Analyse des Zusammenhangs zwischen dem psychologischen Vertrag und der organisationalen Sozialisation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Psychologischer Vertrag
2.1 Stand der Forschung
2.2 Arten psychologischer Verträge
2.3 Modell des psychologischen Vertrags
2.3.1 Ursachen und Einflussquellen
2.3.2 Inhalt
2.3.3 Konsequenzen

3 Organisationale Sozialisation
3.1 Stand der Forschung
3.2 Modell der organisationalen Sozialisation
3.2.1 Sozialisationstaktiken
3.2.2 Proaktivität der Betriebsneulinge
3.2.3 Sozialisationslernen und -inhalt
3.2.4 Sozialisationsfolgen
3.2.5 Zusammenhang der Komponenten

4 Zusammenhang zwischen dem psychologischen Vertrag und der organisationalen Sozialisation
4.1 Formung und Entwicklung des psychologischen Vertrags während der organisationalen Sozialisation
4.1.1 Zeit vor dem Eintritt in die Organisation
4.1.2 Zeit nach dem Eintritt in die Organisation
4.2 Vergleich der organisationalen Sozialisation mit dem psychologischen Vertrag
4.3 Implikationen für die Praxis

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten und Dimensionen psychologischer Verträge

Abbildung 2: Modell des psychologischen Vertrags

Abbildung 3: Integratives Modell der organisationalen Sozialisation

Abbildung 4: Klassifikation der Sozialisationstaktiken

1 Einleitung

„Menschen sind unser Erfolg“ (o.V. 2006) und „Mitarbeiter sind das herausragende Unterscheidungsmerkmal zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen“ (o.V. 2005). Dies sind personalpolitische Aussagen verschiedener Unternehmen, die erkannt haben, wie wichtig Mitarbeiter für ihr Unternehmen sind. Doch insbesondere die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter haben in diesem Zusammenhang einen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation. Daher stellt sich die Frage, wie diese Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne des Unternehmens beeinflusst werden können. Forscher der Arbeits- und Personalpsychologie betrachten den psychologischen Vertrag und die organisationale Sozialisation als relevante Konzepte zur Erklärung wichtiger Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter, da sie einen großen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, das organisationale Commitment und auf die Intention, im Unternehmen zu bleiben, haben (z.B. Conway/Briner 2005: 72; Coyle-Shapiro/Kessler 2000: 922; Morrison 1993a: 583; Ostroff/Kozlowski 1992: 868 ). Betrachtet man allein die Kosten, die mit der Kündigung bzw. Fehlbesetzung einer Stelle eines Arbeitnehmers verbunden sind, wie z.B. Einstellungs-, Schulungs- und Administrationskosten, wird deutlich, welche Bedeutung der Erfüllung des psychologischen Vertrags und der erfolgreichen Sozialisation neuer Mitarbeiter zukommt. Der psychologische Vertrag beinhaltet die vom Arbeitnehmer individuell wahrgenommenen Konditionen und Bedingungen des Arbeitsverhältnisses (Rousseau 1995: 9). Die organisationale Sozialisation hingegen bezeichnet die Eingliederung neuer Mitarbeiter in eine Organisation. Sie wird sowohl als Prozess verstanden, in dem neue Mitarbeiter sich das nötige soziale Wissen und Fähigkeiten aneignen, um sich in ihrer neuen Rolle zurechtzufinden (van Maanen/Schein 1990: 85), aber auch als zeitlicher Rahmen, in dem sich der psychologische Vertrag entwickelt (Thomas und Anderson, 1998: 747f.). Obwohl wissenschaftliche Studien bestätigen, dass insbesondere die ersten Monate des Arbeitsverhältnisses entscheidend sind, um einen positiven Vertrag zwischen Arbeitnehmern und Organisation zu entwickeln (Thomas/Anderson 1998: 759-764; De Vos/Buyens 2004: 16-23), wird der Formung und Entwicklung des psychologischen Vertrags während der organisationalen Sozialisation bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt (De Vos/Buyens/Schalk 2003a: 538). Doch nicht nur die theoretische und empirische Erforschung der Formung und Entwicklung des psychologischen Vertrags wird in der Literatur vernachlässigt, auch dem direkten Zusammenhang zwischen der organisationalen Sozialisation und dem psychologischen Vertrag wurde bisher kaum Aufmerksamkeit geschenkt.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Ergebnisse bisheriger Studien in Bezug auf die Formung und Veränderung des psychologischen Vertrags während der organisationalen Sozialisation zusammenzutragen und anschließend die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Zusammenhänge der beiden Konzepte herauszustellen.

