinsmarke

Ein Verein muss zudem erkennen, auf welcher sportlichen und wirtschaftlichen Stufe er sich in Abhängigkeit von der Größe und dem Potential seines ihm zugänglichen Markts positionieren kann. Auf die selbe Ebene muss auch die Clubmarke entwickelt werden. Deren Anerkennung und Attraktivität bietet die Basis zur Festlegung der Intensität von Merchandising-Strategien sowie für Expansionsbestrebungen^[56]. Die Agentur A.T. Kearney identifiziert fünf Entwicklungsstufen, die ein Sportverein (besonders im Fußball) erreichen kann (s. Abb. 1). Die Kategorisierung eines Vereins bietet die optimale Grundlage für wirtschaftlich solides Handeln. Die Stufen des Ausbildungsvereins, des nationalen Stars und der etablierten internationalen Marke gelten als Ebenen, die bei ausgeglichener Bilanz dauerhaft gehalten werden können. Die Kategorien des nationalen und europäischen Wettstreiters sind Übergangsstadien. Am Ende dieser Phase verbleiben nur zwei Möglichkeiten: Entweder kann die nächste Stufe erklommen werden oder der Versuch scheitert und der Verein kehrt auf seine Ausgangsebene zurück^[57].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklungsstufen von Sportvereinen

(Modifiziert nach: o.V., 2004, S. 4)

Natürlich hängt die Entwicklung des Merchandising eines Vereins auch von der Popularität einer Sportart und ihrer Profiligen ab. Je höher die Spielklasse ist, desto größer ist die öffentliche Relevanz und in Folge dessen auch die Anhängerschaft. Fußball spielt in diesem Zusammenhang bei den Teamsportarten europaweit die dominierende Rolle. Mit großem Abstand reihen sich dahinter Basketball, Eishockey und Handball. In diesen Sportarten steuert der Verkauf von Fanartikeln aufgrund des kleineren Marktvolumens in absoluten Zahlen nur einen Bruchteil der im Fußball erwirtschafteten Merchandising-Umsätze zu den Finanzen der Vereine bei^[58].

3.1.2 Merchandising-Konzepte und Marketing-Mix

Die Konzeption des Fanartikelgeschäfts in Sportvereinen wird bestimmt durch die Ziele, Strategien, Maßnahmen und Instrumente. Die Definition der Ziele gibt die Strategie vor, deren Umsetzung von der Wahl der adäquaten Maßnahmen und Instrumente abhängt. Auf Basis der Positionierung des Vereins in eine der o.g. Stufen kann die Zielsetzung erfolgen.^[59]. Die Kategorisierung erleichtert und konkretisiert die Gestaltung der Maßnahmen, die sich an den fünf P’s des Marketing-Mix (Product, Price, Place, Promotion und Personell) orientieren und im Folgenden vorgestellt werden.

3.1.1.1 Product

Die richtige Auswahl der Produkte und die Bestückung des Sortiments spielen eine sehr bedeutende Rolle. Die Identifizierung der Zielgruppen gestaltet sich in den letzten Jahren immer komplexer. Die klassischen Arbeitervereine oder bürgerlichen Clubs weichen immer mehr einem Publikum, das keine emotionale Bindung zum Verein entwickelt und ausschließlich zum Zwecke der Unterhaltung die Fußballstadien besucht. Zum erweiterten Zuschauerkreis zählen v.a. Familien, Frauen, Kinder und Geschäftsleute^[60]. Diese große Streuung der Anhänger induziert, all diesen Zielgruppen ein breites Sortiment im Fanartikelshop zu offerieren. Die Entwicklung im deutschen Profifußball zeigt jedoch, dass von dieser Strategie abzuraten ist (s. Kap. 5.1). Der Bezug zwischen dem Image eines Sportclubs und der Merchandising-Ware ist zwar unerlässlich für dessen Erfolg, aber nicht übertragbar auf jede beliebige Produktkategorie^[61]. Unter einem Überangebot an Produkten leidet aber nicht nur die Glaubwürdigkeit der Vereinsmarke, sondern auch die Übersichtlichkeit des Sortiments. Dadurch besteht die Gefahr, auf Ladenhütern sitzen zu bleiben^[62].

Eine weitere Schwierigkeit besteht in der Unplanbarkeit von sportlichen Höhenflügen, in dessen Folge Fanartikel meist vermehrt nachgefragt werden. Dadurch ergibt sich ein logistisches Problem, da die Lager aufgrund ihrer hohen Fixkosten in der Regel klein gehalten werden. Als Alternative bietet sich das Outsourcing des Lagerbetriebs an. Der Nachteil dieser Variante ist aber die fehlende Kontrolle über den nicht zu unterschätzenden Kundenservice^[63].

Ein Fanartikelsortiment kann aus zwei Produktkategorien bestehen: Zum einen beinhaltet es die klassischen Fanartikel, die die Identifikation mit dem Verein zum Ausdruck bringen. Diese Produkte haben eine Art Monopolstellung inne, da nur durch sie die emotionale Bindung zum Verein zur Schau gestellt werden kann. Die typischen Beispiele dafür sind das Trikot und der Fanschal. Zum anderen werden auch Konsum- und Freizeitartikel angeboten, die im Gegensatz zu den klassischen Fanartikeln in Konkurrenz zu ähnlichen Marken des jeweiligen Produktbereichs stehen (z.B. eine in den Farben und dem Logo eines Fußballclubs gehaltene Bettwäsche)^[64]. Ein Verein kann die Herstellung und den Vertrieb dieser Waren in Eigenregie durchführen oder durch Lizenzgeschäfte an Dritte weitergeben^[65]. Die zweite Variante fällt unter den Begriff Licensing und wird in Kap. 4 erläutert.

3.1.1.2 Price

Vereine der obersten Profiligen repräsentieren die Spitze des professionellen Teamsports. Deren Fanartikel sind daher als Top-Marken anzusehen, die einen Zusatznutzen durch Ausdruck der persönlichen Identifikation des Anhängers mit sich bringen. Daher sollte sich der Preis der Produkte im oberen Segment befinden. Die meisten Vereine bieten ihren Mitgliedern und Sponsoren Rabatte für bestimmte Fanartikel an. Ausverkäufe und Billigaktionen von Ladenhütern sollten zum Schutz des Markenwerts nicht durchgeführt werden und sind bei gewissenhafter Gestaltung des Sortiments auch nicht notwendig^[66].

