Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterentsendung ins Ausland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Expatriate
2.2 Auslandseinsatz
2.2.1 Abordnung
2.2.2 Entsendung / Delegation
2.2.3 Übertritt

3. Auswahl geeigneter Mitarbeiter
3.1 Motive
3.1.1 Unternehmen
3.1.2 Mitarbeiter
3.2 Besetzungsstrategien
3.2.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie
3.2.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie
3.2.3 Regiozentrische Besetzungsstrategie
3.2.4 Geozentrische Besetzungsstrategie
3.3 Auswahlkriterien
3.3.1 Fachliche Kriterien
3.3.2 Verhaltensbezogene Kriterien
3.3.3 Interkulturelle Kriterien
3.3.4 Persönliche Kriterien
3.4 Auswahlpraxis
3.5 Entsendung von Frauen

4. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
4.1 Organisatorische Vorbereitung
4.2 Interkulturelle Vorbereitung
4.2.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
4.2.2 Kritik an der Hofstede Studie
4.2.3 Praktische Umsetzung der Hofstede Studie
4.3 Arbeitsvertragliche Vorbereitung
4.4 Sozialversicherungsrechtliche Vorbereitung
4.5 Steuerliche Vorbereitung

5. Einsatz und Betreuung
5.1 Anpassung an die fremde Kultur
5.2 Betreuung des Expatriates
5.3 Betreuung der Familie
5.4 Leistungsbeurteilung während des Einsatzes

6. Beendigung und Rückkehr
6.1 Beendigungsgründe
6.2 Reintegration
6.2.1 Finanzielle Reintegrationsunterstützung
6.2.2 Logistische Reintegrationsunterstützung
6.2.3 Familienorientierte Reintegrationsunterstützung
6.2.4 Karriereorientierte Reintegrationsunterstützung
6.2.5 Psychologische Reintegrationsunterstützung
6.3 Entsendungsrichtlinie

7. Entsendung nach China
7.1 Allgemeine Informationen zu China
7.2.1 Motive
7.2.1.1 Unternehmen
7.2.1.2 Mitarbeiter
7.2.2 Besetzungsstrategie
7.2.3 Auswahlkriterien
7.2.4 Auswahlpraxis
7.2.5 Entsendung von Frauen
7.3 Vorbereitung auf den Auslandseinsatz in China
7.3.1 Organisatorische Vorbereitung
7.3.2 Interkulturelle Vorbereitung
7.3.2.1 Vergleich deutsch-chinesischer Ergebnisse nach Hofstede
7.3.4 Arbeitsvertragliche Vorbereitung
7.3.5 Sozialversicherungsrechtliche Vorbereitung
7.3.6 Steuerliche Vorbereitung
7.4 Einsatz und Betreuung
7.4.1 Anpassung an die fremde Kultur
7.4.2 Betreuung des Expatriates und seiner Familie
7.5 Beendigung und Rückkehr
7.5.1 Beendigungsgründe
7.5.2 Reintegration

8. Zusammenfassung

9. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Versetzung in ein Mitgliedsland des Europäischen Wirtschaftsraumes

Abb. 2: Versetzung in ein Land mit einem Sozialversicherungsabkommen mit der BRD

Abb. 3: Versetzung in ein Land ohne Sozialversicherungsabkommen mit der BRD

Abb. 4: Prozessmodell der Reintegration

Abb. 5: Varianten der Erwartungsenttäuschung bei Auslandsrückkehrern

Abb. 6: Ergebnisvergleich Hofstede: China und Deutschland

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Empirische Ergebnisse und Prognosen zur Verbreitung der Grundorientierung der Stellenbesetzungspolitik

Tab. 2: Ausgewählte Verhaltensreaktionen in USA und Japan

Tab. 3: Ausprägungen der fünf Kulturdimensionen in der Studie von Hofstede

Tab. 4: Beispiel einer Netto-Vergleichsrechnung zur Festlegung der Vergütung eines US-Entsandten

Tab. 5: Internationaler Vergleich der Kaufkraft

Tab. 6: Erschwerniszulage für verschiedene Entsendungsziele

Tab. 7: Sorgen von Auslandsrückkehrern

1. Einleitung

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung wird das Thema Entsendung von Mitarbeitern^[1] ins Ausland für international tätige Unternehmen immer wichtiger. Der Kreis derjenigen, die für eine begrenzte Zeit im Ausland arbeiten, vergrößert sich stetig. Während sich die Angebote der Auslandseinsätze noch bis vor ein paar Jahren auf Spezialisten und Führungskräfte beschränkten, sind heutzutage Mitarbeiter aus fast allen Aufgabenbereichen und hierarchischen Ebenen^[2] betroffen. Damit eine Entsendung zum Erfolg führt und nicht vorzeitig abgebrochen wird, sollten Personalabteilung, Mitarbeiter und dessen Familie ausreichend Zeit für die Kandidatenauswahl, die Vorbereitung, die Betreuung und die Reintegration einplanen. Laut Experten-schätzungen werden in der Realität 10 - 40% der Entsendungen vorzeitig abgebrochen; in den Entwicklungsländern steigt die Zahl sogar auf bis zu 70% an^[3]. Dies ist in den meisten Fällen auf eine nicht ausreichende bzw. gar keine Vorbereitung des Expatriates^[4] inklusive seiner Familie zurückzuführen. Da ein Entsandter im Vergleich zu einem lokalen Mitarbeiter das zwei- bis dreifache^[5] an Kosten verursacht, ist ein vorzeitiger Abbruch auch aus finanzieller Sicht für das Unternehmen ineffektiv.

Diese Arbeit soll untersuchen, wie die derzeit noch recht hohen Abbruchquoten und Kosten eingedämmt werden können und die Auslandsentsendung für alle Beteiligten zum Erfolg wird.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel.

Nach der Einleitung folgen im zweiten Kapitel zum einheitlichen Verständnis Definitionen der einzelnen Fachbegriffe. Im Kapitel drei beschäftige ich mich mit der Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Hier werden die Beweggründe für einen Auslandseinsatz angesprochen, die unterschiedlichen Besetzungsstrategien erläutert, die Auswahlkriterien sowie die Auswahlpraxis vorgestellt. Das dritte Kapitel schließt mit der Entsendung von Frauen ab. Kapitel vier thematisiert die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, d.h. es werden organisatorische, interkulturelle, arbeitsvertragliche, sozialversicherungsrechtliche und steuerliche Vorbereitungen angesprochen. Die Kulturdimensionen nach Hofstede werden in diesem Kapitel erläutert und bilden einen Unterpunkt der interkulturellen Vorbereitung. Im fünften Kapitel werden die Einsatz- sowie die Betreuungsphase betrachtet. Hier spielen die Anpassung an die fremde Kultur, die Betreuung des Entsandten sowie seiner Familie und die Leistungsbeurteilung während des Auslandseinsatzes eine Rolle. Kapitel sechs beschäftigt sich mit der Beendigung der Entsendung ins Ausland und der Rückkehr ins Heimatland. Hierbei werden Beendigungsgründe angesprochen, Lösungsansätze zur Bewältigung von Rückkehrproblemen aufgezeigt und die Reintegration thematisiert. Das sechste Kapitel schließt mit der Entsendungsrichtlinie. Im siebten Kapitel wird speziell auf die Besonderheiten einer Entsendung nach China eingegangen. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung und dem Fazit.

