Informelle Kooperation und Kommunikation in Projektgruppen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Vorwort

2 Neue Anforderungen der Arbeit

3 Projektgruppen
3.1 Begriffliche Abgrenzung „Projekt“
3.2 Rolle des Projektleiters
3.3 Projektorganisationsformen
3.4 Interkulturelle Projektgruppen
3.5 Virtuelle Projektgruppen
3.5.1 Begriffsabgrenzung „virtuelle Kooperation“
3.5.2 Eigenschaften virtueller Projektgruppen
3.5.3 Besonderheiten virtueller Projektgruppen

4 Kommunikation und Kooperation in Projekten

5 Informelle Kooperation und Kommunikation
5.1 Struktureller Charakter und begriffliche Abgrenzung des Informellen
5.2 Merkmale informeller Kommunikation
5.3 Funktionen informeller Kooperation und Kommunikation

6 Hemmnisse für Kooperation und Kommunikation in der alltäglichen Projektarbeit
6.1 Das Problem ist, kein Problem zu haben
6.2 Arbeitsteilung und unterschiedliche Arbeitslogiken
6.3 Kein gemeinsames Verständnis und kein gemeinsamer Informationsstand
6.4 Unklare Zuständigkeiten
6.5 Implizite Hierarchie
6.6 Unterschiedliche Darstellungsformen und Sprachen
6.7 Individuelle Verhaltensmuster
6.8 Kooperations- und Kommunikationshemmnisse interkultureller Projektgruppen
6.8.1 Praxisbeispiel einer interkulturellen Projektgruppe
6.8.2 Divergierendes Teamverständnis
6.8.3 Projektphasen
6.8.4 Interkulturelle Balance
6.8.5 Verständigungsprobleme
6.9 Kooperations- und Kommunikationshemmnisse virtueller Projektgruppen

7 Die Organisation des Informellen
7.1 Das Netzmodell
7.1.1 Schlüsselfaktoren für die Entstehung und Nutzung von Netzen
7.1.2 Vertrauen als Stabilisator in personalen Netzen
7.1.3 Personale Netze und Projektgruppen
7.2 Das Hospitations- und Rotationsmodell
7.2.1 Perspektivenwechsel als Ziel personalpolitischer Gestaltung
7.2.2 Hospitationen vor Ort
7.2.3 Partielle Mitarbeit vor Ort
7.2.4 Gemeinsame Projekte quer zum betrieblichen Alltag
7.3 Das Beauftragten- und Wanderermodell
7.3.1 Das Wanderermodell – Der Serienbetreuer
7.3.2 Das Wanderermodell – Der Beauftragte
7.3.3 Das Tandemmodell
7.4 Informelle Kooperation und Kommunikation als Win-win-Verhältnis
7.5 Das Informelle – ein Erfolgsfaktor?

8 Zusammenfassung und Erkenntnisgewinn

9 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektbeteiligte (Hobbs, 2001, S. 15)

Abbildung 2: Stab-Linien-(Projekt-)Organisation (Aßmann, 2007, F. 52)

Abbildung 3: Matrix-Projektorganisation (Aßmann, 2007, F. 54)

Abbildung 4: Reine Projektorganisation (Aßmann, 2007, F. 56)

Abbildung 5: Formen und Funktionen formeller und informeller Kommunikation (Held u. a. 1999, S. 13)

Abbildung 6: Häufigkeit der Gesprächsformen (Kraut u. a., 2002, S. 15)

Abbildung 7: Distanz der Gespräche vom Teilnehmerbüro (Kraut u. a., 2002, S. 17).

Abbildung 8: Funktionen informeller Kommunikation (Held u. a., 2001, S. 23)

Abbildung 9: Arbeitsbeziehung (Held u. a., 2001, S. 24)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Diese Arbeit hat die informelle Kooperation und Kommunikation zum Gegenstand. Im weiteren Verlauf werden zunächst das „Projekt“ und das „Informelle“ definiert und begrifflich abgegrenzt. Weiterhin werden anhand konkreter Praxisbeispiele einige strukturelle Barrieren genannt, die eine effiziente Kooperation und Kommunikation behindern, und mehrere Modelle vorgestellt, mit denen diese Hemmnisse „beseitigt“ bzw. umgangen werden können. Dabei wird herausgearbeitet, dass das Informelle für einen effizienten Kommunikations- und Kooperationsprozess entgegen der tayloristischen Betrachtungsweise nicht überflüssig, sondern notwendig ist. Des Weiteren wird aufgezeigt, dass sich das Informelle zwar nicht organisieren lässt, mit Hilfe personalpolitischer und arbeitsorganisatorischer Modelle aber die Möglichkeit zur informellen Kooperation und Kommunikation geschaffen werden kann! Dies geschieht auf personalpolitischer Ebene mittels des Netz- und Hospitationsmodells, wie auch auf arbeitsorganisatorischer Ebene mit Hilfe des Beauftragten- und Wanderermodells durch das Schaffen von Vertrauen und Verständnis. Mit Hilfe dieser Modelle können Konflikte bereits im Vorfeld erkannt, angesprochen und beseitigt werden, so dass ein Win-win-Verhältnis für alle Projektbeteiligten geschaffen werden kann.

1 Vorwort

Diese Arbeit bietet nur einen theoretischen Überblick hinsichtlich des Verständnisses von informeller Kooperation und Kommunikation in Projektgruppen an. Theoretisch in dem Sinne, dass keine eigenen Daten erhoben wurden, sondern auf bereits vorhandene Daten und praxisnahe Beispiele aus der Literatur zurückgegriffen wurde. Schwerpunkt dieser Arbeit ist es, ein besseres Verständnis für das unscharfe Konstrukt „Informelle Kooperation und Kommunikation“ zu schaffen, um im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise Barrieren und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Diese Arbeit erhebt aufgrund des beschränkten Rahmens keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder darauf, das Informelle in seiner Ganzheit zu umfassen. Es wird lediglich ein Ausschnitt der in der Literatur bezüglich dieses Themas diskutierten Ansätze gegeben.

Im nun folgenden zweiten Kapitel wird kurz auf die Hintergründe und die Relevanz unserer Themenbereiche „Informelle Kooperation und Kommunikation“ als auch „Projektarbeit“ eingegangen, bevor im dritten Kapitel der Begriff der Projektarbeit definiert und abgegrenzt wird. Kapitel vier grenzt im Anschluss daran kurz die Begriffe „Kooperation und Kommunikation“ ab und stellt einen Zusammenhang zur Projektarbeit her, um damit die Grundlage für die Definition und Erläuterung der „Informellen Kooperation und Kooperation“ in Kapitel fünf zu schaffen. In Kapitel sechs wird nachfolgend anhand praxisnaher Beispiele gezeigt, welchen Kooperations- und Kommunikationshemmnissen sich Projektgruppen stellen müssen, so dass in Kapitel sieben auf mögliche Modelle zur Beseitigung dieser Hemmnisse eingegangen werden kann. Kapitel acht fasst die wichtigsten Aspekte der Arbeit noch einmal zusammen, um schließlich mit Kapitel neun einen kritische Würdigung zu verfassen.

