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Innovationspotential aus kultureller Diversität

Diplomarbeit 2008 79 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung

2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

3 Innovation im globalen und kulturellen Kontext
3.1 Geschichte der Kreativität und des Innovationsgedankens
3.1.1 Heutige Definition von Kreativität und Innovation
3.1.2 Entstehung und Bewertung individueller Kreativität
3.2 Innovation, wichtiger Wachstums- und Überlebensfaktor im globalen Markt
3.3 Messgröße für Innovation: Summary Innovation Index
3.4 Kaizen versus revolutionäre Neuentwicklung
3.4.1 Kaizen, ein Stück japanische Kultur auf die westliche Wirtschaftswelt übertragen
3.5 Schutz der Innovationen durch IPR und Patente

4 Kulturelle Werte als Innovationsquelle
4.1 Historische Entwicklung des Zusammenhangs von kultureller Diversität und Innovation
4.2 Kulturelle Werte und mentale Programmierung
4.2.1 Das ökokulturelle Modell
4.2.2 Die Ressource „Mentefakten“ (Eisberg- Modell)
4.3 Unterschiede beim Problemlösen von mono- und multikulturellen Gruppen
4.3.1 Psychologische Betrachtungsweise des Problemlösens in Gruppen
4.3.2 Problemlösen im unternehmerischen Umfeld
4.3.3 Unterschiede im Umgang mit Risiko
4.3.4 Unterschiede im Innovationsgrad
4.3.5 Unterschiedliche Effizienz von kollektivistische und individualistische Gruppen
4.4 Höheres Konfliktpotential im Innovationsprozess
4.5 Erkenntnisse aus dem Problemlösungsverhalten multikultureller Gruppen

5 Einfluss kultureller Diversität auf den Innovationsprozess
5.1 Potentieller Wettbewerbsvorteil durch größere Innovationskraft multikultureller Teams
5.2 Schritte und Reichweite des Innovationsprozesses
5.3 Marktanalyse und lokale Marktkenntnisse
5.4 Innovation braucht viele Ideen
5.4.1 Ideenbewertung und Umsetzung
5.5 Bewertung kultureller Einflüsse während der Phase der Produktentwicklung
5.6 Kulturelles Wissen, entscheidender Faktor für innovatives Produktmarketing und Marktinnovationen
5.6.1 Beispiel „Rivella“: Eine innovative, kulturbasierenden Produktidee
5.6.2 Beispiel: Frühstücksbutter, an die Kultur angepasste Marketingkommunikation
5.7 Multikultur fördert Innovation, kann jedoch die Effizienz mindern

6 HCM - wichtigster Erfolgsfaktor für den multikulturellen Innovationsprozess
6.1 Ein auf Wertwachstum ausgerichtetes HCM
6.1.1 Open- Innovation im wertebasierenden HCM- System
6.2 Bedeutung der Unternehmenskultur für den multi-kulturellen Innovationsprozess
6.3 Innovationsfördernde Unternehmenskultur
6.4 Anforderungen an den Mitarbeiter
6.4.1 Interkulturelle Kompetenzen
6.4.2 Mitarbeiterfähigkeiten zur Innovationssteigerung
6.4.3 Mitarbeiteranforderungen aus der kombinierten interkulturellen und innovativen Zusammenarbeit
6.5 Mitarbeiterentwicklung für die Zusammenarbeit mit anderen Kulturen
6.5.1 Auslandseinsatz als Entwicklungsmaßnahme für den Mitarbeiter
6.5.2 Interkulturelles Training zur Weiterentwicklung von Mitarbeitern
6.6 Wie lässt sich die interkulturelle Innovationsleistung im Unternehmen steigern? – Beispiel mit Balanced Scorecard

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Erklärung

Zusammenfassung

Die fortschreitende Globalisierung erhöht den Innovationsdruck auf Volkswirtschaften, wie z.B. Deutschland, welche über nur wenig natürlichen Ressourcen verfügen und von keinem günstigen Standortfaktor Arbeit profitieren können. Die große unternehmerische Herausforderung innovativer zu werden, impliziert für das Human Capital Management die Frage, ob in der kulturellen Vielfältigkeit ein latentes Innovationspotential steckt, welches bisher weitgehend ungenutzt blieb oder in einer vorwiegend monokulturellen Organisation nicht vorhanden ist? - Mit der Beantwortung dieser zentralen Fragestellung beschäftigt sich diese Arbeit.

