Die Rolle des Human Capital Management in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Herausforderung und Problemstellung
„Warum kann nicht alles beim Alten bleiben?“
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Human Capital Management
2.1 Begriffklärung „Human Capital“
2.2 Perspektivenwechsel: von der Personalverwaltung zum HCM

3. Change-Management
„Nichts ist beständiger als der Wandel“
3.1 Begriffklärung „Change“ und „Change Management“
3.2 Grundformen des Wandels in Unternehmen
3.2.1 Strategiewandel
3.2.2 Ressourcenwandel
3.2.3 Strukturwandel
3.3 Phasen des Wandels
3.4 Phasen in Veränderungsprozessen

4. Die Rolle des HCM in Veränderungsprozessen
4.1 Kompetenzprofile des HC-Managers in Veränderungsprozessen
4.1.1 Zielkompetenz
4.1.2 Rollenkompetenz
4.1.3 Kommunikations-Kompetenz
4.1.4 Verhandlungs-Kompetenz
4.1.5 Management-Kompetenz
4.2 Kernaktivitäten des HCM in Veränderungsprozessen
4.2.1 Strategiekonforme Strukturen und Prozesse oder
„Strukturen kann man entscheiden – Veränderungen müssen gelernt werden“
4.2.2 Integrationsleistung oder „Die richtige Person am richtigen Platz“
4.2.3 Personalmanagement als Disziplin
4.2.4 „Tue Gutes und rede darüber“ aber auch „Reden ist Silber- Schweigen ist Gold“

5. Fallstudie
Idealtypische Darstellung eines Changeprojektes am Beispiel eines Veränderungsprozesses innerhalb der beiden Weiterbildungs- institute der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz
5.1 Analyse der Ist-Situation
5.1.1 Lake Constance Business School (LCBS)
5.1.2 Technische Akademie Konstanz gGmbH
5.2 Entwicklung: Vision – Strategie – Ziele
5.3 Kommunikation: Vision –Strategie – Ziele
5.4 Projektion der Ziele auf Projekte
5.5 Steuerung der Veränderung
5.6 Veränderung institutionalisieren und neue Verhaltensweisen kultivieren
5.7 Zusammenfassung der skizzierten Fallstudie
5.8 Kritische Erfolgsfaktoren eines möglichen Changeprojektes
bei der TAK und LCBS

6. Zusammenfassung und Fazit

7. Schlusswort

8. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die drei Säulen des Human Capital

Abb. 2: Vom Human Ressource Management zum Human Capital Management

Abb. 3: Veränderungstypologie nach Berner

Abb. 4: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan

Abb. 5: Phasen des Veränderungsprozesses

Abb. 6: Potenzielle Rollen eines Human Capital Managers

Abb. 7: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan

Abb. 8: Überblick: HTWG Konstanz und ihre Weiterbildungseinrichtungen

Abb. 9: Organisation der TAK

Abb. 10: Die Rolle der Kommunikation im Veränderungsprozess

Abb.11: Komponenten eines Prozesses

Abb.12: Komponenten eines Geschäftsprozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Herausforderung und Problemstellung

„Warum kann nicht alles beim Alten bleiben?“

In einer Zeit der Globalisierung und des rasanten wirtschaftlichen Wandels sind für die Unternehmen, Klein- und Mittlere Unternehmen eingeschlossen, die Erfolgsrezepte von gestern und heute kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Die gesamte Wirtschaft steht unter einem gewaltigen Leistungs- und Veränderungsdruck^[1]. Geschäftsabläufe beschleunigen sich, gleichzeitig verändern sich Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen und somit auch Konsumentenwünsche und Kundenbedürfnisse. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen heute immer schneller neuen Herausforderungen effektiv begegnen. Der Schlüssel für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen liegt deshalb zunehmend in der Ausprägung ihrer Lern-, Innovations- und Wandlungsfähigkeit. Erfolgreiches unternehmerisches Management besteht mehr und mehr im Management von Veränderungsprozessen.

Der Wandel ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel geworden. Doch nur selten gelingt es, die Dynamik wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungsprozesse in überzeugende Strategien für ein übergreifendes, ganzheitliches Change-Management zu übersetzen.

