Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Bedeutung von Unternehmenskultur
2.1 Historische Entwicklung des Begriffs
2.2 Zusammenhang von Unternehmenskultur und Erfolg
2.3 Relevanz von Unternehmenskultur heute und in der Zukunft

3 Das Konstrukt Unternehmenskultur
3.1 Forschungsansätze
3.1.1 Variablenansatz
3.1.2 Metaphernansatz
3.1.3 Integrativ-dynamisches Modell
3.2 Verständnis von Unternehmenskultur
3.2.1 Definitionen
3.2.2 Abgrenzungen
3.2.3 Grundlegende Aspekte
3.2.4 Kulturelemente
3.3 Systematisierung
3.3.1 Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein
3.3.2 Kulturtypologie nach Harrison
3.4 Kulturstärke
3.4.1 Merkmale starker Kulturen
3.4.2 Wirkungen starker Kulturen

4 Analyse von Unternehmenskultur
4.1 Ziele
4.2 Ansatzpunkte
4.3 Methoden
4.3.1 Gegenüberstellung quantitativer und qualitativer Methoden
4.3.2 Analyseinstrumente
4.3.3 Mögliche Vorgehensweisen
4.4 Risiken und Grenzen der Analyse
4.4.1 Grenzen
4.4.2 Ethische Probleme

5 Fazit

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das McKinsey-7S-Modell

Abb. 2: Wertpolaritäten

Abb. 3: Typen und Funktionen von Symbolen

Abb. 4: Drei-Ebenen-Modell

Abb. 5: Kultur-Typologie nach Harrison

Abb. 6: Der Einfluss der Unternehmenskultur auf betriebliche Entscheidungsprozesse und mögliche negativen Effekte

Abb. 7: Methodenwahl nach Kulturverständnis

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die drei Kulturansätze im Überblick

Tab. 2: Überblick über Definitionen

Tab. 3: Wertekatalog

Tab. 4: Häufig genannte Dimensionen von Unternehmenskultur

Tab. 5: Kulturanalyse nach Schein

Tab. 6: Fragebogeninstrumente

Tab. 7: Induktive Verfahren

Tab. 8: Kulturanalyse mit Kombination verschiedener Methoden

1 Einleitung

„Fast jeder dritte Arbeitsnehmer berichtet von einer schlechten Betriebskultur“ stellt die Süddeutsche Zeitung am 11.09.2007 in einem Artikel über den neu eingeführten „DGB-Index Gute Arbeit“ fest. Dieser fasst Arbeitsbedingungen zusammen, die für die Qualität der Arbeit stehen, und soll jährlich ermittelt werden (vgl. Haas, 2007).

Unternehmenskultur als unsichtbarer Kraft (vgl. Schmelcher et. al., 2002) oder sozialer Klebstoff (vgl. Albert und Silverman, 1984, zit. nach Dill und Hügler, 1987, S. 153) kommt große Bedeutung zu, da der organisationale Koordinations- und Führungsbedarf gesenkt werden und das Verhalten der Organisationsmitglieder effektiv auf die erfolgsrelevanten Faktoren ausgerichtet werden kann (vgl. Kieser et. al., 1995, S. 1675).

Investitionen in die Kulturentwicklung lohnen sich, allerdings muss diese sorgfältig vorgenommen werden, um nicht „vom Regen in die Traufe“ zu geraten. Denn Kulturentwicklungsmaßnahmen,­ wie z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen, Einführung von Mitarbeiterbeteiligungskonzepten oder Informationskampagnen, sind häufig auch mit finanziellen Aufwendungen verbunden.

Basis zur Kulturentwicklung ist immer die Beschreibung und Bewusstmachung der bestehenden Kultur (vgl. Schreyögg, 1998, S. 473). Erst auf dieser Grundlage können Wirkungen diskutiert und der Veränderungsbedarf der Ist-Kultur untersucht werden. Da es sich bei Unternehmenskultur um ein äußerst komplexes und in weiten Teilen unsichtbares Phänomen handelt, haben verschiedene Kulturverständnisse zu unterschiedlichen Auffassungen über Möglichkeiten und Vorgehensweisen der Kulturanalyse geführt.