Der Lösungsweg führt dabei zunächst über die Klärung der Zusammenhänge, von Kultur und individueller Kreativität, Ideenfindung und Innovationsfähigkeit. Im Weiteren wird untersucht, wie sich die kulturbedingten, unterschiedlichen, mentale Modelle auf den Problemlösungsprozess einer Gruppe und deren Ergebnisse auswirkt. Die daraus hervorgehenden Potentiale und Risiken, werden auf die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses im Unternehmen, übertragen. Im letzten Kapitel geht es um die erfolgreiche Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Hier wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen bei den Mitarbeitern und in der Unternehmenskultur vorhanden sein müssen und welche entscheidende Rolle das Human Capital Management dabei einnimmt.

Eine erste, grundlegende Erkenntnis belegt, dass jede Kultur den Nährboden und die Basisvoraussetzung bildet, damit Menschen überhaupt kreative Gedanken entwickeln und somit Ideen und Innovationen generieren können. Ohne diesen kulturellen Nährboden, welcher Werte und vorgefertigte Verhaltens- und Gedankenmuster enthält, wäre das menschliche Gehirn schlichtweg überfordert, komplexe Problemstellungen zu lösen. Interessanterweise ist dieser lösungsgetränkter Nährboden oder die „mentale Programmierung“ (Geert Hofstede) in jeder Kultur anders ausgeprägt. Die spannende Frage daraus stellt sich nun: Können Mitglieder einer Gruppe mit unterschiedlicher kultureller Herkunft diese vielfältige „mentale Programmierung“ dazu nutzen, Probleme besser, kreativer oder schneller zu lösen? - Hier ergab sich eine sehr differenziertes Bild: zum einen tendieren multikulturelle Gruppen dazu erstaunliche und radikal neue Lösungsansätze zu finden, andererseits können kulturelle Unterschiede die Effizienz im Gruppenprozess mindern und das Konfliktpotential erhöhen. Untersuchungen zeigen, dass kollektivistisch geprägte Gruppen und Mitglieder, zu denen vorwiegend asiatische Kulturen gehören, dem Harmonieerhalt in der Gruppe mehr Bedeutung beimessen als dem eigentlichen Lösungsfindungsprozess selbst. Bei individualistischen, westlich (z.B. USA und Deutschland) orientierten Gruppen hingegen, spielt diese Harmonie nur eine untergeordnete Rolle. Sie benötigen deshalb kürzere Eingewöhnungsphasen als kollektivistische Gruppen, um auf gute Ergebnisse zu kommen. Generell zeigte sich jedoch, dass multikulturelle Gruppen dann überragende Leistungen erbringen, wenn sie ihre unterschiedliche „mentale Programmierung“ bewusst dafür einsetzen und nutzen, um neue Lösungsansätze zu generieren. Häufige erbringen multikulturelle Gruppen jedoch vergleichbare Ergebnisse wie homogene Teams, insbesondere dann, wenn die kulturellen Unterschiede in der Gruppe zwar toleriert oder zur Erhaltung der Harmonie unterdrücken werden, sie jedoch nicht explizit für den Problemlösungsprozess eingesetzt werden. Schlechter als monokulturelle Teams schneiden solche heterogen Gruppen ab, bei denen stereotypisches Denken vorherrscht, welches zu Konfliktpotential, Effizienzverlust, Frustration und somit zu schlechten Leistungen und Ergebnissen führt.

