Die Anforderungen, die Aufgaben, die Verantwortungen und die Befugnisse eines Controllers in einem mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Definitionsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung

2 Die Aufgabe, das Ziel und die Methodik der Arbeit

3 Begriffsbestimmung Mittelstand
3.1 Die quantitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen
3.2 Die qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen

4 Der Anspruch und die strategische Bedeutung des Controllings für den Mittelstand

5 Der Notwendigkeit der Controllingorganisation mit eigener Controllerstelle in mittelständischen Unternehmen, abgeleitet aus den externen und internen Kontextfaktoren
5.1 Die externen Kontextfaktoren
5.2 Die internen Kontextfaktoren
5.3 Die Konsequenz

6 Die Möglichkeiten der Controllingorganisation im Mittelstand
6.1 Die Vorteile dieser institutionellen Controllingorganisation für den Mittelstand
6.2 Die Risiken der Controllingorganisation ohne eigene Controllerstelle

7 Begriffsbestimmung Controller, die theoretischen und methodisch fachlichen Anforderungen
7.1 Der Controller
7.2 Die Anforderungen an den Controller
7.3 Die theoretischen und methodischen Anforderungen an den Controller

8 Die Verantwortung des Controllers und seine Aufgaben in einem mittelständischen Unternehmen
8.1 Die Verantwortung des Controllers
8.2 Die Aufgaben des Controllers im Mittelstand
8.3 Die Aufgaben des Controllers hinsichtlich der Informationsermittlung und Informationsbereitstellung
8.4 Die Aufgaben des Controllers bei der Planung
8.5 Die Aufgaben des Controllers bei der Kontrolle
8.6 Die Aufgaben des Controllers bei der Koordination
8.7 Die Befugnisse des Controllers im Mittelstand

9 Die Anforderungen, die Verantwortung, die Aufgaben und die Befugnisse des Controllers in einem mittelständischen Stahlbauunternehmen
9.1 Der mittelständische Stahlbaubetrieb, die externen und internen
Kontextfaktoren
9.2 Die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens
9.3 Die Unternehmensführung
9.4 Die Notwendigkeit der Einführung des Controllings im Stahlbaubetrieb
9.5 Die organisatorische Eingliederung des Controllings, die komplexen Aufgaben, das fachliche Profil und die Führungseigenschaften der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin im Stahlbaubetrieb
9.6 Die Verantwortung, die Aufgaben, und Befugnisse der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin bei der operativen Planung und Koordinierung im Stahlbauunternehmen
9.7 Die Verantwortung, die Aufgaben und die Befugnisse der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin bei der Kontrolle
9.8 Die Verantwortung, die Aufgaben und die Befugnisse der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin bei der Gestaltung des Berichtswesens

10 Resümee und Ergebnisse dieser Arbeit

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Quantitative Merkmale der Unternehmensklassen

Abbildung 2 Ausgewählte Qualitative Merkmale

Abbildung 3 Organisationsstruktur des Controlling- Linienprinzips

Abbildung 4 Organisationsstruktur des Controlling- Stabprinzips

Abbildung 5 Unterstützung der Unternehmensführung

Abbildung 6 Abgrenzung der Stellen Leiter Rechnungswesen und Controller

Abbildung 7 Fachliche- und Persönlichkeitsanforderungen an den Controller

Abbildung 8 Zukünftige Anforderungen an Controller aus Sicht der Manager

Abbildung 9 Kriterien zur Erarbeitung von Informationsberichten

Abbildung 10 Veranschaulichung möglicher Extensionen des Kontrollbegriffs

Abbildung 11 Führungsaktivitäten des Geschäftsführers

Definitionsverzeichnis

Anforderungen: … „werden^[1] im Rahmen der Arbeitsbewertung, auch Arbeitsplatzbewertung genannt, berücksichtigt, um die Schwierigkeit zu messen, die der Arbeitsplatz an den Arbeitnehmer stellt.“

Aufgaben: … sind „Innerhalb der Organisation die dauerhaft wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen.“

Budget: … „ist ein Wertgrößenplan, der für eine künftige Periode vorgegeben wird und einen gewissen Verbindlichkeitscharakter aufweist. Dabei kann es sich sowohl um einen Gesamtplan als auch um einen Teilplan handeln.“

Budgetierung: …ist die „Vorgabe eines finanziellen Rahmens für eigenverantwortliches Wirtschaften.“

Controllingbegriffe: ^[2]

- „Controllingsystem: Ist zum einen die Bezeichnung eines realen Subsystems der Unternehmung; zum anderen kann das Controllingsystem als ein Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Controllingsystemen verstanden werden.
- Controllingfunktion: Darunter versteht man die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation.
- Controllingziele: Inhaltlich definiert als alle Maßnahmen und Aktionen, die im Hinblick auf die Realisierung der Ergebnis- und Sachziele einer Unternehmung dienen.
- Controllingaufgaben: Umfassen alle einzelnen Aktivitäten, di im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele (funktionaler Aspekt) erforderlich sind.
- Controllinginstrumente: Alle ideellen (Methoden und Verfahren) und realen (technischen Hilfsmittel), die zur Erfüllung der Controllingaufgaben eingesetzt werden.
- Controller: Bezeichnung des Aufgabenträgers, der die Controllingaufgaben wahrnimmt. Ist interner betriebswirtschaftlicher Berater aller Entscheidungsträger und wirkt als Navigator zur Zielerreichung.“

Delegation: …ist die Übertragung von Kompetenzen von oben nach unten, zur Entlastung einer übergeordneten Stelle.

Diversifikation: …ist die „Auffächerung des Produktionsprogramms bzw. Sortiment des Unternehmens“.

Entscheidung: … ist die „ zielgerichtete Auswahl einer Handlung aus einer Menge von mindestens zwei Alternativen“.

Frühwarnsystem: …ist ein „System zur frühzeitigen Aufdeckung von für ein Unternehmen relevanten Umfeldveränderungen, um rechtzeitig durch entsprechende Maßnahmen Gefahren abwehren und Chancen nutzen zu können“.

Führung: …ist das Einwirken auf andere Personen um bestimmte Ziele zu erreichen.

Führungsinstrumente: …sind Mittel (anordnen, verhandeln, informieren, motivieren) die von der Unternehmensführung eingesetzt werden, um Ziele zu erreichen.

Globalisierung: …ist eng mit dem Begriff der Internationalisierung verbunden. „Unter Internationalisierung versteht man im Allgemeinen die wirtschaftliche Verflechtung und die sich daraus ergebenden Interdependenzen verschiedener Länder und ihrer Wirtschaftssubjekte in unterschiedlichen Bereichen und Ausmaßen.“

Information: …ist zweckorientiertes Wissen, welches zur Erreichung eines Zweckes, nämlich einer möglichst vollkommenen Entscheidung, eingesetzt wird.

Innovation: …ist die Neuerung, Neugestaltung, Neuschöpfung oder Veränderung.

Investition: …ist die Bindung oder Anlage von finanziellen Mitteln mit dem Ziel Gewinne oder Einnahmen zu erzielen.

Kennzahlen: …„sind Zahlen, die sich auf betriebswirtschaftlich
besonders wichtige Tatbestände beziehen und diese in konzentrierter
Form wiedergeben.“

Kennzahlensystem: …„umfasst die quantifizierbaren Größen eines Unternehmens und stellt die einzelnen Kennzahlen (oder einen Teil davon) in einen Wirkungs-/Ursache-Zusammenhang.“

Kontrolle: …ist der „Vergleich zwischen Plan- und Istgrößen zwecks Feststellung von Abweichungen mit dem Ziel, eine Abweichungsanalyse
vorzunehmen.“

Koordination: …ist die „organisatorische Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel.“

Management: …ist der Teil einer Unternehmensbelegschaft, welcher Leitungsaufgaben wahrnimmt. Unter Management versteht man auch, „die zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Organisationen (Unternehmen, Betriebe, Vereine, Behörden) oder Teilen davon“.