Unternehmenskultur und Führung sind eng miteinander verbunden. Die Kultur eines Unternehmens wird stark durch die Persönlichkeit des Unternehmensgründers und dessen Mission geprägt. Dieses Wertesystem verkörpern im weiteren Verlauf der Unternehmensgeschichte die Führungspersönlichkeiten verschiedener Hierarchiestufen (vgl. Gussmann und Breit, 1987, S. 127). Das Führungsverhalten ist Ausdruck der Unternehmenskultur und wird von den zugrunde liegenden Werten und Grundannahmen bestimmt.

Auf der anderen Seite beeinflusst Führung aber auch die Unternehmenskultur im erheblichen Ma­ße. Was Führungskräfte im beruflichen Alltag beachten oder nicht beachten, wie sie beurteilen und kontrollieren, wie sie auf problemati­sche Ereignisse und Krisen reagieren oder Ressourcen zuteilen, hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Auch die Kriterien für die Zuteilung von Belohnungen und Status sowie für Auswahl, Einstellung, Beförderung und Ausschluss vermitteln den Unternehmens­mitgliedern, worauf das Unternehmen Wert legt (vgl. Schein, 1995, S. 186). Führungskräfte müssen sich dieser Verantwortung bewusst sein und ihr Handeln entsprechend kritisch prüfen und ausrichten.

Neben anderen wichtigen Führungseigenschaften und -fähigkeiten gewinnt die kulturelle Sensibilität in Zeiten des Wettbewerbs um hoch qualifizierte Fachkräfte zunehmend an Bedeutung, da sich ein Unternehmen durch seine Unternehmenskultur von anderen abheben und Mitarbeiter in besonderem Maße an sich binden kann. Führungskräfte müssen in der Lage sein, innerhalb des Unternehmens kulturelle Unterschiede und Veränderungen wahrzunehmen und sich im Denken, Handeln und in Interaktionen entsprechend ein- und um­­stellen (vgl. Lattmann, 1990, S. 170). Schein hat es prägnant auf den Punkt gebracht: „Führungspersönlichkeiten schaffen Kulturen, Vorgesetzte leben darin“ (Schein, 1995, S. 20).

Doch die Erfassung von Unternehmenskultur ist nicht einfach. Unternehmenskultur kann mit einem Eisberg verglichen werden, dessen Spitze nach außen sichtbar, dessen größter Teil jedoch unter der Oberfläche verborgen ist. Die grundlegenden Überzeugungen erschließen sich nicht auf den ersten Blick, sondern müssen erfragt werden, um die gelebte Unternehmenskultur zu verstehen (vgl. Bertelsmann-Stiftung, 2005, S. 15).

Führungskräfte und Management sind jedoch nicht allein auf ihre kulturelle Sensibilität angewiesen sondern können, um zu einem tieferen Verständnis zu gelangen, zur verschiedene Methoden und Instrumente zur Analyse einsetzen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Methoden und Instrumente vorzustellen und die Möglichkeiten und Grenzen von Kulturanalyse herauszuarbeiten. Ausgehend von der historischen Entwicklung des Begriffs und der Bedeutung, die Unternehmenskultur heute und in der Zukunft hat (Kapitel zwei) werden in Kapitel drei unterschiedliche Forschungsansätze, grundlegende Aspekte von Unternehmenskultur und Ansätze zur Systematisierung vorgestellt sowie Merkmale und Wirkungen von Kulturstärke beleuchtet.

Kapitel vier setzt sich mit den Zielen und Ansatzpunkten einer Kulturanalyse auseinan­­­der und stellt wichtige Methoden und zugehörige Instrumente vor. Abschließend werden Risiken und Grenzen von Kulturanalyse kritisch beleuchtet.

Das Fazit (Kapitel fünf) fasst die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Kulturanalyse noch einmal zusammen.

2 Bedeutung von Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist die „Bedingung für unternehmerischen Erfolg“, so beschreibt der Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann Stiftung Reinhard Mohn die Bedeutung von Unternehmenskultur. Dennoch wird in vielen Unternehmen sämtliche Energien auf die betriebswirtschaftlichen Systeme und Prozesse verwendet –die hard facts – ohne die Unternehmenskultur mit einzubeziehen.