Die Herangehensweise an diese Thematik gliedert sich in drei Hauptteile und einen Schlussteil. Kapitel 2 umfasst eine detaillierte Analyse des psychologischen Vertrags. Hier wird zunächst der Stand der Forschung einbezogen und auf die verschiedenen Vertragsarten eingegangen. Weiterhin erfolgt eine Untersuchung der Ursachen, des Inhalts und der möglichen Konsequenzen des psychologischen Vertrags. Anschließend wird ein ähnlicher Ansatz gewählt, um das Konzept der organisationalen Sozialisation zu erklären. Nach kurzer Darstellung des Forschungsstands wird ein integratives Sozialisationsmodell vorgestellt, dass die verschiedenen Erklärungsansätze der Sozialisation beinhaltet. Auf die Analysen der beiden Konstrukte folgt eine Zusammenführung der organisationalen Sozialisation mit dem psychologischen Vertrag. Hier wird zunächst eine aus der Literatur bekannte Herangehensweise gewählt, in der die Sozialisation hauptsächlich als zeitlicher Rahmen verstanden wird, während dessen sich der psychologische Vertrag formt und entwickelt. Darauf aufbauend wird ein Vergleich der beiden Konzepte angestrebt, um mögliche Zusammenhänge und die Bedeutung für die Praxis aufzeigen zu können. Abschließend werden Vorschläge für weitere wissenschaftliche Untersuchungen aufgezeigt und ein Fazit gezogen.

Um Unklarheiten bezüglich verwendeter Begriffe zu vermeiden, wird darauf hingewiesen, dass die Begriffe Organisation, Betrieb, Arbeitgeber und Unternehmen im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet werden, wenn es sich um die Gegenpartei des psychologischen Vertrags handelt. Gleiches gilt für Betriebsneulinge, Newcomer, Neueinsteiger und Neulinge, die Synonyme für neue Mitarbeiter einer Organisation darstellen. Des Weiteren wird unter dem Begriff Sozialisation stets die organisationale Sozialisation verstanden. Mitarbeiter und Arbeitnehmer stellen zudem Personen dar, die in einem rechtlichen Arbeitsverhältnis mit einer Organisation stehen. Und obwohl ein psychologischer Vertrag ebenfalls zwischen Kunden, Klienten, Lieferanten oder anderen unternehmensbezogenen Akteuren und der betroffenen Organisation bestehen kann (Rousseau 1995: 34), wird im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich auf den Vertrag zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern Bezug genommen. Ist im Folgenden außerdem die Rede von Mitarbeitern und anderen organisationalen Akteuren, ist die feminine Form stets inbegriffen.

2 Psychologischer Vertrag

Die Grundlage eines Arbeitsverhältnisses zwischen Organisation und Mitarbeiter ist durch einen Arbeitsvertrag gekennzeichnet. Klar definierbare Konditionen, wie beispielsweise Arbeitsentgelt, Arbeitszeit und Urlaubsansprüche (z.B. § 2 Nachweisgesetz) werden zunächst explizit und unter Einverständnis beider Vertragsparteien ausgehandelt und zumeist schriftlich in einem so genannten rechtlichen Arbeitsvertrag festgehalten (Cullinane/Dundon 2006: 118). Nicht genau definierbare Bedingungen, wie z.B. exakte Spezifizierungen der Arbeitsvorgänge oder konkretes Arbeitsverhalten der Mitarbeiter werden hier jedoch nicht ausdrücklich erwähnt, woraus sich die Notwendigkeit eines psychologischen Vertrags ergibt. Dieser geht über den schriftlich vereinbarten Vertrag hinaus und dient als Ergänzung des rechtlichen Vertrags. Sowohl materielle als auch immaterielle Anreize und Beiträge eines Arbeitsverhältnisses bilden somit die Bestandteile des psychologischen Vertrags (Bartscher-Finzer/Martin 2003: 55). Auf Grund der Tatsache, dass nicht alle Aspekte eines Arbeitsverhältnisses im rechtlichen Vertrag festgehalten werden können, dient der psychologische Vertrag außerdem als Mittel zur Reduzierung von Unsicherheit, da er die Lücken eines formalen Vertrags schließt (Anderson/Schalk 1998: 640). Er wird jedoch nicht schriftlich niedergelegt, sondern existiert in Form eines kognitiven Schemas, das auf subjektiver Wahrnehmung beruht (Rousseau 2001: 512). „This mental model provides a stable understanding of what to expect in the future and guides efficient action without much need for practice” (Rousseau 2004: 121).