2 Neue Anforderungen der Arbeit

Bevor wir in unser Thema „Informelle Kooperation und Kommunikation“ in Projektgruppen einsteigen, benötigen wir zuerst ein paar Informationen über die aktuelle Lage der Wirtschaft und Arbeitswelt. Mit Hilfe dieser Hintergrundinformationen wird ein tieferes Verständnis dafür geschaffen, warum das Informelle und die Projektarbeit immer mehr an Bedeutung gewinnen und einen wichtigen Beitrag für den Erfolg der Unternehmen leisten.

In der Tradition eines tayloristisch-bürokratischen Unternehmensmodells dominierte in der organisationstheoretischen Literatur lange Zeit ein Steuerungsmodell, nach dem die Koordination der verschiedenen Bereiche und Abteilungen eines Unternehmens in den Händen des Managements liegen sollte. Die durch Arbeitsteilung und Spezialisierung der Beschäftigten hervorgerufenen Abstimmungs- und Steueraufgaben wurden ausdrücklich dem Management zugewiesen. Dieses Steuerungsmodell ist schon lange an seine Grenzen gestoßen (Bolte, Porschen, 2006, S. 12).

Die Wirtschaft und Arbeitswelt befinden sich daher bereits seit einiger Zeit in einem tief greifenden Strukturwandel. Dies ist nichts Neues, allerdings tritt zu diesem Strukturwandel auch eine Änderung der Verfassung und Auffassung der Arbeitskraft in unserer Gesellschaft hinzu: Aus dem bisherigen Arbeitnehmer wird ein „Unternehmer der eigenen Arbeitskraft“ (Voß, 2003, S. 1). Was steckt hinter diesem Wandel? Welche Merkmale hat dieser neue Typus „Arbeitskraftunternehmer“, und welche Folgen hat dies für den Beruf und die Arbeitswelt?

Der Hintergrund dieses Wandels ist nach Voß (2003, S. 1) primär ein drastisch verschärfter nationaler und internationaler Wettbewerb. Dies erfordert von den Unternehmen einen massiven Kostenabbau bzw. erhebliche Produktivitätssteigerung, vor allem aber erweiterte Reaktionspotenziale und höhere Produktqualität – jüngstes Beispiel hierzu ist die Deutsche Telekom mit ihrer geplanten Auslagerung von 50.000 Mitarbeitern in sog. Servicegesellschaften.

Die bisher vorherrschende Strategie zur Nutzung von Arbeitskraft durch eine rigide Detailsteuerung wird dabei in vielen Bereichen zum Hindernis. Als Antwort darauf wird nun zunehmend versucht, die Verantwortlichkeiten und Spielräume der Arbeitenden zu erhöhen, um Flexibilität freizusetzen (Voß, 2003, S. 2). Industriesoziologen sprechen auch von einer „Entgrenzung“ von Arbeit. Gemeint ist, dass zunehmend gewohnte Strukturen (etwa in der Arbeitszeit oder beim Arbeits- und Beschäftigungsschutz) aufgelöst werden. Die Folge ist eine Zunahme von sehr ambivalenten „Autonomien“ für die Beschäftigten, was bedeutet, dass diese die erforderlichen Strukturen für ihre Arbeit immer mehr selber herstellen müssen - keine wirklichen neuen Freiheiten, sondern erweiterte Spielräume, die im Interesse der Unternehmen genutzt werden sollen - mit meist klaren Grenzen und bei erheblich steigendem Leistungsdruck. Dafür setzt sich zurzeit auch der Begriff „Subjektivierung von Arbeit“ durch, was bedeutet, dass sich Arbeitende im Zuge einer solchen Entwicklung verstärkt in die Arbeit einbringen und diese mitgestalten können, dies aber auch tun müssen. Oder anders ausgedrückt: Die Entgrenzung von Arbeit führt zu massiv steigenden Anforderungen an die Subjektivität der Betroffenen (Voß, 2003, S. 2).

Wenn man genau hinschaut, erkennt man, dass dabei das Verhältnis zwischen Betrieb und Arbeitskraft auf eine neue Grundlage gestellt wird: Statt einer engen Durchstrukturierung der Arbeit erfolgt zunehmend die Bildung so etwas wie temporärer Auftragsbeziehungen. Typisch dann Formulierungen wie: „Macht was ihr wollt, aber erledigt die Aufgabe und seid profitabel“. Nach Voß (2003, S. 2) wird Arbeit also verstärkt vom Ergebnis her gesteuert - und nicht im Verlauf. Dies ist Teil einer generell verstärkten Nutzung marktähnlicher Mechanismen bei der Betriebsorganisation. Entgrenzte und damit subjektivierte Formen der Arbeitssteuerung haben vielfältige Erscheinungen. Zum einen sind das Formen im Rahmen von konventionellen Beschäftigungsverhältnissen, so vor allem

- Gruppen- und Teamarbeit,
- Projektorganisation, Führung durch Zielvereinbarung,
- hoch flexible Arbeitszeiten,
- Center-Modelle und Intrapreneur-Konzepte,
- neue Heim- und Mobilarbeit usw.

Zunehmend gibt es aber auch betriebsübergreifende Arbeitsverhältnisse mit neuen prekären Freiheiten, so z. B.

- bei den sog. „Scheinselbständigen“,
- bei der Auslagerung von Aufgaben auf echte Selbständige,
- bei sog. virtuellen Betrieben oder Abteilungen usw.

Um verständlich zu machen, was hinter dieser Entwicklung steht, kurz ein Ausflug in die Theorie der Industriesoziologie: Es geht um das sog. Transformationsproblem. Dies meint, dass Betriebe bei der Anstellung von Mitarbeitern nicht fertige Arbeit kaufen, sondern allein das Recht, deren Potenziale zeitweise zu nutzen. Dies sichere keineswegs, dass die erforderliche Arbeitsleistung auch tatsächlich erbracht wird. Lösung des Problems sei die gezielte „Kontrolle“ (im Sinne von Steuerung) der Arbeit durch organisatorische und technische Verfahren (Voß, 2003, S. 3). Lange Zeit war relativ klar, dass (bis auf Ausnahmen) eine möglichst detaillierte und rigide Form jener „Kontrolle“ die optimale Strategie sei (Stichwort: Taylorismus). Dies stößt nun, wie gesagt, zunehmend an Grenzen. Weitere Verschärfungen von "Kontrolle" erzeugen überproportional Kosten und behindern vor allem die immer wichtigere Innovativität und Flexibilität. Nicht selten wird deshalb genau das Gegenteil von dem propagiert, was bisher Leitlinie war, also jetzt Kontrolle reduzieren und Freiräume schaffen.