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Begriffs vorgestellt und der Zusam­­menhang von Unternehmenskultur und Erfolg beleuchtet. Außerdem sollen einige wesentliche Gründe für die Relevanz von Unternehmenskultur heute und in der Zukunft angesprochen werden.

2.1 Historische Entwicklung des Begriffs

Der Begriff Unternehmenskultur ist noch nicht besonders alt; erst in den acht­­ziger Jah­­ren ist er in die betriebswirtschaftliche Fachliteratur eingegangen, nachdem er Ende der 70er Jahre erstmalig unter dem Begriff corporate culture in der amerikanische Managementliteratur verwendet wurde (vgl. Krulis-Randa, 1990, S. 13). Als Auslö­ser dieses Booms wird allgemein die Krise der amerikanischen und europä­ischen Wirtschaft angenommen, die sich unerwartet gegenüber der japanischen als nicht mehr kon­­kur­­renzfähig sah (vgl. Dülfer, 1988, S. 6). Bis zu diesem Zeitpunkt galt ein eher mecha­­nistisches Unternehmensverständnis, das hauptsächlich auf harte Faktoren wie die Systemsteuerung das Augenmerk richtete (vgl. Schny­­der, 1998, S. 101). Nun stellte sich zum ersten Mal die Frage: Gibt es bessere Managementmethoden als die US-amerikanischen (vgl. Dülfer, 1988, S. 6)? Zahlreiche Untersuchungen eines interkulturellen Vergleichs von japanischen und amerikani­schen Unternehmen wurden angestellt. Dabei wurde offensichtlich, dass bei ähnlichen technischen und opera­­tiven Bedingungen das Ergebnis der japanischen Produk­­tionsweise der amerikani­schen überlegen war. Das musste aus den Einflussfaktoren der unterschiedlichen Kul­­turen resultieren (vgl. Dülfer, 1988, S. 7).

Den endgültigen Durchbruch in das Bewusstsein der Unternehmer und Wirtschaftswissenschaftler fand das Konzept der Unternehmenskultur mit der Studie In search of excellence von Peters und Waterman im Jahre 1982 (vgl. Sackmann, 2000,
S. 141). Ausgangspunkt dieses Buches war eine Arbeitsgruppe von McKinsey, die der Frage nach der Leistungsfähigkeit von Or­­­ganisationen nachging. Ein Ergebnis dieser Untersuchung war das 7S-Modell (vgl. Abbildung 1), das zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren und zur Erklä­rung unterschiedlichen Unternehmensverhaltens neben harten Unternehmens­faktoren auch weiche mit einbezieht (vgl. Hüchtermann und Lenske, 1991, S. 7). Damit setzte sich zunehmend die Ansicht durch, dass eine rein rationale, funktionale, technokratische Denkweise nicht ausreicht, um Wirkungs­­zusammenhänge in der Betriebswirtschaft zu erfassen (vgl. Berkel und Herzog, 1997, S. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das McKinsey-7S-Modell (Peters und Waterman, 1984, S. 32)

Gefördert wurde diese Entwicklung durch den gesellschaftlichen Wandel, der sich mit der Entwicklung des Menschenbildes in der industriellen Gesellschaft vollzog. Ausgehend von Taylor, der die dominierende Rolle des Menschen im Betrieb erkannte, führte die Human-Relations-Bewegung dazu, dass die sozialen Bedürfnisse des Menschen an Bedeutung gewannen. Nach dem Zweiten Weltkrieg bildeten die Motivationstheorien von Maslow, Herzberg und einigen anderen Autoren die Grundlage für die Erklärung des menschlichen Verhaltens und seiner Aktivitätsänderung im Unternehmen (vgl. Krulis-Randa, 1990, S. 14). Es fand ein Bewusstseinswandel statt von einer rein mechanistischen hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung (vgl. Hau­­ser, 1985, S. 5). Auch die Wertvorstellungen der ar­­beitenden Menschen im Betrieb haben sich geändert (vgl. Berkel und Herzog, 1997, S. 9). Das Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit der Arbeit und beruflicher Selbst­­verwirklichung stellten weitere Anforderungen an die Unternehmen (vgl. Beyer et. al., 1995, S. 7).

