Gewinnung und Bindung von indischem Führungskräftenachwuchs

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffsdefinitionen
1.2.1 Indien
1.2.2 Führungskräftenachwuchs
1.2.3 Personalgewinnung
1.2.4 Personalbindung

2. Strategische Chancen auf dem Wachstumsmarkt Indien
2.1 Das Potential des indischen Marktes
2.2 Indiens Wirtschaftsregionen
2.3 Wirtschaftsbeziehungen Deutschland - Indien

3. Rahmenbedingungen für personalwirtschaftliche Entscheidungen
3.1 Demographische Rahmenbedingungen
3.2 Das indische Bildungssystem
3.2.1 Historische und kulturelle Wurzeln
3.2.2 Struktur des Bildungssystems
3.2.2.1 Primärer Bildungssektor
3.2.2.2 Sekundärer Bildungssektor
3.2.2.3 Tertiärer Bildungssektor
3.3 Der Arbeitsmarkt für indische Fach- und Führungskräfte
3.3.1 Der indische Arbeitsmarkt
3.3.1.1 Regulierung des Arbeitsmarktes
3.3.1.2 Einfluss der Gewerkschaften
3.3.2 Aktuelle Arbeitsmarktsituation
3.3.2.1 Angebot an Fach- und Führungskräften
3.3.2.2 Nachfrage an Fach- und Führungskräften
3.3.2.3 Lohniveau und Einkommensentwicklung

4. Der indische Kulturraum
4.1 allgemeines ZUr Kultur
4.2 vorherrschende Einflüsse
4.2.1 Hinduismus
4.2.2 Kastenwesen
4.2.3 Wertewandel
4.3 Soziokultureller Ländervergleich: Deutschland – Indien
4.3.1 Kulturdimensionen und Kulturstandards
4.3.2 Identifikation von indischen Kulturstandards
4.3.2.1 Starke hierarchische Strukturen
4.3.2.2 Paternalismus
4.3.2.3 Rollenkonformität
4.3.2.4 Personalismus
4.3.2.5 Familienorientierung
4.3.2.6 Konfliktvermeidung
4.3.2.7 Emotionalität
4.3.2.8 Polychronie
4.3.2.9 Fatalismus
4.3.3 Deutsche und indische Kulturstandards im Vergleich

5. Gewinnung und Bindung indischer Führungs-nachwuchsKräfte im soziokulturellen Kontext
5.1 Der Prozess der Personalgewinnung
5.2 DIE Gewinnung von indischen Führungsnachwuchs
5.2.1 Arbeitsmarktsforschung
5.2.1.1 Abgrenzung des beschaffungsrelevanten Teilarbeitsmarktes
5.2.1.2 Angebots- und Nachfragesituation auf dem Teilarbeitsmarkt
5.2.1.3 Attraktivität des Unternehmens auf dem Teilarbeitsmarkt
5.2.1.4 Bedürfnisse und Werthaltungen indischer Hochschulabsolventen
5.2.2 Personalmarketing
5.2.2.1 Ansätze des Personalmarketings
5.2.2.2 Ziele und Bestimmungsgrößen des Personalmarketings
5.2.2.3 Instrumente des Personalmarketings
5.2.2.3.1 Leistungspolitik
5.2.2.3.2 Entgeltpolitik
5.2.2.3.3 Kommunikationspolitik
5.2.3 Personalbeschaffung
5.2.4 Personalauswahl
5.2.5 Personaleinführung
5.3 Die Bindung indischer Führungsnachwuchskräfte
5.3.1 Folgen der Fluktuation
5.3.2 Motive der Fluktuation
5.3.2.1 Überbetriebliche Einflussfaktoren
5.3.2.2 Betriebliche Einflussfaktoren
5.3.2.3 Persönliche Einflussfaktoren
5.3.3 Instrumente der Mitarbeiterbindung
5.3.3.1 Materielle Anreize
5.3.3.1.1 Basisgehalt
5.3.3.1.2 Variable Gehaltsbestandteile
5.3.3.1.3 Sonderprämien
5.3.3.1.4 Sozial- und Zusatzleistungen
5.3.3.2 Immaterielle Anreize
5.3.3.2.1 Betriebsklima
5.3.3.2.2 Mitarbeiterführung
5.3.3.3 Personalentwicklung und Karriereplanung
5.3.3.3.1 PE into the Job
5.3.3.3.2 PE on the Job
5.3.3.3.3 PE off the Job
5.3.3.3.4 PE along the Job
5.3.3.3.5 PE parallel to the Job

6. Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von Internetquellen

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Indien nach Bundesstaaten

Abbildung 2: Indische Bevölkerungspyramide

Abbildung 3: Struktur des indischen Bildungssystems

Abbildung 4: Verfügbarkeit von Führungskräften

Abbildung 5: Druck auf die Gehälter in Indien

Abbildung 6: Der Prozess der Personalgewinnung

Abbildung 7: Strategisches Dreieck im Personalmarketing

Abbildung 8: Drei-Schichten-Modell der Kommunikation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Internationaler Vergleich von Jahresgehältern in US $

Tabelle 2: Deutsche und indische Kulturstandards im Vergleich

Tabelle 3: Kommunikationselemente im Hochschulmarketing

Tabelle 4: Maßnahmen der Personalbeschaffung

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Eine der zukunftssichersten Herausforderungen für Unternehmen ist die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften. McKinsey prägte 1997 den Begriff „ War for Talents “. Der Kampf um die Besten, wie sich dieser Ausdruck am treffendsten übersetzen lässt, verdeutlicht die Konsequenzen der Tatsache, dass das Humankapital im Informationszeitalter die wichtigste und gleichzeitig knappste Ressource des Unternehmenserfolges darstellt.^[1]

Aufgrund der Kostensenkungspotentiale und besonders im Hinblick einer überalternden Gesellschaft und dem damit einhergehenden Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften in Deutschland, hat sich Indien für viele deutsche Unternehmen als wichtiger Forschungs- und Produktionsstandort etabliert.^[2]

Insbesondere Indiens Beiträge in innovativen Forschungsfeldern wie beispielsweise der Biotechnologie, der Chemie, Kernenergieforschung, Weltraumforschung sowie der Informationstechnologie^[3] machen das Land für viele deutsche Unternehmen als Standort äußerst attraktiv. So arbeiten heute in Mumbai, Bangalore und Delhi mehr als fünftausend indische Siemens-Ingenieure an der Entwicklung von Software, Medizintechnik oder im Kraftwerksbereich. Namhafte deutsche Banken lassen sich von indischen Analysten über Investitionsmöglichkeiten beraten. Der Pharmakonzern Altana hat ein Forschungszentrum in Indien errichtet und jeder vierte SAP Entwickler ist heute bereits ein Inder.^[4] Die gut ausgebildeten Inder stellen folglich Indiens wichtigste Ressource dar.^[5]

Gerade in einer so wissensintensiven Industriestruktur wie der indischen wird die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften deshalb für jedes Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor. Denn trotz einer günstigen demographischen Ausgangssituation und einer großen Anzahl an gut ausgebildeten Arbeitskräften, ist der Pool an qualifizierten Führungskräftenachwuchs in Indien beinahe leer gefischt.^[6]

Diese Situation fordert neue Formen der Rekrutierung im Allgemeinen und speziell bei der Suche nach Fach- und Führungskräften. Die Personalgewinnung und das damit verbundene Personalmarketing verdienen besondere Aufmerksamkeit, da bereits in dieser Phase die Weichen für eine langfristige Zusammenarbeit gestellt werden^[7]. Während die Gewinnung des Führungsnachwuchses sich bereits als komplexe Aufgabe erweist, liegt die eigentliche Herausforderung aber darin, diese Mitarbeitergruppe langfristig an das Unternehmen zu binden.^[8] Denn die hohe Nachfrage nach Expertise in Indien treibt nicht nur Gehälter in die Höhe, auch die Zahl abwandernder Fachkräfte erreicht gefährlich Ausmaße.^[9]

Im Dienstleistungssektor werden Fluktuationsraten von durchschnittlich 30 Prozent erreicht. Während die Herausforderungen im tertiären Sektor vor allem in den hohen Fluktuationsraten liegen, wirkt das produzierende Gewerbe zudem wenig attraktiv auf den potentiellen Fach- und Führungsnachwuchs.^[10]

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie deutsche Unternehmen qualifizierten Fach- und Führungskräftenachwuchs auf dem indischen Arbeitsmarkt gewinnen können und welche Gestaltungsmöglichkeiten genutzt werden können, um diese Mitarbeitergruppe zu halten.