Werden diese Erkenntnisse auf den Innovationsprozess im Unternehmen übertragen, so lassen sich differenzierte Empfehlungen davon ableiten: In den Phasen der Situations- und Marktanalyse, der Ideenfindung sowie der Markteinführung, bei denen die Kreativität und die Kenntnisse der Markt- und Kundenbedürfnisse entscheidend sind, ist ein Arbeiten im multikulturellen Teams empfehlenswert. Dies wird anhand zweier Beispiele: „Rivella“ und Frühstücksbutter“, deutlich gemacht. Hingegen stehen in den Prozessphasen der Machbarkeitsabschätzung, des Designs und der Produktion, das fachliche Wissen und die Erfahrung im Vordergrund. Hier ist mit keiner Verbesserung zu rechnen, welche explizit auf die kulturelle Vielfältigkeit zurück zu führen ist. Vielmehr muss davon abgeraten werden, diesen, meist routinierten, innerbetrieblichen Abläufe, bewusst eine Heterogenität hinzuzufügen. Drohende Konflikte und zusätzliche Schwierigkeiten im Teamprozess könnten hier die erfolgsentscheidende Effizienz herabsetzen. Dasselbe gilt auch für kleinere, sogenannte inkrementelle Innovationen (z.B. Modellpflegen), die in einem fest integrierten Innovationsprozess ablaufen.

Die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur sind dabei bedeutende Faktoren, um das Innovationspotential in den Phasen, bei denen kulturelle Diversität zu favorisieren ist, voll auszuschöpfen. So würde z.B. ein multikulturelles Innovationsteam in einer eher verschlossenen, monolithischen Unternehmenskultur sicherlich nicht die erhoffte Innovationssteigerung erbringen. Vielmehr müssen die Mitarbeiter in einer multikulturellen Unternehmenskultur erst neue, gemeinsame Werte und Verhaltensregeln finden, diese definieren und vor allem täglich danach leben. Jeder Mitarbeiter wird somit Teil und Träger der neu entstandenen Unternehmenskultur. Das Human Capital Management bestimmt diesen langfristigen Wandlungsprozess - eine monolithische, in eine plurale und letztendlich multikulturelle Unternehmenskultur zu überführen - entscheidend mit. Deshalb musste zuerst ein Mitarbeiter-Anforderungsprofil aus dem angestrebten und kombinierten Diversity- und Innovationsmanagementansatz entwickelt werden, welches für die Mitarbeiterentwicklung und -rekrutierung gelten soll. Die Team- und Kommunikationsfähigkeit als soziale Kompetenzen sind dabei noch vor den interkulturellen Kompetenzen gefordert, gefolgt von Ausdauer, Geduld, Stressbelastbarkeit und den fachlichen Fähigkeiten. Im letzten Kapitel dieser Arbeit wird an einem Beispiel aufgezeigt, wie ein wertsteigerndes Human Capital Management, das strategische Unternehmensziel „Innovationsführerschaft“ mit Hilfe der Balanced Scorecard, in die Unternehmenspraxis, umsetzen kann.

Die zentrale Eingangsfrage dieser Arbeit kann somit zusammenfassend wie folgt beantwortet werden: Das Potential zur Innovationssteigerung aus kultureller Diversität konnte nachgewiesen werden und kann im Innovationsprozess, zumindest phasenweise, ausgeschöpft werden. Eine multikulturell ausgerichtete Unternehmenskultur ist dabei ebenso erfolgsentscheidend, wie die zielgerichteten Maßnahmen eines wertsteigernden Human Capital Management. – Oder, wie es der Kulturtheoretiker Fons Trompenaars auf den Punkt gebracht hat: „ Motorola is a good example of a company using multicultural teams to good effect. You might create chaos that way, or you might create a new culture which is so much richer.“

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Individuelle Kreativität in einem zielgerichteten Innovationsprozess

Abbildung 2: Innovationsfähigkeit verschiedener Länder

Abbildung 3: Indikatoren des Summary Innovation Index (SII) nach dem EIS

Abbildung 4: Innovationsleistung verschiedener Länder im europäischen Vergleich.

Abbildung 5: Effizienz bei der Umsetzung von Innovationen

Abbildung 6: Verhältnis der im Unternehmen durch R&D generierte Innovationen und hinzu gekaufter Innovation

Abbildung 7: Innovation und Kaizen als sich ergänzende Prozessschritte

Abbildung 8: „Capsule Hotel“ in Tokio: bienenwabenförmige Schlafkabine

Abbildung 9: Drei Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen.