Nach Voß (2003, S. 3) bedeutet dies keineswegs, dass auf Steuerung überhaupt verzichtet werden sollte, im Gegenteil: Die Rücknahme von direkter Arbeitssteuerung ist meist von einer Ausweitung indirekter Steuerungen begleitet, z. B. durch eine gezielte Kontrolle strategischer Betriebsparameter (Kosten, Umsatz, Qualität, Kundenzufriedenheit usw.). Der entscheidende Unterschied ist trotzdem, dass zunehmend direkte Kontrolle zurückgenommen wird. Das heißt jedoch nichts anderes, als dass das komplizierte (und teure) Geschäft der Sicherung konkreter Arbeitsleistung zunehmend den Beschäftigten zugewiesen wird. Sie müssen nun immer mehr diese basale betriebliche Funktion übernehmen. Kurz: Die, die das Problem erzeugen, müssen es jetzt öfter als bislang selber lösen. Oder mit anderen (abstrakteren) Worten: Die Transformation besser zu bearbeiten wird dadurch versucht, dass man sie externalisiert (Voß, 2003, S. 3).

Externalisieren Betriebe das Transformationsproblem verstärkt auf die Beschäftigten, müssen es diese internalisieren, d. h. die erweiterten Anforderungen bewältigen. Und sollte sich dies ausweiten (worauf, wie gesagt, vieles hindeutet), hat das nicht nur individuelle Folgen. Das könnte vielmehr, so die Auffassung von Voß (2003, S. 4), eine Veränderung der basalen Verfassung von Arbeitsvermögen generell nach sich ziehen. Bisher dominierte bei uns eine Form, die darauf ausgerichtet (und dazu ausgebildet) war, seine Arbeitsfähigkeit an einen Betrieb gegen Lohn zu verkaufen und sich dann eher passiv Kontrollanweisungen zu unterwerfen. Nun entsteht eine regelrechte Umkehrung der Anforderungslogik. Arbeit heißt immer weniger die Erfüllung fremdgesetzter Anforderungen bei geringen Gestaltungsspielräumen und fixen Ressourcen. Zunehmend wird fast das Gegenteil verlangt: Aktive Selbststeuerung im Sinne allgemeiner Unternehmenserfordernisse, die im Detail oft erst definiert und für die Ressourcen beschafft und kostenbewusst gehandhabt werden müssen. Aus dem eher reaktiv agierenden Arbeitnehmer muss dadurch zunehmend ein ganz neuer, aktiver Typus von Arbeitskraft werden. Ein Typus, den man aufgrund seiner Eigenschaften als „Unternehmer der Arbeitskraft“ bezeichnen kann, und der den bisherigen, wie Voß (2003, S. 4) es nennt, „verberuflichten Arbeitnehmer“ ablöst. Mit diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Unternehmen aufgrund des immer härter werdenden Konkurrenzkampfes und wegen der Unersättlichkeit des Marktes nach immer besseren, komplexeren und vielfältigeren Produkten auf flexible Beschäftigungsformen ausweichen, die ihren Arbeitnehmern auch die Freiräume bieten, die sie benötigen, um eben jene Produkte zu entwickeln und zu produzieren.

Im Anschluss wird nun eine dieser neuen Beschäftigungsformen, die Projektarbeit, näher betrachtet.

3 Projektgruppen

Um eine genauere Vorstellung von der Organisationseinheit Projektgruppe zu gewinnen und die Umstände zu erfassen, die helfen werden, ein besseres Verständnis für die Vorgänge innerhalb von und mit Projektgruppen zu gewinnen, ist zunächst eine begriffliche Abgrenzung des Begriffs Projekt erforderlich sowie eine genauere Betrachtung dessen Zustandekommens. Des Weiteren werden die Begriffe Projektgruppe und Team im Rahmen dieser Arbeit als Synonyme verwendet.

3.1 Begriffliche Abgrenzung „Projekt“

Ob die Einführung eines neuen Produktes oder der Bau eines eigenen Hauses - Projekte sind aus kaum einem Lebensbereich mehr wegzudenken. Besonders in Unternehmen gewinnt die Projektarbeit zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Aufgaben werden in Form von Projekten verwirklicht, und es scheint fast so, als ob sich „Projekt“ zum Modebegriff entwickelt hat. Oft werden auch Vorhaben, die keine Merkmale eines Projektes aufweisen, als solche bezeichnet. Die Folge ist eine Projektflut, die unnötig zu Koordinationsproblemen führt. Daher ist es notwendig, den Begriff klar abzugrenzen. In der Literatur lässt sich bis heute keine eindeutige Definition ausfindig machen. Deshalb soll im Anschluss eine Annäherung an den Projektbegriff vorgenommen werden.

Das Deutsche Institut für Normung e.V. (1987, S. 1) definiert den Projektbegriff als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. durch Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation“.

Neben dieser Definition, die „mit ihrem Erklärungsansatz weitgehende Allgemeingültigkeit erlangt, besteht eine Vielzahl von Versuchen, den Begriff des Projektes zu definieren. Ein Projekt ist in der Regel zeitlich begrenzt, einmalig, hat definierte Ziele und ist bereichsübergreifend anzugehen.“ (Witschi, Erb, Biagini, 1996, S. 1 f.). Neben den in der DIN 69 901 definierten Merkmalen eines Projektes gibt es weitere Merkmale, die in einem Projekt in unterschiedlicher Ausprägung auftreten können. Hierzu zählen die Komplexität, eine relative Neuartigkeit, ein bestimmter Umfang, der Schwierigkeitsgrad, die Bedeutung, das Risiko, die Beteiligung vieler Menschen, Arbeitsgruppen oder Unternehmen und nicht zuletzt der interdisziplinäre Charakter der Aufgabenstellung. Es handelt sich bei einem Projekt also nicht um eine routinemäßig wiederkehrende Tätigkeit oder eine dauerhafte Einrichtung wie die Personal- oder Entwicklungsabteilung, die innerhalb einer bestehenden Organisation abgewickelt wird, es ist vielmehr ein einmaliger, zeitlich begrenzter, sich durch seine Eindeutigkeit auszeichnender und sich in einer eigenen Organisationseinheit bewegender Auftrag, welcher nur nach Bedarf entsteht.