3.1.1.3 Place

Der Vertrieb der Fanartikel wird traditionell über Fanshops, die direkt in den Stadien oder in Stadtzentren situiert sind, abgewickelt. Daneben werden mobile Fanshops eingesetzt, die die Anhänger zu Auswärtsspielen oder Events begleiten. Eine weitere Vertriebsmöglichkeit bietet der Einzelhandel, über den oder an den die Fanprodukte verkauft werden. Dort kommt es jedoch oft vor, dass die Artikel eines Vereins in direkter Konkurrenz zu gleichartigen Waren anderer Sportclubs stehen. Den Anhängern, die außerhalb des Einzuggebiets einer Mannschaft wohnen, wird über einen Fanartikelkatalog oder Online-Shop die Möglichkeit geboten, die gewünschten Fabrikate zu bestellen und nach Hause liefern zu lassen. Diese beiden Vertriebskanäle dienen auch als Kommunikationsinstrument, da über sie Vereinsinformationen an die Kunden übermittelt werden können. Internet-Shops gelten aufgrund ihrer Aktualität und des bequemen Handlings als Distributionsmaßnahme mit dem höchsten Wachstumspotential^[67].

3.1.1.4 Promotion

Abhängig von den Zielgruppen und der Merchandising-Konzeption werden zwei Kommunikationsinstrumente eingesetzt, um den Umsatz von Fanartikeln zu optimieren. Zum einen sind dies verkaufsfördernde Maßnahmen am POS wie z.B. die Dekoration des Fanshops (in diesem Sinne entsprechen diese Aktivitäten dem klassischen Merchandising). Zum anderen kann Werbung betrieben werden, die über vereinseigene Medien wie die Stadionzeitung oder die Internetseite geschalten wird. Natürlich sind in Abhängigkeit vom Budget des Clubs auch andere Werbemittel und -träger möglich (z.B. Radiospots oder Zeitungsannoncen)^[68].

3.1.1.5 Personell

Das Merchandising-Personal hat die Aufgabe, das an die Öffentlichkeit transportierte Image eines Vereins mit zu tragen. Dies betrifft sowohl Präsidenten und Geschäftsführer auf höchster Clubebene wie auch die Mitarbeiter im Fanshop oder Kundenservice^[69].

3.1.1.6 Controlling

Zur Gewährleistung der Erreichung der Merchandising-Ziele müssen alle Maßnahmen des Marketing-Mix laufend einer quantitativen und qualitativen Kontrolle unterzogen werden. Die diesbezüglich erhobenen Daten werden mit den festgelegten Zielen verglichen und beurteilt. Es ist besonders bei quantitativen Kontrollen zu beachten, dass die Umsätze von Fanartikeln stark schwanken können. Nicht nur der sportlich gute Erfolg, sondern auch Saisonbeginn, Weihnachten oder Ostern steigern meist die Erträge. Umgekehrt kann eine sieglose Periode einer Mannschaft die Verkaufszahlen des Vereins verschlechtern^[70].

Das Controlling ist ein wichtiges Instrument zur Vermeidung von Fehlentscheidungen. Die in den letzten Jahren gestiegene Professionalisierung der Vereine im Managementbereich führte dazu, dass das Fanartikel-Business ein stetes Wachstum verzeichnen kann^[71]. Kap. 5.1.1 widmet sich ausführlich den aktuellen Tendenzen.

Die folgende Grafik bietet abschließend eine Übersicht zur Konzeption von Merchandising-Aktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Merchandising-Konzeption im Überblick

(Quelle: Busch, 2004, S. 424)

3.2 Rechtliche Grundlagen

Die Merchandising-Strategien bedürfen zwingend einer rechtlichen Absicherung der Namen und Logos, die vermarktet werden sollen. Das Gesetz bietet mehrere Arten des Schutzes, der sowohl für eingetragene Vereine als auch für Kapitalgesellschaften zur Verfügung steht^[72]. Die Schaffung von literarischen, wissenschaftlichen und künstlerischen Werken bedeutet – gemäß § 1 deutsches Urheberrechtsgesetz (UrhG) – einen automatischen Schutz für den Urheber. Eine Eintragung in ein öffentliches Register ist daher nicht erforderlich. Der Schutz betrifft u.a die für das Licensing relevante Nutzung des Werks^[73]. Der Urheber kann es demnach in jedweder Form verwerten. Dieses Recht ist vererblich und noch siebzig Jahre nach dem Tod des Schöpfers gültig^[74]. Durch eine Lizenzvereinbarung kann eine natürliche oder juristische Person die Nutzungsrechte erwerben und wird damit Urheberrechtsberechtigter^[75].

Im Rahmen des UrhG wird die Realisierung, Wiedergabe und Interpretation von Werken durch Leistungsschutzrechte erweitert. Davon betroffen sind z.B. Tonträger und Filme^[76]. Des Weiteren liegt ein geschmacksrechtlicher Schutz vor, um Nachbildungen von Werken im materiellen und formellen Sinn zu unterbinden^[77].

Von wesentlicher Bedeutung ist das Markengesetz (MarkenG), das Merchandising-Objekte vor Missbrauch schützt^[78]. Davon betroffen sind gemäß § 3 MarkenG Buchstaben, Ziffern, Zeichen und Grafiken, die unterschieden werden in Wortmarken, Bildmarken und Wort-/Bildmarken. Selbst ganze Slogans können vom Markenrecht betroffen sein^[79]. Dessen Schutz verbietet die Benutzung von beim Patentamt eingetragenen Zeichen, Wortmarken, Schriftzügen, Slogans usw. und greift bereits, wenn die mit den fraglichen Marken versehenen Produkte eine Ähnlichkeit zu den Originalen aufweisen. Bekannte Brands können sogar auf das MarkenG zurückgreifen, wenn die Nachahmung nicht in der selben Warenkategorie angewandt wird^[80].