Abbildung 10: Die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede

Abbildung 11: Eisberg Modell der Kulturen nach Sharon Ruhly (1976)

Abbildung 12: Einflüsse von Diversität auf den Gruppenprozess und das Ergebnis in einer Unternehmensorganisation.

Abbildung 13: Reichweite des Innovationsmanagements.

Abbildung 14: Von der Idee bis zum Produkt

Abbildung 15: Rivella, Schweizer Nationalgetränk. Nicht nur wegen der innovativen Flaschenmodelle erfolgreich.

Abbildung 16: Links: Frühstücksbutter „Rosette“. Rechts: Frühstück, nach typisch deutschen Vorstellungen.

Abbildung 17: Auf Wertsteigerung ausgerichtete HCM- System.

Abbildung 18: Leistungsvermögen mono- und multikultureller Gruppen

Abbildung 19: Transformation er Unternehmenswerte.

Abbildung 20: Kompetenzen für das interkulturelle Business

Abbildung 21: Anforderungen an den innovativen Mitarbeiter.

Abbildung 22: Übereinstimmung der erforderlichen Mitarbeiterkompetenzen

Abbildung 23: Mitarbeiteranforderungen für die interkulturelle und innovative Zuammenarbeit

Abbildung 24: Kurve der kulturellen Anpassung. Hofstede

Abbildung 25: Entwicklungsphasen des interkulturellen Lernens

Abbildung 26: Von der Vision, zum strategischen Zielen zum operativen Handeln

Abbildung 27: Innovationsmanagement wird in der funktionalen Organisationsform als Division angesiedelt.

Abbildung 28: Perspektiven der HCM- Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Diese Arbeit wurde im Rahmen des Masterstudiengangs Human Capital Management MBA-HCM an der Lake Constance Business School in Konstanz ausgeführt. Der Titel „Innovationspotential aus kultureller Diversität“ weist darauf hin, dass hier interessante und aktuelle Schwerpunkte des Studiums wie: Wertsteigerung des Humankapitals eines Unternehmens und Innovations- und Diversitymanagement enthalten sind. Meine persönliche Motivation mich mit diesem Thema auseinanderzusetzen, liegt vermutlich in meinem beruflichen Werdegang begründet. So ist das Thema Innovation als „kategorisches Imperativ“ mit dem Beruf des Maschinenbauingenieurs verbunden. Das Thema Kultur hingegen, durfte ich auf eine eindrückliche und faszinierende Art und Weise während meiner vierjährigen Tätigkeit als Vertriebsingenieur in Japan und zuvor in Indien erfahren und in seiner interessanten und spannenden Vielfalt kennenlernen.

An dieser Stelle möchte ich mich bei Peter Franklin, Professor an der Hochschule Konstanz für Technik, Wirtschaft und Gestaltung (HTWG), für seine Bereitschaft diese Arbeit zu betreuen und für den Zugang zum kulturellen Verständnis schon während des Studiums, ganz herzlich bedanken.

Für die täglich gelebte kulturelle Vielfalt, die Diskussionen und Kritiken, die Motivation, vor allem aber für die Fürsorge und Liebe möchte ich mich bei Reiko bedanken.

Innovation und Cultural Diversity ist ein weitreichendes Themengebiet. Nichts wäre deshalb erfüllender, wenn diese Arbeit in dem einen oder anderen Fall zu neuen, fruchtbaren Erkenntnissen führt. Über Rückmeldungen an meine E-Mail Adresse dirkfleck@web.de freue ich mich.

1 Einleitung

Woraus entstehen Innovationen? – Ist es ein breites Wissen, spezifische Fachkenntnis, große Erfahrung, Querdenken oder eine kreativitätsfördernde Unternehmenskultur welche neue, bessere und attraktivere Produkte auf den Markt bringen? - Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), Vater des Innovationsgedankens, stellte als erster die These auf, dass neue und ungewohnte Denkansätze die Initiatoren einer jeden Innovationen sind. Er beschrieb Innovation als „Prozess der schöpferischen Zerstörung“ und meinte damit, dass nur das Neue, die Innovation, die kreislaufähnliche Bewegungsweise der Wirtschaft sprengen kann. Wie bedeutend ist hierbei die Kreativität und Ideenfindung die aus den individuell unterschiedlichen kulturellen Hintergründen oder der kulturellen Vielfalt einer Gruppe entspringt? - Die These, dass unterschiedliche Wertesysteme und Verhaltensweisen auch unweigerlich eine andere Vorgehensweise beim Problemlösen hervorbringen, muss dabei belegt werden.