Frese, Rüsberg und Bisdorf (1980, S. 5) haben drei organisatorisch besonders bedeutsame Kennzeichen von Projekten hervorgehoben:

1. Zeit: Projekte sind befristete Vorhaben mit einer möglichen Dauer von wenigen Tagen oder Monaten bis zu mehreren Jahren. Sie bringen deshalb ein instabiles Element in ein auf Dauer angelegtes organisatorisches System. Für die organisatorische Gestaltung entsteht damit die Frage, ob man die bestehende Organisation ganz auf die Anforderungen des Projektes – mit allen Konsequenzen der Einrichtung und Auflösung – ausrichten soll oder ob man die Projektorganisation im Rahmen der bestehenden Organisation abwickelt. Mit der letztgenannten Lösung würde man zwar die Stabilität des bestehenden Systems aufrechterhalten, unter Umständen aber auf eine effiziente Projektorganisation verzichten (Frese u. a., 1980, S. 6).
2. Ungewissheit: Projekte enthalten eine Vielzahl von schwer vorausbestimmbaren Teilaktivitäten und Interdependenzen. Projekte sind deshalb in der Regel durch ein hohes Maß an Ungewissheit gekennzeichnet. Diese Tatsache hat unmittelbare Konsequenzen für die Gestaltung der Projektorganisation. Je größer die Ungewissheit ist, desto schwieriger wird es, generell gültige organisatorische Regelungen zu treffen (Frese u. a., 1980, S. 6).
3. Gesamtheit: Projekte erfordern in der Regel die Mitwirkung verschiedener Unternehmensbereiche. Die Wirkungen, die von einem instabilen Element „Projekt“ ausgehen, lassen sich also nicht isolieren, sondern beeinflussen große Teile des Unternehmens, wenn nicht das gesamte Unternehmen (Frese u. a., 1980, S. 6).

Auf der Grundlage dieser drei Merkmale muss nach Frese u. a. (1980, S. 6) die Gestaltung von Projektorganisationen als eine der anspruchsvollsten und schwierigsten organisatorischen Aufgaben betrachtet werden.

3.2 Rolle des Projektleiters

Die meisten Autoren von Werken zu Projektarbeit, seien es Wissenschaftler mit starkem Theoriebezug oder Vertreter der unternehmerischen Praxis, heben besonders stark die Rolle des Projektleiters hervor. Hans-Dieter Litke (1995, S. 170) bringt es folgendermaßen zum Ausdruck:

„Der Erfolg oder Misserfolg eines Projektes hängen sehr stark von der Person des Projektleiters ab. Die Auswahl und Besetzung dieser Funktion ist somit eine der wichtigsten Entscheidungen im Rahmen eines Projektes.“

Deswegen wird hier auf die Rolle des Projektleiters im Besonderen eingegangen. Der Kontext, in dem sich der Projektleiter bewegt und handelt, ist jedoch auch nicht zu unterschätzen:

„… Für die erfolgreiche Arbeit des Projektleiters ist es notwendig, dass er von der Geschäftsleitung volle Unterstützung erfährt und dass diese Bestätigung auch allen am Projekt Beteiligten deutlich wird.“ (Litke, 1995, S. 170).

Zum Umfeld des Projektleiters gehört allerdings nicht nur die Geschäftsleitung, sondern eine Vielzahl weiterer Beteiligter. Hobbs (2001, S. 15) stellt dies anhand folgender Skizze dar:

Projektbeteiligte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektbeteiligte (Hobbs, 2001, S. 15)

Hobbs (2001, S. 15) definiert die Rollen der Projektbeteiligten folgendermaßen: Der Projektsponsor autorisiert die Entstehung und Durchführung des Projektes und entscheidet über die Ressourcen, die für die Durchführung des Vorhabens notwendig sind. Abnehmer und Endverbraucher stellen die indirekten und direkten Nutznießer des Projekterfolges dar. Mit Projektteam sind die Personen gemeint, die unmittelbar an dem Projekt arbeiten. Sie könnten sich, je nach Art des Projektes, in die oben aufgeführten Unterteams unterteilen. In manchen Unternehmen gibt es gewisse Standards zur Qualitätssicherung, die Überwachung dieser wird der speziell dafür geschaffenen Organisationseinheit Qualitätsgarantie übertragen. Ab einer bestimmten Größe des Projektes wird die Stelle eines Projektkoordinators zur Bewältigung administrativer Aufgaben geschaffen. Unter dem Begriff „unsichtbares Team“ sind alle weiteren möglichen Faktoren zusammengefasst, die für die Durchführung des Projektes relevant sein könnten, d. h. das „... Projektmanagement umfasst somit nicht nur die Planung und Steuerung von Aufgaben und Terminen, sondern hat auch die Einflüsse von hochkomplexen sozialen Systemen und Prozessen zu berücksichtigen.“ (Koch, 2001, S. 115).

Die Rolle des Projektleiters in diesem Zusammenhang, wie auch in der Skizze dargestellt, wird als „Mittelpunkt der Kommunikation“ festgelegt. Dabei wird ihm die Verantwortung für das komplette operative Geschehen im und am Projekt zuteil. Das gängige Verständnis der Rolle des Projektleiters kann nach Gert Schilling (1999, S. 40) an den Funktionen der Koordination, der Motivation und des wirkungsvollen Einsatzes der Projektmanagementmethoden festgemacht werden. Hierbei wird die letzte Funktion von Bernd Madauss (2000, S. 386) als besonders mit Problemen belastet gesehen. Ursächlich hierfür könnte die Tatsache sein, „… dass die Erfinder neuer Methoden oft weit außerhalb der Projekte standen und die unter Zeitdruck arbeitenden Projektverantwortlichen bei der Handhabung der Methoden weitgehendst allein ließen.“ Diese Tatsache wurde mit der Zeit den Wissenschaftlern und Unternehmen immer mehr bewusst, was dazu führte, dass immer mehr Plattformen für Wissens- und Methodentransfer in Form von Präsenz- und digitalen Foren gegründet wurden. Dort wird auch für die Möglichkeit eines Erfahrungsaustausches zwischen den Projektleitern wahrgenommen. So hat die Rolle des Projektleiters eine neue Facette des Schülers und Lehrers bekommen.