Die Erwartungshaltungen indischer Führungsnachwuchskräfte zu ergründen, ist für ein deutsches Unternehmen umso schwieriger, da das Unternehmen die von der dortigen materiellen Situation, historischen und kulturellen Prägung sowie Sozialisation beeinflussten Erwartungshaltungen seiner indischen Mitarbeiter in der Regel nicht kennt. Diese Erwartungshaltungen unterliegen zudem dem sich gegenwärtige vollziehenden Wertewandel.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es Aktionsmöglichkeiten aufzuzeigen, wie Führungsnachwuchs auf dem indischen Arbeitsmarkt gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden kann.

Grundlage für die Darstellung der Aktionsmöglichkeiten bilden die in Kapitel 3 aufgezeigten Rahmenbedingungen, da der Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente sehr stark kontextabhängig ist.^[11] Der Schwerpunkt liegt insbesondere auf dem soziokulturellen Kontext im Kapitel 4, da „ das Personal als Kulturträger die so genannte „Fremdheit“ des Gastlandes in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt “ und personalwirtschaftliche Entscheidungen damit sehr stark von soziokulturellen Umweltbedingungen beeinflusst werden.^[12] Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse aus Kapitel 3 und Kapitel 4 werden in Kapitel 5 Gestaltungsvorschläge für personalpolitische Instrumente vorgestellt.

1.2 Begriffsdefinitionen

Folgende Begriffe sollen bereits im Rahmen dieser Einführung in die Arbeit geklärt werden. Zudem erfolgt eine kurze Darstellung Indiens.

1.2.1 Indien

Der Name Indien geht auf den Strom Indus zurück, der im Himalaja entspringt und sich von den Sanskrit-Wort Sindhu (Fluss) herleitet. Nach dem Fluss benannten die Griechen und Perser das Land als Industan bzw. Hindustan.^[13] In Anlehnung an diese Bezeichnung prägten die europäischen Seefahrer den Namen Indien, der im geographischen Sinne ganz Südasien (Vorderindien) und Südostasien (Hinterindien) sowie Indochina umfasste.^[14] Der Name Indien in seiner heutigen Verbreitung geht auf die Kolonialzeit zurück, die den Begriff Indien geographisch auf die heutigen Staatsgebiete von Indien, Pakistan und Bangladesch reduzierte. Mit der Gründung der indischen Union von 1947 und der damit verbundenen Abspaltung von Pakistan und Ostpakistan^[15], erlangte die Bezeichnung Indien im politischen Sinne ihre gegenwärtige Bedeutung. Die Republik Indien bezeichnen die Inder selbst als Bharat, dies ist die älteste Bezeichnung für Indien und wurde nicht durch fremde Eroberer geprägt.^[16]

Selbst nach der Gründung der bundesstaatlichen und demokratischen Republik Indien im Jahre 1947 blieb der Name „Indien“ für Winston Churchill lediglich ein rein geographischer Ausdruck. Denn wahrscheinlich kein anderer Staat dieser Erde verfügt über ein so großes Spektrum an ethnischen Gruppierungen, Religionen, Topographien, Klimazonen, Sprachen sowie wirtschaftliche Entwicklungsstufen wie Indien. Im ganzen Land gibt es beispielsweise 18 Hauptsprachen und zweiundzwanzigtausende Dialekte, die als eigenständige Sprache so unterschiedlich sind, dass sie eine gegenseitige Verständigung unmöglich machen.^[17]

Ein vollständiges und zugleich scharfes Bild von Indien nachzeichnen zu wollen, ist deshalb eine unlösbare Aufgabe, wenn man den Facettenreichtum Indiens bedenkt.

Dennoch ist Indien mehr als die Summer seiner Gegensätze. So sah bereits Alexander der Große die Inder als ein einziges Volk. „ Aufgeteilt, vielfältig reichlich differenziert, aber eins.“^[18] Auch berichtet Indiens erster Premierminister Nehru darüber, dass „ ein Land mit einer langen kulturellen Tradition und einer gemeinsamen Lebensanschauung einen Geist entwickelt, der ihm eigentümlich ist und der allen seinen Kindern gemeinsam ist, sosehr sie sich auch untereinander unterscheiden mögen “.^[19]

Im Rahmen dieser Arbeit besteht die Notwendigkeit ein kulturelles Ganzes zu definieren, sozusagen diesen gemeinsamen Geist und Lebensanschauung einzufangen, um eine komplexe Realität vereinfacht und anschaulich darstellen zu können.

Dennoch muss man bei jeder Globalaussage bedenken, dass sich auf dem indischen Subkontinent stets auch die gegenteilige Aussage beweisen lässt.^[20]

1.2.2 Führungskräftenachwuchs

Unter den Begriff Nachwuchsführungskräfte fallen in dieser Arbeit Mitarbeiter bzw. potentielle Mitarbeiter, die im mittleren und oberen Management der Unternehmung in langfristiger Perspektive Führungsverantwortung übernehmen sollen. Diese Potenziale finden sich überwiegend unter den Absolventen von Hochschulen und Universitäten .^[21] In dieser Arbeit wird auch dem Trend hinzu flachen Hierarchien Rechnung getragen, so dass unter diesem Begriff auch Fachkräftenachwuchs, wie z. B. Ingenieure oder Informatiker, ohne konkrete Führungsverantwortung fallen.

1.2.3 Personalgewinnung

Der Begriff Personalgewinnung wird häufig mit Personalbeschaffung gleichgesetzt, drückt aber deutlicher ein systematisches Bemühen der Unternehmung um geeignete Arbeitskräfte aus. Personalgewinnung umfasst in Anlehnung an Kolb als zentrale Aktivitäten die Arbeitsmarktforschung, das Personalmarketing und die eigentliche Personalbeschaffung. Im Weiteren gehören zur Personalgewinnung auch die Personalauswahl und die Personaleinführung, die erheblichen Einfluss auf die Personalbindung haben.^[22]

1.2.4 Personalbindung

Unter Personalbindung werden Maßnahmen verstanden, die die ungewollte Fluktuation derjenigen Mitarbeiter verhindert, die zur Steigerung des Unternehmenswertes und -erfolges beitragen.^[23] Der Begriff Personalbindung ist teilweise negativ behaftet, da er ein Festbinden an den Arbeitsplatz suggeriert,^[24] jedoch definiert der Ausdruck am präzisesten den Sachverhalt. Als Synonyme werden in dieser Arbeit ebenso die eher positiv behafteten Begriffe der Personalerhaltung sowie der angelsächsische Ausdruck des “Retention Managements“ verwendet.

2. Strategische Chancen auf dem Wachstumsmarkt Indien

2.1 Das Potential des indischen Marktes

"A tiger caged", ein eingesperrter Tiger, so titelte das renommierte britische Wirtschaftsmagazin "The Economist" 1990 über den Wirtschaftsstandort Indien. Damit spielte das Magazin auf die fünf südostasiatischen Tigerstaaten Thailand, Südkorea, Hongkong, Singapur und Taiwan an, die ab den späten achtziger Jahren große wirtschaftliche Erfolge vorweisen konnten. Während Indien der Wandel von einer Agrargesellschaft zu einer Industriegesellschaft trotz guter Rahmenbe-dingungen wie einem großem Reservoir an gut ausgebildeten und günstigen Arbeitskräften, einem reichen Vorrat an Bodenschätzen und einem großen Binnenmarkt, nicht gelungen war.^[25]

Heute gilt Indien als eine der am stärksten aufstrebenden Volkswirtschaften dieses Jahrhunderts und nach China als der wichtigsten Zukunftsmarkt der Erde.^[26] Die 1991 eingeleiteten Wirtschaftsreformen bildeten den Grundstein hierfür,^[27] da ausländischen Investoren der Zugang zum indischen Markt wesentlich erleichtert wurde.^[28] Seit den Wirtschaftsreformen gehören die Zeiten der so genannten Hindu Wachstums Rate von 3,5 Prozent der Vergangenheit an^[29], denn im Haushaltsjahr 2005/06 erreichte Indien Wachstumsraten von neun Prozent.^[30] Die wirtschaftliche Liberalisierung führte dazu, dass Indien im Westen als ein attraktiver Absatzmarkt und Produktionsstandort wahrgenommen wird. Aufgrund seiner gut ausgebildeten Fachkräfte und Wissenschaftler wird Indien häufig als „Entwicklungsbüro“ in den globalen Unternehmensverbund internationaler Konzernen integriert.^[31] Das Land erlebt daher einen großen Zustrom an Auslandskapital. Indien Staatsführung redet deshalb bereits von dem „indischen Jahrhundert“ und renommierte Wirtschaftswissenschaftler prognostizieren, dass Indien langfristig, nach den USA und China, zu der drittgrößten Ökonomie weltweit aufsteigen wird.^[32]