Die verborgenen kulturbasierten Mentefakten, das „persönliches Kulturgut“, werden dabei als mentale Programmierung bereits in der Kindheit vermittelt. Sie sind wenig offensichtliche und teilweise nur unterbewusst vorhanden, so wie die große Masse eines Eisberges, die unsichtbar unterhalb der Wasseroberfläche liegt (Ruhly, 1976). Interessant ist deshalb die Frage: Wie groß ist das Potential, welches Innovationen aus kulturellen Ursprüngen entstehen lässt? Und, ist dieses Potential bisher im unternehmerischen Organisationen nur sehr wenig erkannt und noch gezielt genutzt worden? Für welche Unternehmensbereiche oder –prozesse ist dieses latent vorhandene Innovationspotential überhaupt relevant? Haben kleinere und mittlere Unternehmen im gleichen Masse Zugang zu diesem Innovationspotential. Wie lässt sich dieses Potential erreichen und umsetzten? Welche Aufgaben lassen sich für das Human Capital Management daraus ableiten? Wo liegen die Hürden und Grenzen? – Ein interessanter Fragenkomplex also, der sich am Anfang dieser Arbeit stellt. Bei der Beantwortung geht es darum, die Individualität und Vielfältigkeit in einem Unternehmen nicht als Problem zu sehen, sondern als ein Erfolgsfaktor zu nutzen.

2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

Die Globalisierung der Wirtschaft erhöht auf rohstoffarme und hochpreisige Länder wie Deutschland zunehmend den Druck. Die Standortvorteile der großen aufkommenden Ökonomien Indiens und Chinas, mit niedrigen Produktionskosten, lassen sich nur durch innovative Produkten ausgleichen. Das Humankapital - der Mitarbeiter - einer jeden Organisation wird dadurch zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Aus dieser Situation heraus soll zunächst erörtert werden, wie sich Innovation überhaupt generieren lässt und wie das Innovationsvermögen zu definieren ist, so dass daraus eine griffige, messbare Größe wird?

Die zweite Problemstellung setzt das Thema Innovation in den globalen und kulturellen Kontext, mit der Zielsetzung, aus kulturell unterschiedlichen Ursprüngen und Wertesystemen einen zusätzlichen Innovationstreiber zu generieren, bzw. den direkten Zusammenhang zwischen der Diversität eines Unternehmens und dessen Innovationsfähigkeit aufzuzeigen.

Abschließend geht es darum, das scheinbar latent vorhandenen Innovationspotential einer kulturellen Diversität, im Unternehmen erfolgreich frei zu setzten. Für das Human Capital Management ergibt sich aus dieser Zusammenführung von Innovations- und Diversity- Management ein spezifischer Handlungsbedarf. Dieser soll beschrieben und mit Hilfe der Balanced Scorecard umgesetzt werden.

Anzumerken ist, dass bei der literarischen Lösung dieser Problemstellung, mehr Wert auf eine möglichst umfassend und themenumspannenden Betrachtungsweise gelegt wurde, um die Zusammenhänge aufzuzeigen, als nur einzelnen Aspekte auf den Grund zu gehen.