2.1 Stand der Forschung

In der Literatur ist der psychologische Vertrag bis heute ein häufig diskutiertes Konstrukt der Arbeits- und Organisationspsychologie. Wirft man einen Blick in die Geschichte des psychologischen Vertrags, werden verschiedene Erklärungsansätze deutlich, die dazu geführt haben, dass sich bis heute keine einheitliche Definition des psychologischen Vertrags durchsetzen konnte (Conway/Briner 2005: 21-22).^[1]

Die Wurzeln des Konzepts reichen bis in die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Barnard (1938 zitiert nach Conway/Briner 2005: 8), March und Simon (1958: 90) haben sich schon früh mit den impliziten Austauschbeziehungen im Arbeitsverhältnis beschäftigt. Erstmals formal erwähnt wurde der psychologische Vertrag schließlich in der Arbeit von Agryris (1960: 96), dem sich weitere Wissenschaftler, wie Levinson et al. (1962: 2), Kotter (1973: 92) und Schein (1980: 22) anschlossen. Ihr Verständnis des psychologischen Vertrags bezieht sich vor allem auf die gegenseitigen Erwartungen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern im Arbeitsverhältnis mit besonderem Fokus auf einer beidseitigen Austauschbeziehung. Insbesondere durch die Arbeiten von Rousseau (1989; 1990; 1995) ist der psychologische Vertrag zurück in den Mittelpunkt des Interesses gelangt und ist bis heute Gegenstand zahlreicher weiterer Studien (Cullinane/Dundon 2000: 114). Im Gegensatz zu ihren Vorgängern reduziert Rousseau den psychologischen Vertrag auf die individuelle Sicht des Arbeitnehmers und seine Auffassung von reziproken Verpflichtungen von Arbeitnehmern und Organisationen. Laut Rousseau (1989: 123) ist der psychologische Vertrag als individuelle Wahrnehmung der Bedingungen und Konditionen eines Austauschverhältnisses zwischen einem Arbeitnehmer und der beschäftigenden Organisation definiert. Diese Wahrnehmung basiert auf Versprechen, die im Umfeld der Organisation gegeben werden und sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer dazu verpflichtet, sich an diese Versprechen zu halten. Versprechen drücken in diesem Zusammenhang die Absicht aus, in der Zukunft etwas zu tun. Hierbei kommt es nicht darauf an, was der Versprechende meint, sondern darauf, was der Empfänger des Versprechens wahrnimmt bzw. glaubt (Rousseau 1995: 16). Trotz Kritik (Guest 1998: 650-652) an dieser Definition, dass vor allem die Sicht der Organisation vernachlässigt wird, werden seit 1989 psychologische Verträge weitestgehend im Zusammenhang mit gegenseitigen Versprechen definiert und eine individuelle Sichtweise der Arbeitnehmer adaptiert (Morrison/Robinson 1997: 229; Cullinane/Dundon 2000: 116).

Es gibt jedoch auch viele Gemeinsamkeiten der verschiedenen Definitionsansätze. Diese haben gemein, dass psychologische Verträge auf Austauschbeziehungen zwischen Organisation und Mitarbeitern beruhen und sich aus subjektiven Deutungen und Annahmen der Akteure zusammensetzen, die von der Organisation fortlaufend beeinflusst werden. Weiterhin sind psychologische Kontrakte individuell wahrgenommene Vereinbarungen und werden als dynamische, andauernde Prozesse zwischen zwei Parteien betrachtet (Conway/Briner 2005: 22-36). Auch in der vorliegenden Arbeit soll auf die Definition von Rousseau zurückgegriffen werden und der psychologische Vertrag als gegenseitige explizite bzw. implizite Versprechen aus Sicht des Mitarbeiters beurteilt werden.

2.2 Arten psychologischer Verträge

Um das Konstrukt des psychologischen Vertrags und seine unterschiedlichen Eigenschaften besser zu verstehen, wird eine Einordnung in verschiedene Vertragsarten und Dimensionen vorgenommen. Während Einigkeit darüber besteht, dass psychologische Verträge zahlreiche unterschiedliche kognitive Formen und Ausprägungen besitzen können, lassen sich dennoch bestimmte vertragliche Elemente in Kategorien zusammenfassen (Millward/Brewerton 2001: 398). Aufbauend auf die relationale Vertragstheorie nach MacNeil (1985), unterscheiden viele Wissenschaftler der Arbeits- und Personalspsychologie (z.B. Rousseau 1995: 91-99; Robinson/Kraatz/Rousseau 1994: 138f.; Millward/Brewerton 2001: 389-396) zwischen relationalen und transaktionalen Verträgen. Es sei jedoch erwähnt, dass psychologische Verträge selten vollkommen relational noch transaktional sind. Laut MacNeil (1985: 484) liefert die Beschreibung eines „vertraglichen Kontinuums“ auf dem ein psychologischer Vertrag sowohl relationale als auch transaktionale Eigenschaften annehmen kann, eine treffende Beschreibung.