2.2 Indiens Wirtschaftsregionen

In einem Ranking der Weltbank mit dem Titel “Doing business in 2006“, welche die Attraktivität internationaler Wirtschaftsstandorte bewertete, erreicht Indien nur den 116. Platz von insgesamt 155 Ländern. So rangierte Indien zwei Plätze vor dem Irak und 25 Plätzen hinter China. Auf dem ersten Blick erscheint dies unverständlich, bedenkt man die die im Punkt 2.1 aufgezeigten Potentiale. In Teilen reflektiert dies aber die indische Heterogenität, da Indien neben seiner kulturellen Vielfalt auch durch große ökonomische und soziale Kontraste geprägt ist.^[33]

Indien gliedert sich aktuell in 28 Bundessstaaten und sieben „Union Territories“^[34]. Eine weitgehende Dezentralisierung im Jahr 1991 löste einen Standortwettbewerb unter den Bundesstaaten aus, der auch Reformen förderte. Dennoch haben Liberalisierung und Dezentralisierung Indiens wirtschaftliche und insbesondere soziale Einheit gesprengt.^[35] Wie der Anhang 1 illustriert, liegt der Armutsgürtel, besonders im Norden und Osten, drückend über dem Land.

Diese wirtschaftlichen Unterschiede basieren primär auf der föderalen Struktur Indiens. Demnach haben die Bundesstaaten die Autonomie, Gesetze und Bestimmungen zu verabschieden und können somit auch die Attraktivität ihres Staates als Wirtschaftsstandort beeinflussen.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Indien nach Bundesstaaten^[37]

Im Rahmen dieser Arbeit interessiert vor allem die Standortwahl nach personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten. Da “Know-How“ teilweise branchen-abhängig ist, gibt Anhang 2 einen kurzen Überblick über die Wirtschaftsregionen mit Branchenschwerpunkten der jeweiligen Region.^[38]

Aus personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten kann man im Allgemeinen konstatierten, dass die Verfügbarkeit an guten Fach- und Führungskräfte im Westen des Landes am besten ausgeprägt ist und auch der Süden eine sehr gute Arbeitsmentalität und Verfügbarkeit an qualifizierten Fachkräften, insbesondere im Bereich der Hochtechnologie, vorweisen kann. Hingegen ist die Einstellung zur Arbeit im Osten des Landes eher problematisch zu bewerten. Auch der Norden, mit Ausnahme von Punjab, schneidet im Vergleich mit dem Westen und Süden weniger gut ab. Die Hindi-Herzregion ist aus personalwirtschaftlicher Perspektive ebenfalls eher kritisch zu beurteilen (vgl. Anhang 2).

Für die deutsche BMW AG basierte die Standortwahl im Chennai auf folgenden Aspekten. Chennai, was als kleines Detroit Asiens gilt, überzeugte aufgrund der lokalen Wirtschaftspolitik im Bundesstaat Tamil Nadu, dem Angebot an qualifizierten Arbeitskräfte sowie durch die infrastrukturellen Rahmenbedingungen, die durch den Hafen gegeben sind.^[39] Für den Hochtechnologie- und Service-Bereich sind jedoch andere Standortfaktoren ausschlaggebend. Ideale Bedingungen finden sich vor allem in Bangalore, Hyderabad und der National Capital Region um Delhi, da es dort eine gute Kommunikationsinfrastruktur, ein großes Netz an Bildungseinrichtungen sowie eine hohe Anzahl an qualifizierten Arbeitskräften gibt.^[40]

2.3 Wirtschaftsbeziehungen Deutschland - Indien

Die Wirtschaftlichen Verflechtungen zwischen Deutschland und Indien reichen weit bis in 16. Jahrhundert zurück. Sie begannen mit deutschen Kaufleuten, die im Dienste der Fugger und Welser, Handel um Rohstoffe mit Indien betrieben.^[41] Ein weiterer Meilenstein in den bilateralen Wirtschaftsbeziehungen war der Bau der indisch-europäischen Telegraphenlinie zwischen Kalkutta und London 1867 durch die Firma Siemens.^[42] Im Jahre 1896 eröffnete der Chemiekonzern Bayer seine erste Produktionsstätte auf dem indischen Subkontinent.^[43] Im vergangenen Jahrhundert war Deutschland ein geschätzter Partner in der Entwicklungszusammenarbeit. So unterstützte Deutschland in den fünfziger Jahren den Aufbau der indischen Stahlindustrie und war an der Grundsteinlegung des international renommierten Indian Institute of Technology in Madras beteiligt.^[44]

Nach dem Handels- und Entwicklungsbericht der Vereinten Nationen 2006 ist der deutsche Anteil an allen getätigten ausländischen Investitionen in Indien seit Jahren jedoch stark rückläufig. Mittlerweile sind die deutschen Investitionen selbst in Staaten wie Rumänien, Syrien, Venezuela oder Griechenland höher.^[45]

Indien erhielt 2003 gerade einmal einen 0,3 Prozent großen Anteil an deutschen Auslandsinvestitionen.^[46] Dennoch ist die deutsche Wirtschaft in Indien besser repräsentiert, als es die Statistiken illustrieren. So finanzieren viele deutsche Firmen, wie z. B. Siemens oder Bosch, ihre Investitionen aus den Überschüssen, die ihre indischen Tochtergesellschaften selbst erwirtschaften^[47]

Im Jahr 2005 haben laut der Deutschen Bundesbank 232 deutsche Firmen insgesamt knapp 2,7 Millionen Euro in Indien investiert. 96.000 Beschäftigte erwirtschaften dort einen Jahresumsatz von 6,5 Milliarden Euro. Etwa 80 Prozent der deutschen Investoren in Indien, sind Unternehmen der verarbeitenden Industrie. Aber auch im Dienstleistungsbereich sind einige deutsche Unternehmen, wie beispielsweise Metro, Allianz, DHL und TÜV, vertreten. SAP, Siemens und Bosch planen in Indien ihre Produktion stark auszuweiten, um von dort aus für den Weltmarkt zu produzieren. Das Interesse des deutschen Mittelstandes an Indien als Produktionsbasis steigt stetig. Aufgrund Indiens Defizite, wie beispielsweise der schlechten infrastrukturellen Rahmenbedingungen, Energieversorgung und Bürokratiehindernissen, basiert der Austausch des deutschen Mittelstands derzeit lediglich auf Technologiepartnerschaften.^[48]

3. Rahmenbedingungen für personalwirtschaftliche Entscheidungen

Unternehmen sind auf vielfältige Weise in die globale Umwelt eingebunden. So vollzieht sich auch das Personalmanagement in einem Rahmen von Kontextfaktoren, die Einfluss auf dessen Gestaltung haben.^[49] Daher ist eine Umweltanalyse für die Beurteilung des personalpolitischen Handlungsspielraumes erforderlich.^[50]

Im Rahmen dieser Arbeit sind die demographische Struktur, der Arbeitsmarkt sowie das Bildungssystem Indiens für die Beurteilung des personalpolitischen Handlungsspielraumes von Bedeutung. Den Kern für die Gestaltung der personalwirtschaftlichen Instrumente bildet jedoch der kulturelle Rahmen. Aufgrund seiner Bedeutung wird er in einem separaten Kapitel aufgezeigt.

3.1 Demographische Rahmenbedingungen

Die quantitative Entwicklung des indischen Arbeitskräfteangebots wird wesentlich von der demographische Struktur und Entwicklung bestimmt.^[51] Indien ist das zweitbevölkerungsreichste Land der Erde. Im März 2001 überschritt Indien nach China die Milliardengrenze.^[52] Die indische Bevölkerungspyramide in Abbildung 3 beschreibt daher eine wachsende und junge Bevölkerungsstruktur.