In der Idealvorstellung sollte der Projektleiter, da er ja die volle Verantwortung für das Projekt trägt, auch die entsprechend notwendigen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse erhalten (Hansel, Lomnitz, 2003, S. 102). Doch leider ruft einer der Aspekte der Subjektivierung von Arbeit, nämlich das Ersetzen der Kontrolle von außen durch Selbstkontrolle, immer noch sehr viel Unbehagen bei der Geschäftsleitung hervor, da hier ein unmittelbarer Machtverlust verspürt wird. Dadurch kommt es in der Praxis sehr oft vor, dass die Kompetenzen des Projektleiters nicht klar definiert sind, was im Konkreten heißt: „… Der Projektleiter hat die volle Verantwortung für das Projekt – doch entscheiden darf er nichts. Dies ist verständlicherweise mit erheblichen Unsicherheiten verbunden und führt zu unproduktiven Absicherungstendenzen. So wird aus dem Projektleiter der „Projektleider.“ (Hansel u. a. 2003, S. 101). Dies ist für die Ausführung der umfangreichen und unmittelbaren Aufgaben des Projektleiters mehr als hinderlich. Wichtig ist auch, dass die Aufgaben in die zeitlich richtige Reihenfolge entsprechend der jeweiligen Phase des Projektes gebracht bzw. die Schwerpunkte im Ablauf passend gewählt werden. So unterstreicht Hobbs (2001, S. 75) die außerordentlich wichtige Aufgabe der richtigen „… Kommunikation sowohl innerhalb des Teams als auch zwischen den eigentlichen Projektmitarbeitern und der Stakeholder-Gruppe im weiteren Sinne …“. Mit besonderer Rücksicht auf die erwünschte und auch übliche Heterogenität der Projektmitarbeiter erscheint die effiziente Koordination von Informationen als Schlüssel für das Erschließen und erfolgreiche Kombinieren der unterschiedlichen Fähigkeiten der jeweiligen Mitarbeiter. Vor allem aber um eine gut funktionierende Selbstorganisation der Projektdurchführung zu ermöglichen, hat der Projektleiter für die zeitnahe und reibungslose Weiterleitung relevanter Informationen zu sorgen.

3.3 Projektorganisationsformen

Witt (1999, S. 27) sieht definitionsgemäß die organisatorische Problematik von Projekten ebenfalls in ihrer zeitlichen Befristung. Deshalb ist zu überlegen, ob man die Unternehmensorganisation temporär nach den Erfordernissen des Projektes ausrichten soll oder die Projektaufgabe innerhalb der bestehenden Unternehmensstruktur erfüllt. Darüber hinaus beeinflusst die Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und die Bündelung technischer und finanzieller Ressourcen die Entscheidung bei der Entwicklung von Projektorganisationskonzepten.

Grundsätzlich kann man zwischen drei verschiedenen Projektorganisationsformen wählen:

1. Stabs-Projektorganisationsform:

In der Stabs-Projektorganisationsform werden unabhängig von der bestehenden Organisationsstruktur Projekt-Stabsstellen eingerichtet. Die Projektleiter haben hier keine formale Weisungsbefugnis (Witt, 1999, S. 27) und sind zumeist Abteilungsleiter (Aßmann, 2007, F. 49). Vielmehr sind sie alleine mit der Informationssammlung und Entscheidungsvorbereitung für das von ihnen zu betreuende Projekt beauftragt (Frese u. a., 1980, S. 10). Aufgrund ihrer engen Zusammenarbeit mit den projektbeteiligten Stellen, ihres Fachwissens und ihres hohen Informationsstandes üben Projektstäbe faktisch einen wesentlich stärkeren Einfluss auf die Projektaktivitäten aus, als es der Stabskonzeption entspricht (Frese u. a., 1980, S. 10). Diese organisatorische Lösung wird in Anlehnung an Steiner und Ryan (1968, S. 7 ff.) auch häufig als „Einfluss“ - Projektorganisation bezeichnet und sollte bei kleineren Projekten oder bei Teilprojekten (Aßmann, 2007, F. 49) Anwendung finden. Aßmann (2007, F. 52) verdeutlicht dies in folgender Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stab-Linien-(Projekt-)Organisation (Aßmann, 2007, F. 52)

Daraus ergeben sich bei der Stabs-Projektorganisation folgende Vor- und Nachteile (Aßmann, 2007, F. 53):

Vorteile:

- geringe organisatorische Änderungen (Bestehende Organisations- und Machtstrukturen werden nicht angetastet.)
- flexibler Personaleinsatz
- Mitarbeiter können in parallelen Projekten tätig sein (Experten mit den entsprechenden fachlichen Kompetenzen können diese in alle Projekte einfließen lassen.)
- keine Wiedereingliederung
- kostengünstig

Nachteile:

- Kompetenzschwierigkeiten (Unklarheiten und Unschärfe im Machtgefüge; kann zu Irritationen und Informationsmanipulation führen, um eigene Machtposition zu stärken)
- geringe Identifikation der Mitarbeiter
- Dezentralisierung
- Kontrolle der Arbeit
- Rolle und Befugnisse des Projektleiters gering

2. Matrix-Projektorganisation:

Die Matrix-Projektorganisation empfiehlt sich, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen und die Aufgabenstellungen sehr komplex sind (Witt, 1999, S. 28), außerdem bei mittleren und großen Projekten (Aßmann, 2007, F. 49). Bei diesem Organisationskonzept wird eine Kompetenzaufteilung zwischen den Entscheidungsträgern der Funktionen (funktionsorientiert) sowie den Leitern der Projekte (projektbezogen) vorgenommen. Dabei haben die Projektleiter die Aufgabe, alle projektbezogenen Aktivitäten zu koordinieren und sind gegenüber allen am Projekt beteiligten Stellen weisungsbefugt (Witt, 1999, S. 28). Das führt dazu, dass die am Projekt beteiligten Ausführungsstellen gleichzeitig von zwei Instanzen Anweisungen erhalten, womit das Fayolsche Prinzip der „Einheit der Auftragserteilung“ durchbrochen wird (Frese u. a., 1980, S. 11), was in folgender Grafik verdeutlicht wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Matrix-Projektorganisation (Aßmann, 2007, F. 54)

Dies führt zu verschiedenen Vor- und Nachteilen (Aßmann, 2007, F. 55):

Vorteile :

- optimale Kapazitätsauslastung (flexibler Mitarbeitereinsatz)
- Mitarbeiter können parallel in Projekten mitarbeiten
- Zuständigkeit ist klar geregelt
- geringe organisatorische Umstellung, keine Wiedereingliederung
- Spezialwissen der Mitarbeiter

Nachteile:

- Weisungskonflikte
- hoher Kommunikationsaufwand
- durch geteilte Kompetenzen Verunsicherung der Mitarbeiter

3. Reine Projektorganisation:

Die nachhaltigste Anpassung der bestehenden Organisationsstruktur an die Anforderungen eines Projektes stellt die reine Projektorganisation dar (Frese u. a., 1980, S. 15). Sie erfordert, dass alle an dem Projekt Beteiligten aus den jeweiligen Unternehmensbereichen ausgegliedert (Witt, 1999, S. 28) und in eine selbstständige, speziell für das Projekt ausgerichtete Organisationseinheit unter dem Projektleiter gestellt werden, welcher auch zugleich die Funktion des Leiters dieser Organisationseinheit übernimmt (Aßmann, 2007, F. 49). Der Projektleiter hat somit uneingeschränkte Weisungsbefugnis gegenüber diesen Mitarbeitern (Frese u. a., 1980, S. 15). Die reine Projektorganisation kann bei Projekten jeglicher Größenordnung angewendet werden, findet ihre Anwendung aber häufig bei Projekten mit erheblichem Risiko (Aßmann, 2007, F. 49). Aßmann (2007, F. 56) veranschaulicht dies in folgender Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Reine Projektorganisation (Aßmann, 2007, F. 56)