Für die vorliegende Arbeit wurde ausschließlich die sekundäre Literaturrecherche, d.h. die Recherche in Fachbüchern sowie Fachzeitschriften, angewandt.

2. Definitionen

2.1 Expatriate

Der Begriff Expatriate bezeichnet einen Mitarbeiter, der für ein inländisches Unternehmen im Ausland tätig wird^[6]. In der vorliegenden Arbeit werden die Mitarbeiter, die befristet ins Ausland versetzt werden, als Expatriates, Expats, Entsandte oder als Stammhausdelegierte bezeichnet.

2.2 Auslandseinsatz

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden eine Vielzahl unterschiedlicher Auslandseinsätze aufgezeigt, die sich in Dauer des Aufenthaltes, dem Ort des Wohnsitzes sowie dem Arbeitsvertrag unterscheiden. Die drei Varianten eines Auslandseinsatzes, nämlich Abordnung, Entsendung und Übertritt, werden im Folgenden definiert.

2.2.1 Abordnung

Bei einer Abordnung beträgt die Dauer des Auslandsaufenthaltes zwischen drei und zwölf Monaten. Der Wohnsitz des Mitarbeiters bleibt nach wie vor im Heimatland und sein Arbeitsvertrag mit dem Heimatunternehmen wird lediglich ergänzt. Eine Abordnung hat meist den Zweck einer Personalentwicklung.

2.2.2 Entsendung / Delegation

Eine befristete Versetzung, die man auch als Entsendung oder als Delegation^[7] bezeichnet, dauert im Regelfall zwischen ein bis fünf Jahre. Der Mitarbeiter hat seinen Wohnsitz im Ausland. Er erhält einen neuen Arbeitsvertrag mit der Auslands-gesellschaft, während sein Vertrag mit dem Heimatunternehmen für die Dauer der Entsendung ruht. Der Zweck einer befristeten Entsendung kann beispielsweise die Errichtung einer Auslandsgesellschaft sein.

2.2.3 Übertritt

Die dritte Variante des Auslandseinsatzes ist der Übertritt. Beim Übertritt ist die Dauer des Auslandaufenthalts unbegrenzt. Der Mitarbeiter erhält einen neuen Vertrag mit der Auslandsgesellschaft, der Vertrag mit der Heimatgesellschaft wird aufgelöst. Solch eine Form der Auslandsentsendung wird beispielsweise bei der Übernahme der Geschäftsführung einer Auslandsgesellschaft gewählt^[8].

In der vorliegenden Arbeit wird von einer befristeten Versetzung, der Entsendung, für eine Dauer von maximal fünf Jahren ausgegangen.

3. Auswahl geeigneter Mitarbeiter

In der Auswahlphase zur Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland soll ein relevanter Bewerberkreis ermittelt und letztendlich eine Entscheidung für einen Kandidaten getroffen werden.

3.1 Motive

Nachfolgend werden die Beweggründe für einen Auslandseinsatz betrachtet, untergliedert nach denen der Unternehmen und denen der Mitarbeiter,.

3.1.1 Unternehmen

Durch die Entsendung eines Stammhausdelegierten soll im Ausland eine Kompensation fehlender einheimischer Fach- und Führungskräfte stattfinden^[9]. Gerade in den sogenannten Entwicklungsländern besitzt dieses Ziel eine große Bedeutung, da in solchen Ländern nur sehr wenige Mitarbeiter über die erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen verfügen. In einigen Ländern ist es aber auch so, dass einem ausländischen Arbeitgeber entweder nur eine geringe Attraktivität beigemessen wird , oder, dass, wie z.B. in Japan, das „Prinzip der lebenslangen Beschäftigung“^[10] gilt und daher viele Mitarbeiter nicht bei einem ausländischen Arbeitgeber tätig werden möchten.

Ein weiterer Grund für einen Auslandseinsatz aus Unternehmersicht ist die „Verwirklichung eines Know-how Transfers (und zwar in beiden Richtungen)“^[11]. Der Know-how Transfer, der gerade in der Aufbauphase ausländischer Tochter-gesellschaften die Entsendung von Stammhausmitarbeitern erfordert, kann daher als ein „Wissenstransfer an ausländische Mitarbeiter“^[12] verstanden werden. Damit ist gemeint, dass die Mitarbeiter im Ausland durch die entsandte Person „Technikwissen und Managementpraktiken“^[13] vermittelt bekommen. Neben dem Technikwissen ist aber selbstverständlich auch die Vermittlung von Normen und Werten des Unternehmens sehr wichtig. Der entsandte Mitarbeiter hat dabei nicht nur die Aufgabe der reibungslosen Einführung von Technologien und Konzepten, er ist auch dafür verantwortlich, die einheimischen Fach- und Führungskräfte auszubilden, damit diese am Ende der Entsendungsdauer den Stammhausdelegierten ersetzen können^[14].

Unter dem Know-how-Transfer in beiden Richtungen ist gemeint, dass es mindestens genauso wichtig ist, dass auch Informationen ins Stammhaus zurück gelangen und somit eine effiziente Informations- und Kommunikationsstruktur gewährleistet wird. Durch den gegenseitigen Know-how Transfer soll des Weiteren eine einheitliche Führungskonzeption im Konzern verwirklicht werden.

Ein weiteres Ziel internationaler Entsendungen ist die „Steuerung und Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften“^[15]. Durch die permanente Anwesenheit von Stammhausdelegierten kann die ausländische Tochter optimal kontrolliert werden. Gesteuert werden kann diese dadurch, dass die entsandten Arbeitnehmer durch ihre Mitarbeit das ausländische Unternehmen in eine ganz bestimmte Richtung lenken können. Dies ist umso mehr bei Führungskräften möglich. Des Weiteren zeigen die entsandten Mitarbeiter „Repräsentanz in den verschiedenen ausländischen Entscheidungsgremien, Institutionen etc.“^[16].

Ein weiteres Ziel einer internationalen Entsendung ist die Personal-entwicklungsmaßnahme. Insbesondere Führungsnachwuchskräfte werden durch die Entsendung „auf die Übernahme von anspruchsvollen Führungsaufgaben in international tätigen Unternehmungen“^[17] vorbereitet. Die Nachwuchskräfte sollen durch den Auslandseinsatz für den interkulturellen Umgang sensibilisiert werden und internationale Erfahrungen sammeln. Durch solch einen Auslandseinsatz kann das Führungspotenzial eines Mitarbeiters beurteilt werden, da sich eine solche Fähigkeit „in Situationen, die eine hohe Selbstständigkeit, sowie Stress- und Ambiguitätstoleranz (vgl. Kapitel 3.3.3) erfordern, beurteilen lässt“^[18].