Bei Antragstellung beim Markenamt muss besonders sorgfältig vorgegangen werden, um Unklarheiten und Schlupflöcher aus dem Weg zu räumen. Für das Merchandising bedeutet dies, dass das gesamte Produktportfolio klassifiziert und beschrieben werden muss. Selbst geplante oder nur erdachte Ideen zu Fanartikeln sollten berücksichtigt werden. Der Schutz währt in einem solchen Fall fünf Jahre. Allerdings muss die Marke auch aktiv verteidigt werden, um ihren Wert zu erhalten. Nur durch konsequenten Einsatz von Abmahnungen und gerichtlichen Eilverfahren (einstweilige Verfügungen) kann Produktpiraterie wirkungsvoll Einhalt geboten werden. Durch die Beantragung von Beschlagnahmungen durch die Zollbehörde wird die Marke noch effektiver und nachhaltiger geschützt. Ein Schutz ist auch innerhalb der Europäischen Union (EU) beim Markenamt in Alicante oder weltweit bei der World Intellectual Property Organization möglich^[81].

Im Anschluss an diese Ausführungen befasst sich die Arbeit nun mit der Begriffsbestimmung des Licensing.

4 Licensing

Eine Lizenz ist eine Erlaubnis, die eine Person oder eine Institution erhält, um etwas zu tun, an etwas teilzunehmen oder bestimmte Privilegien zu erhalten^[82]. Die Vergabe einer Lizenz erfolgt in der Regel entgeltlich.

Licensing, eine Abwandlung des Begriffs Lizenz, bezeichnet den Prozess der Verpachtung von Inhaberrechten gegen Entgelt. Diese Rechte können sich auf einen Namen, eine Grafik, ein Logo, ein Bildnis, eine Wortfolge (z.B. Werbeslogan), einen Schriftzug oder eine Kombination dieser Elemente beziehen. Lizenzrechte werden an einen oder mehrere bestimmte Nutzer für einen vorbestimmten Zweck, ein definiertes räumliches Gebiet, für einen beschränkten Zeitraum und gegen eine verhandelte Zahlungssumme vergeben^[83].

Nach Bölls Begriffsbestimmung ist Licensing

„… die kommerzielle und damit die am Gewinn orientierte Nutzung einer Popularität auf Basis einer Lizenzvergabe mit dem Ziel, Prokukte, Firmen und/oder Marken emotional zu positionieren und dadurch den Absatz zu erhöhen.“ (Böll, 2001, S. 21)

Licensing bietet also die Möglichkeit, als Inhaber einer Popularität diese gegen Entgelt an Dritte weiterzugeben. Die Beteiligten einer solchen Geschäftsbeziehung sind Lizenzgeber (Inhaber der Rechte) und Lizenznehmer (Nutzer der Rechte). Ein Lizenzvertrag zwischen den beiden Parteien regelt die finanziellen Konditionen und die Bestimmungen zur Nutzung der Popularität^[84].

Die ausschließliche Verwendung des Begriffs Licensing in einem kommerziellen Zusammenhang kann hinterfragt werden, da auch eine unentgeltliche Lizenzvergabe für den Rechteinhaber zielführend sein kann. Der Verzicht auf eine Gegenleistung schließt zudem nicht aus, dass der Inhaber der Rechte einverstanden ist, dass diese ohne seine Zustimmung von Dritten genutzt werden und daher eine Vereinbarung unterzeichnet werden muss. Ein solcher Fall ist jedoch nur dann realistisch, wenn die Popularität eines Namens oder einer Marke zu gering ist, um das Entrichten einer Nutzungsgebühr zu rechtfertigen (man denke nur an einen Sportverein aus einer niedrigen Leistungsklasse einer Teamsportart).

Im B2C (Business-to-Consumer) gibt es Beispiele für die kostenlose Nutzung von Produkten für Endverbraucher. So bietet Rockstar Games, ein Programmierstudio für PC-Spiele, auf seiner Webseite ältere Eigenproduktionen gratis (gegen Registrierung) zum Download an. Dadurch kann den Fans ein Service geboten werden und zugleich das Käuferpotential für zukünftige Produktionen (besonders für Fortsetzungen von erfolgreichen Artikeln) eruiert werden. Zum Schutz der Rechte von Rockstar Games muss der Nutzer im Rahmen der Registrierung erklären, das heruntergeladene Spiel nicht zu duplizieren und weiter zu vertreiben^[85].

4.1 Beteiligte im Licensing

Das Licensing basiert auf einem Lizenzvertrag, der zwischen mindestens zwei Beteiligten abgeschlossen wird. Auf der einen Seite steht der Lizenzgeber (engl. Licensor), der die Rechte an der Nutzung seiner Popularität gegen Entgelt an einen Lizenznehmer (Licensee) weitergibt. Neben diesen Hauptakteuren bedarf es der Berücksichtigung der Licensing-Agenturen^[86].

4.1.1 Lizenzgeber

Die Lizenzgeber sind die Urheber ihrer eigenen Popularität und damit Inhaber aller Rechte ihrer geschaffenen Werke. Durch die Vergabe von Lizenzen ergeben sich neue Finanzierungsmöglichkeiten und Werbeeffekte, die letztendlich den Vertrieb der eigenen Produkte ankurbeln. Lizenzgeber können aus verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen wie Film und Fernsehen, Musik, Sport und Kultur kommen. Jedes dieser Metiers hat seine eigenen Gesetzmäßigkeiten, die beim Licensing berücksichtigt werden müssen. Innerhalb dieser Geschäftsfelder kann jeder Licensor festlegen, was für Rechte er veräußern möchte^[87].

Die Ziele des Lizenzgebers sind^[88]:

- eine hohe finanzielle Vergütung der weitergegebenen Rechte
- die Erhaltung und Verbesserung des Images der Lizenz
- ein hoher Qualitätsstandard der lizenzierten Produkte durch strenge Anforderungen und Richtlinien für die Lizenznehmer
- eine lange Approval-Zeit (Dauer des Genehmigungsverfahrens) zur Sicherstellung der hohen Qualität der Lizenzprodukte
- Vermeidung der Vergabe von Exklusivrechten durch Mehrfachlizenzierung

Der Licensor hat besonders darauf zu achten, dass neben den o.g. Zielen eine ausreichende Logistik für den Vertrieb der Lizenzprodukte sichergestellt wird^[89]. Denn durch das Licensing sollen seine Zielgruppen direkt und ohne Streuverluste erreicht werden und in der Folge als Multiplikatoren zur Ausweitung des Kundenkreises dienen^[90].