Unternehmenskultur wurde als ein zusätzliches Instrument betrachtet, mit Hilfe dessen Unternehmen erfolgreicher gestaltet werden können. Die Zahl der Publikationen zur Unternehmenskultur war immens und auch die Beratungsangebote zu Kulturschaffung und Kulturgestaltung nahmen zu. Doch die Ernüchterung folgte bald; das Instrument Unternehmenskultur ließ sich nicht so leicht manipulieren wie gedacht. Schon bald zogen neue Programme wie Lean Management, Total Quality Management oder Business Reengineering die Aufmerksamkeit auf sich (vgl. Beyer et. al., 1995, S. 7) und es wurde ruhiger um die Unternehmens­­kultur. Die Untersuchung über Erfolg und Misserfolg von Reengineering-Programmen weckte das Interesse an der Unternehmenskultur neu. Trotz vielversprechender Strategie und Planung konnten 70 % der Projekte nicht zufriedenstel­lend umgesetzt werden (vgl. Sackmann, 2000, S. 142). Scott-Morgan sieht den Grund dafür in der geringen Beachtung der weichen Faktoren (vgl. Scott-Morgan, 1995, zit. nach Sackmann, 2000, S. 142).

2.2 Zusammenhang von Unternehmenskultur und Erfolg

Dass eine wertschätzende Unternehmenskultur die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert ist einleuchtend. Aber hat sie auch unmittelbar Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens? Neubauer stellt fest, dass die weichen Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens genauso wichtig oder sogar wichtiger sind als die harten (vgl. Neubauer, 2003, S. 49). Deal und Kennedy untersuchten erfolgreiche Unternehmen hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und identifizierten den Umgang mit Werten als Erfolgsfaktor (vgl. Deal et al. 1987, S. 85):

- Erfolgreiche Unternehmen haben eine klare Vorstellung davon, auf welche Weise sie ihre Geschäfte führen wollen.
- Das Management achtet auf die Gestaltung und Feinabstimmung dieser Werte, damit sie zur wirtschaftlichen Umgebung des Unternehmens passen.
- Diese Werte sind allen Mitarbeitern bekannt und werden von ihnen geteilt.

Eine Untersuchung der Bonner Unternehmensberatung Deep White zusammen mit dem MCM Institut der Universität St. Gallen im Jahre 2004 kommt zu dem Ergebnis, dass ein Viertel des Geschäftserfolgs von Unternehmen mit der gelebten Wertekultur am Arbeitsplatz erklärt werden kann. In der Studie wurden 2134 Mitarbeiter in 33 Unternehmen befragt. Deep White beschreibt diejenigen Unternehmenskulturen als den Erfolg fördernd, die „Verantwortung für Mitarbeiter und Gesellschaft umsetzen und [...] ein Umfeld ermöglichen, das den Mitarbeitern Selbstverwirklichung in der Aufgabe, Selbstachtung bei der Erfüllung von Leistung und Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens bieten“ (Homepage Deep White, 2004).

Insbesondere im US-amerikanischen Raum hat die Erforschung des Zusammenhangs von Unternehmenskultur und Erfolg in den letzten Jahrzehnten verstärktes Interesse erfahren (vgl. Homepage Deep White, 2004). Diese Studien sind jedoch nicht direkt miteinander vergleichbar, da sie in unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und hierarchischen Ebenen stattfanden. Die Befragten sind oft nicht repräsentativ und die Studie ist meist als Querschnitt- und nicht als Langzeitstudie angelegt (vgl. Sackmann, 2006, S. 15).

Sackmann gibt einen Überblick über die interessantesten Studien zum Zusammenhang von Kultur und Erfolg. Als Ergebnis hält sie fest: „Die hier vorgestellten Studien, die Kultur und Erfolg untersuchen, zeigen, dass es wachsende empirische Belege für einen Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg gibt. Unterschiedliche Operationalisierungen von Unternehmenskultur zei­­gen sowohl direkte als auch indirekte Auswirkungen auf organisationale Effektivität und Unternehmenserfolg“ (Sackmann, 2006, S. 14).