Welches der genannten Entsendungsziele für ein Unternehmen die höchste Priorität besitzt, ist individuell verschieden und hängt in der Praxis von vielen Faktoren ab. In den letzten Jahren lässt sich jedoch eine Prioritätenverschiebung der Motive feststellen. Während früher die Kontrolle sowie die Kompensation fehlender Fach- und Führungskräfte im Vordergrund standen, geht es heute eher um die Personalentwicklungsmaßnahmen sowie die Einführung einer einheitlichen Organisationskultur^[19].

3.1.2 Mitarbeiter

Die Gründe bzw. Motive eines Mitarbeiters ins Ausland zu gehen, können ebenso vielfältig wie die der Unternehmen sein und werden von unterschiedlichen Parametern bestimmt. Berücksichtigt werden müssen vor allem die persönliche, berufliche, familiäre und soziale Situation des Mitarbeiters.

Der Mitarbeiter sieht in einer Entsendung nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Positiv für einen Mitarbeiter bei einem Auslandseinsatz ist, dass er seine beruflichen Qualifikationen verbessern, einen größeren Verantwortungsbereich übernehmen, neue Erfahrungen - speziell im Umgang mit anderen Kulturen - sammeln und sein Einkommen erhöhen kann. Hinzu kommen eine Steigerung der Karrierechancen, der Statusgewinn sowie – je nach Entsendungsziel - ggf. gute Lebensbedingungen im Gastland^[20].

Trotz der genannten Chancen herrscht derzeit unter den Mitarbeitern eher eine Zurückhaltung gegenüber Entsendungsangeboten durch den Arbeitgeber^[21]. Die Mitarbeiter sehen den Widerstand des häufig berufstätigen Partners oder die schulpflichtigen Kinder als Risiko an. Negativ beeinflusst wird die Entscheidung durch ggf. schlechte Lebensbedingungen im Gastland, die Ungewissheit der Karriereentwicklung nach der Rückkehr sowie durch den Wegfall des Partnereinkommens^[22]. Eine Umfrage von PriceWaterhouseCoopers im Jahre 2001 bestätigt, dass von 270 befragten europäischen Unternehmen 80% angeben, dass eine Auslandsentsendung aus familiären Gründen (Berufstätigkeit des Partners, Schulausbildung der Kinder) abgelehnt wurde^[23]. Neben den familiären Gründen können auch die Beeinträchtigung der Lebensumstände, wie z.B. tropisches Klima, beengte Wohnbedingungen oder instabile politische Situationen eine Ablehnung des Entsendeangebots hervorrufen.

Die Bereitschaft einer Entsendung in Länder Afrikas, Osteuropas oder des Nahen / Mittleren Ostens zu akzeptieren, fällt dementsprechend gering aus^[24].

3.2 Besetzungsstrategien

Ein Unternehmen kann Stellen gemäß dem EPRG-Modell von Perlmutter^[25], auf vier unterschiedliche Möglichkeiten besetzen: ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch, und geozentrisch.

3.2.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie

Bei der ethnozentrischen Besetzungsstrategie werden die freien Stellen im Ausland mit Stammhausmitarbeitern besetzt. Als Erläuterungsbeispiel dient eine deutsche Tochtergesellschaft in Mexiko: für sie bedeutet die ethnozentrische Besetzungsstrategie, dass deutsche Manager dorthin entsandt werden^[26].

Die ethnozentrische Besetzungsstrategie wird häufig für den Aufbau einer Auslandsniederlassung gewählt, um eine einheitliche Unternehmenspolitik zu verwirklichen^[27]. Des Weiteren soll durch diese Strategie eine problemfreie Kommunikation und Koordination zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft gewährleistet werden und ein vereinfachter Transfer von technischem und Managementwissen stattfinden. Zudem werden die internationalen Erfahrungen der Stammhausmitarbeiter erweitert. Auch die besseren Kenntnisse sowie die höhere Loyalität gegenüber der Muttergesellschaft stellen Vorteile dar^[28].

Nachteilig bei der ethnozentrischen Besetzungsstrategie ist die mögliche Demotivierung der Gastlandangestellten aufgrund der Bevorzugung der Stammhausdelegierten zu sehen. Es ist zu befürchten, dass leistungsstarke, lokale Mitarbeiter relativ schnell wieder kündigen, da sie für sich im Unternehmen keine Perspektive sehen. Sollte der aus dem Stammhaus entsandte Mitarbeiter nicht bemüht sein, seinen Führungsstil den Gastlandbedingungen anzupassen, kann dies zu einer weiteren Demotivierung der Gastlandmitarbeiter führen. Einen weiteren Nachteil der ethnozentrischen Besetzungsstrategie stellt die Gefährdung der Kontinuität sowie des Betriebsklimas durch häufig wechselnde Stammhausdelegierte dar^[29].

3.2.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie

Bei der polyzentrischen Besetzungsstrategie werden die Schlüsselpositionen im Ausland mit lokalen Mitarbeitern besetzt. Für die deutsche Tochtergesellschaft in Mexiko bedeutet das, dass nur einheimische, also mexikanische Manager beschäftigt werden^[30].

Bei der polyzentrischen Besetzungsstrategie wird auf die Entsendung von Stammhausmitarbeitern in ausländische Tochtergesellschaften verzichtet. Die Führungs- und Leitungspositionen werden ausschließlich mit lokalen Mitarbeitern besetzt^[31]. Die polyzentrische Besetzungsstrategie weist durch die Einstellung regionaler Mitarbeiter relativ niedrige Personalkosten auf. Zudem kann der Personalbedarf in den ausländischen Niederlassungen leichter gedeckt werden. Die Tochtergesellschaft lässt sich gut in das Gastland integrieren, da die Mitarbeiter die Sprache des Gastlandes beherrschen, über Branchenkenntnisse verfügen und im direkten Kontakt zu Marktpartnern und Regierungsstellen stehen^[32]. Die Mitarbeiter sind im Vergleich zur ethnozentrischen Besetzungsstrategie wesentlich motivierter, da auch sie die Möglichkeit haben, die Managerpositionen eines Tages zu besetzen. Durch diese positiven Karrierechancen können sie sich besser mit dem Stammhaus identifizieren. Es besteht eine höhere Führungskontinuität^[33] in der Tochtergesellschaft, da die Spitzenpositionen nicht ständig neu besetzt werden müssen. Die polyzentrische Besetzungsstrategie trägt zu einer Imageverbesserung der Tochtergesellschaft im Gastland bei, da durch die lokale Besetzung von Leitungsfunktionen eine positive Stellung in der Öffentlichkeit des Gastlandes erreicht wird^[34].