Aßmann (2007, F. 57) definiert für die reine Projektorganisation folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

- eindeutige Weisungsbefugnis
- Arbeitsleistung der Mitarbeiter höher (Konzentration auf das Projekt)
- hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt
- Entscheidungen können schnell getroffen werden
- i. d. R. kürzere Projektlaufzeiten

Nachteile:

- hohe Kosten der Projektgruppenbildung
- Wiedereingliederung nach Projektabschluss problematischer
- starke Ressourcenbindung
- Gefahr der Spezialisierung
- evtl. Abkapselung gegenüber anderen Projektgruppen

Grundsätzlich kann man sagen, dass sich kein optimales Organisationskonzept für Projekte bestimmen lässt, da die Struktur von Projekten immer durch die Situation, die Komplexität und die individuellen Erfordernisse geprägt ist. Deshalb treten in der Praxis meist Mischformen auf (Witt, 1999, S. 28). Dies erschwert es, die Auswirkungen auf das Kommunikationsverhalten der Projektmitglieder zu untersuchen, weswegen im Rahmen dieser Arbeit auf diesen Aspekt nicht weiter eingegangen wird.

Besondere Anforderungen an die Projektbeteiligten stellen auch die zunehmend „neuen“ Organisationsformen wie z. B. interkulturelle und virtuelle Projektgruppen da, die sich in vielerlei Hinsicht von den „traditionellen“ Organisationskonzepten unterscheiden.

3.4 Interkulturelle Projektgruppen

Internationale Unternehmenskonzentrationen führen aufgrund zeitlich und räumlich zusammenwachsender Strukturen zunehmend zur Bildung interkultureller Teams, die z. B. als Projektgruppen für bestimmte Zeit zusammenarbeiten. Hinter dieser Entwicklung verbirgt sich u. a. die Auffassung, dass gemischt-kulturelle Gruppen aufgrund verschiedener, stimulierend wirkender Sichtweisen und Arbeitsstile vielfältige Problemlösungen finden und damit produktiver arbeiten als monokulturelle Gruppen (Adler, 2001)^[1]. Dabei unterscheiden sich interkulturelle Projektgruppen in ihren Organisationsformen nicht sonderlich von monokulturellen Projektgruppen, bis auf das Faktum, dass die einzelnen Projektmitglieder aus verschiedenen Ländern bzw. Kulturkreisen stammen und/oder in unterschiedlichen Nationen ihren Standort haben. Letzteres macht „normale“ Organisationsformen unmöglich, da sich hierfür alle Projektbeteiligten an einem Standort aufhalten müssten. Dies führt zur Einrichtung von „virtuellen“ Projektgruppen, welche im Anschluss an dieses Kapitel näher betrachtet werden.

Von besonderer Bedeutung für Projektablauf und Projektorganisation ist neben der Zieldefinition v. a. die Gestaltung von Prozessen, also die Synchronisation der einzelnen Phasen und Kommunikations- und Arbeitsstile. Manager verschiedener Gesellschaften gewichten nachweislich bestimmte Arbeitsphasen anders, haben ein unterschiedliches Verständnis von Problemlösung und Zielerreichung. Ebenso kann der Informationsaustausch in der Gruppe anders organisiert sein, weil unterschiedliche Wertvorstellungen von Partizipationsgrad, Gruppendruck, Hierarchieverständnis oder Risikobereitschaft bestehen (Barmeyer, Stein, 1998)^[2]. Diese Divergenzen können Irritationen oder Rivalitäten hervorrufen und zu disfunktionalen Zuständen führen. Ziel des Projektleiters bzw. des Projektmanagements sollte es deshalb sein, durch eine Kohäsion der Arbeitsgruppe und die Bündelung sich ergänzender Stärken der Gruppenmitglieder einen zielführenden „Modus vivendi“ zu erreichen (Barmeyer, 2000, S. 218). Auf die Problemfelder interkultureller Projektgruppen wird in Kapitel 6.8 näher eingegangen.

3.5 Virtuelle Projektgruppen

Dieser Abschnitt beschäftigt sich zunächst mit einer Begriffsabgrenzung der virtuellen Kooperationen, anschließend werden ihre Eigenschaften erörtert und schließlich die besonderen Vorteile hervorgehoben.

3.5.1 Begriffsabgrenzung „virtuelle Kooperation“

Zunächst ist es notwendig, den Begriff „virtuelle Kooperation“ zu definieren, um eine einheitliche Verständnisbasis zu schaffen.

Möslein hat sich mit dieser Frage bereits 2001 befasst (S. 14 f.)^[3]:

„Fragt man nach den Wurzeln der Idee virtueller Unternehmen in der Betriebswirtschaftslehre, so stößt man rasch auf zwei ganz unterschiedliche und auf den ersten Blick sogar widersprüchlich wirkende Virtualisierungskonzepte: Da ist zum einen das Erfolgsbuch ‚The Virtual Corporation’ von William H. Davidow und Michael S. Malone aus dem Jahr 1992 (...), das die virtuelle Unternehmung vor allem mit der Denkwelt virtueller Realitäten in Verbindung bringt und den Aspekt der Entmaterialisierung von Produkten, Prozessen und Arbeitsplätzen ins Zentrum stellt. Da ist zum anderen aber auch das Konzept virtueller Organisation, mit dem Abbe Mowshowitz bereits in den 1980er Jahren ein streng logisch-rationales Organisationsprinzip präsentiert hat (...). Virtualisierung bezieht sich in diesem Konzept nicht auf die Entmaterialisierung oder eine Schaffung virtueller Realitäten, sondern bezeichnet ein eigenständiges Organisationsprinzip, das die dynamische Rekonfiguration von Organisationseinheiten und Organisationen beleuchtet.“

In der vorliegenden Arbeit wird dem Ansatz von Mowshowitz gefolgt.

Was unterscheidet eine virtuelle Kooperation von einer virtuellen Organisation oder einer virtuellen Unternehmung? In der Literatur mangelt es trotz gemeinsamer Ansätze und Annahmen doch an einer einheitlichen Definition und Begriffsabgrenzung. Häufig, wie auch in dieser Arbeit, werden diese Begriffe deshalb synonym verwendet. Im Folgenden wird vor allem von virtuellen Projektgruppen gesprochen, wobei virtuelle Projektgruppen bzw. Teams nach Wong und Burton (2001, S. 340)^[4] eine vereinfachte Form von virtuellen Organisationen darstellen. Der Schwerpunkt dieser Ausführungen konzentriert sich auf Gruppen, da die betrachteten Aspekte virtueller Kooperationen vor allem auf der Gruppen- bzw. Mitarbeiter-Ebene relevant sind.