Organisation: … sind „alle Regelungen, die für eine Koordination des Unternehmensgeschehens (Unternehmen) und für dessen Ausrichtung am Unternehmensziel sorgen.“ Man unterscheidet in einem Unternehmen zwischen:

- Aufbauorganisation:... „ist die Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen und der Zusammenhang zwischen den betrieblichen Teilbereichen.“
- Ablauforganisation: … „ist die räumliche und zeitliche Gestaltung von Arbeits- und Bewegungsvorgängen. Die Ablauforganisation gliedert Arbeitsprozesse in ihre einzelnen Teilverrichtungen und ordnet diesen Werkstoffe und Betriebsmittel zu. Sie ordnet die Teilverrichtungen in der Weise, daß die Ziele (Qualität, Termin, Gewinn) optimal erreicht werden.“

Planung: … „bezeichnet allgemein die Analyse zukünftiger Entwicklungen bezüglich bestimmter Ziele und – im Falle einer Differenz zwischen der prognostizierten Entwicklung und der vom Entscheidungsträger gewünschten Entwicklung – der zur Realisierung der eigenen Ziele möglichen und/oder erforderlichen Maßnahmen und/oder notwendigen Instrumente.“

Risiko: … „ist die bewusst und unter Umständen genau kalkuliert eingegangene Gefahr“.

Stabsstelle: … ist eine „Spezialisierte Leitungshilfsstelle, die fachspezifische Aufgaben ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen wahrnimmt. Stabsstellen sind immer an eine Leitungsstelle gebunden und erfüllen Aufgaben, die zum Bereich der jeweiligen Instanz gehören.“

Unternehmensleitung: …sind Personen oder eine Personengruppe, welche die Leitung des Unternehmens wahrnimmt.

Verantwortung: … „entsteht, wenn im Rahmen der Delegation (Harzburger Modell) Aufgaben und Kompetenzen zugewiesen werden.“

Wissen:...sind von Menschen wahrgenommene und verwertbare Informationen.

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wurde in der Zeit von 01.04.2008 bis 30.06.2008 gefertigt.

Der analytische Teil konnte durch mich in einem mittelständischen Stahlbaubetrieb angefertigt werden. Für diese Möglichkeit möchte ich mich bei Herrn Dipl.-Volkswirt Horn, amtlicher Geschäftsführer für Industrie, Umwelt und Konjunktur der Industrie- und Handelskammer Magdeburg für die Wirtschaftsregion von Altmark bis Harz in Sachsen-Anhalt, dem Geschäftsführer und der Kaufmännischen Leitung für die persönliche Unterstützung bei der Anfertigung des analytischen Teils dieser Arbeit ganz herzlich bedanken. Mein besonderer Dank gilt Univ. Prof. Dr. rer. pol. Stefan Müller für seine Hilfe und sehr gute fachliche Anleitung sowie persönliche Betreuung während der gesamten Diplomphase. Ohne ihn wäre diese Arbeit so nicht zustande gekommen.

Andre Mund

1 Einleitung

In Vorbereitung dieser Arbeit hat der Verfasser ein intensives Studium der Fachliteratur, wissenschaftlicher Vorträge, Dissertationen, Veröffentlichungen und Erfahrungsberichte von Unternehmern sowie empirischer Studien zum Controlling durchgeführt. In allen Schriften wird das Bemühen von Wissenschaftlern, Lehrstuhleitern, Hoch- und Fachschulen sowie von Praktikern der Betriebswirtschaft und der Unternehmensorganisation deutlich, dem Controlling als Subsystem der Unternehmensführung in der deutschen Volkswirtschaft weiter zum Durchbruch zu verhelfen. Dabei zeigt sich, dass die Flut der dargestellten Informationen, die Vielfalt von Begriffen und Facetten zum Controlling nicht einfach zu verarbeiten sind, weil jede dieser Darstellungen aus dem Blickwinkel des jeweiligen Betrachters und seiner Erfahrungen mit dem Controlling geprägt sind. Dabei wird deutlich, dass das Verständnis zum Einsatz und zur Notwendigkeit des Controllings sehr unterschiedlich, ja teilweise völlig widersprüchlich ist. So vertritt zum Beispiel Diplom- Kaufmann Ederer die Auffassung, dass Controlling in jedes Unternehmen gehört unabhängig von den externen und internen Einflussfaktoren des Unternehmens. Er begründet diese Notwendigkeit mit den Beschlüssen der Baseler Bankaufsichtsbehörde.^[3] (Basel II) Professor Dr. Dr. Hering vertritt den Standpunkt, dass Controllingaufgaben nur dann in beträchtlichem Umfang anfallen, wenn die Führungsaufgabe komplex ist und das Unternehmen durch seine Größe und räumliche Organisation nicht mehr über persönliche Weisungen oder einfache Regeln geführt werden kann.^[4]

Der Verfasser hat nach Auswertung der relevanten Literatur feststellen müssen, dass es sehr wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen und Erfahrungsberichte zum Controlling im Mittelstand gibt. Ein Handbuch „Controlling für den Mittelstand“ ist auf dem Markt zurzeit offensichtlich noch nicht vorhanden, obwohl dies dringend notwendig wäre. Aussagen über die Aufgaben und die Verantwortung des Controllers im Mittelstand sind in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur noch nicht nachzulesen. Empirische Studien spiegeln den Ist-Zustand der Tätigkeiten der Controller wider, aber Orientierungen auf Soll-Werte gibt es nicht.

Während es zu Controlling und Controller in größeren Betrieben klare Vorstellungen gibt, sind die Darstellungen bezüglich seiner Anwendung in mittelständischen Unternehmen doch sehr differenziert. Vor allem die Auffassungen zur organisatorischen Verankerung des Controllings, d. h. die Frage nach der Institution oder Person, von der die Controllingfunktionen in einem Unternehmen des Mittelstandes wahrgenommen werden sollen, stellen sich nach Auffassung des Verfassers aus heutiger Sicht als problematisch dar. Überwiegend wird dabei der Standpunkt vertreten, dass Controlling als Aufgabenfeld überwiegend von der Geschäftsleitung oder von den verschiedenen Fachbereichen Rechnungswesen, Kaufmännische Leitung oder Mitarbeitern der Buchhaltung wahrgenommen werden kann, ohne dass eine bestimmte Person die Funktionsbezeichnung Controller trägt.

Begründet wird diese Herangehensweise damit, dass der Controller in Unternehmen des Mittelstandes nicht ausgelastet und somit zu teuer sei. Es gibt auch solche Auffassungen, dass ab 200 Beschäftigten zunehmend ein eigenständiger Controller für die Controllingaufgaben zuständig ist.^[5] Hierbei wird sehr einseitig nur ein einziges quantitatives Merkmal (Anzahl der Mitarbeiter) des Unternehmens als Entscheidungskriterium herangezogen. Der Verfasser vertritt den Standpunkt, dass eine solche Vorgehensweise nur bedingt der aktuellen Situation des Mittelstandes entspricht. Deshalb hat er sich die Aufgabe gestellt, in Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Auffassungen in der Literatur und den Gegebenheiten in der Praxis die Frage nach der Notwendigkeit und Perspektive des Controllers (Person) oder einer Institution (Abteilung) im Mittelstand zu beantworten.

2 Die Aufgabe, das Ziel und die Methodik der Arbeit

Die Aufgabe dieser Arbeit ist es, das Umfeld des Unternehmens zu analysieren und herauszuarbeiten, wie sich externe und interne Kontextfaktoren^[6] auswirken und zu welchen Konsequenzen diese in der Unternehmensführung führen.

Es sollen die Stärken und Schwächen des Controllings sowie die Nutzung und Akzeptanz von Controllinginstrumenten in diesem Unternehmen aufgezeigt werden.

Dabei wird bewertet, inwieweit die bisher angewandte Aufbau- und Ablauforganisation des Controllings den gewachsenen Anforderungen an die Informationsermittlung und ver-arbeitung sowie Planung, Koordination und Kontrolle Rechnung trägt.