4.1.2 Lizenznehmer

Die typischen Lizenznehmer sind private Unternehmen. Selbst öffentliche Unternehmen können dieses Instrument nutzen, auch wenn die Entscheidungsprozesse in diesem Fall deutlich langsamer sind als in der Privatwirtschaft^[91]. Durch den Erwerb von Lizenzen kann der Lizenznehmer die positiven Assoziationen einer Popularität auf sein Produkt oder seine Marke übertragen und eine vordefinierte Zielgruppe ansprechen. Die Nutzung von solchen Rechten hebt durch geschickte Positionierung die Lizenzware von Konkurrenzprodukten ab und kann so zum Auf- und Ausbau der eigenen Marke beitragen. Die Kosten dafür bewegen sich im Vergleich zu einer aufwändigen Werbe- und Imagekampagne zur Etablierung einer Marke im kleinen Rahmen^[92]. Der Lizenznehmer verfolgt bei Vertragsabschluss folgende Ziele^[93]:

- möglichst geringe finanzielle Verpflichtungen gegenüber dem Lizenzgeber
- geringe Anforderungen und lockere Richtlinien, um frei über die wirtschaftliche Verwendung der erworbenen Rechte entscheiden zu können
- eine kurze Approval-Zeit, um möglichst rasch den Markt mit den Lizenzprodukten zu beliefern
- ein exklusiver Lizenzerwerb zur Erreichung einer Alleinstellung auf dem Markt

4.1.3 Licensing-Dienstleister

Als Licensing-Dienstleister^[94] treten Lizenzagenturen und Lizenzberater auf. Rechteinhabern fehlt oft das Marketing-Know-how, um ihre Popularität zu einem angemessenen Preis an den richtigen Lizenznehmer abzutreten. Professionelle Lizenzagenturen können in solchen Fällen zu Hilfe gezogen werden, um das Licensing komplett oder in bestimmten Bereichen an sie zu übertragen. Die Dienstleister haben die Aufgabe, zwischen Licensor und Licensee zu vermitteln und für beide Seiten die Ergebnisse der Verhandlungen zu optimieren. Die Interessen der Licensing-Partner konkurrieren in vielen Fällen (man denke nur an die Vergütung der Rechte), wodurch ohne Vermittler oft keine Verhandlungsbasis geschaffen werden kann.

Als Licensing-Dienstleister^[94] treten Lizenzagenturen und Lizenzberater auf. Rechteinhabern fehlt oft das Marketing-Know-how, um ihre Popularität zu einem angemessenen Preis an den richtigen Lizenznehmer abzutreten. Professionelle Lizenzagenturen können in solchen Fällen zu Hilfe gezogen werden, um das Licensing komplett oder in bestimmten Bereichen an sie zu übertragen. Die Dienstleister haben die Aufgabe, zwischen Licensor und Licensee zu vermitteln und für beide Seiten die Ergebnisse der Verhandlungen zu optimieren. Die Interessen der Licensing-Partner konkurrieren in vielen Fällen (man denke nur an die Vergütung der Rechte), wodurch ohne Vermittler oft keine Verhandlungsbasis geschaffen werden kann.

Auch Licensing-Agenturen verfolgen bestimmte Ziele, wie

- eine hohe finanzielle Vergütung (meist 30-50 % der Lizenzeinnahmen^[95] )
- die Erhaltung und Verbesserung des Lizenzimages
- die Erreichung optimaler Approval-Zeiten und praktikabler Richtlinien^[96]

4.2 Lizenzvertrag

Nach Einigung der Lizenzgeber und Lizenznehmer unter Berücksichtigung der o.g. Ansprüche wird zwischen den Beteiligten ein Vertrag vereinbart. Allerdings gibt es kaum gesetzliche Regelungen für Licensing-Kontrakte^[97]. Um Missverständnisse und gerichtliche Nachspiele zu vermeiden, werden daher folgende Regelungen in die Vertragsgestaltung einbezogen^[98]:

- Das Werk oder Lizenzthema beschreibt den Umfang und die Art der Nutzungsrechte, die weitergegeben werden.
- Das Lizenzprodukt definiert die Produkte, die lizenziert werden dürfen.
- Das Lizenzgebiet grenzt das räumliche Gebiet ein, in denen die Lizenzprodukte vertrieben werden dürfen.
- Unter der Lizenzlaufzeit wird die zeitliche Dauer der genehmigten Nutzung verstanden. In der Regel beschränkt sich das Lizenzrecht auf mindestens ein Jahr, sinnvoller ist eine Vereinbarung über 2-3 Jahre.
- Mit der Lizenzgebühr wird die Vergütung des Licensees an den Licensor geregelt. Meist wird eine Stückkostenkalkulation herangezogen, um auf Basis eines Fixbetrages oder eines Prozentsatzes pro verkaufter Einheit die Höhe der Abgaben zu bestimmen.

- Eine im Voraus einmalig vom Lizenznehmer an den Lizenzgeber zahlbare Garantiesumme wird festgelegt. Diese wird nicht rückvergütet und gilt als Sicherheit für den Rechteinhaber. Für den Licensee ist die Garantiesumme ein Richtwert für seine zu erzielenden Mindestumsätze. In den meisten Fällen wird der Betrag bei Vertragsunterzeichnung fällig und beträgt etwa 10 % des erwarteten Umsatzes^[99].

- Das Vermarktungsdatum ist der Termin, zu dem die lizenzierten Produkte auf den Markt kommen. Mit der Fixierung dieses Zeitpunkts wird auch die Approval-Zeit festgelegt, innerhalb der der Lizenznehmer die geplanten Artikel vom Lizenzgeber genehmigen lassen muss.

- Der Abrechnungszeitraum bestimmt, ab wann und in welchen zeitlichen Abständen der Licensee seine Umsatzstatistik dem Licensor vorlegen muss. In der Regel findet die Abrechnung quartalsmäßig ab dem Vermarktungsdatum statt.