Diese in der Literatur häufig diskutierten Vertragsarten unterscheiden sich insbesondere im Hinblick auf die fünf Dimensionen Fokus, zeitlicher Rahmen, Stabilität, Spezifität und Greifbarkeit (Abb. 1). Je nach Ausprägung der Dimension lässt sich der psychologische Vertrag als relational bzw. transaktional definieren (Rousseau 1995: 91-99).

Abbildung 1: Arten und Dimensionen psychologischer Verträge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Rousseau 1990, S. 92.

Laut Rousseau (1995: 91-99) beruhen r elationale Verträge auf einem langfristigen bzw. unbefristeten Arbeitsverhältnis und zeichnen sich durch hohe Stabilität aus. Die Aufgaben der Arbeitnehmer sind nur teilweise spezifiziert und können sich im Laufe der Zeit ändern. Zwischen den Vertragsparteien herrscht großes gegenseitiges Vertrauen und auf Seiten des Arbeitnehmers ein hohes Maß an Loyalität. Des Weiteren sichern Mitarbeiter den Fortbestand des Arbeitsverhältnisses beispielsweise durch hohes emotionales Engagement und die Bereitschaft unternehmensspezifische Fähigkeiten zu erwerben. Organisationen können sich im Gegenzug mit Arbeitsplatzsicherheit, verbesserten Aufstiegschancen und materieller bzw. immaterieller Kompensation revanchieren. In einem relationalen Arbeitsverhältnis besteht großer wechselseitiger Abstimmungsbedarf und somit die Notwendigkeit „Regeln zu beachten, die über die arbeitsvertraglichen Vereinbarungen, über gesetzliche und kollektivvertragliche Normierungen hinausgehen“ (Finzer-Bartscher/Martin 2003: 56). Mitarbeiter, deren psychologische Verträge besonders starke relationale Ausprägungen besitzen, sind oft in Familienunternehmen vorzufinden, da sie zumeist eine emotionale Bindung zum Unternehmen haben.

Der transaktionale psychologische Vertrag hingegen basiert auf einer kurzfristigen Austauschbeziehung mit klar definierten Konditionen und Aufgaben (Rousseau 1995: 91). Getreu dem Motto ‚money comes first’ steht in diesem Arbeitsverhältnis der Austausch von Leistung und Vergütung im Vordergrund, während zusätzlicher Aufwand im Sinne des Unternehmens, wie z.B. organisationales Engagement und Loyalität eine untergeordnete Rolle einnehmen (Millward/Brewerton 2001: 390). Mitarbeiter besitzen daher vergleichsweise niedriges Commitment und haben wenig emotionalen Bezug zur Organisation. Typische Beispiele für transaktionale Verträge findet man häufig in Zeitarbeitsfirmen (Rousseau 1995: 91).

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass transaktionale Arbeitsverhältnisse sich stark an dem rechtlichen Vertrag orientieren, während in relationalen Arbeitsverhältnissen die Bedeutung des psychologischen Vertrags maßgebend ist (Finzer-Bartscher/Martin 2003: 57).

2.3 Modell des psychologischen Vertrags

Psychologische Verträge formen und entwickeln sich während eines interaktiven Prozesses, der zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer abläuft und häufig mit dem Rekrutierungsprozess beginnt (Rousseau 2001: 512). Innerhalb dieses Prozesses wird der Inhalt des psychologischen Vertrags von verschiedenen Faktoren wie z.B. Personalpraktiken und Erfahrungen beeinflusst und verändert, was wiederum unterschiedliche Konsequenzen auf das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter haben kann (Abb. 2).

Abbildung 2: Modell des psychologischen Vertrags

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Guest, 1998, S. 661.

Im Folgenden werden die verschiedenen Ursachen und Einflussquellen, sowie der Inhalt des psychologischen Vertrags dargestellt und die Reaktionen der Mitarbeiter im Fall einer Vertragserfüllung bzw. -verletzung erläutert. Obwohl gerade die Entstehung und Formung des psychologischen Vertrags von großer Bedeutung ist, um das Konzept und seine Konsequenzen wie z.B. Vertragsbruch zu verstehen, ist anzumerken, dass es relativ wenige relevante Studien zu dieser Thematik gibt (Conway/Briner 2005: 47).

2.3.1 Ursachen und Einflussquellen

Insbesondere Rousseau (1995: 34-54) und Conway und Briner (2005: 47-53) haben sich mit dem Formungsprozess des psychologischen Vertrags auseinandergesetzt.