3.5.2 Eigenschaften virtueller Projektgruppen

Virtuelle Projektgruppen etablieren sich als Konzept, denn sie stellen nach Liebig und Schütze (2001, S. 83) eine Arbeitsform dar, die den momentan beschworenen und gültigen Rahmenbedingungen entsprechen: Mehr und mehr Organisationen haben in vielen Ländern Niederlassungen (Globalisierung), immer häufiger werden Unternehmen oder Unternehmensteile zugekauft bzw. verkauft, es fusionieren Unternehmen, und schließlich erzwingen kürzer werdende Entwicklungszeiten, Forschung und Entwicklung rund um die Uhr zu leisten.

Ettighoffer (1992)^[5] nennt folgende zentrale Besonderheiten virtueller Projektgruppen, welche 2001 von Liebig u. a. (S. 83) als fundamentale Eigenschaften virtueller Projektgruppen bestätigt werden:

- Ortslosigkeit (oder Standortunabhängigkeit): Sie wird durch die technische Realisierbarkeit der Telepräsenz zunehmend ermöglicht und manifestiert sich konkret in den verbesserten Möglichkeiten der Nutzung externen Expertenwissens, der Nutzung entfernter Managementressourcen sowie der Realisierbarkeit maximaler Marktnähe.
- Zeitunabhängigkeit: Sie wird durch neue Möglichkeiten der flexiblen Automatisierung wie z. B. der automatischen Auftragsentgegennahme oder -weiterleitung zunehmend verbessert und resultiert konkret in einer intensiveren Nutzbarkeit der Anlagen (und einer somit verbesserten Kapitalproduktivität), einer Verbesserung von Servicequalität und -Verfügbarkeit sowie einer zunehmend engeren Vernetzung zwischen Kunden und Lieferanten.
- Vernetzung der Wissensressourcen: Sie wird durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht und äußert sich konkret in der zunehmenden Herausbildung von Spezialisten-Netzwerken.

Die Projektgruppen werden zumeist kompetenzorientiert zusammengestellt, die Mitglieder einer Projektgruppe rekrutieren sich aufgrund ihrer Erfahrungen, Kenntnisse, Fertigkeiten usw. (Liebig u. a. 2001, S. 83).

Der fundamentale Unterschied zwischen konventionellen und virtuellen Teams liegt laut Lipnack und Stamps (1997)^[6] im (unternehmens-, raum- und zeit-) grenzüberschreitenden Interagieren und Kommunizieren. Somit gehen die Vorteile virtueller Teams eng mit Schwierigkeiten einher – Schwierigkeiten, welche zusätzlich zu den Problemen konventioneller Teamarbeit entstehen. Durch die mediengestützte Kommunikation sind missverständliche oder mehrdeutige Inhalte weniger adäquat zu transportieren, denn ein Rückgriff auf reichhaltigere Medien ist in einem solchen Setting selten bzw. nur zu bestimmten Zeitpunkten möglich (vgl. auch Daft & Lengel, 1984)^[7].

3.5.3 Besonderheiten virtueller Projektgruppen

Liebig und Schütze führten zu diesem Zweck eine Interviewstudie durch und konnten

zwölf Manager eines international tätigen Maschinenbau-Unternehmens als Teilnehmer gewinnen. Die Interviewpartner waren ihrerseits selbst Manager bzw. Mitglieder virtueller Teams – hatten also Erfahrung mit virtuellen Teams. Das Unternehmen selbst ist in über 100 Ländern vertreten (Liebig u. a. 2001, S. 83).

Aus Sicht der Organisationen werden als Vorteile häufig die Zeit- und Kostenersparnis angeführt. Die Befragten berichteten von der Schwierigkeit, geeignete Experten an einem Standort zusammenzubringen, um ein Projekt zu bearbeiten. Durch die erzwungene Präsenz vor Ort fehlt der betreffende Experte an seinem eigentlichen Arbeitsplatz, es ergeben sich Unsummen von Reisekosten und die Betreffenden haben sehr viel Reisezeit zu überbrücken. Kundennähe ist ein weiteres Stichwort, das Befragte als Vorteil virtueller Projektgruppen äußern. Durch die räumliche Nähe zum Kunden ist eine bessere Zusammenarbeit möglich, welche bei Projektarbeit in konventionellen Teams nicht gewährleistet wäre. Daneben realisiert sich für das Unternehmen, das virtuelle Projektgruppen einführt, ein Wettbewerbsvorteil, da insgesamt weniger Personaltransfer notwendig ist und internationale Aufgabenstellungen anderweitig nicht realisiert werden können. Die Befragten empfinden es auch (neben den hohen Anstrengungen) als bereichernd, in einer virtuellen Projektgruppe zu arbeiten. Dadurch ergibt sich die große Chance, Erfahrungen zu sammeln, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und andere Denkweisen kennen zu lernen. Für viele stellt die Mitarbeit in einem virtuellen Team einen symbolischen Nutzen dar. In virtuellen Projektgruppen werden für ein Projekt die geeigneten Experten rekrutiert – schon dieser Sachverhalt lässt die Projektgruppemitglieder in einem besonderen Licht erscheinen. Sie gelten im Unternehmen weiterhin als diejenigen, die besonders fortschrittlich und innovativ sind. So bedeutet die Mitgliedschaft in einem virtuellen Unternehmen selbst schon eine gewisse Gratifikation (Liebig u. a. 2001, S. 86 f.).

Krause bestätigte dies 2003 und fasst die Vorteile virtueller Projektgruppen wie folgt zusammen (S. 12):

- Flexibilität durch ad-hoc-Gruppen, die schnell auf Veränderungen des Marktes reagieren können
- dadurch eine verbesserte Kundenorientierung
- besserer Zugang zu technischen Experten und einem größeren Pool von potenziellen Bewerbern
- Kombination sich ergänzender Kernkompetenzen der einzelnen Mitglieder des virtuellen Unternehmens
- dadurch ein erhöhtes Innovationspotenzial
- Prozessorientierung: Im Gegensatz zu anderen Organisationsformen existieren im virtuellen Unternehmen keine starren Funktionsbereiche. Die virtuelle Unternehmung stellt eine Dominanz der Ablauf- und Aufbauorganisationen dar

Synchrone und asynchrone virtuelle Kommunikation

Virtuelle Kommunikation kann synchron oder asynchron ablaufen (Warkentin, Beranek, 1999, S. 272)^[8]:

- Synchrone Kommunikation findet zur gleichen Zeit, aber an unterschiedlichen Orten statt und zeichnet sich durch eher spontanen Verlauf und Struktur aus. Medien der synchronen Kommunikation sind z. B. Telefon, chat rooms oder Internet Relay Chat (IRC).
- Asynchrone Kommunikation geschieht zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten und ist stärker geplant und strukturiert. Geeignete Medien sind hierbei E-Mail, electronic document management systems und computer conference systems.