Dadurch soll auch die Frage beantwortet werden, ob die anzutreffende Praxis in mittelständischen Unternehmen, dass der Unternehmer, der Kaufmännischen Leiter, der Leiter Rechnungswesen oder andere Fachbereichsleiter überwiegend die Controlleraufgaben ausführen, zeitgemäß ist oder ob dadurch nur controllerähnliche Aufgaben durchgeführt werden. Analysiert wird, wie es der Unternehmensführung auf der Grundlage der Unternehmensphilosophie gelingt, in der Belegschaft Controllingbewusstsein zu entwickeln.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Anforderungen, Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse eines Controllers in einem mittelständischen Unternehmen zu erarbeiten. In Kenntnis dessen, dass es kein optimales Controllingsystem gibt, das für alle Unternehmen in gleicher Weise gilt, ist ein Soll-Ist-Vergleich schwer möglich. Es ist aber zu prüfen, ob alle Chancen und Möglichkeiten des Controllings durch das Unternehmen genutzt werden.

Dieser Tatsache Rechnung tragend, hat sich der Verfasser dafür entschieden, folgende Methodik anzuwenden. Ausgangspunkt bildet die Herausarbeitung des Begriffs „Mittelstand“, der Anspruch und die strategische Bedeutung des Controllings für diese Unternehmen unter Beachtung der externen und internen Kontextfaktoren.

Ausgehend von der Darlegung abstrahierter theoretischer Grundaussagen zu den Inhalten, Anforderungen und Aufgaben des Controllers, werden diese in der Praxis vor Ort in ihrer Handhabung überprüft. Dazu wird eine Studie vor Ort in einem zweimonatigen „Praktikum“ 2008 durchgeführt.

Dabei werden durch Einsicht und Auswertung betriebswirtschaftlicher Unterlagen des Unternehmens, durch Teilnahme an den Leitungssitzungen und Rapporten der Unternehmensführung, durch die tägliche Begleitung des Controllers in seinem Wirkungsbereich, in Problemgesprächen mit Gruppen- und Teamleitern die Erfahrungen, Probleme und Ergebnisse des Controllings dargestellt. Im Ergebnis dessen wird zu bewerten sein, inwieweit die Einrichtung einer Controllerstelle den Bedürfnissen mittelständischer Unternehmen zur Durchführung des Controllings entspricht. Zur komplexen Bewertung dieses ganzen Prozesses wird die Führungstätigkeit des Geschäftsführers mit in die Analyse einbezogen.

3 Begriffsbestimmung Mittelstand

Für das Verständnis und die Bewertung der Anforderungen und Aufgaben des Controllers ist es notwendig, die spezifischen Merkmale des Mittelstandes zu formulieren.

3.1 Die quantitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen

Die Europäische Kommission hat in Artikel 2, Absatz 1, 2 und 3 (Mitarbeiterzahlen und finanzielle Schwellenwerte) zur Definition der Unternehmensklassen folgende Untergliederung vorgenommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Quantitative Merkmale der Unternehmensklassen^[7]

3.2 Die qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen

Mit dieser Klassifizierung der einzelnen Unternehmen sind die quantitativen Merkmale eindeutig bestimmt. Gewichtiger ist aber eine gewisse Innenansicht der Unternehmen des Mittelstandes. Gemeint sind damit die qualitativen Merkmale des Mittelstandes.

Das wohl wichtigste qualitative Merkmal des Mittelstandes ist, dass Unternehmer und Eigentümer des Unternehmens in der Regel identisch sind.

Im Zentrum der Begriffsbestimmung steht die Person, die leitend, d. h. planend und kontrollierend, in dem Unternehmen tätig und persönlich so eng mit dem Unternehmen verbunden ist, dass von einer Identität zwischen Unternehmen und Unternehmer gesprochen werden muss. Aus dieser Einheit von Unternehmen und Inhaber, also einer völligen oder doch zumindest weitgehenden Konzernunabhängigkeit, resultiert die unmittelbare Einwirkung der Unternehmensleitung auf alle wichtigen strategischen Entscheidungen im Unternehmen.^[8] Ableitend aus dieser Charakterisierung des Mittelstandes ist die Definition Unternehmensführung im Mittelstand möglich.

„Unter mittelständischer Unternehmensführung im engeren Sinne sollen nur die selbstständigen Unternehmer verstanden werden, die durch ihren Kapitalanteil persönlich für ihr Unternehmen einstehen und somit das wirtschaftliche Risiko ihres Handelns tragen. Die eigentümerunterstützenden oder ersetzenden angestellten Geschäftsführer sowie die insbesondere in größeren mittelständischen Unternehmen vorhandenen Angehörigen der weiteren Managementebenen sollen als mittelständische Unternehmensführung im weiteren Sinne verstanden werden.“^[9]

Dabei muss diese Merkmalscharakterisierung zur besseren Beschreibung der Situation der Unternehmen durch weitere qualitative Merkmale, wie die Art und Weise der Produktion, der geringe Grad der Forschung und Entwicklung, die beschränkten Finanzierungs-möglichkeiten, die schwache Position bei der Materialbeschaffung gegenüber dem Händler und der Absatz ergänzt werden.^[10]

Der Verfasser hebt in diesem Zusammenhang insbesondere die Unternehmensführung und die Organisation als weitere wichtige qualitative Merkmale hervor,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Ausgewählte qualitative Merkmale^[11]

weil diese in der rechtlichen, ökonomischen und organisatorischen Macht des Unternehmers begründet sind und er auf dieser Grundlage entscheidend auf die Produktpolitik, auf das Finanzverhalten, auf die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden und insbesondere auf die Innovationstätigkeit im Unternehmen Einfluss nimmt.^[12] Diese Machtstrukturen werden noch dadurch gefördert, dass der Unternehmer in der Regel der Fachmann auf dem Gebiet seiner Produktion ist und er somit auch in dieser Richtung das Sagen hat. Der Unternehmer kennt jeden seiner Mitarbeiter seit längerer Zeit. Daraus resultiert auch eine gewisse Abhängigkeit der Belegschaft zum Unternehmer. Interessenvertretung der Belegschaft durch einen Betriebsrat gibt es in der Regel nicht. Diese qualitativen und quantitativen Merkmale des Mittelstandes sind in Rechnung zu stellen, wenn es darum geht, dem Anspruch und der strategischen Bedeutung des Controllings der Zukunft im Mittelstand gerecht zu werden.

4 Der Anspruch und die strategische Bedeutung des Controllings für den Mittelstand

Der Europäische Rat hat im März 2000 in Lissabon das Ziel aufgestellt, die Europäische Union – auf der Basis von Wissen – zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten Wirtschaftsraum der Welt zu machen. Die postmodernen westlichen Gesellschaften befinden sich mitten im Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter und ihre IT-Netzwerke umspannen den Globus.

Wissen wird somit zur zentralen Ressource, deren Nutzbarmachung über Erfolg oder Misserfolg auch der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entscheiden wird. Dem Controlling als führungsunterstützendem System des Managements kommen in diesem Prozess des Übergangs zum wissensbasierten Unternehmen zwei wesentliche Aufgaben zu.

Einerseits wird der Controller als Change-Agent quasi Hebamme dieser Entwicklung sein und andererseits wird er den Einsatz des Erfolgsfaktors Wissen planend und kontrollierend steuern.^[13]

Die Umsetzung dieser Aufgabenstellung wird zwangsläufig eine Erweiterung des Anforderungsprofils und eine durchgreifende Veränderung der Tätigkeit des Controllers und der Funktionen des Controllings nach sich ziehen. Es wird in Zukunft immer stärker darum gehen, dass der Controller unternehmensbezogenen geistigen Wissensvorlauf schafft.