Weiterhin vertritt Sackmann die Ansicht, dass der Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg wechselseitig ist. Kollektiv gehaltene Einstellungen wichtiger Entscheidungsträger prägen die organisationale Wirklichkeit hinsichtlich Unternehmens­zweck, -strategie, Organisationsdesign und der -strukturen sowie der Menschen. Der behavioristischen Lerntheorie zufolge nimmt Verhalten, das mit erfolgreichen Ergebnissen assoziiert wird, zu bzw. Verhalten, das mit Scheitern assoziiert wird, ab. Daraus folgt, dass Erfolg die Unternehmenskultur fördern bzw. stärken kann und die resultierende Unternehmens­­kultur wieder als Erfolgsfaktor angesehen wird (vgl. Sackmann, 2006, S. 155).

2.3 Relevanz von Unternehmenskultur heute und in der Zukunft

Das oberste Ziel eines Unternehmens ist zunächst einmal, profitabel zu wirtschaften, d. h. mit effizientem Mitteleinsatz das primäre Unternehmensziel zu erreichen (vgl. Hüchtermann und Lenske, 1991, S. 10). Doch neben den betriebswirtschaftlichen Kriterien wie Rentabilität, Liquidität oder Flexibilität müssen zur Selbsterhaltung des Unternehmens auch gesellschaftliche, ökologische und soziokulturelle Einflussfakto­ren beachtet werden. Einschneidende Veränderungen in den letzten zwanzig Jahren führen dazu, dass die Kultur eines Unternehmens zunehmend an Bedeutung gewinnt:

- Veränderungen in der technologischen Entwicklung stellen erhöhte Anforderungen an die Arbeitenden. Dies führt zu einem Trend der Höherqualifi­zierung (vgl. Hüchtermann und Lenske, 1991, S. 10). Lebenslanges Lernen, Mitarbeiterent­wicklung, Selbstverantwortung etc. sind Werte, die eine Unter­­nehmenskultur von heute erfolgreich machen.
- Der prognostizierte Facharbeitermangel stellt weitere Anforderungen an die Unternehmenskultur, denn insbesondere höherqualifizierte Mitarbeiter wollen nicht mehr nur die rein materiellen Bedürfnisse befriedigt sehen, sondern haben auch das Bedürfnis nach Sinnerfüllung der Berufsarbeit. Prioritäten setzten sie dabei auch bei Kulturfaktoren wie Arbeitsklima, kooperative Führung, Freiräume am Arbeitsplatz etc.
- Der gesellschaftliche Wandel weg vom Untertan hin zu einem demokrati­schen Bürger macht die Führungsverhältnisse zunehmend schwieriger und komplexer. Die hierarchische Führung ist nicht mehr möglich. Sie muss durch eine kooperative, unterstützende und Verantwortung delegierende Führung ersetzt werden. Alle Beteiligten im Unternehmen müssen sich mit ihrem Unternehmen, mit der Zielsetzung, der Firmenphilosophie und mit den Aufgaben identifizieren können (vgl. Mohn, 1996, S. 9f.).
- Die Verlagerung von Produktions- zu Dienstleistungstätigkeiten nimmt weiter zu. Leistungserstellung und Absatz finden simultan statt. Dadurch entfällt eine zwischengeschaltete Qualitätskontrolle, die nun durch Ausbildung, Über­­zeugung und Motivation der Mitarbeiter erfolgen muss (vgl. Simon, 1990, S. 6).
- Der weltweite Wettbewerb wird härter. Innovative Vorsprünge ausländischer Konkurrenten und kostengünstigere Produktionsbe­dingungen in Asien und Osteuropa bedingen grundlegende Anpassungs- und Wandlungsprozesse, die wiederum nur mit Motivation und Identifika­tion sowie größerer Eigenverant­­wortlichkeit der Mitarbeiter zu bewältigen sind (vgl. Beyer et. al., 1995,
S. 7).
- Die öffentliche Aufmerksamkeit gegenüber den wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Aktivitäten von Unternehmen hat, unter anderem auch wegen der neuen Medien, zugenommen. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter, Kunden und andere interessierte Gruppen informieren, was sie warum tun und was warum nicht möglich ist (vgl. Hüchtermann und Lenske, 1991, S. 11).