Rousseau bindet im Gegensatz zu Conway und Briner die mentalen Prozesse Verschlüsselung, d.h. den Prozess, in dem Individuen die externen Faktoren als Versprechen interpretieren, und die Entschlüsselung, also die Interpretation und Umsetzung der Versprechen in Verhaltensweisen, in seine Sichtweise mit ein.^[2] Weitere Faktoren, die den psychologischen Vertrag beeinflussen, werden von den oben genannten Wissenschaftlern ähnlich behandelt und im Folgenden näher erläutert.

Ihnen zufolge ergeben sich die weiteren Bestandteile des Formungsprozesses aus organisationalen, individuellen und sozialen Faktoren, sowie aus Einflussquellen außerhalb der Organisation, so genannten extra-organisationalen Faktoren (Conway/Briner 2005: 48-53).

Aus der Definition des psychologischen Vertrags ergibt sich, dass die Organisation eine beteiligte Partei am psychologischen Vertrag ist, wodurch den organisationalen Faktoren eine besondere Bedeutung zukommt. Diese o rganisationalen Faktoren lassen sich in personelle und strukturelle Faktoren einteilen (Rousseau 1995: 63). Unter personellen Faktoren werden alle Personen zusammengefasst, die einen Einfluss auf den psychologischen Vertrag eines neuen Mitarbeiters haben. Hierunter fallen insbesondere Personalreferenten, Kollegen, Vorgesetzte und Manager, die auf den psychologischen Vertrag einwirken. Rousseau (1995: 60-63) unterscheidet weiterhin zwischen Prinzipalen und Agenten, die einen psychologischen Vertrag mit einem Mitarbeiter eingehen. Prinzipale, z.B. Geschäftsinhaber, schließen psychologische Verträge im eigenen Auftrag ab, wohingegen Agenten im Auftrag des Unternehmens handeln, wie beispielsweise Personalreferenten, die im Namen des Unternehmens Versprechen geben. Strukturelle Faktoren hingegen setzen sich aus unterschiedlichen Personalpraktiken zusammen, wie z.B. Kompensation, Aufstiegschancen, Beurteilungsgespräche, Weiterbildung oder Personalhandbücher.

Weiterhin wird unterschieden, ob diese Faktoren explizite oder implizite Versprechen kommunizieren. Explizite Versprechen können in Form von schriftlichen Äußerungen, Emails oder Anzeigen, aber auch in mündlicher Form, beispielsweise während eines Einstellungsgesprächs, gegeben werden. Implizite Versprechen sind komplexer und weniger offensichtlich. Hierzu zählen z.B. Verhaltens- und Reaktionsweisen von Vorgesetzten oder Kollegen (Conway/Briner 2005: 50).

Auf Grund der subjektiven Wahrnehmung von psychologischen Verträgen haben auch individuelle und soziale Faktoren Einfluss auf die Formung und Veränderung des Vertrags. Conway und Briner (2005: 51) sind der Meinung, dass psychologische Verträge auch dann variieren, wenn ein Unternehmen versuchen würde verschiedenen Mitarbeitern gleiche Bedingungen anzubieten. Insbesondere die Persönlichkeit (Raja/Johns/Ntalianis 2004), Ideologien (Bunderson 2001; Coyle-Shapiro/Neumann 2004), Vorlieben und eigene Motive (Rousseau 1995: 43f.) der Mitarbeiter haben großen Einfluss darauf, wie Versprechen und eigene Verpflichtungen wahrgenommen werden. Weitere individuelle und soziale Faktoren stellen Informationen von Arbeitskollegen dar. Diese können sowohl durch Äußerungen der Kollegen als auch durch die Wahrnehmung der Stimmung und der Verhaltensweisen anderer Mitarbeiter erworben werden.

Extra-organisationale Faktoren beinhalten vor allem bereits geformte Erwartungen, die sich auf die Organisation und das Arbeitsverhältnis beziehen. Diese Erwartungen entstehen insbesondere durch Erfahrungen und durch das soziale Umfeld. Einfluss nehmen hier vorwiegend Erfahrungen aus vorherigen Arbeitsverhältnissen, Familienmitglieder, der kulturelle Kontext (Kickul/Lester/Belgio 2004) und Medien, aber auch die Arbeitssituation von Freunden kann zu bestimmten Erwartungshaltungen führen. Weitere extra-organisationale Faktoren sind wirtschaftliche, politische und gesetzliche Veränderungen, die die Wahrnehmung des psychologischen Vertrags beeinflussen können (Conway/Briner 2005: 48f.).