- Die Anbringung eines Urheberrechtsvermerks (© plus Name des Urhebers und der Jahreszahl der Lizenzvergabe) auf den lizenzierten Produkten weist nach, dass der Lizenznehmer die Nutzungsrechte der Lizenz vertraglich erworben hat.

4.3 Erscheinungsformen des Licensing

Licensing kann nach Böll in verschiedene Erscheinungsformen kategorisiert werden. Die Differenzierungskriterien zur Einordnung des Licensing sind formale Grundlagen (Licensing-Gegenstände), inhaltliche Grundlagen (Licensing-Formen) und Produktbereiche der Lizenznutzung^[100]. Wie die folgenden Abschnitte zeigen werden, können sich die Kriterien aufgrund der Vielfältigkeit der Merkmale eines Lizenzthemas überschneiden.

4.3.1 Licensing-Gegenstände

Die formale Grundlage für das Licensing sind die Licensing-Gegenstände (Licensing-Objekte). Sie verkörpern die Popularität, die vom Lizenzgeber an den Lizenznehmer übertragen wird. Dem Licensee stehen vielfältige Möglichkeiten für die Vermarktung der Licensing-Objekte, die in nachstehenden Formen auftreten, offen^[101]:

- reale Personen: Das Licensing fußt auf der Nutzung von Namen, Erscheinungsbild, Stimme oder einer gesamten Performance eines Prominenten (z.B. Michael Schumacher).
- fiktive Figuren: Auch Bildnisse und Namen von Comic- und Zeichentrickfiguren (z.B. Donald Duck), sowie erfundenen literarischen und filmischen Charakteren (z.B. James Bond) werden im Licensing eingesetzt.
- Namen, Titel und andere wörtliche Zeichen: Namen von Firmen, Vereinen und Organisationen können ebenso lizenziert werden wie Bezeichnungen von Waren, Dienstleistungen und TV-Produktionen.
- Signets, Logos, Etiketten und andere Bildzeichen: Bildliche Zeichen von Unternehmen, Sportvereinen und Organisationen sind sehr gefragte Licensing-Gegenstände. Diese beinhalten oft auch wörtliche Zeichen in Form von grafisch gestalteten Schriftzügen.
- Ausstattungselemente, Designs, Dekorationen: Diese Gegenstände werden besonders aus Film und Fernsehen übernommen und im Licensing verwendet (z.B. das Design des Raumschiffs Enterprise aus der TV- und Kino-Reihe Star Trek).
- Bilder (Gemälde, Zeichnungen, Fotografien, Filmbilder): künstlerisch gestaltete Bildnisse von lebenden und verstorbenen Künstlern sind ebenfalls beliebte Licensing-Gegenstände. Einzelbilder aus Filmszenen können ebenfalls vermarktet werden (z.B. Poster des Films Pulp Fiction).

Licensing-Formen

Licensing-Formen umfassen die inhaltlichen Aspekte einer Lizenzvermarktung und haben ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten. Aus diesem Grund können bestimmte Inhalte (Lizenzthemen wie z.B. Star Wars) einer bestimmten Lizenzform zugeordnet werden. Zu unterscheiden ist zwischen den Reinformen und den Mischformen, die nachstehend beschriebben werden^[102].

4.1.1.1 Reinformen des Licensing

Die Reinformen ergeben sich aus den Rechtsgrundlagen des Licensing und umfassen die vier Grundtypen Personality Licensing, Character Licensing, Brand Licensing und Event Licensing^[103].

- Personality Licensing: Personalities sind im Zentrum der Öffentlichkeit stehende Persönlichkeiten und Stars des Zeitgeschehens. Im Rahmen des Licensing werden nicht nur existierende, sondern auch bereits verstorbene Prominente zur Vermarktung von Lizenzprodukten herangezogen^[104]. Ziel des Personality Licensing ist für den Lizenznehmer, durch die Bekanntheit und den Ruf des Prominenten einen Imagetransfer auf das lizenzierte Produkt zu erreichen^[105]. Der Einsatz von Persönlichkeiten und deren Namen steht häufig in Verbindung mit den Qualitätsvorstellungen, die ein potentieller Kunde mit der Berühmtheit assoziiert^[106].

- Character Licensing: Dies bedeutet die Verwertung von fiktiven, meist populären Figuren im Rahmen der Lizenzvermarktung. Als Characters gelten Comic-Figuren und animierte Puppen wie z.B. Mickey Mouse, sowie Figuren aus Realserien wie z.B. Indiana Jones ^[107].

- Brand Licensing: Dies ist die Abtretung eines Markenrechts vom Lizenzgeber an einen Lizenznehmer. Letzterer vertreibt die gebrandeten Produkte und schafft so den Glauben, er selbst sei Inhaber und Absender der Marke. Hier liegt der Nutzen des Brand Licensing. Markennamen und -zeichen mit hohem Bekanntheitsgrad, positivem Image und hoher Symbolkraft sind deshalb begehrte Licensing-Gegenstände. Ein Lizenznehmer profitiert von den Eigenschaften einer bekannten Marke, ohne eine solche aus eigenen Mitteln aufbauen zu müssen. Für den Lizenzgeber bietet Brand Licensing eine Gelegenheit, internationale Märkte erschließen zu können, ohne selbst unternehmerisch tätig zu werden^[108]. Brand Licensing ist im Fanartikelgeschäft von Sportvereinen eine relevante Form der Lizenzvergabe. Die Marke eines bekannten Clubs hilft, Produkte z.B. von Sportartikelherstellern aufzuwerten. In allen Geschäftsbereichen ist jedoch darauf zu achten, dass die Produktgattungen, in denen Markeninhaber und Markennutzer operieren, übereinstimmen oder sich sinnvoll ergänzen.

- Event Licensing: Veranstaltungen mit einem großen Publikum bieten dem Lizenznehmer die Gelegenheit, ohne Streuverluste eine Zielgruppe anzusprechen und zu erweitern. Durch die Nutzung von Event-Licensing kann ein Image werbewirksam übernommen und platziert werden. Besonders von großen Sportveranstaltungen wie den Olympischen Sommer- und Winterspielen sowie den Welt- und Europameisterschaften im Fußball werden Lizenzen vergeben. Aber auch außerhalb des Sports wird Event-Licensing angewandt. So vergibt z.B. das Oktoberfest in München Lizenzrechte^[109].