Veränderungsprozesse stellen aus vielen Perspektiven eine besondere Herausforderung für das Unternehmen, deren Mitarbeiter und Verantwortliche dar. Der so genannte „Aufbruch zu neuen Ufern“ ist meist komplex, auf keinen Fall trivial und sollte sorgfältig geplant und gemanagt sein^[2]. Allzu häufig wird bei organisationsinternen Strategieentwicklungen und -umsetzungen versäumt, das Human Capital Management als wichtigen Business Partner, der „einen klar erkennbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens erbringt und Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens ausübt“ zu erkennen und mit einzubeziehen.^[3]

Im Mittelpunkt der Veränderung von Unternehmen, ihren Organisationen und Prozessen sollte der Mensch stehen. Denn wenn der Mensch nicht mitmacht und die Veränderungen nicht mit trägt, können die Strategien und Strukturen noch so gut sein: sie werden nicht zur vollen Entfaltung kommen. Drei von vier Change-Prozessen scheitern, weil dem „Faktor“ Mensch nicht genügend Beachtung geschenkt wird.^[4]

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung werden im Kapitel 2 und 3 dieser Arbeit die dieser zugrunde liegenden Begriffe „Human Capital Management“ sowie „Change-Management“ aus verschiedenen, der Literatur entnommenen Perspektiven beleuchtet und erläutert.

Kapitel 4 befasst sich mit der Rolle des HCM in Veränderungsprozessen. Dabei werden die Kompetenzprofile des HC-Managers dargestellt. Darüber hinaus bilden die Kernaktivitäten des HCM in Veränderungsprozessen einen weiteren Teil dieses Kapitels.

Kapitel 5 ist einer idealtypischen Darstellung eines Veränderungsprozesses gewidmet. Hierbei wird auf die beiden Weiterbildungseinrichtungen der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz Bezug genommen.

Abgerundet wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Fazit.

2. Human Capital Management

2.1 Begriffklärung „Human Capital“

Das Thema Humankapital ist keine Modeerscheinung. Schon vor über 250 Jahren wurde versucht, einen Zusammenhang zwischen Bildungsniveau und wirtschaftlicher Potenz herzustellen. Im Vordergrund stand die Frage, inwieweit der Mensch mit seinen Fähigkeiten als Kapital zu betrachten sei. Adam Smith (1723 - 1790) machte neben anderen Ökonomen deutlich, daß "(...) education helped to increase the productive capacity of workers in the same way as the purchase of new machinery or other forms of physical capital increased the productive capacity of a factory or other enterprise^[5]. "

Bekannt wurde der Begriff “Human Capital” durch Arbeiten von Theodor W. Schultz und Gary S. Becker. Sie fanden heraus, dass sich die Entwicklung des Wohlstandes in Regionen nur beschränkt über Sachinvestitionen erklären lies, wohl aber mit dem Bildungsstand korrelierte.

Becker entwickelte ausgehend von solchen und ähnlichen empirischen Befunden eine Theorie des Einflusses unterschiedlichster Maßnahmen auf das materielle Einkommen, aber auch auf das psychische Befinden von Menschen: „…activities that influence future monetary and psychic income by increasing resources in people. These activities are called investments in human capital.“^[6]

Fitz-enz^[7] beschreibt Human Capital als

- „The traits one brings to the job: intelligence, energy, a generally positive attitude, reliability, commitment
- one’s ability to learn: aptitude, imagination, creativity, and what is often called “street smarts”, savvy (of how to get things done)
- one’s motivation to share information and knowledge: team spirit and goal orientation.”

Davenport^[8] bezeichnet Humankapital als “the exploration of a metaphor”. Diese soll helfen, unser Bild vom Mitarbeiter im Unternehmen neu zu zeichnen. Der neue Begriff soll den Weg ebnen weg vom Mitarbeiter als Kostenfaktor hin zum Mitarbeiter als Ressource für Innovation und Gestaltung. Dabei sieht er den Mitarbeiter als Investor in seine eigene Zukunft und hofft, dass „the investor metapher acts as a Trojan horse breaking the walls of managers’ minds and spreading useful ideas about people management.“^[9]

Vergleichbar sehen es Vertreter des Human-Capital-Clubs München (u.a. P. Friederichs, Dr. M. Schütte), die das Human Capital als das einzige Kapital eines Unternehmens bezeichnen, das tatsächlich Werte schafft^[10] (ausgenommen die Zinserwirtschaftung bei Finanzkapital). Das Sach- und Finanzkapital wird mittel- bis langfristig nicht die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausmachen, sondern das Human Capital, das auf drei Säulen ruht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Säulen des Human-Capital^[11]

Die Prozesse in einem Unternehmen beschreiben die Art und Weise, wie das Unternehmen „lebt“ oder wie im Unternehmen gelebt wird: Wie ist der Führungsstil, die Führungskultur im Unternehmen? Wie wird kommuniziert? Welches Betriebsklima herrscht vor? Und im Zusammenhang mit Change-Management: wie ist die Einstellung gegenüber Veränderungen und Innovationen?