2.3.2 Inhalt

Der Inhalt des psychologischen Vertrags ist durch die gegenseitig wahrgenommenen Verpflichtungen beider Vertragsparteien gekennzeichnet (Herriot/Manning/Kidd 1997: 153). Viele Studien haben sich mit diesem Thema befasst und die jeweiligen Verpflichtungen beider Seiten analysiert und gegenübergestellt (z.B. Rousseau 1990: 395; Guzzo/Noonan/Elron 1994: 621; Herriot/Manning/Kidd 1997: 156). Auf Grund der Tatsache, dass der Inhalt psychologischer Verträge unzählige Bestandteile aufweisen kann, ist die Erstellung einer vollständigen Liste unmöglich (Anderson/Schalk 1998: 641). An dieser Stelle sollen daher nur Verpflichtungen exemplarisch aufgezeigt werden, die einen großen Einfluss auf das Verhalten und die Einstellung der Arbeitnehmer haben. Bezug wird auf die Studie von Herriot, Manning und Kidd genommen (1997: 156-158).

Wichtige Verpflichtungen auf Seiten der Organisation, die häufig auch die Erwartungen der Arbeitnehmer darstellen, sind Weiterbildungsmöglichkeiten, Gerechtigkeit in Bezug auf Personalauswahl, Beurteilungsgespräche und Beförderung, Menschlichkeit, monetäre Vergütung, Aufstiegschancen, Respekt, Feedback, Arbeitsplatzsicherheit, Anerkennung für besondere Leistung und Diskretion. Arbeitnehmer verpflichten sich im Gegenzug, die Anzahl der vertraglich festgelegten Arbeitsstunden zu erbringen, sich Kunden und Kollegen gegenüber angemessen zu kleiden und zu verhalten, gute qualitative und quantitative Arbeit zu leisten, ehrlich, loyal und flexibel zu sein.

2.3.3 Konsequenzen

Die Art der Arbeitsbeziehung zwischen Organisation und Mitarbeitern ist maßgeblich für den Erfolg und das Bestehen eines Unternehmens, sowie für das Wohlbefinden der Arbeitnehmer (Lambert/Edwards/Cable 2003: 895). Demzufolge ist auch die Einhaltung des psychologischen Vertrags eine wichtige Vorraussetzung, um eine gut funktionierende Arbeitsbeziehung zwischen Organisation und Arbeitnehmer und somit den Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Wird der psychologische Vertrag gebrochen, d.h. kommt die Organisation einer oder mehreren Verpflichtungen des psychologischen Vertrags eines Arbeitnehmers nicht nach und wird dies vom Arbeitnehmer wahrgenommen, können der Vertragsbruch bzw. die Vertragsverletzung^[3] folgenschwere Auswirkungen auf das Verhalten und die Einstellung des Arbeitnehmers haben (Morrison/Robinson 1997: 230; Rousseau 1995: 112; Tekleab/Taylor 2003: 589). Eine Vielzahl wissenschaftlicher Studien hat ergeben, dass die Verletzung eines psychologischen Vertrags negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation, das Vertrauen, das organisationale Commitment oder die Absicht im Unternehmen zu bleiben hat. Werden die Bedingungen des psychologischen Vertrags jedoch eingehalten, wirkt sich dies positiv auf Organisation und Mitarbeiter aus, beispielsweise in Form von höherer Arbeitszufriedenheit oder erhöhtem organisationalen Commitment (z.B. Coyle-Shapiro/Kessler 2000: 922; Turnley/Feldman 2000: 38f.). Um die Einhaltung des Vertrags, insbesondere in Zeiten struktureller Veränderungen, zu gewährleisten, ist es daher ratsam, die Vertragsinhalte gelegentlich zusammen mit Arbeitnehmern neu zu verhandeln, um der Gefahr einer Vertragsverletzung vorzubeugen (Sutton/Griffin 2004: 510; Herriot/Manning/Kidd 1997: 161).

3 Organisationale Sozialisation

Die erfolgreiche Eingliederung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen stellt für viele Organisationen eine enorme Herausforderung und für Betriebsneulinge einen großen Schritt in der eigenen Entwicklung dar. Der mit dem Eintritt in ein Unternehmen zusammenhängende „Prozess der Transformation von Außenstehenden in teilnehmende effektive Organisationsmitglieder“ (Drescher 1993: 5) wird als organisationale Sozialisation bezeichnet. Dieser Prozess umfasst den Erwerb und die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen, die ein Mitarbeiter benötigt, um die von der Organisation an sie gestellten Aufgaben erfolgreich zu meistern (van Maanen/Schein 1990: 85; Louis 1980: 29f.). Die Art und Weise, wie Organisationen Betriebsneulinge sozialisieren, ist von besonderer Bedeutung, weil der Erfolg der Sozialisation einen großen Einfluss auf das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter und somit auf den Erfolg des Unternehmens hat (Feldman 1976: 64f.). Organisationale Sozialisation erfolgt sobald ein Mitarbeiter eine organisationale Grenze überquert, sei es extern, d.h. vom Außenstehenden zum Organisationsmitglied oder intern, wenn neue Funktionen übernommen bzw. neue Hierarchieebenen betreten werden (Cooper-Thomas/Anderson 2006: 492; van Maanen/Schein, 1990: 91-100).