Kontrolle

Haywood (1998, S. 16 ff.)^[9] identifiziert als weiteren Unterschied zwischen der virtuellen und der persönlichen Kommunikation die Dominanz der Kontrolle über eine Kommunikation: Persönliche Kommunikation ist fast immer durch den Sender kontrolliert, während bei der virtuellen oder verteilten Kommunikation der Empfänger dominiert.

Reaktion/Antwort

Das Antwortverhalten des Empfängers gewinnt in der virtuellen Kommunikation einen sehr viel höheren Stellenwert, da eine Antwort immer einen bestätigenden Charakter hat und außerdem eine Beteiligung des Empfängers an der Kommunikation bzw. dem Vorgang impliziert, was wiederum vertrauensfördernd wirkt (Jarveepaar, Leidner, 1999, S. 810)^[10].

Auf die Hemmnisse und Problemfelder virtueller Kooperation und Kommunikation wird in Kapitel 6.9 näher eingegangen.

Wir haben bis jetzt den Begriff „Projekt“ definiert und eingegrenzt, mögliche Organisationsformen der Projektarbeit vorgestellt sowie deren Vor- und Nachteile erläutert. In einem zweiten Schritt wird nun auf die Kommunikation und Kooperation in Projektgruppen eingegangen, um im Anschluss daran das Konstrukt „Informelle Kooperation und Kommunikation“ begrifflich einzugrenzen und seinen strukturellen Charakter zu erfassen.

4 Kommunikation und Kooperation in Projekten

Kommunikation gilt als grundlegende Voraussetzung für das Funktionieren eines jeden Systems. Sie beinhaltet wesentliche Komponenten zur Zielerreichung jeder Organisation. Zum einen schafft sie den Bedeutungsrahmen, auf dessen Basis die Mitarbeiter Informationen interpretieren und Entscheidungen fällen, zum anderen stellt sie den Prozess dar, mit dessen Hilfe Menschen eine gefällte Entscheidung real werden lassen können. Kommunikation kann mit anderen Worten Absichten ausdrücken, Handlungen und Restriktionen bestimmen, welche Entscheidungen einschränken (Salzmann, 2001, S. 138). In der Praxis wird der Begriff der Kommunikation sehr unterschiedlich gebraucht und macht daher eine Definition und Abgrenzung für unser Thema notwendig. Entsprechend breit gestreut und vielfältig fallen Erläuterungen und Definitionen über den Begriff der Kommunikation aus. Eine der wohl allumfassendsten und klarsten Beschreibungen bietet Litke (1995, S. 221): „Kommunikation besteht aus einem Sender, der über einen Kanal eine Nachricht aussendet, auf die ein Empfänger reagiert“. Dieses Verständnis von Kommunikation soll auch Grundlage dieser Arbeit sein.

Verbindung zwischen Kommunikation und Kooperation

Die Managementfunktionen in Projekten, d. h. Entscheidung, Planung und Kontrolle, sind ohne zweckorientiertes Wissen nicht möglich. Insbesondere die Arbeitsteilung und Koordination erfordern eine regelmäßige Informationsversorgung durch dezentrale Stellen (Salzmann, 2001, S. 140). Die Qualität der Kommunikation ist maßgeblich von der Qualität und Aktualität der Nachricht abhängig und stellt Kooperation und Interaktion in den Mittelpunkt „dezentraler“ Projekt-Einheiten. Durch die Dezentralisierung steigen die Aufwendungen für Kooperation und Kommunikation. Dabei ist zu beachten, dass beim Austausch von Daten zwischen den Projektbeteiligten nicht nur Qualität und Quantität berücksichtigt werden, sondern diese in gleichem Maße auch von der Geschwindigkeit und von relevanten Inhalten abhängig sind (Salzmann, 2001, S. 140). Die Kooperation und Kommunikation der Teams und Projektmitarbeiter untereinander, mit externen Gruppen und mit den verschiedenen Abteilungen im Unternehmen sind für ein Projekt von großer Bedeutung. Projektprozesse müssen zeitlich und fachlich abgestimmt und angepasst werden (Salzmann, 2001, S. 141). Die dezentralen Organisationseinheiten eines Projektes bedürfen steigender Abstimmungsprozesse, die durch informelle Kooperation und Kommunikation unterstützt werden.

5 Informelle Kooperation und Kommunikation

Egal also in welchem Unternehmen und auf welcher Hierarchiestufe es welche Aufgabe gerade zu erledigen gilt, Kooperation und Kommunikation sind heute aus keinem Arbeitsumfeld mehr wegzudenken und bekommen oftmals den Stellenwert eines zentralen Erfolgsfaktors, sei es bei betrieblichen Veränderungsprozessen oder im Wissensmanagement. In betriebswirtschaftlich orientierten Betrachtungen stand lange Zeit die Formalisierung der betrieblichen Kommunikation im Vordergrund. Den Mittelpunkt des Interesses bildeten die Verbesserung formaler Kommunikationsprozesse und deren Steuerung im Sinne der Unternehmensziele durch das Management. Spontane Kommunikation wurde als unzuverlässig, unverbindlich und unberechenbar betrachtet. Erst mit den Anfängen der Human-Relations-Bewegung rückten informelle Kommunikationsprozesse in den Vordergrund (Held, Maslo, Lindenthal, 2001, S. 19). Während hier zunächst noch die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter als einzige, wenngleich unabdingbare Funktion der informellen Kommunikation betrachtet wurde, gehen neuere Ansätze davon aus, dass gerade bei komplexen Aufgaben und bei Störungen im Projektverlauf die aufgabenbezogene, informelle Kommunikation wesentlich zu einer ordnungsgemäßen Auftragserfüllung beiträgt (Kraut, Fish, Root, Chalfonte, 2002, S. 29.). Um nun eine Annäherung an das Konstrukt „informelle“ Kommunikation zu erreichen, ist zunächst eine begriffliche Abgrenzung erforderlich, die im Anschluss vorgenommen wird.

[...]

^[1] zitiert in: Barmeyer, 2002, S. 38.

^[2] zitiert in: Barmeyer, 2002, S. 38.

^[3] zitiert in: Krause, 2003, S. 6.

^[4] zitiert in: Krause, 2003, S. 6.

^[5] zitiert in: Krause, 2003, S. 7.

^[6] zitiert in: Liebig u. a., 2001, S. 83.

^[7] zitiert in: Liebig u. a., 2001, S. 83.

^[8] zitiert in: Krause, 2003, S. 40.

^[9] zitiert in: Krause, 2003, S. 41.

^[10] zitiert in: Krause, 2003, S. 41.