Die Systeme und Strukturen bilden den Handlungsrahmen im Unternehmen, z.B. die angewandten Personalsysteme (Strategie, Auswahl, Entwicklung etc.), die Unternehmensgrundsätze und Wertevorstellungen sowie die Personalabteilung an sich, wie sie die vorhandenen Systeme einsetzt und Prozesse mitgestaltet.

Die drei Faktoren Mitarbeiter, Prozesse und Strukturen beeinflussen sich gegenseitig – sowohl positiv als auch negativ. Im Umfeld von Vorgesetzten mit förderndem Führungsstil und einer motivierenden Unternehmenskultur können sich die Mitarbeiter mit ihrem Potential voll entfalten und ihr Wissen und ihre Erfahrungen für das Unternehmen einsetzen. Dies wird durch entsprechende Strukturen zusätzlich gefördert.

Bei der Beschäftigung mit dem Thema „Human Capital“ bildet sich unweigerlich das Bewusstsein, dass der Begriff auch zu Missverständnissen führen kann. So wird unter Umständen eine Reduktion, wenn nicht des Menschen insgesamt, so doch seiner Bildungsanstrengungen auf den ökonomischen Bedarf nahe gelegt.^[12] Die Gesellschaft für deutsche Sprache e. V. hat den Begriff „Humankapital“ zum Unwort des Jahres 2004 gewählt, da das Wort nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern Menschen überhaupt "zu nur noch ökonomisch interessanten Größen" degradiere.^[13]

Der Frankfurter Kabarettist Robert Gernhardt reimte nach Bekanntgabe des Unwortes 2004:

„Ich stehe vor der Qual der Wahl
was meint das Wort Humankapital,
banal, phänomenal, global, fatal, ...,
ich sag' ganz unsentimental
wer's nutzt,
dem ist der Mensch egal,
er sieht ihn nur als Material,
pfeift ganz brutal auf die Moral
und macht den Sprachskandal total.“^[14]

Hier wird, ebenso wie bei der Begründung der Unwort-Jury der Gesellschaft für die deutsche Sprache, das Dilemma deutlich: anstatt den Begriff „Humankapital“ im Kontext der Unternehmensentwicklung zu betrachten, wird die banale Gleichung „Human + Kapital = Messung von Person und Persönlichkeit in Euro“, die per se moralisch fragwürdig ist, aufgemacht.

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Human Capital“ in einem positiven, den Menschen wertschätzenden, Kontext verwendet. Der Mitarbeiter als Eigentümer von Wertschöpfungspotenzial^[15], eingebettet in Strukturen und Prozesse, die der Entwicklung des vorhandenen Potentials dienen.

2.2 Perspektivenwechsel: von der Personalverwaltung zum HCM

„Die Mitarbeiter sind die wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource.“ Diese Aussage, die in nahezu jedem Unternehmens-Leitbild proklamiert wird, bildet eine Veränderung der Arbeit im Personalbereich ab: weg vom Personalmanagement und Human Ressource Management hin zum Human Capital Management (HCM). Doch worin genau unterscheiden sich diese Begriffe?

Wieland^[16] zeigt folgende Unterschiede auf: Personalmanagement und Human Ressource Management verstehen den Mitarbeiter als Produktionsfaktor resp. Ressource, die es in genau fest gelegten, seit Jahrzehnten erprobten und optimierten Prozessabläufen zu planen, verwalten, honorieren, entwickeln und letzten Endes freizusetzen gilt. Der Begriff „Human Capital Management“ beinhaltet demgegenüber eine andere Sichtweise des Mitarbeiters im Kontext des Unternehmens:^[17]

- Stellung des Mitarbeiters im Unternehmen

Der Mitarbeiter ist nicht nur Mitglied des Unternehmens, er ist auch - aus der Sicht des Human Capital Management - Eigentümer und Besitzer seines Human Capitals (individuelles Bündel an Kompetenzen und Kenntnisse), das er in die Firma einbringt.

- „Kapital“ des Mitarbeiters

Der Mitarbeiter hat nicht nur fachliche Kompetenzen sondern auch persönliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die nicht unmittelbar mit dem Stellenprofil in Verbindung gebracht werden und dennoch maßgeblich für eine erfolgreiche Stellenbesetzung sind, wie etwa Kulturkenntnisse, Teamfähigkeit, Integrationsfähigkeit, Loyalität usw.