Trotz der genannten Vorteile gibt es bei der polyzentrischen Besetzungsstrategie auch Nachteile. Die Abstimmung zwischen der Mutter- und Tochtergesellschaft ist wesentlich schwieriger^[35] und die Kommunikationskosten sind wesentlich höher, da sich kein Stammhausdelegierter vor Ort befindet. Auch Loyalitätsprobleme, mangelnder Know-how-Transfer sowie Zielkonflikte zwischen Stammhaus und ausländischer Niederlassung sind Problemfelder einer polyzentrischen Besetzungsstrategie^[36].

Lokale Führungskräfte müssen Bindeglied zwischen zwei Kulturen sein. Sie müssen zum einen die Belange ihrer Mitarbeiter verstehen und zum anderen diese in Einklang mit den Vorgaben des Stammhauses bringen. Gerade bei Konflikten zwischen Gastlandinteressen und Unternehmenszielen besteht die Gefahr, dass aufgrund mangelnder Loyalität den Gastlandinteressen zum Schaden der Gesamtunternehmung Vorrang eingeräumt wird^[37]. Darüber hinaus muss der lokale Arbeitsmarkt bei der polyzentrischen Besetzungsstrategie über ausreichend qualifiziertes Personal verfügen, um diese Besetzungsstrategie anwenden zu können. Gerade in den Entwicklungsländern ist hier jedoch oft ein Mangel festzustellen^[38].

3.2.3 Regiozentrische Besetzungsstrategie

Bei der regiozentrischen Besetzungsstrategie werden die freien Stellen im Ausland durch Gastlandmitarbeiter oder durch aus der jeweiligen Länderregion stammende Manager besetzt^[39]. Das bedeutet für die deutsche Tochtergesellschaft in Mexiko, dass die freie Position mit einem Manager aus Kolumbien besetzt wird.

Die Abgrenzung zwischen der regiozentrischen und der nachfolgend dargestellten geozentrischen Besetzungsstrategie fällt schwer, da sich beide Strategien vornehmlich auf die Qualifikation der Manager und nicht auf deren Herkunft konzentrieren. Die Vor- und Nachteile der regiozentrischen Besetzungsstrategie entsprechen denen der geozentrischen (siehe Kapitel 3.2.4).

3.2.4 Geozentrische Besetzungsstrategie

Eine Synthese aus der ethnozentrischen und der polyzentrischen Methode ist die geozentrische Bewetzungsstrategie^[40]. Hierbei erfolgt die Besetzung von freien Stellen im kompletten Unternehmen, sowohl national als auch international, ohne Berücksichtigung der Nationalität der Manager^[41]. Die richtige Qualifikation der Bewerber, sowohl fachlich, interkulturell und persönlich, ist entscheidend.

Da die freien Stellen im In- und Ausland bei einer geozentrisch besetzten Unternehmung für alle Mitarbeiter zur Verfügung stehen, liegt die Entsendungsquote sehr hoch^[42]. Von Vorteil ist, dass bei der Besetzung einer vakanten Position auf eine große Auswahl an qualifizierten Kandidaten zurückgegriffen werden kann. Da keine Rücksicht auf einengende, nationale Vorgaben genommen werden muss, erhöht sich die Flexibilität bei der Personalbeschaffung.

Des Weiteren lässt sich positiv anmerken, dass durch den hohen Entsendungsanteil ein sehr guter Informations- und Erfahrungsaustausch stattfindet^[43].

Nachteilig sind die sehr hohen Entsendungskosten sowie der erhöhte Koordinationsaufwand zu sehen. Der entsendete Mitarbeiter ist meist nur sehr gering oder gar nicht mit dem Gastland vertraut. Die Anforderungen an den internationalen Manager sind extrem hoch^[44], da er als Mittler zwischen verschiedenen Kulturen auftreten soll, wobei ggf. keine von diesen seine eigene ist^[45].

Eine Beurteilung der vier genannten Besetzungsstrategien fällt schwer, da jede ihre Vor- und Nachteile besitzt und die Entscheidung für oder gegen eine der Strategien von vielen Faktoren abhängt. So kann zum Beispiel eine gesetzliche oder vertragliche Restriktion die Wahlfreiheit des Managements einschränken. Die ist häufig bei Joint Ventures der Fall, bei denen die Besetzung von Schlüsselpositionen vertraglich festgelegt ist. Ein weiterer Hinderungsgrund kann eine Aufenthaltsgenehmigung sein, die in einigen Ländern an die Höhe der Investitionen oder der Gesamtzahl der Beschäftigten gekoppelt ist. Gerade in Entwicklungs- und Schwellenländern hat die Stellenbesetzung von Spitzenpositionen auch politische Hintergründe und kann sowohl zur Akzeptanz des Unternehmens in dem jeweiligen Land als auch zur Ablehnung führen. Ebenso hat die jeweilige Phase, in der sich eine ausländische Tochtergesellschaft befindet, einen erheblichen Einfluss auf die Wahl der Besetzungsstrategie. So wird in der Aufbauphase häufiger die ethnozentrische Besetzungsstrategie gewählt. Sobald die ausländische Tochter eine gefestigte Position im Gastland besitzt, kann über eine poly-, regio- oder geozentrische Besetzungsstrategie nachgedacht werden. Des Weiteren haben tätigkeits-, branchen-, umwelt- und persönlichkeitsbezogene Gesichtspunkte Einfluss auf die Wahl der Besetzungsstrategie. Berücksichtigt werden müssen hier die Qualifikation der lokalen Mitarbeiter, die Mobilität der Stammhausmitarbeiter sowie die Umweltbedingungen im Gastland.

Da eine Entsendung ein Vielfaches der Kosten einer polyzentrischen Besetzungsstrategie ausmacht^[46], werden in vielen Tochtergesellschaften nur die besonders wichtigen Fach- und Führungspositionen mit Expatriates besetzt. Die übrigen Stellen werden von Gastlandmitarbeitern ausgeführt. Eine Studie von Wolf (1994)^[47] belegt, dass 35,8% der Geschäftsleiterpositionen mit Expats besetzt sind, auf der zweiten hierarchischen Ebene hingegen nur noch 9,2% und auf der darunter liegenden Ebene nur noch 3,7% der Stellen^[48].

Die folgende Tabelle stellt die Verbreitung der genannten Besetzungsstrategien in den USA und in Deutschland im Vergleich dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Empirische Ergebnisse und Prognosen zur Verbreitung der Grundorientierung der Stellenbesetzungspolitik^[49].

3.3 Auswahlkriterien

Die Frage, welche Voraussetzungen der ideale Entsendungskandidat mitbringen soll, damit der Auslandseinsatz zum Erfolg führt, soll in diesem Abschnitt beantwortet werden. Die Anforderungen an den Kandidaten lassen sich in die vier Auswahlkriterien fachlich, verhaltensbezogen, interkulturell und persönlich unterteilen^[50].