3 Innovation im globalen und kulturellen Kontext

3.1 Geschichte der Kreativität und des Innovationsgedankens

Von der Antike bis zum Mittelalter wurde die individuelle schöpferische Kraft eines Menschen als Gottes Werk verstanden. Etwa um 1890 beschäftigte sich Sir Francis Galton[1] zum ersten Mal mit der „schöpferischen Begabung“ als Konstrukt und versuchte diesen Begriff zu definieren. Die Intelligenzforschung tat sich anfangs sehr schwer mit der Erforschung der Kreativität, da Kreativität sich nicht so leicht wie die rationale Intelligenz messen und als Intelligenzquotient ausweisen lässt. Es zeigte sich auch bald, dass die Kreativität eines Menschen keineswegs mit seinem IQ korreliert. Beispielsweise können Lernbehinderte und sogar schwer Geisteskranke künstlerisch außerordentlich kreativ sein. Andererseits gibt es hochintelligente Menschen, deren Kreativität sich auf dem Niveau eines Kleinkindes bewegt. Beide Intelligenzen - die kreative und die intellektuelle - können sich sogar gegenläufig entwickeln, in der Regel ergänzen sie sich aber.

Anstoß für den Aufbruch in der Kreativitätsforschung war 1950 Guilfords[2] Vortrag über „Creativity“ vor der American Psychological Association (APA), worin er den Mangel an kreativen Personen in Wissenschaft und Wirtschaft in den USA beklagte und die Erforschung, Erfassung und Förderung von Kreativität propagierte. Das kritische Ereignis, das zum endgültigen Durchbruch der Kreativitätsforschung führte, war 1957 der „Sputnik-Schock“, durch den nun das Defizit der Amerikanischen Wissenschaft gegenüber den UDSSR evident wurde. Der Rückstand sollte nun mit allen möglichen Mitteln wettgemacht werden. Auch der Kreativitätsforschung fiel dabei ein erheblicher Anteil zu.

Erst in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts nahmen sich die Psychologen und Kulturforscher dem Phänomen der Kreativität an. Csikszentmihályi[3] (1996, S.79-106) beschrieb die Kreativität als das kulturelle Gegenstück (Meme) zum genetischen Veränderungsprozess (Gene), der die biologische Evolution bewirkt. Als Meme werden dabei die Informationseinheiten, die wir erlernen müssen, um den Fortbestand der Kultur zu sichern. Darunter werden Sprachen, Theorien, Lieder, Rezepte, Gesetze, Wertvorstellungen verstanden, die wir an unsere Kinder weitergeben und dadurch lebendig erhalten. Also das was Hofstede (2005) als „Software of the Mind“ ausdrückt. Csikszentmihályi behauptet, dass es diese Meme sind, welche ein kreativer Menschen verändert und wenn genügend einflussreiche Personen diese Veränderung für eine Verbesserung halten, wird diese als Innovation anerkannt und so Teil der Kultur. Dass diese Meme zuerst erlernt werden müssen, bevor sie verändert werden können, bedeutet meistens mühevolle Arbeit, denn eine Tradition zu verändern ist anstrengend und birgt viele Hindernisse. Wahrhafte Kreativität ist also auch nach der Auffassung der heutigen Psychologie nicht das Ergebnis einer schlagartigen Erkenntnis, sondern Resultat jahrelanger harter Arbeit. So hinterlässt Kreativität ein Ergebnis, das zum Reichtum und zur Komplexität des Lebens in der Zukunft beiträgt. Ob eine Innovation eine Situation verbessert und dadurch indirekt die Lebensqualität erhöht, wird immer von den Menschen und deren kulturellen Hintergrund bewertet. Oder wie Csikszentmihályi (1996, S.98) den Zusammenhang von Kreativität, Kultur und Innovation beschreibt:

Kreativität findet immer in einem kulturellen Kontext statt. Sie muss von einem Publikum wahrgenommen, kritisiert und umgesetzt werden. Kreativität entsteht aus einer Interaktion von drei Elementen, welche zusammen ein System bilden: Kultur (umfasst symbolische Regeln), Einzelperson (bringt etwas Neues in diese symbolische Domäne ein) und ein Feld von Experten (anerkennen und bestätigen die Innovation). Alle drei Elemente sind notwendig, damit es zu einer kreativen Idee, Arbeit oder Entdeckung kommen kann. Kreativität entfaltet sich oft an Schnittstellen verschiedener Kulturen, wo Überzeugungen, Lebensweisen und Erkenntnisse zusammentreffen und dem Einzelnen die Möglichkeit geben, neue Ideenkombinationen leichter wahrzunehmen. In uniformen und starren Kulturen kostet es mehr Anstrengung, neue Denkweisen hervorzubringen. Zur Kreativität gehört ein grenzüberschreitendes Element.