4.1.1.2 Mischformen des Licensing

Die Mischformen des Licensing ergeben sich aus dem Einsatz der Reinformen in verschiedenen Bereichen wie Film und Fernsehen, Sport, Kunst und Design. Da z.B. ein Brand Licensing im Sport nicht eins zu eins im Kulturbereich angewandt werden kann, entstehen Mischformen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

- TV Licensing: Beim TV Licensing werden Fernsehsender, Characters, Titel von Serien und Shows u.ä. vermarktet. Das Lizenzieren von TV-Marken oder TV-Programm-inhalten verhilft den Sendern zu zusätzlicher Werbewirkung, die in der Folge zu höheren Einschaltquoten und damit zu Steigerungen der Werbeeinschaltungen und -einnahmen führen^[110]. Der deutsche Privatsender RTL z.B. ist seit Jahren im TV-Licensing tätig und unterhält zu diesem Zweck die hauseigene Agentur RTL Enterprises GmbH, die Lizenzrechte an Eigenproduktionen wie Deutschland sucht den Superstar, Gute Zeiten, schlechte Zeiten oder Sportevents wie RTL Skispringen vergibt^[111]. Wie die Analyse des Licensing in Sportligen zeigen wird, bezeichnet der Begriff TV-Licensing auch die Vergabe von Übertragungsrechten an Fernsehsender.
- Movie Licensing: Das Movie Licensing umfasst die Vermarktung von Figuren, Titeln, Sequenzen, Symbolen usw. aus Kinofilmen. Die Vergabe von Lizenzen trägt dazu bei, die in der Filmbranche seit Jahrzehnten stark steigenden Kosten für hohe Gagen und teure Distributionswege etwas abzufedern^[112].
- Music Licensing: Unter Music Licensing wird die Vermarktung von Personalities und Events aus der Musikbranche, wie z.B. Madonna bzw. Rock im Park, verstanden. Musiker profitieren besonders vom Einsatz der Medien (z.B. Musiksender wie MTV), die ihre Bekanntheit, Beliebtheit und in Folge dessen ihren Licensing-Wert steigern. Auch neue Medien nutzen die Popularität der Musiker für neue Lizenzgegenstände, wie einige Entertainment-Unternehmen durch den Verkauf von lizenzierten Handy-Klingel-tönen von bekannten Interpreten zeigen^[113].
- Toy Licensing: Für Spielzeughersteller stellt Toy Licensing eine enorm wichtige Einnahmequelle dar. Es hat in dieser Branche die selbe Bedeutung wie die klassische Werbung^[114]. Für diese Licensing-Form sind Kinder die wichtigste Zielgruppe. Bereits in jungen Jahren werden z.B Begriffe wie Bauklötze und Lego synonym verwendet . Kinder wachsen bereits mit Marken auf und haben im Laufe ihrer Entwicklung das Bedürfnis, diese zu besitzen, wenn Gleichaltrige diese bereits ihr Eigen nennen^[115]. Toy Licensing trägt daher dazu bei, die Marke und ihr Image schon im Kindesalter in den Köpfen der Menschen zu verankern.
- Designer Licensing: Dies ist eine Form des Brand Licensing: Bekannte und anerkannte Designer wie z.B. Gil Sander vergeben die Rechte an ihren eigenen Namen an Modeketten und Parfumhersteller, um den Produkten einen besonderen Touch zu verleihen. Diese Lizenzartikel werden im höheren Preissegment positioniert und bürgen mit dem Namen des Designers für Qualität und Exklusivität. Für den Käufer verkörpert das Produkt eine Ausdrucksform der Identität und des Lebensstils^[116].
- Art Licensing: Art Licensing weist eine große Ähnlichkeit zum Designer Licensing auf. Auch hier werden die Lizenzprodukte im exklusiveren Preissegment angesiedelt. Im Art Licensing wird durch Kunstmotive oder -objekte von lebenden oder verstorbenen Künstlern einem Produkt ein Mehrwert verschafft^[117].

4.1.1.3 Sport Licensing

Als letzte Mischform sei^[118] das Sport Licensing angeführt, das Ausgangspunkt für den analytischen Teil dieser Arbeit ist. Im Sport treten zahlreiche Licensing-Formen und -objekte auf. Berühmte und erfolgreiche Sportler eignen sich sehr gut für die Vermarktung im Rahmen des Personality Licensing. Stars wie David Beckham oder Michael Schumacher werden von Lizenznehmern gerne als Werbeträger engagiert. Zu beachten ist jedoch, dass sportlicher Misserfolg oder gar Dopingvorwürfe den Wert der Lizenz negativ beeinflussen können. Die Wahl der Sport Personality ist demnach sehr sorgsam zu treffen.

Maskottchen werden ebenfalls gerne als Lizenzgegenstände verwendet. Als Characters repräsentieren sie Großveranstaltungen wie die Olympischen Spiele oder Weltmeisterschaften. Sie stellen mit ihrem comicartigen Design einen Bezug zu der Zielgruppe der Kinder dar und haben oft einen Erinnerungswert für Besucher solcher Events.

Logos, Embleme und Symbole von Sportveranstaltungen und Vereinen verkörpern Markenzeichen und haben meist einen hohen Wiedererkennungswert. Dazu zählen z.B. die Olympischen Ringe oder Wappen von Fußballclubs. Licensing von Sport-Brands ist quasi risikolos, da sie bei Fans meist emotional positiv besetzt sind. Auf Fanartikeln angebracht sind sie für die Anhänger Ausdrucksform des Lifestyles und der Gruppenzugehörigkeit.

Das TV-Licensing im Sport ist von hoher finanzieller Bedeutung für Sportligen und ihre Vereine. Regelmäßig werden besonders im Fußball neue Rekorderlöse durch die Vergabe von Senderechten erzielt. Kap. 5.1.2 widmet sich ausführlich dieser Entwicklung. Im Folgenden werden einige weitere Licensing-Gegenstände, über die Sportclubs verfügen und die sie vermarkten können, vorgestellt.