Die Ergebnisse der Studie von Deep White in Kooperation mit St. Gallen zeigten, dass die Arbeitswelt in deutschen Unternehmen insgesamt durch har­­te Werte wie Macht, Verantwortung und Hierarchie geprägt ist (vgl. Homepage Deep White, 2004). Zuviel Routine, Führung mit Angst oder eine Misstrauenskultur haben aber einen nachgewiesenen negativen Einfluss auf die Leistungsfä­higkeit der Mitarbeiter. Hier gilt es umzudenken und die Unter­­­nehmenskultur auf den Prüfstand zu stellen, damit das Unternehmen den heutigen und künftigen wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Anforderun­gen gerecht werden kann. Denn nur, wer die Normen, Werte, Anforderungen und Erwartungen der gesellschaftlichen Umwelt in die eigene Unternehmensstrategie mit einbindet und auf Konsistenz achtet, demonstriert Verantwortungsbewusst­sein, Glaubwürdigkeit und Seriosität (vgl. Hüchtermann und Lenske, 1991, S. 26).

3 Das Konstrukt Unternehmenskultur

Mit dem Phänomen Kultur haben sich im letzten Jahrhundert unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen – insbesondere die Anthropologie, Ethnologie, Soziologie und Psychologie - beschäftigt (vgl. Neubauer, 2003, S. 15). Die Verknüpfung des Kulturbegriffs mit betrieblichen Organisationen ist noch relativ jung. Erst Anfang der achtziger Jahre fanden die Begriffe Unterneh­­mens- und Organisationskultur auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.

Bisher gibt es keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition (vgl. Sack­­mann, 2006, S. 20; Neubauer, 2003, S. 15; Ebers, 1995, S. 1666). Der Inhalt des Begriffs Unternehmenskultur wird von der grundsätzlichen Ausrichtung der jeweiligen Forscher bestimmt. Ausgehend von diesen Forschungsansätzen werden in diesem Kapitel verschiedene Definitionsversuche vorgestellt. Die Abgrenzung zu anderen Begriffen und die Herausarbeitung von grundlegenden Aspekten und Bestandteilen sollen das gemeinsame Verständnis von Unternehmenskultur schaffen. Außerdem werden Konzepte zur Systematisierung vorgestellt und die Merkmale und Wirkungen besonders starker Kulturen beleuchtet.

3.1 Forschungsansätze

Linda Smircich verglich 1983 anthropologische Kulturtheorien und Organisations­­theorien und reduzierte die Vielfalt in einem ersten Schritt auf fünf und dann auf zwei Hauptrichtungen: den Variablen- und den Metaphernansatz (vgl. Smircich, 1983 zit. nach Raeder, 2000, S. 11). Diese beiden Ansätze wurden in den achtziger Jahren sehr kontrovers diskutiert.

Zunehmend setzt sich in der neueren Literatur der Versuch einer Synthese zwischen Variablen- und Metaphernperspektive zum integrativ-dynamischen Modell durch (vgl. Sackmann, 2000, S. 145; Scholz, 2000, S. 812; Baumgartner, 2006, S. 20).

Variablenansatz

Diese funktionalistische Sichtweise sieht Unternehmenskultur als integrierten Bestandteil des soziokulturellen Systems. Kultur stellt lediglich eine von meh­­reren organisatorischen Variablen dar, die das Mitarbeiterverhalten sowie das Unternehmen und dessen Erfolg bestimmen (vgl. Baumgartner, 2006, S. 20; Sackmann, 1990,
S. 155; Heinen, 1987, S. 14). Weitere Variablen sind z.B. Technik, Strategie oder Art der Arbeitsteilung (vgl. Ebers, 1995, S. 1666). Man könnte auch sagen: Das Unternehmen hat eine Kultur.