Eine Entwicklung die man historisch mit dem industriellen Aufstieg des deutschen Reiches Ende des 19. Jahrhunderts vergleichen kann.^[53] Trotz eines moderaten Bevölkerungswachstums von derzeitig1,4 Prozent,^[54] wird sich in den nächsten 20 Jahren das indische Arbeitskräfteangebot jährlich um 15 Millionen neue Arbeitskräfte erhöhen. Damit strömen alle zwei Jahre beinahe so viele neue Menschen auf den Arbeitsmarkt, wie Deutschland derzeit Arbeitnehmer hat.^[55] Mit einem Durchschnittsalter von 25 Jahren hält Indien das weltweit größte Reservoir junger Arbeitskräfte bereit.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Indische Bevölkerungspyramide^[57]

Trotz seiner hohen Bevölkerungszahl zählt Indien nach wie vor zu einem der nur wenig verstädterten Staaten. Über 70 Prozent seiner Bevölkerung leben nach wie vor auf dem Land. Seit dem letzten Jahrzehnt finden verstärkt Migrationbewegungen in die Städte statt, jedoch fällt die Stadt-Land-Migration im Kontrast zu anderen Schwellenländern vergleichsweise gering aus.^[58] Dennoch zeigt sich die indische Jugend sehr mobil, zwei Drittel der Hochschulabsolventen wären bereit, für ihren Arbeitgeber ein Wohnortwechsel vorzunehmen.^[59]

So positiv sich die indische Altersstruktur und das quantitative Arbeitskräfteangebot für den betrieblichen Kontext auch darstellen, die Abbildung der Pyramide illustriert auch einen beachtlichen Männerüberschuss. Der nobelpreisgekrönte Wirtschafts-wissenschaftler Amartya Sen prägte bereits in den neunziger Jahren den Ausdruck der „fehlenden Frauen“. Man geht von einem Mangel von umgerechnet 35 Millionen indischen Frauen aus. Dies prägt das gesellschaftliche Klima in Indien eher negativ.^{[60] [61]}

3.2 Das indische Bildungssystem

Mit der Vorstellung des indischen Bildungssystems wird der quantitative Charakter der demographischen Strukturen des indischen Arbeitsmarktes in dieser Arbeit durch eine qualitative Komponente ergänzt. Das indische Bildungssystem gilt als Indikator für das Qualifikationsniveau des indischen Führungskräftenachwuchses^[62] und wird deshalb ausführlich behandelt.

3.2.1 Historische und kulturelle Wurzeln

Bildung ist in Indien traditionell ein hohes Gut. Einst Privileg der obersten Kaste, der Brahmanen, galt Bildung zugleich auch als soziales Abgrenzungsmerkmal. Der Abneigung einer von Brahmanen dominierten Gesellschaft gegen Handarbeit sowie die besondere mathematische Auffassungsgabe der Inder könnte die Konzentration wissensbasierten Industriestrukturen im modernen Indien erklären.^[63] „ So gab es in Indien sehr früh eine fortgeschrittene Mathematik, die sich bereits Jahrhunderte vor der christlichen Zeitrechnung dem Dezimalsystem näherte und im 5. Jahrhundert nach Christus die Null entdeckte. Neben der Mathematik pflegte man in Indien schon im Altertum die Astronomie, […] Medizin, Philosophie […] auf einem hohen Niveau.“^[64]

Der Grundstein für Indiens modernes Bildungssystem wurzelt jedoch im Kolonialismus. Um den Personalbedarf ihrer riesigen Kolonie zu decken, waren die Briten auf die Rekrutierung einheimischer Verwaltungsexperten, Richter und Lehrer angewiesen. Deshalb zogen sie sich vorsätzlich eine lokale indische Elite heran, die ihnen im Austausch ihre Loyalität schenkte.^[65] Die Dominanz wissensintensiver Industrien, naturwissenschaftlicher Studiengänge und die elitäre Prägung des tertiären Bildungssektors Indiens können auf diese historischen und kulturellen Wurzeln zurückgeführt werden.

3.2.2 Struktur des Bildungssystems

Die Hoheit über Bildungsfragen obliegt im indischen Bildungssystem der geteilten Kompetenz von Zentralregierung und Unionsländern. Daher ist das indische Bildungssystem von großen regionalen Differenzen geprägt.^[66]

Trotz aller regionalen Unterschiede, prägt die aufgeführte Grundstruktur das indische Bildungssystem. Das so genannte Zehn-Plus-Zwei-Plus-Drei Muster^[67].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Struktur des indischen Bildungssystems^[68]

Die Struktur des indischen Bildungswesens ist stark von dem angelsächsischen Bildungssystem beeinflusst. Nach dem Abschluss der zehnten Jahrgangsstufe, folgt in der Regel eine zweijährige Spezialisierungsphase. Zur Auswahl stehen dabei die Zweige: Science, Commerce oder Arts. Im Anschluss besteht die Möglichkeit in den Undergraduate-Bereich an eine Hochschulen zu wechseln, um dort nach drei bis vier Jahren mit einem Bachelor zu graduieren.^[69] Wie aus der Abbildung ersichtlich, kann auch alternativ nach Beendigung der zehnten Jahrgangsstufe eine berufliche Ausbildung im staatlichen Berufsbildungssystem angestrebt werden.

3.2.2.1 Primärer Bildungssektor

Der Grundschulbereich entspricht den Stufen primary- und upper primary education, d. h. den ersten acht verpflichtenden elementaren Schuljahren.^[70]

Obwohl in der Verfassung verankert, kann die Umsetzung der ersten acht verpflichteten Grundschuljahre nicht von jedem Bundesstaaten garantiert werden. Viele Grundschüler, insbesondere Mädchen, nehmen am Unterricht nur unregelmäßig oder wenige Jahre teil, da ihre Familien auf ihr zusätzliches Einkommen angewiesen sind.^[71]. Des Weiteren entsprechen das Niveau und die Ausstattung staatlicher Grundschulen keinen westlichen Mindeststandards. Die Situation wird durch das regelmäßige Fernbleiben jedes zweiten unkündbaren Staatslehrers vom Unterricht zusätzlich zugespitzt.^[72] Die Folgen sind gravierend. Beispielsweise können vier fünftel der Fünftklässler in der Hauptstadt Delhi weder lesen noch schreiben.^[73] Auf diese Ursachen ist auch die geringe Alphabetisierungs-rate Indiens von 67,3 Prozent im Jahr 2005 zurückzuführen. Obwohl sich der Analphabetisierungsgrad in einem Jahrzehnt um mehr als 10 Prozent verringerte, liegt er auch im Vergleich mit den meisten asiatischen Schwellenländern im unteren Bereich.^[74] Dennoch müssen auch die großen regionalen Unterschiede in Indien beachtet werden. So liegt der Alphabetisierungsgrad, nach Anhang 3, in Kerala mit knapp 90 Prozent auf hohem Niveau, während der ärmsten Bundesstaat Bihar (vgl. Anhang 1) auch den höchsten Anteil an Analphabeten in Indien aufweist.

3.2.2.2 Sekundärer Bildungssektor

Die Sekundäre Bildung dient als Brücke zwischen elementarer und höherer Bildung und zielt darauf ab, Schüler in der Altersgruppe von 14 bis 16 Jahren auf die Oberstufe oder auf eine berufliche Ausbildung vorzubereiten.^[75]

Die Übersicht im Anhang 3 belegt, dass nur die Hälfte aller indischen Schüler nach der Grundstufe, eine weiterführende Schule besucht. Damit erreicht Indien auch im direkten Vergleich mit den asiatischen Schwellenländern einen sehr niedrigen Wert. Um der zukünftigen Nachfrage nach ausgebildeten Experten am Arbeitsmarkt gerecht zu werden, bedarf es von Seiten Indiens noch großer Anstrengungen, diese Lücke zu schließen.^[76]

Besonderes Interesse gilt in diesem Abschnitt der beruflichen Bildung. Die Berufliche Bildungslandschaft in Indien ist vielfältig und sechs Ministerien untergeordnet, welche für die Finanzierung oder Bereitstellung der jährlich ca. 1.271.000 Ausbildungsplätze zuständig sind. Es herrscht eine große Vielfalt an Trainingsprogrammen bezüglich Dauer, Zielgruppe, Ausbildungsinhalten und Zutrittsbestimmungen^[77]. Beispielsweise ist der Eintritt in die staatliche Berufsausbildung in den meisten Bundesstaaten erst nach einer mindestens zehnjährigen Schulzeit möglich, dies variiert aber von Bundesstaat zu Bundesstaat.^[78]

Den größten Anteil an der beruflichen Bildung mit der Zielgruppe 8.-Klassenstufe-Plus haben die so genannten Industrial Training Institute (ITIs). Die zwei bedeutendsten Programme der beruflichen Bildung der ITIs sind das^[79]:

- Craftsmen Training Scheme (CTS)