4.1.1.3.1 Vermarktung von medialen Rechten

Diese beinhalten die Inhaberrechte an Aufzeichnungen und Übertragungen im Fernsehen und Hörfunk sowie Internetapplikationen und Neue Medien (UMTS und Mobile Devices wie Handies, Notebooks, etc.)^[119]. Die TV-Rechte sollen an dieser Stelle in Hinblick auf Kap. 5.1.2 etwas näher beleuchtet werden. In der Regel obliegt es dem Veranstalter eines Sportereignisses darüber zu entscheiden, ob von seinem Event Aufzeichnungen oder Übertragungen stattfinden dürfen. Bei großer gesellschaftlicher Relevanz der Veranstaltung kann er dieses Recht an TV-Stationen verkaufen.

Die Verwertung der produzierten Fernsehbilder wird kategorisiert nach dem System (Free-TV, Pay-TV, Pay-per-view und Pay-per-channel), der Form (live oder zeitversetzt) und nach dem Umfang (volle Lauflänge, Zusammenfassung, Highlights, u.ä.). Zudem wird festgelegt, welche Exklusivität die Verwertungsmöglichkeiten besitzen^[120]. Hier kann unterschieden werden zwischen Exklusivrechten, Erstverwertungsrechten, Zweitverwertungsrechten, Nachverwertungsrechten und nachrichtlichen Berichterstattungsrechten.

Exklusivrechte sehen vor, dass ein Lizenznehmer der einzige Käufer der Senderechte ist und demnach das Sportereignis in vollem Umfang live oder zeitversetzt in seinem bevorzugten System übertragen kann. In der Regel werden für exklusive Lizenzen die höchsten Einnahmen erzielt, da der Licensee der alleinige Anbieter des aufgezeichneten Events ist.

Die Erstverwertungsrechte garantieren dem Lizenznehmer, vor allen anderen Käufern live oder zeitversetzt vom Sportereignis zu berichten. Um den Wert dieser Vereinbarung zu steigern, wird oft eine Karenzzeit zwischen der Erstverwertung und der Zweitverwertung eingerichtet. Für die Zweit - und die Nachverwertung (auch Drittverwertung genannt) sowie die nachrichtliche Berichterstattung werden geringere Lizenzgebühren entrichtet, da keine Exklusivität vorhanden ist und die Berichte nicht mehr aktuell sind.

[...]

^[1] Vgl. Keller, Alexandra: Von Pleiten und Menschen (04.11.2007), Online im WWW unter URL: http://www.echoonline.at/echo/tirol/wirtschaft.php?we_objectID=3630 [24.06.2008]

^[2] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/%C3%96sterreichische_Eishockey-Liga_1997/98 [24.06.2008]

^[3] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/EC_Graz [24.06.2008]

^[4] Vgl. URL: http://www.veu-feldkirch.at/index.php?option=com_content&task=view&id=454&Itemid=98 &limit=1&limitstart=3 [24.06.2008]

^[5] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Wiener_EV [24.06.2008]

^[6] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Black_Wings_Linz [24.06.2008]

^[7] Vgl. Zeilner, 2003, S. 27

^[8] Vgl. Brockhaus, 1993, S. 690

^[9] Vgl. Zeilner, 2003, S. 25 ff.

^[10] Vgl. Brockhaus, 1993, S. 690

^[11] Vgl. Daumann/Langer, 2005, S. 400

^[12] Vgl. Zeilner, 2005, S. 269 f.

^[13] Vgl. Kohl, 2001, S. 34

^[14] Vgl. Woratschek, 2004, S. 9

^[15] Vgl. Freyer, 2003, S. 87

^[16] Vgl. Woratschek, 2004, S. 10

^[17] Vgl. Kohl, 2001, S. 34

^[18] Vgl. Dietl/Franck, 2005, S. 38 f.

^[19] Vgl. Freyer, 2003, S. 87

^[20] Vgl. von Freyberg, 2005, S. 12

^[21] Die Bezeichnung des Louis-Schmelling Paradox basiert auf dem Motiv Joe Louis’, 1937 als Schwergewichtsweltmeister gegen Max Schmeling anzutreten. In der Zwischenkriegszeit zählten diese beiden zu den erfolgreichsten Boxern.

Vgl. Solberg, 2004, S. 380

^[22] Vgl. Kohl, 2001, S. 29 f.

^[23] In der Saison 2002/03 besuchten im Schnitt 28.238 Fans die Heimspiele des 1. FC Nürnberg. Nach dem Abstieg sank die Zuschauerzahl auf 16.152 pro Spiel. Auch der TSV 1860 München und Hansa Rostock mussten in der Saison nach dem Abstieg (2003/04 bzw. 2004/05) erhebliche Rückgänge beim Kartenverkauf verzeichnen.

Vgl. URL: http://www.weltfussball.de/zuschauer/bundesliga-2007-2008/1/ [24.06.2008]

^[24] Die Beurteilung des Spannungsgrads beruht in den jeweiligen Spielzeiten auf der Untersuchung der Zwischen- und Endplatzierungen aller teilnehmenden Mannschaften. Die Ergebnisse und Tabellen der einzelnen Spieltage können Online im WWW abgerufen werden unter URL: http://www.kicker.de/news/fuss ball/intligen/oesterreich/tabelle/ [24.06.2008]

^[25] Vgl. URL: http://www.bundesliga.at/blinfo/index.php?&liga=b11&sub1=5&sub2=5_2&sub3=5_1_1 [24.06.2008]

^[26] Der Zuschauerschnitt und die Gesamtzahl an Besuchern beinhalten verkaufte Abonnements, Tageskarten und Aktionskarten (Promotion- und Freikarten).

^[27] Vgl. Schmölzer, 2001, S. 21, 42

^[28] Vgl. Schmölzer, 2002, S. 17 f.