In diesem Kulturverständnis hat Unternehmenskultur bestimmte Funktionen und Aus­­­­wirkungen. Sie hängt aber auch wiederum von bestimmten Bedingun­­gen ab (vgl. Neubauer, 2003, S. 18). Unternehmenskultur wird von Leitpersonen geschaffen, entwickelt und verändert (vgl. Sackmann, 1990, S. 155), das heißt, Unternehmenskultur ist gestaltbar.

Diese Sichtweise impliziert, dass gute Unternehmenskulturen stark, funktional und einheitlich sind. Ein Unternehmen hebt sich durch seine Kultur von anderen ab. Außerdem spielen Führungskräfte eine wichtige Rolle bei der Gestaltung (vgl. Sackmann, 1990, S. 155). Von Vertretern des funktionalisti­schen Ansatzes werden meist quantitative, vergleichende Kulturuntersuchun­gen durchgeführt. Über standardisierte Erhebungsinstrumente werden Einstellungen, Werthaltungen der Mitarbeiter, organisa­torische Praktiken oder individuelle Verhaltensweisen erfasst (vgl. Ebers, 1995,
S. 1667).

Metaphernansatz

Die interpretative Sichtweise sieht Kultur als Metapher, die dem Verständnis von Organisationen dient (vgl. Sackmann, 1990, S. 161). Ein Unternehmen ist eine Kultur. Kultur beschreibt die besondere Art und Weise, wie die Mitglieder einer Orga­­nisation ihre Realität sozial konstruieren. Die Ausprägung der Unternehmenskultur wird aus den subjektiv wahrgenommenen Bedingungen und dem Prozess der sozialen Interaktionen der Mitglieder verstanden (vgl. Ebers, 1995, S. 1666). Unternehmenskultur stellt eine besondere Lebenswelt dar, ein System von Symbolen, das sinnstiftend Handlungen und Ereignisse interpretiert und organisationales Handeln erst möglich macht (vgl. Schrey­ögg, 1988, S. 156). Unternehmenskultur bietet damit Orientierungshilfen für Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln.

Diese Sichtweise impliziert, dass Kultur nur aus Sicht der Mitglieder verstanden und interpretiert werden kann. Sie ist spontan entstanden und nicht beobachtbar (vgl. Neu­­­bauer, 2003, S. 20). Vertreter dieser interpretativen Ansätze untersuchen Organisationen meist in Einzelfallstudien. Sie begeben sich über einen längeren Zeitraum in ein Unternehmen, um dessen Kultur zu erfahren und zu verstehen. Dabei werden meist qualitative Methoden angewandt, um die Charakteristika der jeweiligen Kultur zu bestimmen (vgl. Ebers, 1995, S. 1666).

Integrativ-dynamisches Modell

Dieser Ansatz führt Elemente aus Variablen- und Metaphernansatz zusammen, und erhebt damit Anspruch auf ein vertiefteres Verständniss der Kultur einer Organisation und den Glauben an die Notwendigkeit der Kulturgestaltung (vgl. Raeder, 2000,
S. 13). Scholz be­­gründet die Notwendigkeit einer Verknüpfung damit, dass

- in der funktionalistischen Sichtweise wesentliche Punkte wie Entstehung, Aufbau und Wirkung eines organisatorischen Sinnsystems und eines systemsubjektiven Realitätsbegriffs nicht erklärt werden können,
- in der interpretativen Sichtweise zwar eine Beschreibung der organisa­­torischen Realität bis zur Sinnebene geliefert wird, jedoch eine pragmatisch-operable Gestaltungsbasis fehlt (vgl. Scholz, 2000, S. 812).

Unternehmenskultur wird als komplexes multikausales Konstrukt gesehen, das sich in zwischenmenschlichen Interaktionen und Handlungen entwickelt und das aus verschiedenen ideellen und materiellen Facetten besteht. Manche dieser Facetten sind sichtbar, andere nur in Form ihres Einflusses spürbar, den sie auf Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder haben. Diese Facetten sind in komplexer, multikausaler Weise miteinander verknüpft (vgl. Sackmann, 2000,
S. 145). Unternehmen sind also Kulturen und haben zugleich kulturelle Aspekte.

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