3.1 Stand der Forschung

In der Literatur gibt es zahlreiche verschiedene Ansätze, um den Prozess der organisationalen Sozialisation zu erklären. Die unterschiedlichen Herangehensweisen der Forschung lassen sich insbesondere darauf zurückführen, dass die Sozialisation im Betrieb aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden kann.

In früheren Studien (z.B. Buchanan 1974: 535-538; Feldman 1976a: 65-72; 1976b: 433-436; van Maanen 1976: 80-101; Wanous 1992: 180) wird die organisationale Sozialisation häufig als zeitlicher Prozess wahrgenommen, in dem ein Betriebsneuling unterschiedliche Phasen- bzw. Stufen der Sozialisation durchläuft, durch die er vom Außenstehenden zum Insider wird (Morrison 1993a: 557). Auf Grund zahlreicher Kritik (z.B. Morrison 1993b: 173; Bauer/Morrison/Callister 1998: 154; Drescher 1993: 27) haben zeitliche Stufen- bzw. Phasenmodelle an Bedeutung verloren. In der heutigen Zeit setzen Stufenmodelle lediglich den allgemeinen Kontext der Sozialisation fest und geben einen zeitlichen Rahmen vor (Ashforth/Sluss/Harrison 2007: 27-29).

Nachdem von Stufen- und Phasenmodellen Abstand genommen wurde, sind insbesondere die Themen Sozialisationstaktiken, Sozialisationstraining, proaktive Sozialisation, Sozialisationslernen und -inhalt und Gruppensozialisation in den Mittelpunkt des Interesses gerückt (Saks/Ashforth 1997: 241). Im Hinblick auf die gewählte Fragestellung soll jedoch auf nur vier der oben genannten Themen – Sozialisationsmaßnahmen, proaktive Sozialisation, Sozialisationslernen und -inhalt – näher eingegangen werden.

Den ersten Erklärungsansatz zur organisationalen Sozialisation liefern die Sozialisationsmaßnahmen. Obwohl viele formale und informelle Sozialisationsstrategien, die einen Einfluss auf den Sozialisationsprozess haben, untersucht wurden (Fischer 1986: 129-131; Louis/Posner/Powell 1983: 861), gelten die Sozialisationstaktiken von van Maanen und Schein (1979: 104-129) als bestentwickeltes theoretisches Modell der betrieblichen Sozialisationsmaßnahmen (Ashforth/Saks 1996: 149). Diese Herangehensweise beschäftigt sich mit der Frage, wie Betriebsneulinge am effizientesten in die Organisation eingeführt werden können (Drescher 1993: 40) und sieht Betriebsneulinge als passive bzw. reaktive Individuen an (Morrison 1993a: 557). Da diese Sichtweise jedoch als zu einseitig betrachtet wird, hat ein weiterer Erklärungsansatz großen Anklang gefunden, in dem Betriebsneulinge als aktive Akteure des Sozialisationsprozesses angesehen werden (Morrison 1993b: 173). Dieser Ansatz des proaktiven Verhaltens beinhaltet, dass Individuen durch aktive Informationsbeschaffung, wie z.B. durch Beobachtung oder Befragung, auf den Sozialisationsprozess einwirken (z.B. Miller/Jablin 1991; Morrison 1993a, b). Die organisationale Sozialisation bezieht sich jedoch nicht nur auf die organisationalen Maßnahmen und das proaktive Verhalten der Betriebsneulinge, sondern umfasst auch den Inhalt, d.h. die Aspekte die ein Betriebsneuling während der Sozialisation erlernt (z.B. Fisher 1986: 105-109; Chao et al. 1994: 731f.) und die Auswirkungen, die die organisationale Sozialisation zur Folge haben kann (z.B. Bauer/Morrisson/Callister 1998: 160; Ashforth/Sluss/Harrison 2007: 13-25).