Schon bevor diese Zusammenhänge von Kultur und Kreativität beschrieben wurden, versuchten bedeutende Wissenschaftler die Kreativität des Individuums zu definieren um messbar zu machen. De Bono[4] (1957) prägte unter anderem den Begriff des "lateral thinking", der in der deutschen Sprache als Begriff des "Querdenkens" Einzug hielt. In jüngster Zeit erhielt die Kognitions- und Kreativitätsforschung neue Impulse durch die sprunghafte Entwicklung der Hirnforschung durch die Anwendung neuer bildgebender Verfahren, durch die es möglich wurde, Denkprozesse im Gehirn in verschiedenen Arealen genau zu lokalisieren und so voneinander abzugrenzen. Holm-Hadulla fand heraus, dass die kreativen Begabungsprofile, Motivationen und Persönlichkeitseigenschaften bei Menschen in verschiedenen Betätigungsfeldern - Kunst, Wissenschaft, Politik und Wirtschaftsleben - höchst unterschiedlich sind. Holm-Hadulla (2005, S. 35) war es auch, der den kreativen Prozess in vier Phasen unterteilt:

Vorbereitung -> Inkubation -> Illumination -> Realisierung

3.1.1 Heutige Definition von Kreativität und Innovation

Der Ursprung des Begriffs Kreativität geht auf das lateinische Wort „creare“ zurück, was so viel bedeutet wie "etwas neu schöpfen, etwas erfinden, etwas erzeugen, herstellen", aber auch die Nebenbedeutung von "auswählen" hat. In dem Begriff Kreativität klingt aber auch das lateinische "crescere" an, das "werden, wachsen, wachsen lassen" bedeutet. Dieser eher passive, einen von selbst geschehenden Vorgang zulassende Aspekt kommt dem fernöstlichen Denken näher. Kreativität im weitesten Sinn beruht auf der Fähigkeit des menschlichen Gehirns, die Lücke zwischen nicht sinnvoll miteinander verbundenen oder logisch aufeinander bezogenen Gegebenheiten durch Schaffung von Sinnbezügen mittels freier Assoziation mit bereits Bekanntem und spielerischer Theoriebildung (Phantasie) auszufüllen. Das Gedankenspiel gehört als wesentliches Element zur Kreativität. Dabei kommt der weniger begrifflich-isolierenden und logisch-kausalen, dafür aber nonverbal, assoziativ und ganzheitlich denkenden rechten Hirnhälfte eine besondere Bedeutung zu. Beteiligt sind aber letztlich beide Hirnhälften. Da die kreativen Denkprozesse weitgehend unbewusst ablaufen, werden kreative Einfälle, wie schon das Wort nahelegt, oft als Eingebung einer überpersönlichen Intelligenz oder Wesenheit (göttliche Inspiration, Musenkuss usw.) oder als etwas Mystisches erlebt. Im kreativen Schaffensprozess tritt oft ein besonderer Bewusstseinszustand auf, der als "Floating" (Fließen) bezeichnet wird und meist mit einem vorübergehenden Verlust des Zeitbewusstseins einhergeht. Dieser Zustand ist zugleich konzentriert und dissoziativ. Kreative Denkprozesse können auch im Schlaf ablaufen. Die kreative Sinnproduktion ist besonders in jungen Jahren ausgeprägt und wird später zunehmend durch wissensbezogene, logische Sinnproduktion ersetzt. Sie kann aber durch Übung bis ins hohe Alter erhalten bleiben. Andererseits kann diese Fähigkeit aber auch durch eine einseitig auf verbalisierbarem Wissen orientierter Erziehung und Bildung verschüttet werden und schließlich ganz verkümmern. Deshalb gibt es Meinungen, dass das gegenwärtige Schulsystem mit seiner einseitigen Orientierung auf Wissenserwerb und Begrifflichkeit viel zur frühzeitigen Verkümmerung der Kreativität beiträgt.