Die strategische Bedeutung des Controllings im Mittelstand wird deutlich, wenn die Anzahl deutscher Unternehmen näher betrachtet wird. 2004 agierten 3,3 Millionen Unternehmen in Deutschland am Markt. Unter Zugrundelegung der quantitativen Definition des IfM Bonn ergab, dass 89,8 % der deutschen Unternehmen im Jahr 2003 weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz erzielten. 9,9 % der Unternehmen erzielten zwischen 1 und 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Nur 0,3 % aller Unternehmen in Deutschland sind Großunternehmen bzw., anders ausgedrückt, 99,7 % der deutschen Unternehmen sind nach der quantitativen Mittelstandsdefinition als mittelständisch zu bezeichnen.^[14]

Unter Beachtung des qualitativen Merkmals Identität zwischen Eigentümer und Unternehmer wurde durch das „IfM Bonn mit Hilfe eines Schätz- und Stichprobenverfahrens der Anteil familieneigener mittelständischer Unternehmen ermittelt. In der Summe sind 94,8 % aller deutschen Unternehmen als mittelständisch im Sinne der qualitativen Definition anzusehen. In dieser Studie wurde auch eingeschätzt, dass sich über 600.000 Unternehmen im Besitz von Frauen befinden und auch von diesen geführt werden.^[15]

Diese Besonderheit von familiärem Eigentum im Mittelstand muss bei der Beantwortung der Frage berücksichtigt werden, wie und in welcher Weise Controlling organisiert und durchgeführt werden kann, um die wachsenden Anforderungen des Marktes erfolgreich bewältigen zu können.

5 Der Notwendigkeit der Controllingorganisation mit eigener Controllerstelle in mittelständischen Unternehmen, abgeleitet aus den externen und internen Kontextfaktoren

5.1 Die externen Kontextfaktoren

Ob Konzern oder mittelständisches Unternehmen, die stark exportorientierte deutsche Wirtschaft, die im hohen Maße von der Weltwirtschaft, dem US-Dollar als Weltwährung, den schwankenden Rohöl- und Energiepreisen abhängig ist, steht einer wachsenden Dynamik ihres Umfeldes und einer zunehmenden Umweltveränderung gegenüber. 327.610 deutsche Unternehmen, davon 321.000 Unternehmen des Mittelstandes, exportierten im Jahr 2003 ihre Produkte und Dienstleistungen ins Ausland.^[16]

Insbesondere diese Unternehmen sind immer stärker werdenden Strukturumbrüchen und sich wandelnden Wettbewerbsveränderungen, konjunkturellen Anpassungsprozessen, steigendem Wettbewerbsdruck und technologischem Wandel ausgesetzt. Erschwerend erweist sich weiterhin für alle Unternehmen des Mittelstandes die Globalisierung der Märkte. Insbesondere das Zusammenwachsen Europas zu einem einheitlichen Binnenmarkt, der Wegfall von Zollschranken, die Einführung einer einheitlichen Währung und einer einheitlichen Rechtsprechung sowie das Eindringen von Anbietern, die auf Billigstlohnniveau ihre Produkte auf den deutschen Markt drücken, stellen insbesondere stark zunehmende Herausforderungen an den Mittelstand dar.^[17] Andererseits werden jene Unternehmen von der Globalisierung partizipieren, denen es mit Hilfe des Controllers gelingt, sich Informations- und Zeitvorlauf, zur Erschließung neuer Märkte, Markt- und Produktlücken zu schaffen.

Nicht unterschätzt werden darf, dass deutsche Großunternehmen ihre Produktion in Billiglohnniveau-Länder auslagern und damit die Lage auf dem Arbeitsmarkt verschärfen, was zur Folge hat, dass die Kaufkraft der Bevölkerung dadurch eingeschränkt wird. Ungebrochen ist der Konkurrenzkampf auch des Mittelstandes untereinander. Im Kampf um Aufträge und Kunden, gehen diese Unternehmen mit Dumpingpreisen, Sonderangeboten und Rabatten bis an die finanziellen Grenzen ihrer Belastbarkeit. In diesem Kampf wird jenes Unternehmen überleben, dem es mit Hilfe des Controllings gelingt, die Kosten zu senken bzw. zu halten und damit finanzielle Mittel für moderne Technologien und Innovationen freizusetzen.

Hinzu kommen die fortschreitende Internationalisierung des Beschaffungs- und Absatzmarktes, immer rascher wirkende Innovationen, starke Verkürzung der Produktlebenszyklen, gestiegenes Kundenbewusstsein, hohe Schwankungen des Käuferverhaltens und die neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien, die zum einen die Unternehmensprozesse beschleunigen und zum anderen es der Konkurrenz ermöglichen, mit wenig Aufwand an die für sie relevanten Informationen heranzukommen.

Diese sehr komplexen Faktoren erfordern die Entwicklung und den Einsatz von Instrumentarien, die den Mittelstand in die Lage versetzen, sich diesen Prozessen vorausschauend anzupassen, um die Unternehmen in ein vorübergehendes Gleichgewicht zwischen Innen- und Außenwelt zu bringen und stabilisieren zu können. Das heißt, die Unternehmen müssen sich durch die Anwendung des Controllings in die Lage versetzen, „wandlungsfähige Anpassungs- und Stabilitätsbewegungen durchführen zu können, ohne dabei in Instabilität und/oder in Orientierungslosigkeit zu verfallen“^[18].

5.2 Die internen Kontextfaktoren

Ein geringer Diversionsgrad, verbunden mit einer relativ schmalen Produktpalette, macht eine ständige Überprüfung des Leistungs- und Produktionsspektrums erforderlich. Die Signale dafür sind rechtzeitig im Sinne eines Frühwarnsystems der Unternehmensführung zur Verfügung zu stellen. Die Informationsermittlung, -verarbeitung und zielgerichtete Verteilung wird deshalb zu einem wichtigen Gradmesser für zukünftige Anpassungserfolge. Dafür fehlen oftmals die erforderlichen Hilfsmittel. Speziell ein unterentwickeltes Rechnungswesen und fehlende Planungs- und Kontrollsysteme erweisen sich in diesem Zusammenhang als ein häufig nicht ausreichendes Instrumentarium zur Schließung der Informationslücken. Ein geringer Organisationsgrad, fehlende Schnittstellendefinitionen, ein sehr schwach entwickelter Formalisierungsgrad, fehlende Werkzeuge und Methoden für eine ausreichende Koordination sowie nicht eindeutige Verantwortlichkeiten erschweren den Prozess der notwendigen Anpassung des Unternehmens an die Außenwelt.^[19]

Hinzu kommt, dass der Unternehmer oft als Fachmann seines Gebietes und in seiner Allmacht über das Unternehmen nicht selten zur Selbstüberschätzung neigt: Das kriegen wir schon hin, alles läuft über meinen Tisch, neue Methoden kommen mir nicht ins Haus. Diese Verhaltensweise ist unter anderem eine Ursache für „den niedrigen Verbreitungsgrad betriebswirtschaftlicher Methoden“^[20], so auch für die mangelnde Bereitschaft zum Einsatz des Controllings als Konzept zur Unterstützung der Unternehmensführung. Es muss angenommen werden, dass die oben genannten externen Kontextfaktoren an Gewicht und Tempo zunehmen werden. Diese Entwicklung ist insbesondere für die Wahrnehmung der Verantwortung des Unternehmers für sein Unternehmen mit schwacher Kapitalsubstanz von fundamentaler Bedeutung. Abgeleitet aus der qualitativen Definition des Mittelstands im Abschnitt 3.2 dieser Arbeit (Identität zwischen Eigentümer und Unternehmer) trägt der Unternehmer, personifiziert mit seinen Führungsentscheidungen, das Risiko und die Verantwortung für das Unternehmen. Fehlende rechtzeitige Informationsermittlung und verarbeitung kann dann zu einer Katastrophe führen und die Existenz des Unternehmens gefährden.

Die zunehmende Komplexität und Dynamik der externen und internen Kontextfaktoren erfordern, dass die Unternehmensführung mit ihrer überragender Bedeutung zur Steuerung des Unternehmens einer Ergänzung, Entlastung und Unterstützung durch ein weitergehendes Controlling als Institution oder Person bedarf.

5.3 Die Konsequenz

Wenn sich also die Bedingungen des Unternehmens infolge durchgreifender Veränderungen der Außenwelt verändern, so kann die Unternehmensführung nicht bei den traditionellen Führungsmethoden ihres Unternehmens – ohne Controlling bzw. ohne eigenen Controller – stehen bleiben.