Das CTS untersteht dem General of Employment & Training im Arbeitsministerium. In diesem Programm werden jährlich 678.000 Ausbildungsplätze in insgesamt 43 technischen und nicht-technischen Berufsbildern angeboten, die in jeweils ein bis dreijährigen Kursen vermittelt werden. 80 Prozent der Auszubildenden belegen technische Ausbildungsberufe, die von ca. 4.647 privaten und öffentlichen Anbietern dargeboten werden. Mit dem Bestehen des National Trade Zertifikats kann eine praktische Ausbildung im Apprentice Training Scheme angeschlossen werden, da das CTS primär Arbeitskräfte für Anlerntätigkeiten auf den unorganisierten Arbeitsmarkt entlässt.^[80]

- Apprentice Training Scheme (ATS)

Das ATS des Ministeriums für „Human Resource Developement“ ist das zweite bedeutende Programm der staatlich organisierten Berufsbildung Indiens. In diesem auf Grundlage einer „freiwilligen“ Mitwirkung von 19.500 Unternehmen basierenden Programm wurden in Jahr 2002 um die 216.000 Ausbildungsstellen von vor allem staatlichen Unternehmen angeboten. Das Programm ist primär auf die praktische Qualifizierung der Auszubildenden ausgerichtet, welches in einem Zeitraum von einem Jahr bis zu maximal vier Jahren Facharbeiter für den organisierten Arbeitsmarkt ausbildet.^[81]

Die Ausbildung an den ITIs – insbesondere des CTS – entspricht nicht mehr den Anforderungen der Wirtschaft, was auch die Arbeitslosenstatistik von 60 Prozent der Absolventen aufzeigt. Insbesondere die Praxisferne, die unzulängliche Ausbildung der Ausbilder sowie die oft veraltete Ausstattung stehen im Zentrum der Kritik. In Zusammenarbeit und Unterstützung der Weltbank werden deshalb Anstrengungen zur Modernisierung der Ausbildungsinhalte unternommen. Neben der Überarbeitung der Ausbildungsinhalte, erfolgt zudem eine stärke inter-institutionellen Zusammen-arbeit und Modernisierung der Lehr- und Ausbildungsmethoden. Zusätzlich werden Schritte zur verstärkten Integration der praktischer Ausbildung unternommen und eine stärkere Zusammenarbeit mit der Industrie angestrebt. Jedoch kann diese Zusammenarbeit nicht die Defizite in der technischen und naturwissenschaftlichen Vorbildung der Auszubildende beheben, da diese bereits in der prekären Situation des staatlichen Schulsystems wurzelt.^[82]

Die Erfolgsgeschichte der Firma Mico Bosch in Indien verdeutlicht, dass sich ein verstärktes Engagement der Privatwirtschaft in der betrieblichen Ausbildung auszahlt. Denn Mico Bosch führt seine Spitzenstellung in Indien insbesondere auf die dual organisierte Berufsbildung nach deutschem Vorbild zurück.^[83]

Eine dritte Möglichkeit der beruflichen Bildung stellen über 500 Polytechnic’s dar. Die überwiegend theoretischen konzipierten Kurse dauern im Allgemeinen drei Jahre. Der Bildungsauftrag der Polytechnic’s besteht darin, eine breite Basis an Techniker und Vorarbeitern für den organisierten Arbeitsmarkt auszubilden.^[84]

Lediglich 4,5 Prozent aller indischen Jugendlichen durchläuft eine Ausbildung im System der beruflichen Bildung in Indien.^[85]

3.2.2.3 Tertiärer Bildungssektor

Der Abschluss der Oberstufe berechtigt Schüler zur Teilnahme an Aufnahme-prüfungen für einen Studienplatz,^[86] an einer der landesweiten ca. 335 Universitäten, 51 Technischen Hochschulen oder 16.470 Affiliate Colleges.^[87] Die Affiliate Colleges beschränken sich auf die Lehre und betreiben keine eigene Forschung. Sie bieten primär Studiengänge für den Undergraduate-Bereich an und sind an die Hochschulen angeschlossen.^[88] Nach der Anzahl der tertiären Bildungseinrichtungen verfügt Indien über das größte System höhere Bildung weltweit.^[89] Dennoch nehmen nur sieben Prozent eines Altersjahrgangs ein Studium auf. In den Industrienationen sind es im Durchschnitt 50 Prozent eines Jahrganges.^[90]

Für ein Schwellenland hat Indien ein exzellent ausgebautes Netz an Forschungseinrichtungen und Universitäten. So liegen im internationalen Ranking- die besten technischen indischen Hochschulen, die Indian Institutes of Technology (IITs), gleich nach den amerikanischen Eliteuniversitäten Berkely, MIT und Stanford auf Platz vier.^[91] Unter die besten 50 wirtschaftswissenschaftliche Fakultäten fallen immerhin neun indische, das Indian Institute of Management (IIM) Ahmedabad belegt sogar den ersten Platz, d. h. sie kann sich als die beste Managementschmiede Asiens bezeichnen.^[92]

Die herausragende Stellung einiger indischer Universitäten geht auf Indiens ersten Premierminister Nehru zurück, denn er forcierte den landesweiten Aufbau technischer Universitäten von Weltniveau. „ Als beste Ingenieurschulen des Landes verkörpern die [sieben] Indian Institutes of Technology Nehrus elitären Traum von einem technokratischen, progressiven Indien.“^[93] Die IIMs sind dabei das wirtschafts-wissenschaftliche Pendant zu den IITs.^[94]

Allerdings sind die IITs und IIMs in Indien nur für einen sehr geringen Teil des akademischen Nachwuchses verantwortlich. Sie stellen maximal 33.000 Studienplätze. Der Wettbewerb um die raren Plätze ist hart. Bis zu 250.000 indische Schüler absolvieren jährlich die schwierige Aufnahmeprüfung. Den so genannten Joint Entrance Examination Test, der für die Zulassung für ein Bachelor-Studium an einer der sieben IITs Voraussetzung ist.^[95] Zusätzlich verknappen Quotenregelungen für benachteiligte Kasten, die raren Plätze.^[96] Da pro Studienjahr nur 3.500 Plätze an den IITs vergeben werden, stellen die IIT-Studenten nur 1,5 Prozent der besten Studierenden in Indien und decken damit gerade einmal 30 Prozent des Bedarfs der indischen Wirtschaft.^[97] Das internationale Renommee der IITs zeigt sich dadurch, dass 80 Prozent der IIT-Studenten des Abschlussjahrgangs 1999 von amerikanischen Unternehmen oder Hochschulen abgeworben wurden. 40 Prozent der 2000 Start-up-Firmen im kalifornischen Silicon Valley werden von Indern geleitet.^[98]

Einen besonders guten Ruf nach den IITs und den IIMs, haben die Indian Institutes of Sciences (IIS). In der Bewertungsskala folgen die National Institutes of Technology (NIT) und die Regional Engineering Colleges (REC), die ebenfalls für leistungsstarke Studierende in den Natur- und Technikwissenschaften bekannt sind.^[99]

Mit einem Anteil der Ausgaben für höhere Bildung des Bruttoinlandsprodukts von lediglich 0,5 Prozent kann ein hohes Niveau aller staatlichen Universitäten in Indien nicht realisiert werden.^[100] Deshalb muss sich die Mehrzahl der indischen Studenten mit überwiegend mittelmäßigen Institutionen arrangieren. Welche die steigende Nachfrage nach innovativen Studiengängen nicht decken können.^[101] Wegen der vor allem qualitativen Defizite im indischen Hochschulsystem emigrieren viele wohlhabende oder hochbegabte indische Studenten für ein Studium ins westliche Ausland. Im Studienjahr 2005/2006 studierten ca. 140.400 der indischen Studenten im Ausland, der größte Anteil von ihnen in den USA.^[102]

Die im internationalen Maßstab hohe Arbeitslosenrate unter indischen Akademikern von 17,2 Prozent, ist neben den Defiziten in der Hochschulausbildung vor allem auf eine nicht bedarfsgerechte Fächerverteilung zurück zu führen. Nur je 20 Prozent aller Studienplätze sind für naturwissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Studiengänge vorbehalten. Der Anteil an den Geisteswissenschaften liegt immer noch bei 50 Prozent.^[103] Nicht einmal ein Prozent der BA-Absolventen absolviert anschließend sofort einen Masterstudiengang. Es ist eher üblich, den Master-Titel berufsbegleitend zu erwerben.^[104]