3.3.1 Fachliche Kriterien

Bei der fachlichen Qualifikation kommt es vor allem auf die technischen-, Führungs- und Organisationsfähigkeiten des Bewerbers sowie auf dessen Kenntnisse der Produkte und der Unternehmenspolitik an. Gerade in der Aufbauphase einer ausländischen Tochtergesellschaft werden Spezialistenstäbe vor Ort benötigt, die das Fach- und Führungswissen entsprechend weitergeben. Da die beratenden Stabsabteilungen der Muttergesellschaft so weit entfernt sind, ist es besonders wichtig, dass die Expats das entsprechende Know-how mitbringen^[51]. Aus diesem Grunde werden häufig erst Mitarbeiter nach einer längeren Tätigkeitsdauer in der Muttergesellschaft in ausländische Tochtergesellschaften entsandt. Hinzu kommt, dass sich in einigen Kulturen nur hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte Akzeptanz und Autorität verschaffen können^[52].

3.3.2 Verhaltensbezogene Kriterien

Von den entsandten Mitarbeitern wird eine sehr hohe Selbstständigkeit erwartet, da es in den ausländischen Tochtergesellschaften oft keine oder nur ganz kleine Stabsabteilungen gibt, die den Managementprozess unterstützen. Daher müssen viele Entscheidungen eigenverantwortlich getroffen werden. Des Weiteren gehören „die Rolle des Motivators, Moderators, Diplomaten und Lobbyisten“^[53] zu den Aufgaben des entsandten Mitarbeiters. Hinzu kommt die emotionale Belastung durch die geografische und kulturelle Entfernung vom Heimatland. Vom Expatriate wird daher eine hohe emotionale Stabilität gefordert^[54].

3.3.3 Interkulturelle Kriterien

Der Expat sollte anpassungsfähig sein und eine hohe Konflikttoleranz sowie eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit mitbringen. So muss er beispielsweise seinen Führungsstil den kulturellen Gegebenheiten anpassen, darf aber trotzdem nicht die Unternehmensziele aus den Augen verlieren.

Wie eine empirische Untersuchung von Holtbrügge (1995)^[55] belegt, ist einer der Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung, dass der Stammhausdelegierte entweder die Kenntnis der jeweiligen Gastlandsprache besitzt bzw. die Bereitschaft zeigt, diese kurzfristig zu erlernen. Eine weitere essentielle Eigenschaft ist die Ambiguitätstoleranz. Darunter ist zu verstehen, dass der Entsandte „über ein gewisses Maß an Souveränität im Umgang mit Unklarheiten und Unvollkommenheiten“^[56] verfügt. Er muss also Unsicherheiten aushalten können und mit neuen, unklaren Situationen umgehen können.

3.3.4 Persönliche Kriterien

Besonders für Einsätze in Ländern mit ungünstigen klimatischen, kulturellen oder sozialen Bedingungen stellen das Alter des Entsendungskandidaten sowie seine physische und psychische Belastbarkeit wichtige Auswahlkriterien dar^[57]. So muss der Expat zum Beispiel psychisch besonders belastbar sein, um einerseits die auftretenden Probleme und Veränderungen in der neuen Arbeits- und Lebensumwelt zu bewerkstelligen und andererseits den Verlust der vertrauten Umgebung zu verkraften und den Kulturschock zu bewältigen^[58].

Ein weiterer, ganz entscheidender Punkt, sind die Familienverhältnisse sowie die Einstellung des (Ehe-)Partners zum Auslandsaufenthalt. Dem Faktor Familie wird eine sehr große Bedeutung beigemessen, da wie durch zahlreiche Untersuchungen bereits belegt ein vorzeitiger Entsendungsabbruch oftmals auf die Unzufriedenheit des Partners oder der Familie zurück zu führen ist^[59].

3.4 Auswahlpraxis

Ziel der Personalauswahl ist es, den am besten geeigneten Kandidaten, also denjenigen mit der höchsten Übereinstimmung von Anforderungs- und Qualifikationsprofil zu ermitteln^[60]. Zur Personalauswahl im internationalen Unternehmen schlägt Scherm^[61] eine mehrstufige Vorgehensweise vor, die sich in fünf Schritte gliedert: Vorauswahl, Auswahlgespräche, Gespräche mit dem Lebenspartner, Einsatz weiterer Auswahlverfahren und Besichtigung des Einsatzortes.

Eine Kandidatenvorauswahl findet anhand der Bewerbungsunterlagen bei externen, anhand der Leistungsbeurteilungsergebnisse bei internen Bewerbern statt. Die Auswahlgespräche mit der Personalabteilung sollen der Information der Bewerber sowie der Qualifikationsermittlung dienen. Des Weiteren gilt es, die Motivationsstruktur der potentiellen Kandidaten herauszufinden und die persönlichen Rahmenbedingungen (z.B. Familie, Kinder, Gesundheitszustand) aufzudecken.

Das Gespräch mit dem Ehepartner soll zum einer der Identifikation der Auslandsmotivation dienen und zum anderen aber auch die Unterstützung herausstellen, die der Expat für den Auslandseinsatz benötigt.

Für die Kandidaten der engeren Wahl wird eine Kombination verschiedener Auswahlverfahren (wie z.B. Tests, Assessment Center, Interview, arbeitsmedizinische Untersuchung) nötig, um die gesamte Bandbreite des Qualifikationsprofils (fach-, personen- und kulturbezogene Eignung) herauszufinden. Bei der Personalauswahl für Expatriates werden zur Entscheidungsfindung auch häufig ehemalige Expatriates oder der zukünftige Vorgesetzte mit einbezogen.

Durch die arbeitsmedizinische Untersuchung wird die physische Konstitution des Bewerbers überprüft. Anschließend sollte sich der Kandidat bei einem sog. „Look-and-See“ Trip einen Eindruck über die Gegebenheiten des zukünftigen Einsatzortes und Arbeitsplatzes verschaffen. Gerade bei potentiellen Expatriates, denen Auslandserfahrung noch fehlt, ist solch eine Besichtigung unerlässlich.

In den so genannten „Hardship-Ländern“ mit eingeschränkter Lebensqualität und schwierigen Lebensumständen sollten diese Besichtigungsaufenthalte grundsätzlich durchgeführt werden. Solch eine Reise muss sehr gut durch den zu betreuenden Personalreferenten vorbereitet sein. Die Vorabreise sollte zwischen ein- bis zwei Wochen andauern und selbstverständlich nur in Begleitung der Familie oder zumindest des Ehepartners erfolgen. Nach Beendigung des „Look-and-See“ Trips und der Einwilligung des potentiellen Kandidaten zur Entsendung, trifft die Personalabteilung zusammen mit dem entsprechenden Auswahlgremium eine rationale Auswahlentscheidung.