- Mitarbeiter als immaterieller Vermögenswert

Der Mitarbeiter in diesem Sinne stellt für das Unternehmen einen im-materiellen Vermögenswert dar und tritt mit seinem Human Capital neben das Finanz- und Sachkapital des Unternehmens.

- Mitarbeiter als Kapitaleigentümer

An diesem Human Capital hat das Unternehmen – im Gegensatz zum Finanz- und Sachkapital- allerdings nur Verfügungs- und Nutzungsrechte. Eigen-tumsrechte über das Human Capital hat immer nur der Mitarbeiter selber.

Aus dieser veränderten Sichtweise und Wertschätzung des Mitarbeiters ergibt sich eine neue Aufgabe und Positionierung für die Personalarbeit. Personalarbeit beschränkt sich nicht mehr auf eine administrative Rolle, sondern wandelt sich zu einem strategischen Business Partner. Denn „in einer Arbeitswelt ohne Stammplatzgarantie sind sowohl die Unternehmen bestrebt, in ihrem Umfeld zu bestehen, als auch die Mitarbeiter, in ihrem Unternehmen zu bestehen.“^[18]

Das HCM wird somit ein gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet.

Dabei darf Human Capital Management allerdings nicht nur eine bloße Umbenennung von Personalmanagement sein. Um das intellektuelle, motivationale und integrative Potential der Mitarbeiter besser zu nutzen, bedarf es einer veränderten Denkweise im Personalmanagement: der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden. Der Erfolg von Unternehmen hängt im Umkehrschluss demnach wesentlich von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotential, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Somit wird das Human Capital nachhaltig die strategische Wettbewerbsfähigkeit und Ausrichtung der Unternehmen bestimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vom Human Ressource Management (HRM) zum Human Capital Management (HCM)^[19]

3. Change-Management

„Ich kann nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber ich weiß, dass es anders werden muss, wenn es besser werden soll.“ (G.C. Lichtenberg)^[20]

3.1 Begriffklärung „Change“ und „Change-Management“

Als gängige Übersetzung für den in der englischsprachigen Literatur verwendeten Ausdruck „Change“ wird „Wandel“ verwendet. Ebenso gut wäre eine Übersetzung mit dem Begriff „Veränderung“ möglich, welche jedoch nach Ulrich^[21] weniger gewichtig erscheinen würde.

Prozesse des Wandels finden sich auf allen Ebenen des Wirtschaftslebens, im Mittelpunkt des Interesses steht aber der Wandel von und in Unternehmungen. Nach Reiß^[22] umfasst der Wandel im Unternehmen tief greifende Veränderungen in den Strategien (z. B. Internationalisierung, verstärkte Kundenorientierung, Konzentration auf das Kerngeschäft), Ressourcen (z. B. personelle, technologische, ökologische Ressourcen) und Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation). Gabele^[23] spricht dann von tief greifenden Veränderungen (tief greifendem Wandel), wenn

- „das, was verändert wird, viele Merkmale der ganzen Unternehmung betrifft und nicht lediglich einzelne Untereinheiten;
- mehrere Personen oder Gruppen von Personen beteiligt und viele in ihren Interessen erheblich betroffen sind;
- die vorgenommen Eingriffe nicht alltäglich, sehr selten, stark und innovativ sind;
- die Wirkungen der Eingriffe weit reichende Konsequenzen für Beteiligte und Betroffene gleichzeitig erwarten lassen“.

Entsprechende Prozesse tief greifenden Wandels müssen nicht gezwungenermaßen revolutionären Charakter (z. B. Business Reengineering) aufweisen, sondern können beispielsweise im Sinne der Organisationsentwicklung von evolutionärer Natur sein.^[24]

Um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, ist es, wie bereits einleitend erläutert, für Unternehmen heute überlebensnotwendig, sich permanent anzupassen, das heißt sich zu verändern, indem Organisationsstrukturen, Wert-schöpfungsprozesse, Arbeitsweisen und -methoden und sogar ganze Unternehmenskulturen neu gestaltet werden. Dabei stoßen Veränderungsprozesse immer wieder auf heftige Widerstände auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens. Sind doch die bisherigen Methoden verinnerlicht und das Ergebnis eines Veränderungsprozesses ungewiss. Es gibt allerdings keine Möglichkeit auf Altem zu verharren, da sich ja auch die (Wirtschafts-) Umwelt ständig verändert. Wer nicht in angemessenem Tempo auf den Wandel reagieren kann oder will, wird nicht bestehen können.