3.3 Der Arbeitsmarkt für indische Fach- und Führungskräfte

Dieser Abschnitt konzentriert sich im Wesentlichen nur auf den organisierten Arbeitsmarkt, dennoch dominiert in Indien der unorganisierte Arbeitssektor, welcher den Großteil der überwiegend ungelernten Arbeitskräfte auffängt.^{[105] [106]}

3.3.1 Der indische Arbeitsmarkt

Der indische Arbeitsmarkt ist stark segmentiert. Einer großen Anzahl hoch qualifizierter Arbeitskräfte stehen viele gering qualifizierte Arbeiter gegenüber.^[107] Wie im Punkt 3.2.2.1 aufgezeigt, ist ein großer Teil der indischen Bevölkerung Analphabeten und damit nur gering oder gar nicht qualifiziert. Die Landwirtschaft beschäftigt daher ca. 60 Prozent der indischen Bevölkerung.^[108] Angesichts dieser noch stark vorindustriell geprägten Beschäftigungsstruktur Indiens, hat die Arbeitsmarktpolitik große Schwierigkeiten, für die jährlich Millionen neu ins Erwerbsleben ein-tretenden gering qualifizierten Inder, Arbeitsmöglichkeiten bereitzustellen.^[109] Die Arbeitslosenquote liegt daher bei ca. 11 Prozent^[110], dass diese Zahl nicht repräsentativ ist, liegt Nahe. Durch das Fehlen eines sozialen Sicherungsnetzes kann es sich kein Mittelloser leisten, keiner Erwerbstätigkeit nachzugehen. Die offizielle Armutsquote von 24 Prozent indiziert, dass hunderte Millionen Inder, sich durch Gelegenheitsarbeiten und mit Betteln ein Überleben sichern müssen.^[111]

3.3.1.1 Regulierung des Arbeitsmarktes

Die indische Arbeitsgesetzgebung stellt Arbeiter des organisierten Arbeitsmarktes unter einem ernormen Schutz.^[112] Indien gehört zu den Staaten mit der rigidesten Arbeitsgesetzgebung weltweit. In den insgesamt 45 verschiedenen indischen Arbeitsgesetzen werden alle arbeitsrechtlichen Belange vom Mutterschutz bis zu einem gesetzlich festgelegten Mindestlohn detailliert geregelt. Die Arbeitsgesetzte sind dabei teilweise überlappend, chaotisch und kontradiktorisch. Einen Sonderstatus haben die Informationstechnologie und andere wichtigen Dienstleistungsindustrien, da für sie unternehmerfreundlichere Arbeitsgesetze gelten. Durch die Einführung von Quotenregelungen hat die Regierung die Absicht, Minderheiten und benachteiligte Kasten besser in den organisierten Arbeitsmarkt der Privatwirtschaft zu integrieren.^[113]

3.3.1.2 Einfluss der Gewerkschaften

Traditionell haben Gewerkschaften in Indien ein starkes gesellschaftliches und politisches Gewicht.^[114] Mit wenigen Ausnahmen wird die Gewerkschaftslandschaft Indiens von Betriebsgewerkschaften geprägt, das heißt, es werden oftmals eine oder mehrere Gewerkschaften für die Arbeitnehmer eines Unternehmens gegründet.^[115] Dadurch existieren in Indien momentan rund 66.000 Gewerkschaften. Im internationalen Vergleich gehört Indien dennoch zu Ländern, die entsprechend der Anzahl der Gewerkschaftsmitglieder nur einen niedrigen gewerkschaftlichen Organisationsgrad aufweist. Indien wird in dieser Beziehung von Ländern wie Schweden, China und auch den USA bei weitem übertroffen.^[116] Dennoch führt die starke Rivalität unter den Gewerkschaften oftmals zu hohen Lohnforderungen an die Arbeitgeber, denn die Gewerkschaft, die am meisten verspricht, zieht auch die meisten Mitglieder an. Daraus resultieren viele Streiks, sodass Indien in einer internationalen Streikstatistik von 1999 nach Südkorea den zweiten Platz einnahm. Die Streikhäufig ist die letzten Jahre stark gesunken, da Unternehmen durch die freie Standortwahl mit der Androhung von Arbeitsplatzverlagerungen ein Druckmittel an die Hand gegeben wurde.^[117] Seit der wirtschaftlichen Liberalisierung im Jahre 1991 haben die Gewerkschaften zwar an Macht verloren. In der Personalpolitik haben die Gewerkschaften dennoch Mitspracherechte. Insbesondere was die interne Stellenbesetzungspraxis, Vergütung sowie Personalbeschaffung am externen Arbeitsmarkt anbelangt.^[118]

3.3.2 Aktuelle Arbeitsmarktsituation

3.3.2.1 Angebot an Fach- und Führungskräften

Die Verfügbarkeit an kompetenten einheimischen Führungskräften ist nicht nur für jede erfolgreiche Unternehmertätigkeit notwendig, sondern gewinnt in einem Schwellenland und in einem komplexen Umfeld wie dem indischen an besonderer Bedeutung.^[119] Die Verfügbarkeit indischer Manager wird generell als sehr positiv bewertet. So könnten nach einer Studie des “Institute for Management Development“ (IMD) im Jahre 2006, im Schnitt 6,3 indische Führungskräfte direkt vom Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Dies wird als größter Vorzug Indiens gegenüber den asiatischen Nachbarstaaten gewertet.^[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verfügbarkeit von Führungskräften^[121]

Das Angebot an indischen Fach- und Führungskräften, die nicht nur eine hervorragende Ausbildung genossen haben und die englische Sprach fließend beherrschen, sondern auch noch über Erfahrungen im zumeist anglophonen Ausland verfügen, spricht darüber hinaus für den indischen Arbeitsmarkt.^[122] Denn der Abfluss von indischem Humankapital ins Ausland in den vergangenen Jahrzehnten, hat sich zu einem “Brain Gain“ entwickelt. Seit 2005 kehrten über 30.000 indische “IT-Experten“ aus dem Ausland in ihre Heimat zurück.^[123] Laut dem Bericht des IMD’s rangiert Indien derzeit weltweit auf Platz eins was die Verfügbarkeit von Wissenschaftlern und Ingenieuren für die Wirtschaft betrifft.^[124]

Im Hinblick auf das Angebot des Führungsnachwuchses erwecken die reinen indischen Absolventenzahlen einen zu optimistischen Eindruck des Fach- und Führungskräftepotenzials Indiens. Denn nur ein geringer Teil von ca. 10 bis 20 Prozent der jährlich 2,6 Millionen indischen Absolventen,^[125] davon ca. 260.000 Ingenieure,^[126] wird den hohen Ansprüchen internationalen Konzerne gerecht. Andere Experten beurteilen das zukünftige Angebot auf dem indischen Arbeitsmarkt für Führungskräftenachwuchs weniger negativ, denn die Karrierechancen in der Informationstechnologie, mit ihrer für Indien überdurchschnittlichen Gehältern, überzeugen immer mehr junge Menschen zu einem Studium der Naturwissen-schaften. Indiens günstige demographische Entwicklung verspricht zudem genügend Nachwuchs.^[127] Dennoch sollte man bedenken, dass kein Hochschulsystem der Welt, so viele qualifizierte Absolventen kurzfristig bereitstellen könnte, die das gegenwärtige wirtschaftliche Wachstum Indiens erfordert.^[128]

3.3.2.2 Nachfrage an Fach- und Führungskräften

Die hohen Fluktuationsraten illustrieren bereits den gegenwärtigen Nachfrageüberhang auf dem indischen Arbeitsmarkt eindrücklich. Die hohe Fluktuation qualifizierter Fachkräfte stellen eine der größten Herausforderung für Unternehmen dar. Als frühe Indikatoren für den Nachfrageüberhang werden neben der hohen Personalfluktuation, die schnell steigenden Löhne in prosperierenden Städten wie Bangalore oder Hyderabad genannt.^[129] Bei IT-Anbietern beträgt die Abwanderungsrate beispielsweise bis zu 30 Prozent. Besonderes schwierig gestaltet sich die Besetzung von Vakanzen, die äußerst qualifizierte Fach- und Führungskräfte im mittleren Management erfordern. Insbesondere ausländische kleine und mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten, Fach- und Führungskräfte-nachwuchs für sich zu gewinnen. Denn namhafte multinationale Konzerne haben mit attraktiven Gehältern, Aktienoptionen und arbeitnehmerfreundlichen Konditionen oftmals überzeugendere Argumente, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.^[130]

[...]