3.5 Entsendung von Frauen

Eine Studie von Mercer Human Ressource Consulting^[62], dem weltweiten Marktführer für HR Beratung, aus dem Jahre 2006, an der sich weltweit etwa 200 Firmen aus unterschiedlichen Industriezweigen beteiligten, zeigt, dass 44% aller multinationalen Unternehmen die Anzahl ihrer Auslandsentsendungen in den vergangenen zwei Jahren (ausgehend vom Jahre 2006) gesteigert haben. Der Anteil weiblicher Expatriates ist in den vergangenen fünf Jahren weltweit von 8% auf 15% angestiegen. Europäische Unternehmen „hinken“ diesem Trend hinterher. Hier liegt der Anteil weiblicher Expats bei nur 10% vor fünf Jahren waren es sogar nur 7%. Domsch und Lichtenberger^[63] führten im Jahre 1992 eine Untersuchung mit dreizehn Unternehmen zur Entsendung weiblicher Expatriates durch. Als Vorteile ergaben sich die Vorbildfunktion für Aufstiegsmöglichkeiten von Frauen, tendenziell höhere Sensibilität der Frauen, Verbesserung der Chancengleichheit, Ausschöpfung verfügbarer Humanressourcen, besserer Überblick über internationale Zusammenhänge sowie mehr Verständnis für unterschiedliche Kulturen^[64]. Leider jedoch stehen den genannten Vorteilen auch wesentliche Probleme des Auslandseinsatzes von Frauen gegenüber. So herrschen immer noch geschlechtsspezifische Anpassungsprobleme in bestimmten Ländern^[65]. Frauen erhalten beispielsweise in einigen Ländern des nahen Ostens bis heute keine Arbeitserlaubnis. Weitere Probleme sind vorhandenes Rollenverhalten des (Ehe-) Partners, die Anbindung der beruflichen Entwicklung der Frauen an die ihrer Partner sowie der Konflikt zwischen Beruf und Familie^[66].

4. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz

Sobald die Entscheidung für einen Kandidaten gefallen ist und dieser der Entsendung zugestimmt hat, beginnt die Vorbereitungsphase. In dieser Phase soll der Mitarbeiter auf die Anforderungen, die aus Umwelt, Unternehmensbedingungen und Entsendungsziel resultieren, vertraut gemacht werden^[67]. Mit der Vorbereitungsphase sollte so früh wie möglich begonnen werden, ideal ist eine Dauer von drei- bis sechs Monaten^[68]. Leider beweisen eine Vielzahl verschiedener empirischer Studien, „dass trotz der Bedeutung einer guten Vorbereitung auf den Auslandseinsatz in der Praxis eine große Anzahl international tätiger Unternehmen in Deutschland der Vorbereitung eine eher untergeordnete Rolle beimisst“^[69]. Die Vorbereitungsphase gliedert sich in die Abschnitte organisatorisch, interkulturell, arbeitsvertraglich und sozial-versicherungsrechtlich.

4.1 Organisatorische Vorbereitung

Die organisatorische Reisevorbereitung lässt sich in die Elemente „Sprachtraining, Gesundheit, Genehmigungsprozeduren, Abmelde- und Änderungsprozeduren sowie Umzugsabwicklung untergliedern“^[70]. Das Sprachtraining muss sich an den Vorkenntnissen des Expats und seiner mitreisenden Familie orientieren und sollte möglichst frühzeitig vor der Abreise beginnen. Die zu entsendende Familie sollte zumindest vor Abreise ein „survival knowledge“ der Fremdsprache beherrschen, wünschenswert wäre es jedoch, wenn der Level eines „good working knowledge“ erreicht ist. Das Sprachtraining ist unbedingt in den ersten Monaten des Auslandsaufenthaltes fortzuführen und sollte neben der Vermittlung von Vokabeln und Grammatik auch Aspekte des interkulturellen Sprachtrainings (wie z.B. Kommunikationsmuster) beinhalten^[71].

Unter dem Aspekt „Gesundheit“ sind ein gründlicher Gesundheitsscheck sowie die Verabreichung der notwendigen Impfungen zu verstehen^[72]. Der Punkt Genehmigungsprozeduren schließt die Beantragung der Visa, Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigungen, die von Land zu Land unterschiedlich sind, mit ein. Leider kommt es immer wieder vor, dass die Entsendung wegen fehlender oder zu spät beantragter Visa, etc. nicht oder nur verspätet angetreten werden kann^[73]. Gerade beim Punkt der Genehmigungsprozeduren ist der zu entsendende Mitarbeiter auf die Unterstützung der Personalabteilung angewiesen, die über Kenntnisse der jeweils aktuellen Einreisebestimmungen verfügt^[74].

Die Abmelde- und Änderungsprozeduren umfassen zahlreiche Einzelaspekte, die hier nur stichwortartig und ohne Anspruch auf Vollzähligkeit erwähnt sein sollen: gültigen Reisepass beantragen, Wohnung oder Haus vermieten bzw. Mietvertrag kündigen oder Haus verkaufen, Elektrizität, Gas, Müllabfuhr, Telefon, Radio, Fernsehen, Zeitung, Mitgliedschaften in Vereinen abmelden, behördliche Abmeldung, Ab- / Ummeldung oder Verkauf des Autos, Beschaffung des internationalen Führerscheins, Abmeldung in Schule / Kindergarten sowie Neuanmeldung in deutscher oder internationaler Schule im Gastland, Überprüfung der bisherigen Versicherungen, ggf. Abschluss neuer Versicherungen für den Auslandsaufenthalt wie z.B. Auslandskrankenversicherung, Krankenrücktransportversicherung, Unfallversicherung, Versicherungsschutz für den Entführungsfall mit Lösegeldforderung, etc.^[75], Daueraufträge überprüfen, ggf. kündigen, Auslandskonto eröffnen, Hinterlegen der Kontaktadresse im Ausland, Erteilung von Vollmachten, Postnachsendung beantragen, ggf. Testament aktualisieren, Originaldokumente (z.B. Zeugnisse, Versicherungspolice) an einem sicheren Ort (z.B. Bankschließfach) deponieren, Mitteilung an den Arbeitgeber, wer im Notfall informiert werden soll sowie Steuerfragen klären.