^[29] Vgl. Schmölzer, 2003, S. 16

^[30] Vgl. Kircher, 2004, S. 14, 36

^[31] Vgl. Kircher. 2005, S. 21

^[32] Vgl. Kircher, 2006, S. 35

^[33] Vgl. Kircher, 2007, S. 17

^[34] Vgl. URL: http://www.kicker.de/news/fussball/intligen/startseite/artikel/363419 [24.06.2008]

^[35] Vgl. URL: http://www.bundesliga.at/news/index.php?PHPSESSID=7482ac1ddedc603e9e4f28e7569ad03 f&sub1=1&sub2=1_27164&PHPSESSID=7482ac1ddedc603e9e4f28e7569ad03f [24.06.2008]

^[36] Vgl. Kruse/Quitzau, 2004, S. 65

^[37] Vgl. URL: http://www.weltfussball.de/spielbericht/bundesliga-2007-2008-rb-salzburg-rapid-wien_2 [24.06.2008]

^[38] Vgl. URL: http://www.weltfussball.de/spielbericht/bundesliga-2007-2008-fc-wacker-innsbruck-sk-aus tria-kaernten_2 [24.06.2008]

^[39] Vgl. Sandy/Sloane/Rosentraub, 2004, S. 32

^[40] Vgl. URL: http://www.kicker.de/news/fussball/intligen/startseite/artikel/365457 [24.06.2008]

^[41] Vgl. Sandy/Sloane/Rosentraub, 2004, S. 29

^[42] Vgl. Bürger/Berlemann, 1987, S. 12

^[43] Vgl. ebenda, S. 15

^[44] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz, 2005, S. 459

^[45] Vgl. Gabler, 2005, S. 2037

^[46] Vgl. Schneider/Schwankhart/Wirth/Andre/Geissler/Grbenic, 1999, S. 96

^[47] Vgl. Bürger/Berlemann, 1987, S. 11

^[48] Vgl. ebenda, 1987, S. 13

^[49] Vgl. Vahlens, 1994, S. 1445

^[50] Vgl. Bürger/Berlemann, 1987, S. 12

^[51] Vgl. Duden, 2001, S. 291

^[52] Vgl. Thommen/Achleitner, 2003, S. 266

^[53] Vgl. Rohlmann/Schewe, 2005, S. 14

^[54] Vgl. Busch, 2004, S. 421. f.

^[55] Vgl. Hoffmeister, 2005, S. 139

^[56] Vgl. Rohlmann, 2008a, S. 22

^[57] Vgl. o.V., 2004, S. 4 ff.

^[58] Vgl. Rohlmann, 2005, S. 88 f.

^[59] Vgl. Busch, 2004, S.423

^[60] Vgl. Rohlmann, 2008a, S. 24

^[61] Vgl. Busch, 2004, S. 425 f.

^[62] Vgl. Rohlmann, 2008a, S. 23 f.

^[63] Vgl. Busch, 2004, S. 426

^[64] Vgl. Hoffmeister, 2005, S. 140 f.

^[65] Vgl. Böll, 1999, S. 65

^[66] Vgl. Busch, 2004, S. 428

^[67] Vgl. Busch, 2004, S. 428 ff.

^[68] Vgl. ebenda, S. 431

^[69] Vgl. ebenda, S. 431 f.

^[70] Vgl. Busch, 2004, S. 432 f.

^[71] Vgl. Rohlmann, 2005, S. 98 f.

^[72] Vgl. Hamacher/Weber, 2008, S. 38

^[73] Vgl. Steckler, 2004, S. 7

^[74] Vgl. Schertz, 1997, S. 28 f.

^[75] Vgl. Steckler, 2004, S. 7

^[76] Vgl. Schertz, 1997, S. 51

^[77] Vgl. ebenda, S. 62 f.

^[78] Vgl. ebenda, S. 69

^[79] Vgl. Hamacher/Weber, 2008, S. 38

^[80] Vgl. Schertz, 1997, S. 73f.

^[81] Vgl. Hamacher/Weber, 2008, S. 38 f.

^[82] Vgl. Weihermüller, 1982, S. 14

^[83] Vgl. Raugust, 1999, S. 3

^[84] Vgl. Böll, 2001, S. 21

^[85] Vgl. URL: http://www.rockstargames.com/classics [24.06.2008]

^[86] Vgl. Böll, 1999, S. 8

^[87] Vgl. ebenda, S. 8 f.

^[88] Vgl. ebenda, S. 16 f.

^[89] Vgl. Dreier/Bichler/Pluschkowitz, 2004, S. 30

^[90] Vgl. Böll, 1999, S. 10

^[91] Vgl. ebenda, S. 10. f.

^[92] Vgl. Raugust, 1999, S. 11

^[93] Vgl. Böll, 1999, S. 16 f.

^[94] Vgl. Böll, 1999, S. 12 f.

^[95] Vgl. Gottschalk, 2001, S. 72

^[96] Vgl. Böll, 1999, S. 17

^[97] Vgl. Sohns, 2004, S.16

^[98] Vgl. Böll, 1999, S. 14 ff.

^[99] Vgl. Schäfer, 2003, S. 45

^[100] Vgl. Böll, 1999, S. 26

^[101] Vgl. Böll, 1999, S. 26 f.

^[102] Vgl. Böll, 1999, S. 28

^[103] Vgl. ebenda, S. 28

^[104] Vgl. Raugust, 1998, S. 33

^[105] Vgl. Auer, 1993, S. 27

^[106] Vgl. Böll, 1999, S. 31

^[107] Vgl. ebenda, S. 32 ff.

^[108] Vgl. Böll, 1999, S. 36 ff.

^[109] Vgl. ebenda, S. 40 ff.

^[110] Vgl. ebenda, S. 45 f.

^[111] Vgl. Wegner, Sabine: Merchandising ist Fernsehen zum Anfassen (28.08.2004), Online im WWW unter URL: http://www.promobizz.de/modules/wfsection/article.php?articleid=113 [24.06.2008]

^[112] Vgl. Böll, 1999, S. 53 ff.

^[113] Vgl. ebenda, S. 59 ff.

^[114] Vgl. ebenda, S. 69

^[115] Vgl. Schäfer, 2003, S. 42

^[116] Vgl. Böll, 1999, S. 72 f.

^[117] Vgl. Böll, 1999, S. 74 ff.

^[118] Vgl. ebenda, S. 63 ff.

^[119] Vgl. Elter, 2003, S. 22 f.

^[120] Vgl. ebenda, S. 24 f.