^[1] Vgl. Brewster, C. et al. (2004), Globalizing Human Resource Management, London, S. 120

^[2] Vgl. Knoche, M. (2007). Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess: Erfolgsfaktor Personal in: Ifo-Institut, München, S 1 & 23 (www.cesifo-group.de)

^[3] Vgl. Bossmann, H. (2007). Der eine hat was, der andere braucht in: Länderprofile Indien: Strukturdaten für das internationale Bildungsmarketing, hrsg. von DAAD, Bonn, S. 7 (www.gate-germany.de)

^[4] Vgl. Müller, O. (2006). Wirtschaftsmacht Indien: Chancen und Herausforderungen für uns, München, S. 42-43

^[5] Vgl. Müller, S. & Gelbrich, K. (2003). Kultur als Einflussfaktor internationaler Managemententscheidungen: Das sozio-kulturelle Profil Indiens in: Interkulturelles Management (3. Aufl.), hrsg. von Bergemann, N. & Sourisseaux, A., Berlin & Heidelberg, S. 484

^[6] Vgl. Agrawal, N. & Thite, M. (2003). Human Resources Issues, Challenges and Strategies in the Indian Software Industry in: International Journal of Human Resources Development and Management, Nr. 3 (3), S. 252

^[7] Vgl. Lance, R. (2005). Benefits packages play key role in war for talent in: Personnel Today v. 03.08.2005, S. 17

^[8] Vgl. Lehmann, J. & Uepping, H. (2001). Neue Dimensionen der Verantwortung für das HR-Management: Employability statt Jobsicherheit. Jobsicherheit in: Personalmanagement für eine neue Partnerschaft zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, hrsg. von Lombriser, R. & Uepping, H., Neuwied & Kriftel, S. 94

^[9] Vgl. Khanna, H. (1999). Führung eines deutsch-indischen Joint Ventures in: Management in Indien, hrsg. von Kutschker, M. & Berndt, A., Aachen., S. 103

^[10] Vgl. The Economist (2006). Now for the hard part. A survey of business in India in: Can India fly?The Economist v. 03.06.2006, S. 7-9

^[11] Vgl. Scherm, E. (1995). Internationales Personalmanagement, München & Wien, S. 4

^[12] Adler, N. & Ghadar, F. (1990). International Strategy from the Perspective of People and Culture: The North American Context, Cincinnati, S. 200 (zitiert nach Scherm, E., a.a.O., S. 17)

^[13] Vgl. Schweizer, G. (2001). Indien & China: Asiatische Wege ins globale Zeitalter, Stuttgart, S. 112-115

^[14] Vgl. o. V. (1978). Das moderne Lexikon (Has-Ion). Gütersloh, S. 361

^[15] damalige Bezeichnung für das heutigen Bangladesch

^[16] Vgl. Schweizer, G., a.a.O, S. 112

^[17] Vgl. Tharoor, S. (2005). Eine kleine Geschichte Indiens, Bonn, S. 27

^[18] Tharoor, S., a.a.O., S. 35

^[19] Kakar K. & Kakar, S. (2006). Die Inder: Porträt einer Gesellschaft, München, S. 8

^[20] Vgl. Tharoor, S., a.a.O., S. 29

^[21].Vgl. Simon, H. et al. (1995). Effektives Personalmarketing: Strategien – Instrumente, - Fallstudien, Wiesbaden, S. 20

^[22] Vgl. Kolb, M. (1995). Personalmanagement. Berlin, S. 72

^[23] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004). Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität?: Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor. Weinheim & Basel, S. 47

^[24] Vgl. Nagel, A. (2005), Was Mitarbeiter bindet in: Personal, Nr. 57 (4), S. 24

^[25] Vgl. Köppinger, M. (2002). Indiens wirtschaftliche Entwicklung von der Unabhängigkeit bis heute, o.O.(http://business.indian-network.de)

^[26] Vgl. Wamser, J. (2005) Standort Indien: Der Subkontinentalstaat als Markt und Investitionsziel ausländischer Unternehmen, Münster S. 1

^[27] Da Indien seine wirtschaftliche und politische Unabhängigkeit gewährleisten wollte, setzte Indien bei der Staatsgründung auf weitgehende Selbstversorgung und Protektionismus. Indien organisierte die Wirtschaft nach kommunistischem Vorbild und lenkte daher die Wirtschaft durch staatliche fünf-Jahres-Pläne. Anfang 1991 war Indien nahezu zahlungsunfähig, u. a. aufgrund der Ölpreiskrise wegen des Golfkrieges, dem Zusammenbruch des Außenhandels mit den Ostblockländern und verringerten Überweisungen der Auslandsinder. In dieser Krise nutze die politische Führung die Chance eines drastischen wirtschaftspolitischen Kurswechsels und liberalisierte die Wirtschaft nach marktwirtschaftlichem Vorbild weitgehend. Vgl. Näheres hierzu: Betz, J. (2007). Informationen zur politischen Bildung 296: Indien, Bonn, S. 46-49

^[28] Vgl. Zotz, V. (2006). Die neue Wirtschaftsmacht am Ganges: Strategien für langfristigen Erfolg in Indien, Heidelberg, S. 13

^[29] Vgl. Wamser, J., a.a.O., S. 40

^[30] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 46

^[31] Vgl. Kaufmann, L. et al. (2006). Investmentguide Indien: Erfolgsstrategien deutscher Unternehmen auf dem Subkontinent, Stuttgart, S. 1

^[32] Vgl. Kuntz-Brunner, R. (2007). Der Riese kommt in Fahrt in: Länderprofile Indien: Strukturdaten für das internationale Bildungsmarketing, hrsg. von DAAD, Bonn, S. 19 (http://www.gate-germany.de)

^[33] Vgl. The Economist, a.a.O., S. 10

^[34] Vgl. Wamser, J., a.a.O., S. 123

^[35] Vgl. ebenda, S.123f.

^[36] Vgl. Waldkirch, K. (2006). Geschäftserfolge in Indien: Erfolgsfaktoren erkennen, Perspektiven entwickeln, Märkte erschließen, Wiesbaden, S. 83-87

^[37] Quelle: Kundu, K. (2005). Deutsche Direktinvestitionen in Indien: unausgeschöpftes Potential, Frankfurt, S. 3 (http://www.dbresearch.com)

^[38] Im Gegensatz zu der sonst üblichen Einteilung in vier Wirtschaftszonen, die lediglich auf administrativen Strukturen basiert, orientiert sich die im Anhang 2 vorgestellten fünf Wirtschaftsregionen an der Arbeit von Wamser. Die Einteilung in fünf Regionen scheint am plausibelsten, da die Regionen wirtschaftliche, kulturelle und soziale Gemeinsamkeiten teilen. Vgl. Näheres hierzu: Wamser, J., a.a.O., S. 142-143

^[39] Experteninterview mit Hr. Ritter, Manager Internationale Personalabteilung der BMW AG v. 15.05.2007

^[40] Vgl. Sürken, P. & Wamser, J. (2005). Wirtschaftspartner Indien: Ein Managementhandbuch, Stuttgart, S. 70-71

^[41] Vgl. Ihlau, O. (2006). Weltmacht Indien: Die neue Herausforderung des Westens, Bonn, S. 201

^[42] Vgl. Kaufmann, L. et al., a.a.O., S. 2

^[43] Vgl. Ihlau, O., a.a.O., S. 197

^[44] Vgl. Shankar, M. & Mützelburg, B. (2007). Deutschland und Indien – moderne Partner in einer sich globalisierenden Welt, hrsg. von Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn (http://www.bpb.de)

^[45] Vgl. Sürken, P. & Wamser, J., a.a.O., S. 40

^[46] Vgl. Kundu, K., a.a.O., S. 1

^[47] Vgl. Müller, O., a.a.O., S. 254

^[48] Vgl. Anokhina, N. et al. (2007). Investitionsführer Indien 2007. Köln et al., S. 19-20

^[49] Vgl. Weber, W. et al. (1998). Internationales Personalmanagement. Wiesbaden, S. 65

^[50] Scholz identifiziert Umweltaspekte die unmittelbare Konsequenzen für das Personalmanagement aufweisen. Es sind vor allem natürliche Gegebenheiten; ökonomische, politische, rechtliche sowie kulturelle Bedingungen, welche die Ausrichtung der Personalmanagements der Unternehmung determinieren. Vgl. näheres hierzu Scholz, C. (2000).Personalmanagement (5. Aufl.), München, S. 27