Für die Umzugsabwicklung existieren in vielen Firmen sogenannte Umzugsrichtlinien. Hierin werden Umzugsgutumfang, Lagerkosten, Reise- und Hotelkosten im Zusammenhang mit dem Umzug, Wohnraumbeschaffung, Anschaffung technischer Geräte (wegen der Differenz in der Stromspannung, -frequenz)^[76] etc. definiert. Für die Abwicklung des Umzuges, sowie für einen Großteil der im Rahmen der organisatorischen Vorbereitung eines Auslandseinsatzes anfallenden Aufgaben, beauftragen immer mehr Firmen einen Dienstleister, einen so genannten Relocation Service. Diese haben sich auf den Service von Umzügen und Ortswechseln spezialisiert und bieten zusätzlich noch die Betreuung und Unterstützung von entsandten Mitarbeitern vor Ort an. Sie entlasten den Expatriate und seine Familie durch die Erledigung einer Vielzahl von zeitintensiven Formalitäten und geben der Familie so den Freiraum, sich auf das Wesentliche, die gelungene Integration, sowie den neuen Arbeitsplatz, das neue Umfeld, etc. zu konzentrieren. Der Relocation Service unterstützt bei der Immobiliensuche, organisiert den Umzug, erledigt Behördengänge, assistiert bei der Auswahl der neuen Schule bzw. des Kindergartens im Gastland, unterstützt den Partner (Ehegatten) bei der Suche eines neuen Arbeitsplatzes, hilft bei Reiseplanung und Buchung und berät die Familie bei Steuer- und Sozialversicherungsfragen. Welche Aufgaben der Relocation Service für den Mitarbeiter übernimmt, hängt davon ab womit ihn der Arbeitgeber des zu entsendenden Mitarbeiters beauftragt hat.

4.2 Interkulturelle Vorbereitung

Im Rahmen der interkulturellen Vorbereitung soll der zukünftige Expatriate auf den Umgang mit der neuen Kultur vorbereitet werden. Wie schwierig es ist, eine fremde Kultur zu verstehen, bringt Peter Hoeg (1996) in seinem Buch „Fräulein Smillas Gespür für Schnee“ sehr einfühlsam zum Ausdruck: „Es gibt nur eine Art und Weise, eine andere Kultur zu verstehen. Sie zu leben. In sie einzuziehen, darum zu bitten, als Gast geduldet zu werden, die Sprache zu lernen. Irgendwann kommt dann vielleicht das Verständnis. Es wird dann immer wortlos sein. In dem Moment, in dem man das Fremde begreift, verliert man den Drang, es zu erklären“^[77].

Den Schritt, die neue Kultur zu leben, tritt der entsandte Mitarbeiter an, sobald er seinen Auslandsaufenthalt beginnt. Die interkulturelle Vorbereitung sollte am besten bereits im Heimatland beginnen, um dem Expat und seiner Familie die Integration von Anfang an zu erleichtern. Es ist sogar zu empfehlen, mit der interkulturellen Qualifizierungsmaßnahme bereits parallel zu den Vertragsverhandlungen zu beginnen, damit diese rechtzeitig vor Einsatzbeginn durchgeführt ist^[78]. Bei der Interaktion von Menschen unterschiedlicher Kulturen können Schwierigkeiten, wie z.B. Verständigungsprobleme, Missinterpretationen, Missverständnisse etc. auftreten. „Verhalten, Gestik, Mimik, Handlungen, etc. werden üblicherweise basierend auf eigenen Erfahrungswerten und Handlungsmustern durchgeführt. Beim Zusammentreffen von verschiedenen Kulturen kann auf diese bloß bedingt zurückgegriffen werden, denn sie können in fremden Kulturkreisen eine andere Bedeutung haben.“^[79]

Die zukünftigen Expatriates sollen durch das interkulturelle Training auf solche Faktoren hingewiesen und sensibilisiert werden. Zuerst sollen die Teilnehmer eines interkulturellen Trainings Verständnis für die eigene Kultur, wie diese das Handeln und Denken beeinflusst, entwickeln^[80]. Daneben wird selbstverständlich vor allem die interkulturelle Kompetenz, die das Wahrnehmen und Bewerkstelligen von kulturellen Differenzen, der Erwerb von Wissen und das Entwickeln von Offenheit und kultureller Sensibilität beinhaltet, trainiert^[81]. Dabei ist es wichtig, dass keine Wertungen getroffen oder Kulturexperten herangezüchtet werden. Ziel ist es, Vorurteilen vorzubeugen und den Abbau bestehender Stereotype zu erleichtern^[82].

Die Trainingsmethoden eines interkulturellen Trainings sind vielfältig. So können Fallstudien, Rollenspiele, Kulturassimilatoren (Kandidat wählt aus vielen unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten eine aus), Workshops zur interkulturellen Kommunikation (Interaktion mit Mitgliedern fremder Kulturen), etc. einen zukünftigen Expatriate interkulturell vorbereiten. Einige der genannten Methoden zielen auf eher allgemeine Kultursensibilisierung ab und schaffen so ein generelles Bewusstsein für die eigene sowie für fremde Kulturen. Bei den Trainingsmethoden, die speziell auf ein bestimmtes Land zugeschnitten sind, wird zusätzliches Wissen über Werte, Bräuche, Einstellungen und Verhaltensweisen für bestimmte Situationen^[83] vermittelt.

Eine Firma, die Mitarbeiter ins Ausland entsendet, sollte generell darauf achten, dass das Training eine allgemeine Kultursensibilisierung beinhaltet, da die Gefahr bei nur Gastlands- oder kulturspezifischen Trainings besteht, dass das allgemeine Verständnis zu kurz kommt und Stereotype und Verallgemeinerungen über das Gastland entstehen. Bei den interkulturellen Trainings sollte der Partner bzw. die mitreisende Familie unbedingt mit einbezogen werden, da Auslandsaufenthalte immer wieder wegen der Unfähigkeit der Mitgereisten sich anzupassen oder wegen Frust^[84] abgebrochen werden. Da der Partner bei einer Auslandsentsendung eine unterstützende Rolle einnehmen soll, müssen dessen Schwierigkeiten, wie z.B. die soziale Integration, kulturelle Anpassungsschwierigkeiten, etc. durch entsprechende Vorbereitungsmaßnahmen so gering wie möglich gehalten werden, damit es nicht zu einem Scheitern des Auslandeinsatzes kommt, weil sich die Familie nicht richtig integrieren kann. Meist sind die mitreisenden Angehörigen dem Kulturschock noch weitaus mehr ausgesetzt, als der Expatriate selbst, da sie durch das tägliche Leben vor Ort einen intensiveren Kontakt zu den Einheimischen haben. Der mitreisende Partner benötigt das Training daher am Stärksten. Kinder können sich bekanntermaßen schneller und leichter anpassen und haben weniger Schwierigkeiten mit einer neuen Umgebung^[85].