Insbesondere der Unternehmer muss sich aufgrund seiner fundamentalen Verantwortung zur Steuerung des Unternehmens persönlich diesen objektiv wirkenden Einflüssen stellen und neue Denk- und Verhaltensweisen initiieren und zulassen. Er muss ein ganzheitliches und effektiveres Controlling, abgeleitet aus den koordinationsnotwendigen Informations-, Planungs- und Kontrollprozessen, in seinem Unternehmen installieren, das ihn in die Lage versetzt, die Beherrschung der internen Kontextfaktoren und die Anpassung des Unternehmens an die externen Kontextfaktoren erfolgreich zu bewältigen. Die hieraus mögliche zunehmende Komplexität der zu lösenden Aufgaben macht die Delegierung weiterer Führungsaufgaben auf nachgeordnete Führungsebenen erforderlich. Der Unternehmer des Mittelstandes sollte in dieser Situation eine Delegierung der Aufgaben, Verantwortung und seiner Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse dann vornehmen, „wenn

- seine Kapazität nicht ausreicht bzw. nicht so erweitert werden kann, dass er die Aufgabe selbst durchführt:
- andere Aufgabenträger diese Aufgabe qualitativ besser und/oder schneller durchführen können:
- andere Aufgabenträger zur Verfügung stehen, die bei sonst gleichem Ergebnis der Aufgabendurchführung billiger sind“^[21].

Die Delegierung von Führung kann jedoch nicht losgelöst von den Führungsinstrumentarien erfolgen und macht, in Verbindung mit den verstärkten Differenzierungen im Unternehmen und einem damit verbundenen erhöhten Koordinationsaufwand, die Installation von Informations-, Planungs- und Kontrollmechanismen als zusätzliche Führungsinstrumente^[22] bzw. Controllinginstrumente erforderlich. Diese sind durch einen Controller in Abstimmung mit dem Unternehmer im Unternehmen zu entwickeln, zu installieren, gezielt einzusetzen und zu pflegen.

Dabei muss beachtet werden, dass die Delegierung von Führungskompetenz und Befugnissen auf nachgeordnete Funktionsträger das Risiko in sich birgt, dass fachbereichsspezifische Interessen durch die handelnden Fachbereichsleiter stärker in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit gestellt werden. Diese Situation wird nicht eintreten, wenn durch einen Controller, durch Koordination und Kontrolle darauf Einfluss genommen wird, dass die Handlungen der Fachbereichsleiter auf die Gesamtinteressen des Unternehmens ausgerichtet sind. Welche Möglichkeiten der Controllingorganisation sich für den Mittelstand eignen wird im folgenden Abschnitt dargestellt.

6 Die Möglichkeiten der Controllingorganisation im Mittelstand

Zunächst ist der Begriff „Controlling“ näher zu definieren.

Unter Controlling soll in dieser Arbeit unter Bezug auf Horvath die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen verstanden werden. ^[23]

Die aus dieser Übersetzung abgeleiteten Definitionssätze können in zwei Kategorien eingeteilt werden: die funktionale und die institutionale Controllingsichtweise. Mit dieser Unterteilung wird bereits unterstellt, dass sich die Controllerfunktion prinzipiell von unterschiedlichen Aufgabenträgern wahrnehmen lässt und nicht unbedingt an einen Controller gebunden ist

Die funktionale Sichtweise ist dadurch charakterisiert, dass die Controllertätigkeiten zunächst die zentralen Unternehmensführungsaufgaben Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle betreffen, die die Unternehmensführung für ihren Kompetenzbereich durchzuführen hat. Das heißt, das Controlling wird in diesem Fall als zentrale Managementaufgabe durchgeführt. Jeder Manager übt in diesem Sinne Controlling aus. Diese Tätigkeit kann als Self-Controlling bezeichnet werden.^[24] Bei dieser Organisationsform ohne Controller sind auf jeden Fall die Risiken zu beachten, dass bereichsspezifische Interessen der handelnden Personen stärker in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit gestellt werden und das ganzheitliche Handeln auf die Gesamtinteressen des Unternehmens nicht gewährleistet sein könnte. Deshalb entscheidet sich der Verfasser für die institutionale Controllingorganisation.

Die institutionale Controllingsichtweise fragt nach der organisatorischen Verankerung des Controllings, das heißt nach der Institution oder der Person, von der die Controllingfunktionen wahrgenommen werden. Die führungseffektivierende Wirkung des Controllings tritt dann ein, wenn die Unternehmensführung auf eine Controllingstelle oder einen Controller zurückgreifen kann. Der Controller berät die Unternehmensführung zu speziellen Problemen. Hierbei übernimmt das Controlling die koordinierende Funktion in der Planungs-, Informations- und Kontrollunterstützung. Das Controlling als Institution trägt Rechnungs-, Planungs- und Kontrollverantwortung.^[25]

Das institutionalisierte Controlling muss im Unternehmen verankert werden. Dabei ist Controlling als Linienfunktion oder als Stabsfunktion möglich.

Kennzeichnend für die Linieninstanz ist die klare Regelung der Weisungsbefugnis, das heißt untergeordnete Linieninstanzen sind den übergeordneten Linieninstanzen disziplinarisch unterstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Organisationsstruktur des Controlling-Linienprinzips

Der Verfasser empfiehlt für den Mittelstand die Controllingorganisation als Stabsstelle. Stabsstellen besitzen in der Regel keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnis gegenüber Linienstellen. Sie dienen primär dazu, die Linienstellen, denen sie organisatorisch angegliedert sind, durch Übernahme von Beratungs-, Entscheidungsvorbereitungs- und sonstigen Servicetätigkeiten zu entlasten.

Da unter Controlling eine spezielle Art der Führungsunterstützung zu verstehen ist, ist die Schaffung einer Controlling-Stabsstelle, die der obersten Führung zugeordnet ist, die geeignete Lösung zur Verankerung einer ergebnisorientierten Denkweise in der Unternehmenshierarchie.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Organisationsstruktur des Controlling-Stabsprinzips

Controlling als Stabsstelle erlaubt die Anwendung eines organisatorischen Konzepts, das unter der Bezeichnung „Promotoren Modell“ bekannt geworden ist. Danach bildet der Vorsitzende und Controller ein Promotergespann.

Der Vorsitzende als Machtpromoter besitzt die höchste Autorität im Unternehmen. Er treibt als „Chance Agent“ Veränderungen voran, schafft Anreizsysteme, initiiert Projekte, befindet über Lösungsalternativen, stellt die notwendigen Ressourcen bereit und hat Sanktionsgewalt, um unbegründete Forderungen von Opponenten abzuwehren.

Der Controller als Fachpromoter ist Träger des spezifischen Fachwissens. Er kennt die Leistungspotenziale und Engpässe des Unternehmens, unterstützt werttreibende Investitionen, gestaltet und koordiniert Planungs- bzw. Kontrollprozesse und ist Berater und Informationspartner des gesamten Managements. Die dem Controller bei dieser Organisationsvariante zugewiesene Experten- und Informationsmacht kann zum Anlass genommen werden, Controlling zu einem Stab mit funktioneller Weisungsbefugnis werden zu lassen. Danach kann der Controller in System- und Verfahrensfragen der Planung, Kontrolle und gegebenenfalls des internen Rechnungswesens ein Entscheidungs- und Anordnungsrecht erhalten. Ferner kann daran gedacht werden, dem Controller in bestimmten Sachfragen ein Vetorecht einzuräumen.^[27]

Durch diese Teilung von Führungsaufgaben und Fachaufgaben ist es möglich, eine Abgrenzung zwischen Unternehmensführung und Controlling vorzunehmen. Bezugnehmend auf Dellmann