Hermann Vaske (1999) bezieht sich bei seiner Definition von Kreativität auf die Analyse von Gesprächen mit 91 außergewöhnlichen Persönlichkeiten (Künstler, Wissenschaftler, darunter 14 Nobelpreisträger und Persönlichkeiten wie Dalai Lama, Günther Grass, Wim Wenders oder David Bowie), die das sechzigste Lebensjahr vollendet haben. Daraus beschreibt der die Kreativität anhand von vorgefundenen Charakterzügen, welche, alles in einem, sehr kontroverse zu einander stehen: „ Der Kreative ist weltklug und naiv zugleich; er hat einen scharfen Verstand; er ist diszipliniert aber auch spielerisch; er ist dickköpfig, ausdauernd und stur; er ist phantasievoll, gleichzeitig aber auch bodenständig; er ist originell ohne bizarr zu sein; er ist gerne allein, möchte aber immer in Kontakt mit anderen Menschen stehen; er ist stolz und demütig, ehrgeizig und selbstlos zugleich; er ist rebellisch und unabhängig, bleibt aber traditionell gebunden; er ist fähig den Schaffungsprozess um seiner selbst willen zu genießen.“ Vaske hat diese Interviews für den Fernsehsender ARTE aufgezeichnet und publiziert: http://www.why-are-you-creative.com

Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus „neu“ bzw. innovatio „etwas neu Geschaffenes“ abgeleitet. Im Deutschen wird der Begriff heute im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen sowie für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Ein zentrales Merkmal von Innovationen ist die ökonomische Verwertbarkeit durch Umsetzung des zugrunde liegenden Wissens (Vahs/Burmester 2005, S.44). Nach Schumpeter[5] (1931, S.100) bedeutet Innovation nichts anderes als "die neue und andersartige Kombination der Dinge und Kräfte". Zusammenfassend im Kontext einer Unternehmensorganisation versteht man heute unter Kreativität Eigenschaftsmerkmal und Fähigkeit welche eher einer einzelnen Person als einer Gruppe zugeschrieben werden. Somit wird auch der kreative Prozess meist als individueller Denkprozess verstanden. Unter einer Innovation wird in diesem Zusammenhang ein neues Produkt oder Prozess verstanden, welches als Ergebnis nach vielen einzelnen kreativen Prozessen steht. Hierbei soll der kreative Prozess auch durch Austausch in der Gruppe stattfinden. Die zielgerichtete Ausrichtung aller kreativen Prozesse ist dabei ein betriebswirtschaftliches Konstrukt und wird als Innovationsprozess verstanden (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Individuelle Kreativität in einem zielgerichteten Innovationsprozess führen zu Innovationen

[...]


[1] Sir Francis Galton (1822-1911) war ein britischer Naturforscher und Schriftsteller. Er wurde 1909 zum Ritter geschlagen und war – wie auch sein Halbcousin Charles Darwin – ein Enkel von Erasmus Darwin. Galton gilt als Gründer der Differenzialpsychologie.

[2] Joy Paul Guilford (1897 - 1987) war ein faktorenanalytisch arbeitender Persönlichkeits- und Intelligenzforscher. Er war Präsident der APA (American Psychological Association) und wurde bekannt durch sein Intelligenzmodell: „Structure of Intellect“. Darin ist der g-Faktor, der Generalfaktor zur Messung von Intelligenz, beschrieben.

[3] Mihály Csikszentmihályi (*1934) ist emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago

[4] Edward De Bono, geboren 1933 in Malta geboren, entwickelte Trainingsmethoden zur Kreativitätssteigerung wie: Lateral Thinking; Six Thinking Hats; Direct Attention Thinking Tools.

[5] Joseph Alois Schumpeter (1883 - 1950) war ein österreichischer Ökonom und prägte die Begriffe "Schöpferischer Unternehmer" und "schöpferische Zerstörung durch Wettbewerb".

Details

Seiten
79
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836618915
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226116
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz – Lake Constance Business School, MBA Human Capital Management
Note
1,7
Schlagworte
innovationsmanagement human capital management diversity innovation diversität

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