Berichte aus der Praxis zeigen einerseits, dass interkulturelle Trainings für viele Firmen immer noch nicht zum Entsendungsprozess gehören, da sie sich über die Notwendigkeit einer solchen Schulungsmaßnahme nicht bewusst sind, und andererseits Kosten und Mühen sparen möchten. Andere Firmen haben den Sinn und Zweck einer inter-kulturellen Vorbereitung längst begriffen, haben aber Schwierigkeiten ihren zu entsendenden Mitarbeiter davon zu überzeugen, da für ihn das Gastland sowie die evtl. auftretenden Probleme und Schwierigkeiten noch fern sind und er sich damit noch nicht identifizieren kann oder möchte. Selbstverständlich können auch die besten Rollenspiele oder Kulturassimilatoren nur eine generelle Kultursensibilität hervorrufen und nicht die später in der Realität auftretenden Probleme oder Fragestellungen lösen. Trotzdem bereiten sie den Mitarbeiter auf das, was ihn vor Ort erwartet vor und geben ihm, was sicherlich allein vom psychologischen Gesichtspunkt her positiv zu beurteilen ist, das Gefühl, gut vorbereitet und trainiert worden zu sein. Dies führt zu einer Stärkung seines Selbstbewusstseins und daher zu einer besseren Leistung und einer erleichterten Integration sowie zu einer allgemeinen Sicherheit. „Erst durch das Erleben an Ort und Stelle kann dem einzelnen Expatriate bewusst werden, was die Kultur beschreibt, deren Facetten ausmacht oder welche Probleme sich ergeben“^[86]. Daher ist ein weiteres kulturelles Training im Gastland, das nach dem ersten Einleben und Zurechtfinden das Erlebte aufarbeitet, eine sinnvolle Ergänzung zu dem interkulturellen Vorbereitungstraining im Heimatland^[87].

[...]

^[1] Mit den Ausdrücken Mitarbeiter, Expatriate, Entsandter, Stammhausdelegierter, etc. sind Frauen und Männer in gleicher Weise gemeint. Zugunsten der besseren Lesbarkeit wurde in der vorliegenden Arbeit auf die feminine Form verzichtet.

^[2] vgl. Kühlmann, 2004, S. 6.

^[3] vgl. Stahl, 1998, S. 3.

^[4] Definition des Begriffs Expatriate auf Seite 7.

^[5] vgl. Heidemann / Steckhahn / Rietz, Erfolgsfaktor Expatriates, in: Personalwirtschaft, 11/2004, S. 50.

^[6] vgl. Heuser, 2004, S. 17.

^[7] vgl. Heuser, 2004, S. 17.

^[8] vgl. Kühlmann, 2004, S. 4.

^[9] vgl. Welge / Holtbrügge, 2006, S. 225.

^[10] Welge / Holtbrügge, 2006, S. 225.

^[11] Welge / Holtbrügge, 2006, S. 225.

^[12] Pawlik, 2000, S. 9.

^[13] Pawlik, 2000, S. 9.

^[14] Welge / Holtbrügge, 2006, S. 225.

^[15] Welge / Holtbrügge, 2006, S. 225.

^[16] Pawlik, 2000, S. 11.

^[17] Welge / Holtbrügge, 2006, S. 226.

^[18] Welge / Holtbrügge, 2006, S. 226.

^[19] vgl. Welge / Holtbrügge, 2006, S. 226.

^[20] vgl. Kühlmann, 2004, S. 9.

^[21] vgl. Kühlmann, 2004, S. 10.

^[22] vgl. Kühlmann, 2004, S. 9.

^[23] vgl. Kühlmann, 2004, S. 10.

^[24] vgl. Kühlmann, 2004, S. 10.

^[25] vgl. Pawlik, 2000, S.10.

^[26] vgl. Pawlik, 2000, S. 10.

^[27] vgl. Perlitz, 2004, S. 405.

^[28] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224 und Perlitz, 2004, S. 405.

^[29] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224 und Perlitz, 2004, S. 405.

^[30] vgl. Pawlik, 2000, S. 10.

^[31] vgl. Perlitz, 2004, S. 406.

^[32] vgl. Perlitz, 2004, S. 406.

^[33] vgl. Perlitz, 2004, S. 406.

^[34] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224, Perlitz, 2004, S. 406.

^[35] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224.

^[36] vgl. Perlitz, 2004, S. 407.

^[37] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224 und Perlitz, 2004, S. 407.

^[38] vgl. Perlitz, 2004, S. 407.

^[39] vgl. Pawlik, 2000, S. 10.

^[40] vgl. Perlitz, 2004, S. 407.

^[41] vgl. Pawlik, 2000, S. 10.

^[42] vgl. Perlitz, 2004, S. 408.

^[43] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224.

^[44] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224.

^[45] vgl. Perlitz, 2004, S. 409.

^[46] vgl. Perlitz, 2004, S. 410.

^[47] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224.

^[48] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 224.

^[49] vgl. Perlitz, 2004, S. 410.

^[50] vgl. Welge/Holtbrügge, 2006, S. 227.

^[51] vgl. Perlitz, 2004, S. 411.

^[52] vgl. Welge/Holtbrügge, 2004, S. 227.

^[53] Welge/Holtbrügge, 2004, S. 227.

^[54] vgl. Welge/Holtbrügge, 2004, S. 227.

^[55] vgl. Welge/Holtbrügge, 2004, S. 227.

^[56] Welge/Holtbrügge, 2004, S. 227.

^[57] vgl. Welge/Holtbrügge, 2004, S. 228.

^[58] vgl. Perlitz, 2006, S. 412.

^[59] vgl. Welge/Holtbrügge, 2004, S. 228.

^[60] vgl. Scherm, 1999, S. 185.

^[61] vgl. Scherm, 1999, S. 185-189.

^[62] vgl. o.V, „Auslandsentsendungen: immer mehr, immer kürzer“, S. 44 , in Personalmagazin, 7/2006, und Paus / Rygalski, http://www.mercer.de/summary.jhtml?idContent=1240040 ; Studie von Mercer Human Ressource Consulting zeigt: Auslandsentsendungen nehmen zu, Stand: 20.04.2008.

^[63] vgl. Scherm, 1999, S. 177-178.

^[64] vgl. Scherm, 1999, S. 177-178.

^[65] vgl. Scherm, 1999, S. 177-178.

^[66] vgl. Scherm, 1999, S. 177-178.

^[67] vgl. Scherm, 1999, S. 196.

^[68] vgl. Perlitz, 2004, S. 414.

^[69] Perlitz, 2004, S. 414.

^[70] Pawlik, 2000, S. 36.

^[71] vgl. Pawlik, 2000, S. 50.

^[72] vgl. Pawlik, 2000, S. 50.

^[73] vgl. Pawlik, 2000, S. 50.

^[74] vgl. Pawlik, 2000, S. 50.

^[75] vgl. Pawlik, 2000, S. 36f.

^[76] vgl. Pawlik, 2000, S. 51.

^[77] Pawlik, 2000, S. 44.

^[78] vgl. Kühlmann, 2004, S. 68.

^[79] Fischlmayr, 2004, S. 74.

^[80] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 74.

^[81] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 74.

^[82] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 74.

^[83] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 74.

^[84] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 74.

^[85] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 74-75.

^[86] Fischlmayr, 2004, S. 75.

^[87] vgl. Fischlmayr, 2004, S. 75.