^[51] Vgl. Himmelreich, F.-H. (1993). Arbeitsmarktanalyse in: Handbuch Personalmarketing (2. Aufl.), hrsg. von Strutz, H., Wiesbaden, S. 31

^[52] Vgl. Wamser, J. a.a.O, S. 124

^[53] Vgl. Ihlau, O. (2006). Weltmacht Indien: Auf dem Weg zu Asiens Vormacht (http://www.internationalepolitik.de)

^[54] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 4

^[55] Vgl. Asuncion-Mund, J. (2005). Indien im Aufwind: Eine mittelfristiger Ausblick – Indien Spezial, Frankfurt, S. 4 (http://www.dbresearch.com)

^[56] Vgl. Kaufmann, L. et al., a.a.O., S. 17

^[57] Quelle: US Census Bureau (2007). Population Pyramid Summary for India (http://www.census.gov)

^[58] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 4

^[59] Vgl. Kaufmann, L. et al., a.a.O., S. 17

^[60] Vgl. Buchensteiner, J. (2005). Neun Frauen auf zehn Männer in: FAZ vom 30. November, S. 12

^[61] Die Frauenmangel in Indien kann vor allem auf wirtschaftliche Gründe zurückgeführt werden. In Indien beruht die Abtreibung weiblicher Embryonen vor allem auf hohen Mitgiftforderungen bei der Hochzeit, die viele Eltern somit umgehen möchten. Neben einer gezielten Abtreibung weiblicher Embryonen ist auch die Ermordung der Bräute durch die Familie des Bräutigams weit verbreitet. Dies geschieht vor allem, wenn die Mitgiftforderung durch die Brautfamilie nicht erfüllt wird oder durch die Aussicht einer zweiten Heirat, eine weitere Mitgift in die Familie kommt. Auch die Säuglings-sterblichkeit und Unterernährung ist unter Mädchen, durch Vernachlässigung, deutlich verbreiteter als bei Jungen. (Vgl. Näheres hierzu: Schweizer, Gerhard (2001). Indien & China: Wege ins asiatische Zeitalter. Stuttgart, S. 199-202)

^[62] Vgl. Scholz, C., a.a.O., S. 13

^[63] Vgl. Ihlau, a.a.O., S. 19

^[64].Zotz, V., a.a.O, S. 38

^[65] Vgl. Müller, 0., a.a.O, S. 69-70

^[66] Vgl. Hilger, D. (2007). Indien Chancen für alle? Bildung zwischen Analphabetismus und Eliten-Förderung. (http://www.bpb.de)

^[67] Vgl. Mishra, A. (1993). Technical/Vocational education in India, Hyderabad (http://www1.worldbank.org)

^[68] Quelle: Diehl, M. (1999). Potentials and limits of culture-specific vocational training, Baden-Baden, S. 191

^[69] Vgl. Renkes, V. (2007). Harter Ausleseprozess, in: Länderprofile Indien: Strukturdaten für das internationale Bildungsmarketing, hrsg. von DAAD, Bonn, S. 14. (http://www.gate-germany.de)

^[70] Vgl. Hilger, D., a.a.O, o.S.

^[71] Vgl. Kreuser, G.(2002). Der Schlüssel zum indischen Markt. Mentalität und Kultur verstehen, erfolgreich verhandeln, Wiesbaden, S. 68-69

^[72] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 22-23

^[73] Vgl. Müller, O., a.a.O., S. 182

^[74] Vgl. Ministry of Human Resource Development (2007). Selected educational statistics 2004-2005. Neu Delhi, S. 47 (http://education.nic.)

^[75] Vgl. Hilger, D., a.a.O., o.S.

^[76] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 23

^[77] Vgl. Aggarwal, A. et al. (2003). Industrial Training Institutes of India: The efficiency study report, Genf, S. 26 (http://www.ilo.org)

^[78] Vgl. Mishra, A. (1994). The Development of Technical and Vocational Education in India: A case study in quality improvement. Melbourne, S. 13. (http://www.eric.ed.gov)

^[79] Vgl. Diehl, M., a.a.O, S. 191

^[80] Vgl. Aggarwal, A., a.a.O., S. 26-28

^[81] Vgl. ebenda, S. 26-28

^[82] Vgl. Weltbank (2006). Skill Development in India: The vocational education and training system, S 14-16 (http://info.worldbank.org)

^[83] Vgl. GTZ (2007). Approaching inclusive growth skills development, S. 26 (http://www.skilldevelopmentindia.com)

^[84] Vgl. Aggarwal, A., a.a.O., S. 24

^[85] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 23

^[86] Vgl. Kreuser, G. a.a.O. S. 68

^[87] Vgl. Renkes, V., a.a.O., S. 15

^[88] Vgl. ebenda, S. 14

^[89] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 23

^[90] Vgl. Bossmann, H., a.a.O, S. 7

^[91] Vgl. Ihlau, O., a.a.O., S. 18

^[92] Vgl. Wamser, J., S. 248-249

^[93] Müller, O., a.a.O., S. 70

^[94] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 21

^[95] Vgl. Renkes, V., a.a.O., S. 14

^[96] Vgl. Kreuser, G., a.a.O., S. 68-70

^[97] Vgl. Renkes,V., a.a.O., S. 14

^[98] Vgl. Köppinger, M., a.a.O., o. S.

^[99] Vgl. Renkes, V., a.a.O., S. 14

^[100] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 23

^[101] Vgl. Renkes, V., a.a.O., S. 14

^[102] Vgl. Fritsche, A. (2007). Selbstbewusste Bildungselite in: Länderprofile Indien: Strukturdaten für das internationale Bildungsmarketing, hrsg. von DAAD, Bonn, S. 23 (http://www.gate-germany.de)

^[103] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 24

^[104] Vgl. Kniese, G. (2007). Mehr persönliche Führung erwartet in: Länderprofile Indien: Strukturdaten für das internationale Bildungsmarketing, hrsg. von DAAD, Bonn, S. 20 (http://www.gate-germany.de)

^[105] Vgl. Budhwar, P. S. & Khatri, N. (2001). A comparative study of HR practices in Britain and India. International Journal of Human Resource Management. Nr. 12 (5), S. 808

^[106] Zum organisierten oder auch formellen Sektor zählen in der Regel nur Firmen, die mindestens zehn Arbeitnehmer beschäftigen. Vgl. Näheres hierzu: Anokhina, N. et al., a.a.O., S. 76

^[107] Vgl. Anokhina, N. et al. , a.a.O., S. 11

^[108] Vgl. Betz, J., a.a.O., S. 4

^[109] Vgl. Waldkirch, K., a.a.O., S. 24

^[110] Vgl. Anokhina, N. et al. , a.a.O, S. 11

^[111] Vgl. Müller, O., a.a.O., S. 166-167

^[112] Vgl. Wamser, J., a.a.O, S. 254

^[113] Vgl. The Economist Intelligence Unit (2006). India Country Commerce, S. 81-86 (www.eiu.com)

^[114] Vgl. Wamser, J., a.a.O., S. 250

^[115] Vgl. Franke, R. (2007). Personalpraxis in Indien in: Personal Nr. 03, S. 31

^[116] Vgl. Waldkirch, K., a.a.O, S. 119-120

^[117] Vgl. Wamser, J., a.a.O, S. 250-251

^[118] Vgl. Som, A. (200/). What drives adoption of innovative SHRM practices in Indian organizations? International Journal of Human Resource Management Nr. 18 (5), S. 814

^[119] Vgl. Wamser, J, a.a.O., S. 246

^[120] Vgl. o. V. (2006). Schwerpunkt Indien: Indien - Warum boomt der Subkontinent? In: Harvard Business Manager, Juni 2006, S. 33

^[121] Quelle: IMD World Competitiveness Yearbook(2006) in: Harvard Business Manager, a.a.O, S. 33

^[122] Vgl. Wamser, J., a.a.O., S. 246

^[123] Vgl. Ihlau, O., a..a.O., S. 26

^[124] Vgl. Asuncion-Mund, J. (2005), a.a.O., S. 5

^[125] Vgl. Schaaf, J. (2005). Deutsche Bank Research. Outsourcing nach Indien: Der Tiger auf dem Sprung. Frankfurt, S. 6 (http://www.dbresearch.de)

^[126] Vgl. Lutz, K. et al., a.a.O., S. 160

^[127] Vgl. Müller, O., a.a.O., S. 66-67

^[128] Vgl. The Economist, a.a.O., S. 5

^[129] Vgl. Müller, O., a.a.O, S. 66

^[130] Vgl. Schaaf, J., a.a.O., S. 10