- ist das Führungssystem streng personenbezogen, das heißt es geht um Personen: Personen-Beziehungen. Wesentliche Subsysteme der so definierten Führung sind die Organisation, die Personalentwicklung und die Verhaltensbeeinflussung durch Motivations- und Anreizsysteme.
- nimmt das Controlling die als Steuerungsfunktion des Leistungssystems wahr, indem es die Management-Teilsysteme Planung, Informations(versorgungs)system und Kontrolle zu einem in sich geschlossenen Subsystem verknüpft.^[28]

6.1 Die Vorteile dieser institutionellen Controllingorganisation für den Mittelstand

Mit dieser Controlling-Stabsstelle schafft sich der Unternehmer sehr günstige Bedingungen, für die optimale Gestaltung des Führungsprozesses, die in der Abbildung 5 dargestellt sind. Hierbei ist natürlich zu beachten, dass die Organisation für sich betrachtet noch keine Vorteile bringt. Diese Organisationsstruktur muss durch einen Controller besetzt werden, der die im Leitbild^[29] gestellten Anforderungen erfüllt und über die notwendigen fachlich- methodischen Qualifikationen und persönlichen Eigenschaften^[30] verfügt und diese auch gezielt im Unternehmen anwenden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Unterstützung der Unternehmensführung^[31]

6.2 Die Risiken der Controllingorganisation ohne eigene Controllerstelle

Unter Beachtung der zunehmenden Dynamik der externen und internen Kontextfaktoren, der qualitativen Merkmale des Mittelstandes und in Kenntnis dessen, dass die Art und Intensität des Controllings als Führungsunterstützung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein kann und dass sich das Controlling in ständiger Veränderung und Entwicklung befindet, ist dennoch die Frage zu stellen, ob es zweckmäßig ist, dass in den Unternehmen des Mittelstandes kein eigenständiger Controller tätig ist bzw. das Controlling hauptsächlich durch die Abteilungen des Leiters Rechnungswesen, des Kaufmännischen Leiters, durch Personalchefs, Mitarbeiter der Buchhaltung oder durch die Unternehmensführung selbst wahrgenommen wird.

- Die funktionelle Wahrnehmung der Controllertätigkeiten durch die Unternehmens- führung hält der Verfasser für mehr als problematisch, wenn das Controlling nicht ad absurdum geführt werden soll. Eine solche Praxis widerspricht dem grundsätzlichen Controllingverständnis als Subsystem zur Entlastung der Unternehmensleitung. Die Übernahme zusätzlicher Aufgaben für die Informationsbeschaffung und
-verarbeitung, für die Planungs- und Koordinationsaufgaben sowie die Kontrolle, müssen zwangsläufig zu einer totalen Überlastung der Unternehmensführung führen. Die Wirkung wäre sicherlich eine Verschlechterung der Unternehmensführung durch Überforderung.
- Die Übertragung der Controllerfunktion auf den Leiter Rechnungswesen, also auf die Stelle, die einen wesentlichen Anteil an der Informationsversorgung im Unternehmen hat,^[32] ist ebenso problematisch. Eine Gegenüberstellung soll das verdeutlichen. Bei dieser Gegenüberstellung wird unterstellt, dass der Leiter des Rechnungswesens die Aufgaben im Wesentlichen darin sieht, das den wirtschaftlichen Vorgängen eines Unternehmens zugrunde liegende Zahlenmaterial zu erfassen, aufzuzeichnen und für die Unternehmensleitung so aufzubereiten, dass eine spätere Rechnungslegung vorgenommen und der Unternehmensleitung somit nach Ablauf eines Geschäftsjahres mit dem Jahresabschluss Entlastung erteilt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Abgrenzung der Stellen Leiter Rechnungswesen und Controller^[33]

Der Verfasser geht davon aus, dass beide Funktionen benötigt werden, um betriebswirtschaftlich bestehen zu können: die Datendokumentation der Buchhaltung und die Auswertung durch den Controller.

Dennoch bleibt festzuhalten, dass der traditionelle Leiter Rechnungswesen nicht der Controller sein sollte, weil insgesamt das Leistungsspektrum, die Verantwortung und die Wirkungsrichtung des Controllers für das Unternehmen im Mittelstand viel umfassender und komplexer sind und er mit dieser Doppelbelastung sicher überfordert wäre. Nicht übersehen werden darf die erforderliche Qualifikation des Controllers, die der Leiter Rechnungswesen nicht haben könnte.

Eine weitere Möglichkeit, die genutzt wird, ist, die Controllingfunktionen auf andere Aufgabenträger zu übertragen:

- Die Übertragung der Controllerfunktionen auf alle mit Führungsaufgaben ausgestatteten Stellen (Anmerkung des Verfassers: funktionale Controllingsichtweise Self-Controlling). Findet kein gezielter und organisierter Informationsaustausch statt, so kann der Controllinggedanke einer zielorientierten Führungsunterstützung durch Koordination der Teilbereiche nicht realisiert werden.
- Ein Verzicht auf die Einrichtung von Controllerstellen kann weitere Nachteile bzw. Gefahren bewirken:

Es fehlt ein zentraler Ansprechpartner (= Controller), der fachlich kompetent und gleichzeitig unabhängig ist (d. h. er muss keine Bereichsinteressen wahrnehmen), um Entscheidungsalternativen beurteilen zu können.

Die dezentrale Aufgabenerfüllung erhöht die Arbeitsbelastung der schon bestehenden Stelle. Diese führt häufig zu Akzeptanzschwierigkeiten bei den Betroffenen.

Controlling setzt ein spezielles Methodenwissen voraus. Dies zu erreichen erfordert von den Führungskräften erhebliche Anstrengungen, für die in vielen Fällen die notwendige Motivation fehlt.

Das Umsetzen des Controllinggedankens erfordert ein ganzheitliches, zielorientiertes Denken unter Berücksichtigung von komplexen Wirkungs- zusammenhängen. Es ist deshalb wahrscheinlich, dass neben angesprochenen Motivationsproblemen auch mit Qualifikationsproblemen bei den Führungskräften (insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen) zu rechnen ist.^[34]

Nicht wenige mittelständische Unternehmen nutzen Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer, die Controllingaufgaben wahrnehmen sollen. Hierbei ist anzumerken, dass die Gefahr des Interessenkonflikts sehr hoch ist. Schließlich muss der Prüfer in seiner Eigenschaft als Berater die Ist-Situation des Unternehmens verantwortlich gestalten und gleichzeitig in der Person des Wirtschaftsprüfers einer unabhängigen Prüfung unterziehen.

Der Verfasser geht davon aus, dass der Steuerberater, wie auch der Wirtschaftsprüfer, im Regelfall den Focus auf die steuer- und bilanzrelevanten Fragestellungen richten wird und nicht auf eine fundierte betriebswirtschaftliche Beratung. Die notwendige betriebsindividuelle Controllingberatung mit den Funktionen der Planung, Informationsverarbeitung, Koordinierung und Kontrolle ist sicher nicht gegeben.

Wie bereits in der Einleitung festgestellt, werden auch solche Auffassungen vertreten, dass die Unternehmensgröße dafür entscheidend ist, ob es einen Controller im Unternehmen geben sollte oder nicht. Eine solche Auffassung vernachlässigt hierbei grundlegende Faktoren, wie zum Beispiel die Struktur, den Grad der Delegationsmöglichkeiten, die Organisation des Unternehmens, das Leistungsprogramm, die Technologie der Leistungserstellung und der Informationsverarbeitung sowie die Rechtsform und Eigentumsverhältnisse.^[35]

Auch ist man offensichtlich der Meinung, dass es wohl nicht genügend Arbeit für den Controller im Mittelstand gibt. Diese Auffassung geht am Wesen des zukünftigen Controllings vorbei, und es wird die Dynamisierung der externen Kontextfaktoren in ihrer Wirkungsrichtung und damit der zunehmende Druck auf die inneren Strukturen des Unternehmens im Mittelstand unterschätzt.

Es geht in der Tätigkeit des Controllers stärker denn je darum, nicht nur die innerbetrieblichen Daten und Zahlen zu sammeln, zu verdichten, aufzubereiten und auszuwerten, sondern auch durch den Blick auf die Außenwelt Wissens- und Informationsvorläufe zu haben, um für die Unternehmensführung der vorausschauende kompetente Berater sein zu können.