Veränderungen werden von Menschen meist als unangenehm empfunden, verursachen sogar Angst und Unsicherheit. Wenn die Veränderung des Individuums schon ein so schwierig zu gestaltenden Prozess darstellt, wie gestaltet sich dann die Veränderung von Verhalten und Wahrnehmung einer gesamten Unternehmens-belegschaft? Hier findet sich der Ansatz des Change-Management, dessen Aufgabe es ist, Chancen der Einzelnen zu wahren und ihnen gleichzeitig hilft, die zukünftigen Entwicklungen zu bewältigen und zu gestalten.

Der Beginn der Popularität von Change-Management ist etwa Mitte der 90er Jahre anzusiedeln.^[25] Damals präsentierten Michael Hammer und James Champy unter dem Schlagwort „Business Reengineering“ ein Konzept des Wandels, das ein „[...] fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen“^[26] forderte. Daneben existiert aber noch eine Vielzahl weiterer Ansätze des Change-Managements (z. B. Lean Management, Total Quality Management, Organisationsentwicklung, Kaizen, lernende Organisation, um nur einige zu nennen). Als mögliches Klassifizierungskriterium hat sich die Frage, ob sich Veränderungsprozesse eher in vielen kleinen Entwicklungsschritten (evolutionär) oder aber in wenigen großen Schüben (revolutionär) vollziehen, als zweckmäßig erwiesen.

„Change-Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Eva-luierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungs-maßnahmen in Unternehmen.“^[27] Thom konkretisiert und definiert Change- Management (Management des Wandels) als Konzept, das „[...] alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme [...]“^[28] umfasst. Weiter weist er darauf hin, dass sich „ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement [...] mit Fragen der Organisation, des Personal-managements, der Unternehmungsführung sowie der Kommunikation und Information [beschäftigt]“.^[29]

Allen Ansätzen des Change-Management ist gemeinsam, dass sie Infrastrukturen für Veränderungen schaffen sollen. Nicht die Veränderungsidee per se steht im Zentrum der Betrachtung, sondern die Schaffung eines positiven Umfeldes innerhalb dessen Veränderungen durchgeführt werden.^[30] Es zielt also weniger auf die Planungstechniken neuer Strategien, sondern vielmehr auf die Erschließung und Umsetzung neuer Vorgehensweisen sowie das Bilden von Veränderungsbereitschaft unter den Betroffenen, denn letztendlich betrifft die Veränderung jeder Art immer den Menschen als Mittelpunkt der Arbeitswelt. Ob ein Veränderungsprozess erfolgreich verläuft oder nicht, hängt demzufolge im Wesentlichen „von der Fähigkeit der Organisation ab, ihre Mitarbeiter in einen paradigmatischen Veränderungsprozess zu integrieren“.^[31]

[...]

^[1] vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S.24

^[2] vgl. Bate (1997), S. 12 ff.

^[3] vgl. Wendt (2004), S. 77

^[4] vgl. Herp, T. (1997), S. 184

^[5] Woodhall, M. (1995), S. 21

^[6] Becker, G.S. (1975), S. 9

^[7] Fitz-enz, J. (2000) p. Xii

^[8] Davenport, T.O. (1999), p. Xii

^[9] ebenda

^[10] vgl. Schütte, M (2004), S. 267

^[11] Friederichs, P./Popescu, S (o.J.) S. 1

^[12] vgl. Backes-Gellner, U./Weckmüller, H. (1999), S. 157 ff

^[13] http://www.unwortdesjahres.org/ 4.8.2006

^[14] Gernhard Robert in den ARD-Tagesthemen vom 18.01.2005

^[15] vgl. Schütte, M., (2004), S. 267

^[16] vgl. Wieland, J. (2001), S.9ff

^[17] vgl. ebenda

^[18] Scholz, Ch./Stein, V./Bechtel, R. (2004), S. 47

^[19] eigene Darstellung in Anlehnung an Wieland J. (2001), S.9ff

^[20] in: Becht, M. (2000), S. 54

^[21] vgl. Ulrich, H. (1994), S.6

^[22] vgl. Reiß, M. (1997), S. 7f

^[23] Gabele, E. (1992), S. 2197

^[24] vgl. Reiß, M. (1997) S.9 und Thom, N. (1995) S. 870

^[25] vgl. Al-Ani, A./Gattermayer, W. (2001), S. 13

^[26] Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 48

^[27] Vahs, D. (2003), S. 252

^[28] Thom, N. (1997) S. 201f

^[29] dergl. S. 870

^[30] vgl. Reiß, M. (1997), S. 9

^[31] Kostka, C./Mönch, A.(2006), S.8