Nachdem in den neunziger Jahren noch kritisiert wurde, dass die Theorien der organisationalen Sozialisation lose nebeneinander stehen würden (Saks/Ashford 1997: 235), haben sich inzwischen einige Forscher mit der Integration der unterschiedlichen Erklärungsansätze befasst und versucht Theorien zu entwickeln, die die verschiedenen Perspektiven, Inhalte und Folgen der organisationalen Sozialisation einschließen (z.B. Saks/Ashford 1997: 238-256; Kammeyer-Mueller/Wanberg 2003; Cooper-Thomas/Anderson 2006; Bauer et al. 2007; Ashforth/Sluss/Harrison 2007: 27-31; Ashforth/Sluss/Saks 2007). Denn erst ein integratives Modell, in dem Sozialisationstaktiken, das proaktive Verhalten der Betriebsneulinge, der Lernprozess, der Inhalt und die Auswirkungen der organisationalen Sozialisation in Zusammenhang gebracht werden, liefert ein komplettes Bild der organisationalen Sozialisation, da sich die Sozialisationskomponenten gegenseitig ergänzen (Ashforth/Sluss/Harrison 2007: 31).

3.2 Modell der organisationalen Sozialisation

Auf Grund einer durchgeführten Literaturanalyse und unter Einbeziehung der in dieser Arbeit gewählten Forschungsfrage, wird das Modell von Ashforth, Sluss und Harrison (2007: 27) zur Erklärung der organisationalen Sozialisation herangezogen (Abb. 3). Dieses integrative Modell bezieht die wesentlichsten Komponenten des Sozialisationsprozesses ein und umfasst die wichtigsten Erklärungsansätze, die zum Verständnis des Sozialisationsprozesses benötig werden. Um zunächst ein besseres Verständnis über die Bestandteile der organisationalen Sozialisation zu erlangen, werden im Folgenden die verschiedenen Komponenten einzeln vorgestellt und anschließend der Zusammenhang zwischen den Elementen erläutert.

Abbildung 3: Integratives Modell der organisationalen Sozialisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Ashforth, Sluss und Harrison 2007, S. 27.

3.2.1 Sozialisationstaktiken

Sozialisationstaktiken werden von Organisationen insbesondere als Maßnahmen zur Reduzierung von Unsicherheit und zur Vermeidung von Realitätsschocks von Betriebsneulingen angewendet (Jones 1986: 263). Des Weiteren sollen sie dazu dienen Newcomern die notwendigen bzw. erwünschten Verhaltensweisen, Einstellungen und Kenntnisse zu vermitteln, die sie benötigen, um sich erfolgreich in ihre neue Rolle in der Organisation einzufinden. (van Maanen/Schein 1990: 104; Jones 1986: 263). Van Maanen und Schein (1990: 105) unterscheiden zwischen sechs Taktiken, die jeweils als bipolares Kontinuum angesehen werden können (Abb. 4).

Abbildung 4 : Klassifikation der Sozialisationstaktiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jones 1986, S. 263.

Kollektive (vs. individuelle) Taktiken geben an, ob Neulinge in Gruppen oder individuell sozialisiert werden. Bei der Anwendung formaler (vs. informeller) Taktiken ist ausschlaggebend, ob Neulinge entweder für eine bestimmte Zeit von erfahrenen Organisationsmitgliedern getrennt werden oder ob sie stattdessen Erfahrungen durch „learning on the job“ sammeln und Teil einer Arbeitsgruppe werden (Jones 1986: 264). S equentielle (vs. zufällige) Taktiken unterscheiden, ob die zu lernenden Inhalte den Newcomern aufeinander aufbauend, also schrittweise vermittelt werden oder ob die Einarbeitung eher „nach Bedarf“, also zufällig erfolgt (Drescher 1993: 43). Handelt es sich um eine fixierte (vs. variable) Taktik, sind die Zeitpunkte bestimmter Sozialisationsstufen entweder genau festgelegt oder es wird kein Anhaltspunkt gegeben, wann der nächste Sozialisationsabschnitt zu erwarten ist. Ein Betriebsneuling wird seriell (vs. disjuntiv) sozialisiert, wenn ein erfahrener Kollege als Vorbild dient und den Neueinsteiger anleitet und schult. Die letzte Taktik, investive (vs. divestive), gibt den Grad an, inwieweit die Identität des Neueinsteigers akzeptiert wird bzw. ob positive soziale Unterstützung von Insidern erfolgt oder nicht (van Maanen/Schein 1990: 104-129).

[...]

^[1] Anhang 1 zeigt eine Übersicht der verschiedenen Definitionsansätze.

^[2] Anhang 2 zeigt das Modell zur Formung des psychologischen Vertrags nach Rousseau (1995).

^[3] Vertragsbruch liegt vor, wenn ein Arbeitnehmer einen Unterschied zwischen den von ihm wahrgenommenen Versprechen der Organisation und dem, was er tatsächlich erhalten hat, feststellt. Vertragsverletzungen führen zu emotionalen Reaktionen, die mit einem Vertragsbruch verbunden sind (Morrison/Robinson 1997: 230).