Deshalb wird er einen großen Teil seiner Tätigkeit auf diesen Schwerpunkt richten müssen. Das erfordert Zeit, um alle für das Unternehmen relevanten Quellen wie Internet, Intranet, Berichte und Analysen der Berufsgenossenschaften, der Industrie- und Handelskammern, Gesetze der Regierung und der Kommunen zu studieren, auszuwerten und für das Unternehmen nutzbar zu machen die Teilnahme an Fachtagungen eingeschlossen.

Diese intensive und zeitaufwendige Geistesarbeit kann der Unternehmer oder der Leiter Rechnungswesen in Doppelfunktion nicht erfolgreich bewältigen. Der Controller muss seinen Wissensstand auch im Rahmen seiner täglichen Arbeit ständig erweitern. Das bedeutet, er muss alle für seine Tätigkeit relevanten wissenschaftlichen, rechtlichen und erkenntnistheoretischen Veröffentlichungen studieren und auswerten. Er muss sich Kenntnisse über die Konkurrenz, deren Produktentwicklung und neue betriebswirtschaftliche Methoden verschaffen. Solch eine Aufgabe ist nicht außerhalb der Tätigkeit eines Controllers zu realisieren.

7 Begriffsbestimmung Controller, die theoretischen und methodisch fachlichen Anforderungen

7.1 Der Controller

Bei der Begriffsbestimmung des Controllers wird unterstellt, dass der Controller in einer institutionalisierten Controllingstelle (als Stelleninhaber einer Stabsstelle) die Controller-aufgaben wahrnimmt. Die Bezeichnung „Controller“ ist offensichtlich aus dem Begriff „to control“ abgeleitet worden.

Die aus dem angelsächsischen Sprachraum stammende Bezeichnung „to control“ ist mit den Begriffen wie „Steuern“, „Lenken“, „Beeinflussen“, aber auch „Unter Kontrolle-Halten“ übersetzbar und bedeutet, eine Sache im Griff zu haben, also über Handlungen und deren Ergebnis informiert zu sein sowie beraten, koordinieren und eingreifen zu können, um die Vorstellungen des Unternehmens und seiner Interessengruppen zu verwirklichen.^[36]

Der Controller hat also etwas mit steuern und regeln im Unternehmen zu tun. Das heißt nicht, dass er das Unternehmen steuert, dafür ist das Management verantwortlich. Was ist also der Controller?

„Unter einem Controller versteht man einen Stelleninhaber, der für das Management ein bestimmtes Set an Aufgaben erbringt (z. B. Bereitstellung von Kosteninformationen, Übernahme der Ergebniskontrollen und Erarbeitung von Planungsunterlagen).“ ^[37]

Diese Definition beinhaltet einige Tatsachen, die in der Literatur wenig Beachtung finden, aber für das Verständnis über die Stellung des Controllers in einem Unternehmen und für die Verantwortung des Managements für das Controlling von Bedeutung sind.

1. Der Controller ist ein Arbeitnehmer, der auf der Grundlage eines Arbeitsvertrages eine vertraglich vereinbarte Dienstleistung für den Arbeitgeber/Unternehmer^[38] zu erbringen hat.
2. Damit der Controller weiß, welchen Inhalt und Umfang diese Dienstleistung hat, muss der Arbeitgeber/ Unternehmer diese Dienstleistung in einer Stellenbeschreibung mit den dazugehörenden Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Rechten und Pflichten schriftlich formulieren.
3. Mit dem Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung bestimmt der Arbeitgeber/Unternehmer den Inhalt und die Wirkungsrichtung der Tätigkeit des Controllers Eigeninitiative des Controllers eingeschlossen.
4. Der Controller unterliegt dem Weisungsrecht, der Anleitung und Kontrolle des Arbeitgebers/Unternehmers. Der Controller ist dem Arbeitgeber/Unternehmer rechenschaftspflichtig.
5. Der Arbeitgeber/Unternehmer entscheidet, ob ein Controller Mitglied der Unternehmensführung ist oder nicht.

Diese Fakten belegen, dass der Arbeitgeber/Unternehmer dafür verantwortlich ist ob ein Controller in seinem Unternehmen beschäftigt wird oder nicht.

Der Arbeitgeber/Unternehmer bestimmt welche inhaltlichen und organisatorischen Aufgaben durch den Controller im Rahmen des Controllings durchzuführen sind.

Zusammengefasst lässt sich also feststellen: der Controller ist ein Dienstleister für den Arbeitgeber/Unternehmer und betreibt Managementservice, indem er das betriebs-wirtschaftliche Instrumentarium für Planung, Kontrolle, Koordinierung, Information, Soll-Ist- Vergleich und Erwartungsrechnungen bereitstellt und wartet.

Hieraus ableitend ist der Controller weder nur Kontrolleur noch alleiniger Funktionsträger des Controllings. Er unterstützt die Unternehmensführung bei der Steuerung des Unternehmens, indem er die an den Unternehmenszielen ausgerichteten betriebswirtschaftlichen Fragestellungen zur Vorbereitung und Absicherung strategischer und operativer unternehmerischer Entscheidungen bearbeitet. Damit hilft er der Unternehmensführung, die Wettbewerbspositionen des Unternehmens zu stärken, Chancen zu nutzen, um Risiken kalkulierbar zu machen, Schwächen des Unternehmens abzubauen und die Stärken des Unternehmens auszubauen. Dabei nutzt er operative und strategische Controllinginstrumente.^[39] Durch individuelle Planung, laufenden Vergleich mit dem Erreichten und dem damit verbundenen Hinorientieren zum gewünschten Unternehmensziel nimmt der Controller mit darauf Einfluss, dass die Ziele des Unternehmens auch erreicht werden. Der Controller dient damit der Sicherstellung der Rationalität des Managements, wobei rational heißt, den Zwecken des Unternehmens entsprechend.^[40]

7.2 Die Anforderungen an den Controller

Der Verfasser geht davon aus, dass der Controller im Mittelstand, im Unterschied zum Controller in einem Konzernunternehmen, ein Allrounder des Rechnungswesens, der Organisation, Planung, Kontrolle und Koordination sein muss. Dadurch sind durch den Controller in einem mittelständischen Unternehmen komplexere Anforderungen zu erfüllen als durch einen Controller in einem Konzern, da hier diese Tätigkeiten oft spezialisiert und auf mehrere Controllerstellen aufgeteilt sind. Deshalb sind hier auch keine Abstriche zuzulassen, und den Ausgangspunkt zur Herausarbeitung der Anforderungen an den Controller auch im Mittelstand bildet das Controllerleitbild.

Die grundsätzlichen Anforderungen an den Controller werden in dem Controllerleitbild (International Group of Controlling, vormals Interessengemeinschaft Controlling) sehr prägnant festgehalten.

Controllerleitbild

Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren

unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

- Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen

Daten- und Informationsversorgung.

- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.^[41]

7.3 Die theoretischen und methodischen Anforderungen an den Controller

Da der Controller im Mittelstand seine Aufgaben über die Stabsstelle wahrnehmen soll, muss er in starkem Umfang über methodische, theoretische Kenntnisse und über praktische Erfahrungen in der Organisation verfügen. So benötigt er zur Erfüllung der Koordinationsfunktion theoretische Kenntnisse über die Beziehungen im Führungs- und Leitungssystem, diese werden in der Regel in der Betriebswirtschaftslehre vermittelt. Zum anderen muss der Controller Instrumente zur Koordinierung einsetzen. Hierzu gehören neben den isolierten Koordinierungsinstrumenten^[42] aus den einzelnen Führungsteilsystemen wie der Organisation oder der Planung umfassende Lenkungs- und Steuerungssysteme. Charakteristische übergreifende Controllinginstrumente sind Kennzahlen-, Budgetierungs- und Verrechnungs- bzw. Leistungspreissysteme.

Ihr Aufbau, ihre Gestaltungsmöglichkeiten und ihre Wirkungen müssen dem Controller geläufig sein. Er muss die bei ihrem Einsatz zu verwendenden Methoden, z. B. die Auswahl relevanter Kennzahlen, die Bildung von Kennzahlensystemen, die Budgetierungsvorgabe bei Verwaltungsprozessen oder die Bestimmung von Verrechnungspreisen beherrschen. Darüber hinaus muss der Controller über solide Methodenkenntnisse der Erfolgsplanung und -kontrolle verfügen. Deshalb bildet das interne Rechnungswesen^[43] mit der Kosten- und Investitionsrechnung einen zentralen Kern unter den Instrumenten des Controllers. Weitere methodische und theoretische Anforderungen für den Controller leiten sich aus den Anpassungs- und Innovationsfunktionen des Controllings ab. Deren Erfüllung erfordert das frühzeitige Erkennen von Markt- und Umweltveränderungen. Vielfach sind diese längerfristig orientiert und stehen damit in enger Beziehung zum strategischen Bereich. Hieraus ergeben sich Anforderungen in Bezug auf Früherkennungsmethoden, Verfahren der strategischen Planung und Kontrolle sowie Kreativitätstechniken.^[44]

Welche fachlichen und persönlichen Mindestanforderungen durch einen Controller im Mittelstand zu erfüllen sind, ist in der Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Fachliche und Persönlichkeitsanforderungen an den Controller^[45]

In welche Richtung sich das Profil des Controllers in mittelständischen Unternehmen weiter entwickeln sollte, zeigt nachfolgende Abbildung.

Manager haben konkrete Erwartungen an die „Controller der Zukunft“. Aus Kundensicht sollen Controller proaktive Berater werden. Manager sehen Controller jedoch noch zu stark in Routineprozessen des Plan- und Berichtswesens verhaftet und fordern erste Schritte in Richtung Beratung: Vorschläge, Forecasts, Einbindung in die strategische Planung, Einsatz lösungsnaher Instrumente. Dies bedeutet einerseits in Teilen der Routineprozesse - insbesondere der Planung und Kontrolle - einen Ausbau der Controllerleistungen, andererseits jedoch eine Rückführung des Berichtswesens in Richtung weniger Daten und Self-Controlling.^[46]

In der nachfolgenden Abbildung sind diese Erwartungen des Managements näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Zukünftige Anforderungen an Controller aus Sicht der Manager

8 Die Verantwortung des Controllers und seine Aufgaben in einem mittelständischen Unternehmen

8.1 Die Verantwortung des Controllers

In der Darstellung des Controllerleitbildes wird auch die Mitverantwortung des Controllers bestimmt. Diese Mitverantwortung resultiert zum einen daraus, dass der Controller für die Richtigkeit der von ihm zusammengestellten und aufbereiteten Informationen verantwortlich ist; zum anderen leitet sie sich aus der Tatsache ab, dass der Controller mit der Gestaltung und Begleitung der Zielfindung, Planung und Steuerung wesentlich dazu beiträgt, dass die Führung zeitgerecht und zielorientiert entscheiden kann. Die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen, die ihren Ausdruck in der Verabschiedung von Plänen finden, verbleibt allerdings nach wie vor beim Management.^[47]

Der Controller ist für die Entwicklung, den effektiven Einsatz und die Pflege spezifischer Controllinginstrumente des Mittelstandes verantwortlich, „die zur Erreichung der Controllingziele Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung“,^[48] beitragen.

[...]

^[1] Definitionen wurden entnommen aus: www.wirtschaftslexikon24.net ausgenommen Fußnote 2

^[2] Definitionen wurden entnommen aus Seitz, P.: Gestaltung eines spezifischen Controllingsystems, 2002, S. 21/22

^[3] Vgl. Ederer, F.: Controllerarbeit und die Besonderheit im Mittelstand, 2005, S.4

^[4] Vgl. Hering, E. / Rieg, R.: Prozessorientiertes Controlling-Management, 2001, S. 21

^[5] Vgl. Horvath & Partner: Das Controllingkonzept, 2003, S. 5

^[6] Die Kontextfaktoren sind im Abschnitt 5.1 und 5.2 dieser Arbeit beschrieben

^[7] Entnommen aus Anlage 1: Empfehlung der Europäischen Kommission, 2003, S. 7

^[8] Vgl. Schauf, M.: Unternehmensführung im Mittelstand, 2006, S. 14

^[9] Müller, S.: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, 1997, S. 26

^[10] In der Anlage 2 sind die qualitativen Merkmale differenziert dargestellt.

^[11] Entnommen aus Müller, S.: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, 1997, S. 7/8

^[12] Vgl. Schauf, M.: Unternehmensführung im Mittelstand, 2006, S. 15

^[13] Vgl. Schindlbeck, K. / Diringer, F.: Controlling im Mittelstand 2007, 2007, S. 2

^[14] Vgl. Schauf, M.: Unternehmensführung im Mittelstand, 2006, S. 16

^[15] Vgl. Schauf, M.: Unternehmensführung im Mittelstand, 2006, S. 17

^[16] Vgl. Schauf, M.: Unternehmensführung im Mittelstand, 2006, S. 21

^[17] Vgl. Seitz, P.: Gestaltung eines spezifischen Controllingsystems, 2002, S. 3

^[18] Vgl. Seitz, P.: Gestaltung eines spezifischen Controllingsystems, 2002, S. 3

^[19] Vgl. Seitz, P.: Gestaltung eines spezifischen Controllingsystems, 2002, S. 30/31

^[20] Vgl. Müller, S.: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, 1997, S. 45

^[21] Weber, J.: Einführung in das Controlling, 2002, S. 77

^[22] Vgl. Seitz, P.: Gestaltung eines spezifischen Controllingsystems, 2002, S. 3

^[23] Vgl. Müller, S.: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, 1997, S. 48

^[24] Vgl. Müller, S.: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, 1997, S. 48

^[25] Vgl. Müller, S.: Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, 1997, S. 49

^[26] Vgl. Horvath & Partners: Das Controllingkonzept, 2006, S. 288

^[27] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2007, S. 194

^[28] Vgl. Weber, J.: Einführung in des Controlling, 2002, S. 30

^[29] Vgl. auf Seite 16 Punkt 7.2 dieser Arbeit

^[30] Vgl. auf Seite 17/18 Punkt 7.3 dieser Arbeit

^[31] Entnommen aus Peffekoven, P.: Controllingskript der HSU, 2004, S.128

^[32] Vgl. Horvath & Partners: Das Controllingkonzept, 2003, S. 264

^[33] Entnommen aus Weber, P./Liessmann, K./Mayer, E.: Unternehmenserfolg durch Controlling, 1993, S. 5

^[34] Vgl. Horvath & Partners: Das Controllingkonzept, 2003, S. 265

^[35] Vgl. Horvath & Partners: Das Controllingkonzept, 2006, S. 290

^[36] Vgl. Ziegenbein, K.: Kompakt -Training Controlling, 2004, S. 21

^[37] Weber, J.: Einführung in das Controlling, 2002, S. 4

^[38] In Unternehmen des Mittelstandes ist der Arbeitgeber und Unternehmer in der Regel identisch.

^[39] Siehe Anlage 3: Operative und strategische Controllinginstrumente

^[40] Vgl. Eckbert, H./Rieg, R.: Prozessorientiertes Controlling-Management, 2002, S.12

^[41] Vgl. Horvath & Partners: Dass Controllingkonzept, 2003, S. 6/7

^[42] Vgl. In der Anlage 4 sind die isolierten Koordinationsinstrumente dargestellt

^[43] Vgl. Anlage 5: Rechnungswesen

^[44] Vgl. Mayer, E./Weber, J.: Handbuch Controlling, 1990, S. 339/340

^[45] Vgl. Landsberg, G. v./Mayer, E.: Berufsbild des Controllers, 1988, S. 31

^[46] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 2002, S. 559

^[47] Vgl. Horvath & Partners: Das Controllingkonzept, 2003, S. 7

^[48] Vgl. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2002, S. 795